ราม ชาลาน : โมเดลท่อความเป็นผู้นำ

ราม ชาลาน : โมเดลท่อความเป็นผู้นำ

ราม ชาลาน สตีเฟน ดรอตเตอร์ และเจมส์ โนเอล ได้พัฒนาโมเดลท่อความเป็นผู้นำ บนพื้นฐาน 30 ปีของการให้คำปรึกษาแก่บริษัทฟอร์จูน 500 พวกเขาได้พิมพ์แบบจำลองภายในหนังสือ ค.ศ 2000 ของพวกเขา “The Leadership Pineline” พวกเขาได้ปรับปรุงใหม่เมื่อ ค.ศ 2011 โมเดลได้ช่วยให้องค์การเจริญเติบโตผู้นำภายใน ณ ทุกระดับ มันได้ให้กรอบข่ายที่เราสามารถใช้ระบุผู้นำในอนาคต ประเมินความสามารถของพวกเขา วางแผนการพัฒนาพวกเขา
และวัดผลลัพธ์พวกเขา ด้วยคำพูดที่เข้าใจง่าย เราสามารถใช้โมเดลคิดเกี่ยวกับเราจะฝึกอบรมบุคคลของเรา ไปสู่ขั้นตอนต่อไปขึ้นบนบันไดความเป็นผู้นำอย่างไร
ตามโมเดลท่อความเป็นผู้นำ ผู้นำก้าวหน้าผ่านการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญหกอย่าง หรือ “ทางเดิน” เพื่อที่จะบรรลุความสำเร็จ การเปลี่ยนแปลวความเป็นผู้นำหกอย่างเหล่านี้ดูได้จากรูป
ความเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่สามารถนำความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่มาสู่บริษัทได้ แต่ถ้าเราเคยถามนักธุรกิจส่วนที่ยุ่งยากหรือสำคัญที่สุดของธุรกิจ นักธุรกิจจะกล่าวถึงหลายสิ่ง สิ่งที่คล้ายกันอย่างหนึ่งที่เราจะมองเห็นคือ การระบุ การพัฒนา
หรือการเสาะหาผู้นำ และโมเดลท่อความเป็นผู้นำสามารถช่วยได้
ใครแนะนำโมเดลท่อความเป็นผู้นำ โมเดลท่อความเป็นผู้นำถูกแนะนำครั้งแรกโดยนักวิเคราะห์ธุรกิจ วอลเตอร์ มาห์เลอร์ ระหว่างช่วงเวลาของเขา ณ เจ็นเนอรัล อิเล็คทริค เมื่อ ค.ศ 1970 เขาได้พิมพ์กรอบข่ายการค้นพบของเขา ณ เจ็นเนอรัล อีเลคทริคภายในรายงานของเขาชื่อ Critical Career Crossroads
เขายืนยันต่อการเปลี่ยนแปลงภายในค่านิยมงาน ณ ระยะที่แตกต่างกันขององค์การ รับรองความสำเร็จของความเป็นผู้นำ ด้วยการมุ่งที่ระยะแตกต่างกัน
ผู้บริหารสามารถรับรองความสำเร็จ เมื่อบุคคลก้าวขึ้นไปภายในโครงสร้าง
ขององค์การ วอลเตอร์ มาห์เลอร์ ได้พัฒนาโมเดลทางแยกด้วย การเสนอแนะว่าเรามีทางแยกความเป็นผู้นำเฉพาะภายในทุกองค์การ แต่ละทางแยกด้วยข้อกำหนดเฉพาะของมัันเอง สตีเฟน ดรอตเตอร์ เป็นนักศึกษา และต่อมาเป็นเพื่อนของ วอลเตอร มาห์เลอร์ ได้ปรับปรุงโมเดลทางแยกเป็นโมเดลท่อความเป็นผู้นำ
เมื่อ ค.ศ 1970 วอลเตอร มาห์เลอร์ ได้อธิบายทฤษฎีของการเปลี่ยนแปลงงานและค่านิยม ณ ระยะที่แตกต่างกันขององค์การ โมเดลของมาห์เลอร์ ไดัถูกดำเนินการภายในบริษัทมากกว่า 80 บริษัททั่วอเมริกา ต่อจากนั้นเมื่อ ค.ศ 2000 ราม ชาลาน เจมส์ โนเอล และสตีเฟน ดรอตเตอร์ ได้พัฒนาความคิดของ
มาห์เลอร์ต่อไปภายในหนังสือของพวกเขา
หนังสือ The Leadership Pipeline พิมพ์เมื่อ ค.ศ 2013 โดยผู้เขียนราม
ชาราน สตีเฟน ดรอตเตอร์ และเจมส์ โนเอล พวกเขาได้แสดงการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำภายในบริษัทคืออะไร วิธีการท่อความเป็นผู้นำกระทบโดยตรงต่อการปฏิบัติงานของบุคคลอย่างไร การประยุกต์ใช้วิธีการท่อความเป็นผู้นำสร้างผู้นำภายในแผนการสืบทอดอย่างไร บริษัทสร้างผู้นำของพวกเขาเองอย่างไร ด้วยความเข้าใจทางผ่านที่สำคัญที่ผู้นำต้องนำทาง การให้การพัฒนาที่เหมาะสมเพี่อนำทางทางผ่านเหล่านี้ และการสร้างระบบที่เหมาะสมรับรองท่อของผู้นำที่เต็มในขณะนี้และในอนาคต ความคิดที่สำคัญของหนังสือ The Leadership Pipeline คืือ ปัญหาที่กดดันของกระบวนกาาภายในองค์การที่จะพัฒนาผู้นำในอนาคตของพวกเขา และได้ให้คำแนะนำช่วยเหลือแก้ปัญหาเหล่านี้
เรามีการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำหกอย่างภายในบริษัท แตละระดับการบริหาร เรามีทักษะเเละความสามารถเฉพาะ มันจำเป็นต้องช่วยเหลือและฝึกอบรมบุคค เพื่อที่พวกเขาจะกลายเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่
ต่อราม ชาราน แล้ว ความเป็นผู้นำต้องถูกพัฒนาตามทักษะและภาพลักษณ์ของแต่ละวิชาชีพ ภายในวิถีทางนี้ เขาได้สร้างทฤษฎีท่อความเป็นผู้นำ ภายในบริษัทใหญ่ ลำดับชั้นเกิดขึ้นผ่านหกทางผ่านที่สำคัญภายในสายอาชีพ หรือภายในท่อ
ทางผ่าน 1 จากการบริหารตัวเองไปสู่การบริหารบุคคลอื่น
ความท้าทายยิ่งใหญ่ที่สุดภายในการเปลี่ยนแปลงนี้คือ เราต้องเรียนรู้ปล่อยให้บุคคลอื่นทำงาน แทนที่จะทำงานด้วยตัวเราเอง
ระดับตรงที่ผู้มาใหม่ส่วนใหญ่กำลังทำงาน บุคคลที่ถูกเสาะหาเพื่อวิชาชีพหรือทักษะเทคนิค เรามองว่าพวกเขาไม่มีคุณสมบัติความเป็นผู้นำที่จะบริหารบุคคลอื่น ณ ระดับนี้บุคคลกำลังทำงานด้วยความรู้ทางวิชาชีพของพวกเขา พวกเขามีอยู่แล้วก่อนเข้าร่วมบริษัท ในขณะเดียวกันพวกเขาพร้อมเพื่อระดับต่อไป ด้วยยการเรียนรู้วางแผนงาน มอบหมายงาน บริหารเวลา ขั้นตอนแรกของกลายเป็นผู้บริหาร
ผู้บริหารใหม่หลายคนต้องการทำอะไรที่พวกเขาทำอยู่เสมอ ดังนั้นพวกเขาต้องเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพวกเขา ความท้าทายที่สำคัญภายในการเปลี่ยนแปลงนี้คือ เราต้องเรียนรู้ยอมให้บุคคลอื่นทำงาน ไม่ใช่ทำมันด้วยตัวเราเอง เราต้องเรียนรู้ที่จะวางแผน มอบหมายงาน และประเมินผลการปฎิบัติงานของบุคคลอื่น พวกเขาต้องเปลี่ยนแปลงจากการทำงานไปเป็นการทำงานให้สำเร็จโดยบุคคลอื่น นี่เป็นความยุ่งยากโดยเฉพาะต่อผู้บริหารครั้งแรก ส่วนหนึ่งของปัญหาคือ พวกเขายังคงพอใจใช้เวลากับงานเก่าของพวกเขา แม้ว่าพวกเขารับผิดชอบกลุ่ม
ทางผ่าน 2 จากการบริหารบุคคลอื่นไปสู่การบริหารผู้บริหาร
ระดับนี้สำคัญมาก และบริษัทส่วนใหญ่ทำผิดพลาดอย่างมากด้วยการไม่ให้ความสนใจมาก
เพราะว่าในขณะนี้บุคคลที่ถูกเลื่อนตำแหน่งใหม่กำลังเป็นพี่เลี้ยง ทางผ่านความเป็นผู้นำนี้มักจะถูกละเลย โดยเฉพาะเทียบเคียงกับระดับก่อนหน้านี้
ตรงที่การเปลี่ยนแปลงไปสู่ความรับผิดชอบใหม่ชัดเจนมากขึ้น ไม่กี่บริษัท
ไม่จัดการทางผ่านนี้โดยตรงภายในการฝึกอบรมของพวกเขา แม้ว่านี่เป็นระดับ ตรงที่รากฐานการบริหารได้ถูกสร้าง ผู้บริหารระดับสองคัดเลือกเเละพัฒนาบุคคลในที่สุดจะกลายเป็นผู้นำของบริษัท บางทีความแตกต่างสำคัญที่สุดจากทางผ่านก่อนหน้านี้คือที่นี่ ผู้บริหารต้องเป็นการบริหารอย่างแท้จริง การบริหารผู้บริหารคนอื่น ในขณะนี้การสื่อสารสำคัญกว่าแต่ก่อน มันซับซ้อนด้วยข้อเท็จจริงว่ามันต้องผ่านผู้บริหารคนอื่น และไม่สามารถไปโดยตรงแก่คนงานได้
ทักษะสำคัญที่เราต้องเรียนรู้ที่นี่คือ ความสามารถสร้างทีมของผู้บริหารที่ดี จำนวนงานที่เราทำด้วยตัวเองกลายเป็นน้อยลงและน้อยลง ดังนั้นเรารับผิดชอบต่อการพัฒนาทีมที่ดี ณ ระดับนี้มันเป็นความจำเป็นแรกที่จะรับรู้จุดแข็งภายในบุคคลที่เราไม่ได้เป็นเจ้าของด้วยตัวเราเอง
ทางผ่าน 3 จากการบริหารผู้บริหารไปสู่ผู้บริหารตามหน้าที่
ณ ระดับนี้เราถูกนำออกไปจากพื้นที่ปลอดภัยของเรา เพราะว่าเรากำลังยุ่งเกี่ยวกับผู้บริหารตามหน้าที่จากตำแหน่งอื่น ไม่ใช่ตำแหน่งที่เราเจริญเติบโต เราต้องมีมุมมองระยะยาว และอภิปรายทรัพยากรกับเพื่อนร่วมงาน การบริหารหน้าที่ การมีส่วนร่วมภายในการประชุมทีมธุรกิจ และทำงานกับผู้บริหารตามหน้าที่คนอื่น การสร้างกลยุทธ์ตามหน้าที่ ทำให้พวกเขาสามารถทำบางสิ่งบางอย่างดีกว่าคู่แข่งขัน การพัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันภายในหน้าที่ของพวกเขา การทำงานเป็นทีมกับผู้บริหารตามหน้าที่คนอื่น และเเข่งขันเพื่อทรัพยากร บนพื้นฐานความต้องการของธุรกิจ ความแตกต่างที่สำคัญระหว่าง
ผู้บริหารของผู้บริหารและผู้บริหารตามหน้าที่คือ ทักษะการสื่อสารที่เหนือกว่าของผู้บริหารตามหน้าที่ ผู้บริหารตามหน้าที่ต้องใช้การคิดองค์รวม เนื่องจากพวกเขาจะต้องยุ่งเกี่ยวกับผู้บริหารตามหน้าที่คนอื่นหลายคน ความสามารถจะถูกวัดโดยการทำงานเป็นทีม
ทางผ่าน 4 จากผู้บริหารตามหน้าที่ไปสู่ผู้บริหารธุรกิจ
ภานในขั้นตอนนี้ เราต้องปรับมุมมองเราของเราจากมุ่งผลิตภัณฑ์ไปสู่มุ่งกำไร ทำการตัดสินใจบนพื้นฐานข้อมูลการเงิน เช่น ต้นทุน และรายได้ และประเมินทุกหน้าที่อย่างเป็นรูปธรรม ผู้บริหารธุรกิจรับผิดชอบต่อการสร้างผลิตภัณฑ์ที่จะขาย ดังนั้นมันจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงการคิด เมื่อเราผ่านมาสู่การเปลี่ยนแปลงนี้ หยุดการพิจารณาหน้าที่ตัวมันเองเท่านั้น และให้คุณค่าต่อหน้าที่ทุกอย่าง โดยปรกติผู้บริหารธุรกิจมีความเป็นอิสระอย่างสำคัญ พวกเขาสามารถมองเห็นการเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างความพยายามของพวกเขาและผลลัพธ์บรรทัดสุดท้าย
ในขณะเดียวกัน ทางผ่านนี้แสดงการบริหารธุรกิจ ผู้บริหารธุรกิจต้องรับผิดชอบบรรทัดสุดท้าย พวกเขาต้องพิจารณามันจากมุมมองกำไรระยะสั้นและ
ระยาว
ทางผ่าน 5 จากผู้บริหารธุรกิจไปสู่ผู้บริหารกลุ่ม
ผู้บริหารกลุ่มรับผิดชอบต่อการลงทุนและการไม่ลงทุนภายในธุรกิจแตกต่างกัน – กลยุทธ์กลุ่มธุรกิจ ดังนั้นผู้บริหารกลุ่มธุรกิจจะไม่พอใจอยู่ใจอยู่เสมอ ผู้บริหารกลุ่มรับผิดชอบกับทรัพยากรของบริษัทที่จำกัดระหว่างธุรกิจที่แข่งขันกัน ดังนั้นพวกเขาต้องมีมุมมองโลกและการคิดที่กว้าง และพิจารณาสถานการณ์แตกต่างกันเมื่อบริหารธุรกิจหลายอย่าง ณ ระยะนี้ผู้บริหารธุรกิจพร้อมเพื่อการบริหารกลุ่ม ผู้บริหารกลุ่มต้องมองให้กว้างเท่าที่สามารถ เขาต้องพัฒนามุมองบริษัทไปข้างหน้า ผู้บริหารกลุ่มต้องพัฒนาทักษะที่จะระบุบุคคลสามารถเพียงพอกระตุ้นและสนับสนุนบุคคลอื่น พวกเขาต้องมุ่งที่การใช้เงินทุน พวกเขาต้องให้กลยุทธ์ที่เหมาะสมแก่บุคคล การใช้สายตาของพวกเขามองที่การดำเนินงานของบริษัท พวกเขาต้องรับผิดชอบทั้งองค์การ
ทางผ่าน 6 จากผู้บริหารกลุ่มไปสู่ผู้บริหารบริษัท
การมีตำแหน่งความเป็นผู้นำมองเห็นได้มากที่สุดภายในองค์การ เราต้องยุ่งเกี่ยวกับมูลค่าตลาดหุ้นและผู้ถือหุ้น คณะกรรมการและสื่อที่หลากหลาย ภายในการเปลี่ยนแปลงสุดท้ายนี้ ผู้บริหารบริษัทหรือซีอีโอกลายเป็นรับผิดชอบต่อทั้งบริษัท ณ ระยะนี้ ทักษะความเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ถูกต้องการ ผู้นำบริษัทต้องคิดอย่างมีวิสัยทัศน์ พวกเขาควรจะมองเส้นทางที่ยังไม่ถูกสร้าง แต่ไม่ได้หมายความว่าผู้บริหาระดับนี้ไม่ต้องบริหารอะไรระยะสั้น ผู้นำบริษัทต้องมองที่ทุกด้านของบริษัท แต่สิ่งที่สำคัญพวกเขาต้องมีวิสัยทัศน์ระยะยาว การกำหนดทิศทางและพัฒนากลไกลการดำเนินงาน เพื่อที่จะรู้และขับเคลื่อนการปฏัติงานรายไตรมาสสอดคล้องกับกลยุทธ์ระยะยาว การเปลี่ยนแปลงระหว่างทางเดินที่หกมุ่งค่านิยมมากกว่าทักษะ ผู้นำต้องเป็นนักคิดวิสัยทัศน์ระยะยาว
ปัญหาท่อความเป็นผู้นำเกิดขึ้น ณ ระดับนี้จากเหตุผลคือ ซีอีโอมักจะไม่ตระหนักว่านี่เป็นทางผ่านที่สำคัญต้องการการเปลี่ยนแปลงภายในค่านิยม
การวางแผนสืบทอดที่จะพัฒนาผู้นำในอนาคตของบริษัท ด้วยแผนกทรัพยากรมนุษย์เป็นผู้ดูแล ได้บรรลุความสำเร็จ ณ แมคโดนัลด์ ราม ชาราน กล่าว แต่การไปถึงจุดตรงที่บริษัืทสามารถมี “บุคคลหนึ่งพร้อมแล้วในขณะนี้ บุคคลหนึ่งพร้อมแล้วในอนาคต” เป็นผลลัพธ์ของกระบวนการทางสังคม
ที่ใหญ่กว่า บุคคลจะพัฒนาความสัมพันธ์การทำงานด้วยกัน ภายในวิถีทางของการเกี่ยวพันระหว่างกันเหล่านี้ พวกเขาสามารถสังเกตุและรับรู้จุดแข็งระหว่างกัน
ความมุ่งหมายไม่ได้ค้นหาผู้สืบทอดเท่านั้น แต่สร้างวัฒนธรรมที่ระบุและเลี้ยงดูบุคคลที่สามารถด้วย ราม ชาราน กล่าว จากกระบวนการนี้ ผู้สืบทอดจะปรากฏ ภายในระหว่างนี้เครื่องมือดังกล่าวนี้ กล้ามเนื้อสร้างองค์การด้วยบุคคลที่สามารถ กระบวนการควรจะไปจากล่างขึ้นบน เริ่มต้นด้วยด้วยผู้นำสายปฏิบัติการและผู้นำสายสนับสนุน ไม่ใช่เพียงแค่จากผู้นำระดับสูง กระบวนการใหญ่กว่า ยาวนานกว่า ลึกกว่า ไม่ใช่เพียงแค่การสืบทอดของผู้บริหารระดับสูง
มันเป็นวิธีการของการสร้างการรวมกลุ่มของบุคคลที่สามารถเพื่ออนาคต

ความสำเร็จของเเมคโดนัลด์ถูกสร้างบนรากฐานของความซื่อสัตย์ส่วนบุคคลและวิชาชีพ บุคคลหลายร้อยล้านคนทั่วโลกไว้วางใจแมคโดนัลด์ เราได้ความไว้วางใจนั้นทุกวันด้ายการบริการอาหารที่ปลอดภัย เคารพลูกค้าและบุคคลของเรา และการนำเสนอคุณภาพ บริการ ความสะอาด และคุณค่า – คิวเอสซี แอนด์ วี – ที่ดีเด่น เราสร้างบนความไว้วางใจนี้ด้วยจริยธรรม จริงใจ และเชื่อ
ถือได้ สิ่งที่เรย์ ครอค ผู้ก่อตั้งแมคโดนัลด์ พูดมานานกว่า 50 ปีที่แล้วถูกต้อง
คณะกรรมบริษัทของแมคโดนัลด์ ได้รับความไว้วางใจด้วยการกำกับดูแลธุรกิจและทรัพย์สินของบริษัท
คณะกรรมการบริษัทเชื่อว่าการกำกับดูแลบริษัทที่ดีถูกนำทางด้วยความเป็นผู้นำที่มีจริยธรรม จริงใจ และเชื่อถือได้ และผูกพันที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
นโยการการกำกับดูแล รับรองความซื่อสัตย์ของระบบเเมคโดนัลด์ต่อผู้มีส่วนได้เสียทุกคน
การกำกับดูแลบริษัท : ซีจี เป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่ผู้ถือหุ้นใช้ควบคุมผู้บริหารระดับสูงโดยเฉพาะซีอีโอที่ได้ถูกว่าจ้างเข้ามาบริหารบริษัท เนื่องจากผู้บริหารและเจ้าของไม่ใช่บุคคลคนเดียวกันตามทฤษฎีตัวแทน เพื่อ
ที่จะแยกความเป็นเจ้าของออกจากการบริหาร แต่ผู้บริหารมืออาชีพเหล่านี้ที่ไม่ได้มีความเป็นเจ้าของ และได้ถูกว่าจ้างเข้ามาเป็นตัวแทนของเจ้าของ อาจจะใช้การฉกฉวยโอกาสทางการบริหาร แสวงหาผลประโยชน์ของตัวเอง แต่ไม่รักษาผลประโยชน์ของเจ้าของได้ ดังนั้นเจ้าของจำเป็นต้องมีกลไกการกำกับดูแลบริษัทบางอย่างควบคุมผู้บริหาร กลไกการกำกับบริษัทที่ถูกใช้กันโดยทั่วไปมากที่สุดคือ คณะกรรมการบริษัท กฏหมายและมาตรฐานได้กำหนดความรับผิดชอบของคณะกรรมการบริษัทแตกต่างกันระหว่างประเทศ แต่
เรามีการเห็นพ้องต้องกันจากการสัมภาษณ์กรรมการบริษัท 200 คน จากแปดประเทศ เช่น อเมริกา อ้งกฤษ เยอรมัน และฝรั่งเศส ว่าคณะกรรมการบริษัทควรจะมีความรับผิดชอบที่สำคัญห้าอย่างเรียงลำดับตามความสำคัญต่อไปนี้
1 การกำหนดกลยุทธ์ ทิศทาง ภารกิจ และวิสัยทัศน์ของบริษัท
2 การว่าจ้างและการปลดผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
3 การควบคุมและการตรวจสอบผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
4 การประเมินและการเห็นชอบต่อการใช้ทรัพย์สินของบริษัท
5 การรักษาและการดูแลผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น
หลุยส์ เกิรทเนอร์ อดีตซีอีโอที่ได้ช่วยชีวิตไอบีเอ็มให้อยู่รอดจนทุกวันนี้
ผู้มีถ้อยคำพูดก้องโลกว่า “ใครบอกว่าช้าวเต้นรำไม่ได้” ช้างหมายถึงไอบีเอ็ม ได้กล่าวว่า กลไกที่แท้จริงของการกำกับดูแลบริษัทคิอ การมีส่วนร่วมอย่างเข้มแข็งของเจ้าของ เนื่องจากซีอีโอต้องกำหนดและดำเนินการกลยุทธ์ของบริษัท บริษัทอเมริกันโดยทั่วไปได้ให้ซีอีโอเป็นประธานคณะกรรมการบริษัทด้วย

คณะกรรมการบริษัทต้องทำการตัดสินใจสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งคือ การคัดเลือกซีอีโอ ดังนั้นทำไมองค์การได้ล้มเหลวกับการวางแผนสืบทอด เมื่อ ค.ศ 2008 ณ บริษัทอเมริกันใหญ่ที่สุด 1000 บริษัทด้วยรายได้ ซีอีโอใหม่ 80 คนถูกแต่งตั้ง และ 44 คนของพวกเขาเท่านั้น 55% มาจากภายใน นี่อาจจะเป็นสัญญานความล้มเหลวที่ชัดเจนของคณะกรรมบริษัท ถ้าเรามองเห็นคณะกรรมการบริษัทออกไปข้างนอกว่าจ้างซีอีโอ เป็นความล้มเหลวภายในการวางแผนสืบทอด
ผลลัพธ์ของการวางแผนสืบทอดที่ไม่ดีมักจะเป็นการปฏิบัติงานที่ไม่ดี ทำให้เกิดการเข้าออกจากงานที่สูง และความไม่มั่นคงของบริษัท ซีอีโอมักจะถูกทดแทนไม่ดี เมื่อบริษัทขาดว้ฒนธรรม หรือกระบวนการเจริญเติบโตทายาทของพวกเขาเอง พวกเขาไม่มีทางเลือกที่จะต้องมองข้างนอก มากกว่า 37 % ของบริษัท 1000 ฟอร์จูน บริหารโดยการเสาะหาจากภายนอก การว่าจ้างจากภายนอกเสี่ยงภัยสูง เพราะว่าบริษัทไม่สามารถรู้จักพวกเขาดีเท่าที่พวกเขารู้จักบุคคลของพวกเขาเอง
การขึ้นสู่ซีอีโอของชาร์ลี เบลล์ ณ แมคโดนัลด์ภายในหกชั่วโมงของการเสียชีวิตของจิม แคนทาลูโป สะท้อนการวางแผนสืบทอดที่ดี ภายหลังการตรวจพบมะเร็งของของเบลล์ และตามมาด้วยการลาออก เจมส์ สกินเนอร์ จากท่อสืบทอด ได้ยึดครองซีซีโอ บริษัทบรรลุความสำเร็จการฟื้นฟูริเริ่มโดยจิม
แคนทาลูโป 16 เดือนก่อนหน้านี้ และเจมส์ สกินเนอร์ทำให้เกิดยุคใหม่ของ
การทำกำไร ราคาหุ้นของแมคโดนัลด์สูงเป็นสามเท่า
อะไรที่น่าประหลาดใจคือแมคโดนัลด์ ไม่เพียงแต่รอดชีวิตจากการสูญเสีย
ซีอีโอสองคนภายในไม่ถึงปีเท่านั้น บริษัทได้รับสิ่งที่วารสารฟอร์จูนเรียกว่า “ยุคทองเพื่อเส้นโค้งสีทอง” ด้วย อะไรเป็นจุดสำคัญต่อความสำเร็จของเจมส์ สกินเนอร์เป็นซีอีโอ ภายหลัง
ความวุ่นวายของความเป็นผู้นำอาวุโสของแมคโดนัลด์เช่นนี้ คำตอบอยู่ที่
การวางแผนสืบทอดของบริษัท
บริษัทหนึ่งที่โดดเด่นของการวางแผนสืบทอดอย่างต่อเนื่องคือ แมคโดนัลด์ สำนักงานใหญ่อยู่ที่โอค บรูค อิลลินอยส์
“คุณไม่สามารถจินตนาการเป็นซีอีโออย่างไร จนกว่าคุณเป็นซีอีโอคนหนึ่ง”
นี่เป็นถ้อยคำพูดอ้างอิงจากซีโอโอของแมคโดนัลด์ จิม สคินเนอร์ เขาได้ก้าวลงจากซีอีโอ และถูกแทนที่โดยซีโอโอในขณะนี้ ดอน ทอมป์สัน การเปลี่ยนแปลงซีอีโอสามารถมีผลกระทบอย่างมากต่อองค์การ และสามารถสร้างคลื่นภายหลังคลื่นของการเปลี่ยนแปลง
บางครั้งสามารถทำให้เกิดการฟื้นฟูอย่างมาก แต่สามารถสร้้างความวุ่นวายด้วย แมคโดนัลด์ได้นำทางการเปลี่ยนแปลงซีอีโอหลายครั้ง มันเป็นบทบาทของซีอีโอในขณะนี้นำทางการคัดเลือก และพัฒนากลุ่มของผู้สืบทอด ซีอีโอ
ที่บรรลุความสำเร็จต้องเชื่อมั่นเกี่ยวกับความสามารถของพวกเขา และเต็มใจเผชิญกับความไม่แน่นอน หรือเเม้แต่การเสียชีวิตของพวกเขาเอง ขับเคลื่อนกระบวนการ ทำให้องค์การมั่นคง ภายในการเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดหวัง พวกเขาต้องเต็มใจประเมินใหม่บุคคลที่
สามารถภายในทีมของพวกเขาเมื่อต้องการด้วย มั่นใจว่าพวกเขามีบุคคลที่ดีที่สุด ถ้ามันกลายเวลาที่จะต้องเปลี่ยนแปลง แม้ว่าบริษัทหลายบริษัทดิ้นรนกับการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำ บริษัทอื่นใช้การวางแผนสืบทอดต่อสู้ปัญหาเหล่านี้ การเปลี่ยนแปลงซีิีอีโอของเเมคโดนัลด์เมื่อต้น ค.ศ 2000 แสดงว่าบริษัทสามารถใช้การวางแผนสืบทอดที่เหมาะสมอย่างไร เราสามารถเรียนรู้การวางแผนสืบทอดที่บรรลุความสำเร็จของแมคโดนัลด์ได้
การวางแผนสืบทอดเป็นกระบวนการต่อเนื่อง แมคโดนัลด์ มุ่งการสืบทอดทั่วทั้งองค์การ จิม สกินเนอร์ เข้ามาเป็นซีอีโอภายหลังองค์การสูญเสียซีอีโอสองคนภายในหกเดือน แมคโดนัลด์ เป็นร้านอาหารฟ้าสท์ฟูดใหญ่ที่สุด และบรรลุความสำเร็จมากที่สุดบริษัทหนึ่งของโลก
ตามที่ตำราได้กล่าวว่า ณ แมคโดนัลด์ โครงการบริหารสืบทอดที่ดีเยี่ยมสามารถทำให้พวกเขาสืบทอดภายในหกชั่วโมของการเสียชีวิตทันทีของ
ซีอีโอ เปรียบเทียบกับความล่าช้าโดยทั่วไปหกเดือน เมื่อ ค.ศ 2004 จิม
แคนทาลูโป ซีโอของแมคโดนัลดเสียชีวิตทันที่จากโรคหัวใจวาย ภายหลังจาก
ที่วอลล์ สตรีท ได้มองการบริหารที่บรรลุความสำเร็จ 16 เดือนในฐานะซีอีโอของบริษัท ภายในหกชั่วโมงของการเสียชีวตของแคนทาลูโป ชาลี เบลล์
อายุ 43 ปี ได้ถูกออกเสียงเป็นซีอีโอโดยคณะกรรมการบริษัทของเเมคโดนัลด์
ในขณะที่แมคโดนัลด์เลี้ยงดูเบลล์สืบทอดแคนทาลูโปในที่สุด สถานการณ์ได้รับรองการกระทำอย่างรวดเร็ว ภายหลังหนึ่งสัปดาห์ของการยอมรับตำแหน่ง
เบลล์ ได้ถูกพบว่าเป็นมะเร็งลำไส้ ความเจ็บป่วยของเขาบังคับเขาให้ลาออกเมื่อ ค.ศ 2004 และเขาเสียชีวิตเมื่อ 2005 แม้ว่าการเสียชีวิตเหล่านี้กระทบแมคโดนัลด์อย่างรุนแรง บริษัทได้มองล่วงหน้าวางแผนสืบทอดของ
เหตุการณ์หายนะเหล่านี้ จิม สคินเนอร์ อยู่ภายในท่อสืบทอดของบริษัท และกลายเป็นซีอีโอต่อมา เมื่อกลายเป็นชัดเจนที่เบลล์ไม่สามารถต่อเนื่องได้
สกินเนอรฺนำแมคโดนัลดเป็นซีอีโอจนถึง ค.ศ 2012
แมคโดนัลด์ เริ่มต้นลำดับความสำคัญของท่อการสืบทอดของพวกเขา
ก่อนที่สกินเนอร์กลายเป็นซีอีโอ ชารลส์ เบลล์ จิม แคนทาลูโป ผู้สืบทอดเริ่ม
แรกเป็นรายแรกที่ได้ประโยชน์จากกระบวนการนี้ เบลล์เป็นซีโอโอของ
แคนทาลูโป ดังนั้นเขาเป็นผู้สืบทอดตามธรรมชาติภายหลังการเสียชีวิต
ของแคนทาลูโป แต่หกเดือนต่อมา เขาได้ลาออกภายหลังการเจ็บป่วยด้วย
มะเร็งลำไส้ อีกครั้งหนึ่งเรามีผู้สืบทอดภายในท่อ เจมส์ สกินเนอร์ เริ่มต้น
อาชีพของเขา ณ แมคโดนัลด์ 33 ปีก่อนหน้านี้ด้วยการพลิกเบอร์เกอร์
เจมส์ สกินเนอร์ เป็นผู้เขียนรอดชีวิตคนสุดท้ายของ “Plan to Win” ของบริษัท ผู้เขียนสองคนที่เสียชีวิตคือ แคนทาลูโป และเบลล์ Play to Win เป็น
โครงการฟื้นฟูออกแบบจัดการกับช่วงเวลาที่ไม่ทำกำไรของแมคโดนัลด์
การบริหารบุคคลที่สามารถและการพัฒนาความเป็นผู้นำอยู่ท่ามกลาง
ลำดับความสำคัญสูงสุดของสกินเนอร์นับแต่นั้นมา สายอาชีพของเขาเองเป็นตัวอย่างวัฒนธรรมบริษัท การชื่นชอบผู้นำที่สร้างเองเหนือกว่าการว่าจ้างจากภายนอก
ผู้บริหารระดับสูง 50 คนของบริษัท 40% เริ่มต้นภายในร้านอาหาร บางคน
ทำงานรายชั่วโมงหรือผู้บริหารฝึกหัด ท่อการสืบทอดที่สร้างสกินเนอร์ ได้
เริ่มต้นออกแบบใหม่หกปีก่อนหน้านี้ แรงกระตุ้นเพื่อการเปลี่ยนแปลงบังคับจากคณะกรรมการบริษัท คณะกรรมการบริษัทขอแผนสืบทอดที่ระบุผู้สืบทอดสองคนเพื่อแต่ละตำแหน่งที่สำคัญ – พร้อมแล้วในขณะนี้ พร้อมในอนาคต ผู้แข่งขันในอนาคตต้องพร้อมภายในสองปี
ณ หัวใจของกระบวนการสืบทอดของแมคโดนัลด์คือ วัฒนธรรมที่มุ่งการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และเรียกร้องว่าบุคคลทุกคนต้องดีขึ้นแต่ละปี เเนวทาง
ลายลักษณ์อักษรถูกแนะนำแก่บุคคลทุกคนของแมคโดนัลด์ต่อความสามารถแต่ละอย่าง แมคโดนัลด์ระบุชัดเจนอะไรที่คาดหหวัง แม้แต่แนวทาง
ได้รวมรายการของพฤติกรรมที่ตรงกันข้าม เช่น การไม่ยกย่องบุคคลอื่น
กรอบข่ายเพื่อกระบวนการสืบทอดของแมคโดนัลด์ส่วนหนึ่งมาจาก “The Leadership Pipeline” โดยแรม ชาราน ผู้เขียนร่วม แมคโดนัลด์ได้สร้าง
จากขั้นตอนหกขั้นภายในวิวัฒนาการของความเป็นผู้นำของหนังสือเล่มนี้