ทฤษฎีผู้บริหารระดับสูง

ทฤษฎีผู้บริหารระดับสูง

เมื่อสัตยา นาเดลลา ยึดครองเป็นซีอีโอของไมโครซอฟท์้เมื่อ ค.ศ 2014 เขาได้มรดกวัฒนธรรมที่เป็นพิษภายในบริษัท ที่ถูกมองว่าเป็นไดโนเสาร์เทคโนโลยี บิลล์ เกตส์ ผู้ก่อตั้งของพวกเขา ถูกมองเป็นบุคคลที่แพร่พันธุ์ และสตีฟ บอลลเมอร์ ผู้สืบทอดบิลล์ เกตส์ ได้ดำเนินการยุทธ์วิธีธุรกิจไม้แข็งจนหุ้นส่วนรังเกียจ การฟื้นฟูไมโครซอฟท์ได้ถูกขับเคลื่อน ด้วยการ
เปลี่ยนแปลงภายในความเป็นผู้นำ แลละกลยุทธ์ภายใต้สัตยา นาเดลลา
เขาได้ลดการขึ้นอยู่กับซอฟท์แวร์วินโดว์เพื่อพีซี และกลายเป็นผู้เล่นราย
สำคัญภายในคลาวด์ คอมพิวติ้ง เป็นรองต่ออเมซอน ดอทคอมเท่านั้น
เขาได้มุ่งวัฒนธรรมของความร่วมมือร่วมใจ และนวัตกรรม มันได้นำไปสู่การประเมินมูลค่าตลาดเพิ่มขึ้น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และจุดม่งใหม่ต่อการให้อำนาจบุคคลและลูกค้าของบริษัท สัตยา นาเดลลาได้รับรู้ความสำคัญของคลาวด์ คอมพิวติ้ง และได้ลงทุนอย่างหนักภายในเอชัวร์แพลต ฟอร์ม ไมโครซอฟท์ ได้เข้าไปสู่ปัญญาประดิษฐ์ และกลายเป็นผู้นำภายในวงการ วิสัยทัศน์ของเขาจะมุ่งที่การให้อำนาจบุคคล และองค์การผ่านทางเทคโนโลยี จนทำให้เอชัวร์กลายเป็นบริการคลาวด์แนวหน้าของโลก เขาเป็นหัวหอกการก้าวไปสู่คลาวด์คอมพิวติ้ง การทำให้มันเป็นจุดมุ่งแกนของไมโครซอฟท์
สัตยา นาเดลลา ถูกรู้จักกันต่อการแนะนำต่อต้านการซื้อธุรกิจโทรศัพท์
มือถือของโนเกียของบริษัทเมื่อ ค.ศ 2013 เขาต่อมาได้วิจารณ์การซื้อ
บริษัท ทำให้เกิดการปลดบุคคลออกจากงานจำนวนมากและในที่สุดการ
ออกไปของไมโครซอฟท์จากตลาดสมาร์ทโฟน เขาได้ได้ประกาศอย่างเป็นทางการออกไปจากธุรกิจสมาร์ทโฟน แสดงการสิ้นสุดของยุควินโดว์ โฟน สัตยา นาเดลลา ยืนยันว่าเขาแนะนำสตืฟ บอลเมอร์ อย่าซื้อโนเกีย
ผู้ผลิตสมาร์ทโฟนที่กำลังดิ้นรนและต่อมาเขาได้ตัดจำหน่ายการซื้ิอโนเกีย 7.5 พันล้านเหรียญทั้งหมด และวางแผนไมโครซอฟท์สองปีออกจากตลาดสมาร์ทโฟน
ข้อตกลงโนเกีย เป็นตัวอย่างที่เจ็บปวดของการสูญเสียนี้ภายในสมาร์ทโฟน เราหมดหวังที่จะตามทันภายหลังการพลาดการลุกขึ้นของเทคโนโลยีโทรศัพท์มือถือโนเกียได้ตกต่ำลงจากผู้นำส่วนแบ่งตลาดภายในโทรศัพท์มือถือเป็นลำดับสาม สัตยา นาเดลลา เป็นส่วนหนึ่งทีมความเป็นผู้นำอาวุโสของสตีฟ บอลเมอร์ ซีอีโอ ย้อนหลังไปเมื่อ ค.ศ 2014 ที่บอกว่าเขาได้ออกเสียงไม่ซื้อโนเกีย สตีเฟน อีลอป โนเกียซีอีโอก่อนหน้านี้ จะเป็นผู้สืบทอดที่เป็นไปได้ต่อ สตีฟ บอลเมอร์ และได้ย้ายกลับมาที่ไมโครซอฟท์ ไมโคร
ซอฟท์ได้ซื้อโนเกียเมื่อ ค.ศ 2013 ราคา 7.9 พันล้านเหรียญ ตามที่สัตยา นาเดลลากังวลข้อตกลงกลายเป็นความผิดพลาดที่ยิ่งใหญ่ บริษัทต้องตัดมูลค่าราคาซื้อลง และปลดบุคคลหลายพันคนออกจากงาน
สตีเฟน อีลอป เป็นซีอีโอของโนเกียตั้งแต่ ค.ศ 2010 – 2013 เขาย้ายมาจากไมโครซอฟท์ และเป็นซีอีโอคนแรกของโนเกียที่ไม่ใช่ชาวฟินแลนด์ ตลอดความเป็นมา 149 ปีของโนเกีย ภายในการแถลงข่าวของโนเกีย ณ โมบาย เวิรลด์ คองเกรส เมื่อสิ้นสุดการแถลงข่าว ผู้ฟังบางคนได้ร้องตะ
โกนถามสตีเฟน อีลอปว่า
” คุณเป็นม้าโทรจันใช่ไหม”ผู้ถามกำลังอ้างข้อเท็จจริงว่าสตีเฟน อีลอป มาจากไมโครซอฟท์ เพื่อที่จะมาเป็นซีอีโอของโนเกีย เพียงหกเดือนที่เขาเป็นซีอีโอของโนเกีย สตีเฟน อีลอป ประกาศว่าโนเกียได้ยกเลิกระบบปฏิบัติการซิมเบี้ยนที่ใช้กับสมาร์ทโฟนของโนเกีย เขาได้ลงนามข้อตกลง เพื่อที่จะใช้ระบบปฏิบัติการวินโดว์ โฟนของไมโครซอฟท์กับสมาร์ทโฟนของโนเกียสตีเฟน อีลอป ได้ตอบว่า “ผมไม่ใช่ม้าโทรจันของไมโครซอฟท์ ”
ม้าโทรจันเป็นการเปรียบเทียบอย่างหนึ่งที่กำเนิดจากตำนานกรีกโบราณ
ของสงครามโทรจัน เรื่องราวเริ่มจะต้นด้วยสงครามโทรจัน ตำนานความ
ขัดเเย้งระหว่าง กรีกและโทรจัน ภายในสงครามโทรจัน กองทัพกรีกได้ล้อมทรอยนานสิบปีไม่สามารถบุกผ่านการป้องกันที่เข้มแข็งของเมืองได้
โอดิสซิอุส กษัตริย์กรีกที่ฉลาดแกมโกง ได้วางแผนสร้างม้าไม้ตัวใหญ่ดู
เหมือนเป็นของขวัญที่จะเอาใจพระเจ้า
ทหารกรีกได้ถูกซ่อนอย่างปิดบังภายในท้องที่กลวงของม้า และกรีกได้
แสร้งทำเป็นล่าถอย ปล่อยม้าไว้ข้างหลังโทรจันของพวกเขา การนำเสนอโทรจันด้วยม้าไม้ใหญ่โตเป็นการนำเสนอสันติภาพ และโทรจันได้นำม้าเข้ามาข้างใน ตอนกลางคืนปกคลุมด้วยความมืด ทหารกรีกที่ซ่อนอยู่ได้โผล่ออกมา เปิดประตูเมิอง แลทำให้กองทัพกรีกส่่วนที่เหลืออยู่เข้าไปและยึดครองทรอย
ตำนานของม้าโทรจัน เรื่องราวสงครามกรุงทรอยได้สร้างต้นกำเนิดของสุภาษิตว่า ” Beware a Greek Bearing Gifts” ระวังเมื่อชาวกรีกให้ของขวัญ หรืออย่าไว้วางใจศัตรูของเรา ถ้าบุคคลบางคนบอกเราระวังเมื่อชาวกรีซให้ของขวัญ เขากำลังเตือนเราว่าเราจะต้องระมัดระวังเกี่ยวกับเหตุผลทำไมบุคคลบางคนปฏิบัติต่อเราเอาใจทัันทีคำเตือนแสดงว่าบุคคลที่เอาใจอาจจะมีความต้องการซ่อนเร้าจากการเอาใจ ดังนั้นชาวโทจันควรจะกลัวชาวกรีกให้ของขวัญแก่พวกเขา เพราะว่ามันดูเหมือนกับของขวัญที่เอาใจ แท้จริงแล้วมุ่งหวังที่จะเป็นเครื่องมือของสงครามและทำลายถ้าบุคคลบางคนที่ก่อนหน้านี้เป็นคู่แข่งขันหรือศัตรู ทันทีได้เริ่มต้นที่จะกระทำอย่างเอา
ใจ เขาอาจจะมีความต้องการที่ลึกลับคล้ายกับชาวกรีซ เมื่อพวกเขาให้ม้าไม้โทรจัน ดังนั้นเราควรจะสังสัยหรือระมัดระวัง

สัตยา นาเดลลา ได้เลือกที่จะมุ่งอย่างเเรกต่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของไมโครซอฟท์ เขาเป็นชาวอินเดียโดยกำเนิด ด้วยความเชื่อพุทศาสนา

เขาได้ตัดสินใจทำการปฏิรูปบริษัท ไปสู่สิ่งที่เขาเรียกว่าความยากเรียนรู้ทุกอย่าง ตรงข้ามต่อมุมมองของ “รู้ทุกอย่าง” และเขาได้ทำให้ชัดเจนว่าพฤติกรรมก้าวร้าวเก่าแก่ไม่ถูกต้อนรับ การไม่ยอมรับความโกรธหรือการตะโกนภายในการประชุมผู้บริหาร สัตยา นาเดลลา จะไม่เคยขึ้นเสียงของเขา หรือไม่เคยโกรธต่อบุคคลของเขา ไม่เคยเขียนอีเมลส์ที่โมโห เขาทำ

งานอย่างสม่ำเสมอ สร้างสภาพแวดล้อมที่สบายใจมากขึ้น

ด้วยผลลัพธ์จากการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม และการเปลี่ยนแปลกลยุทธ์ มูลค่าตลาดของไมโครซอฟท์เพิ่มสูงขึ้นจาก 300 พันล้านเหรียญ เป็น 2.5 ล้านล้านเหรีญ การทำให้ไมโครซอฟท์เป็นหนึ่งของบริษัทสองบริษัทมูลค่าสูงที่สุดภายในโลก มันรู้สึกคล้ายกับกลยุทธ์และวัฒนธรรมเป็นเหมือนกับโรมีโอและจูเลียตวางพิงระหว่างกัน บริษัทจะไม่สามารถเจริญเติบโตโดยไม่มีอย่างใดอย่างหนึ่ง

คำพูดอ้างอิงที่ชื่นชอบของสัตยา นาเดลลาคือ “วัฒนธรรมกินกลยุทธ์

เป็นอาหารเช้า” ณ ไมโครซอฟท์ ภายใต้ความเป็นผู้นำใหม่ สัตยา นาเดล

ลา ได้เปลี่ยนแปลงจากกรอบความคิดคงที่ วัฒนธรรมรู้ทุกอย่าง ไปเป็น

กรอบความคิดเจริญเติบโต วัฒนธรรมเรียนรู้ทุกอย่างตรงที่เรามีการเปิดกว้างต่อการเรียนรู้ แสวงหาการได้ความรู้ไม่ใช่การบอกความรู้ของเราแก่บุคคลอื่นวัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า”จะนำทางความท้าทายของการปฏิรูปไมโครซอฟท์ สัตยา นาเดลลา ซีอีโอของไมโคซอฟท์ได้เขียนว่า ซีอีโอเป็นผู้ดูแลของวัฒนธรรมองค์การ

เมื่อบริษัทมากขึ้นได้ดำเนินการปฏิรูปธุรกิจ ผมหวังว่าพวกเขาจะทำสิ่งนี้ด้วยความเข้าใจว่า การทำให้กลยุทธ์และวัฒนธรรมสอดคล้องกัน เป็นจุดสำคัญรากฐานต่อความสำเร็จ เมื่อบริษัทบรรลุความสำเร็จมายาวนาน มันยากที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก ปัญหารากฐานแท้จริงที่ไมโครซอฟท์เผชิญอยู่ ดังที่เป็นผู้บริหารไมโครซอฟท์มายาวนาน สัตยา นาเดลลา รู้วัฒนธรรมบริษัทอย่างดี การเเข่งขันอย่างรุนแรงทำให้บุคคลพยายามก้าวหน้า ด้วยการทำให้ตัวพวกเขาเองฉลาดกว่าบุคคลอื่นไซโลที่เข้มแข็งจำกัดการสื่อสารตามแนวนอน ด้วยคำพูดของสัตยา นาเดลลา มันเป็นวัฒนธรรมของ “รู้ทุกอย่าง”

วิสัยทัศน์ของเขาคือ ไมโครซอฟท์จะต้องเพิ่มความสามารถปรับตัว และยืนยันความเป็นผู้นำอุตสาหกรรม ผ่านทางกดรีเฟรช ต้องการการปฏิรูปจากการเเข่งขันภายในและไซโล ไปสู่วัฒนธรรม บนคุณลักษณะพื้นฐานสองอย่างคือ ความเข้าอกเข้าใจเเละความร่วมมือร่วมใจผ่านการเชื่อมโยงที่เข้มแข็งและการเสรืมแรงตลอดเท่านั้นดังที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหาร ได้กล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมต่อกลยุทธ์ไว้ว่า วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า

มันหมายความว่า ไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทดีแค่ไหน กลยุทธ์ ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย ถ้าวัฒนธรรมไม่สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์ วัฒนธรรมบริษัทของเราจะกำหนดความสำเร็จอยู่เสมอ ไม่ว่ากลยุทธ์ของเราจะมีประสิทธิภาพอย่างไร ความสำเร็จของกลยุทธ์ ถูกสกัดยับยั้งโดยบุคคลที่ดำเนินการกลยุทธ์ ถ้าวัฒนธรรมไม่สนับสนุนกลยุทธ์

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การ ยุ่งยาก และใช้เวลานานวัฒนธรรม

ที่เข้มแข็งเป็นทั้งทรัพย์สินและหนี้สินของบริษัทเปรียบเสมือนดาบสองคมของวัฒนธรรมเลยทีเดียว ถ้อยคำ “วัฒนธรรมจะคล้ายกับรอยพิมพ์นิ้วมือ

ของผู้ก่อตั้งยากที่จะลบ” ถ้าผู้ก่อตั้งประทับไว้ลึกมากเท่าไรผู้บริหารยิ่งลบ

ทิ้งได้ยากขึ้นเท่านั้นการเเสดงผลกระทบที่ลึกซึ้งและยั่งยืนของบุคลิกภาพ ค่านิยม และการปฏิบัติของผู้ก่อตั้งมีต่อวัฒนธรรมของบริษัท ทำนองเดียวกับรอยพิมพ์นิ้วมือ

มันยากที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของบริษัทที่ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากผู้ก่อตั้งของมัน วัฒนธรรมมักจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมที่ปลูกฝังอย่างลึกซึ้งสามารถสร้างพฤติกรรมของบุคคล กระบวนการตัดสินใจ และสภาพแวดล้อมโดยส่วนรวมขององค์การ ถ้อยคำวัฒนธรรมคล้าย

กับรอยพิมพ์นิ้วมือของผู้ก่อตั้ง ได้เปรียบเปรยคุณลักษณะโดยเฉพาะและยั่งยืนคล้ายมากกับรอยพิมพ์นิ้วมือโดยเฉพาะและถาวรต่อบุคคล เเนวคิดนี้ได้ถูกสนับสนุนโดยทฤษฎีอย่างเช่นทฤษฎี ผู้บริหารระดับสูง พัฒนาโดยโดนัลด์ แฮมบริค และฟิลลืส แมสัน

พวกเขา เสนอแนะว่าบุคลิกภาพ ค่านิยม และประสบการณ์ของผู้บริหาร

ระดับสูง ได้สร้างวัฒนธรรมบริษัท ผลลัพธ์ขององค์การจะถูกอิทธิพลโดยคุณลักษณะของทีมผู้บริหารระดับสูงทฤษฎียืนยันว่าประวัติ ประสบการณ์ และค่านิยมสร้างการแปลความความหมายสถานการณ์ของพวกเขานำไปสู่การตัดสินใจที่จะกระทบต่อกลยุทธ์และผลการดำเนินงานขององค์การ

วิสัยทัศน์ ค่านิยม และความเป็นผู้นำของผู้ก่อตั้งมักจะสร้างวัฒนธรรมเริ่มแรกของบริษัืท

พฤติกรรมและการตัดสินใจของพวกเขา ระหว่างระยะเวลาสตาร์ทอัพ สามารถกำหนดวิถีทางเพื่อที่บริษัทดำเนินงาน และเกี่ยวพันกันกับบุคคลและลูกค้าอย่างไร วัฒนธรรมบริษัทจะแสดงความเชื่อ ค่านิยม และการปฏิบัตินำทางพฤติกรรมของบุคคลวัฒนธรรมเป็นแรงที่ทรงพลังสามารถ

มีอิทธิพลต่อบุคคลทำงาน สื่อสาร และเกี่ยวพันกันอย่างไร เมื่อวัฒนธรรม

มั่นคงแล้ว มันยากที่จะเปลี่ยนแปลง ถ้ามันได้ถูกปลูกฝังอย่างลึกซี้ง การ

เปลี่ยนแปลงอาจจะเผชิญการต่อต้านจากบุคคล ที่คุ้นเคยต่อวิถีทางเดิม

ของการทำอะไรที่นี่ มรดกของผู้ก่อตั้ง แม้ว่าภายหลังพวกเขาได้ออกไปจากบริษัทสามารถมีอิทธิพลวัฒนธรรมอย่างต่อเนื่อง การกระทำและการตัดสินใจของพวกเขา ระหว่างเวลาของพวกเขาเป็นผู้ก่อตั้งสามารถมีผล

กระทบอย่างยั่งยินต่อเส้นทางของบริษัท

ทฤษฎีผู้บริหารระดับสูง – ยูอีที – ได้ถูกแนะนำอย่างเป็นทางการเมื่อค.ศ 1984 โดยโดนัลด์ แฮมบริค และฟิลลิส เมสัน เเต่กระนั้นแนวคิดพื้นฐาน

ของมันมีรากฐานอยู่ที่คาร์เนกี สกูล โดยเฉพาะความคิดของความมีเหตุ

ผลที่มีขอบเขตของพวกเขา ทฤษฎีดึงแนวคิดความมีเหตุผลที่มีขอบเขต

ของคาร์เนกี สกูล ที่ได้เสนอแนะว่สการตัดสินใจภายในสภาพแวดล้อม

องค์กาาที่ซับซ้อนจะถูกอิทธิพลโดยข้อจำกัดทางความรู้และการตีความ

ของบุคคล คาร์เนกี สกูล โดยเฉพาะผลงานของเฮอร์เบิรต ไซมอน เจมส์ มาร์ช และริชาร์ด ไคเอิรท มุ่งเน้นความสำคัญของความมีเหตุผลที่มีขอบ

เขตและปัจจัยทางพฤติกรรมภายในการตัดสินใจ

ดังนั้นรากฐานของทฤษฎีผู้บริหารระดับสูงสามารถถูกย้อนรอยกลับไปไปสู่ผลงานของนักทฤษฎีคาร์เนกี้ สกูล อย่างเช่น เฮอร์เบิรต ไซมอน ได้

มุ่งเน้นแนวคิดความมีเหตุผลที่มีขอบเขต นักทฤษฎีเหล่านี้ต่างยืนยันว่าผู้บริหาร โดยเฉพาะ ณ ระดับสูงเผชิญกับความซับซ้อนและความคลุมเครือมาก จนพวกเขาไม่สามารถตัดสินใจ บนความมีเหตุผลเท่านั้น แต่พวกเขาขึ้นอยู่กับประสบการณ์ ค่านิยม และการรับรู้ส่วนบุคคลที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของพวกเขา และสร้างผลลัพธ์ขององค์การในที่สุด

 

Cr : รศ สมยศ นาวีการ