ช้างต้องการหมัด

ช้างต้องการหมัด

ผลงานเกี่ยวกับองค์การของชาร์ล แฮนดี ได้แสดงภายในหนังสือสี่เล่มของเขา แหล่งที่มาของการทำนายของเขาเกี่ยวกับลักษณะในอนาคต
ขององค์การ หนังสือเหล่านี้ได้แก่ Understanding Organizations –
พิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1976 The Age of Unseen – พิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1989 God of Management – พิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1985 และ The Empty Raincoat – พิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1994
โดยการเปรียบเทียบ ชาร์ล แฮนดี กล่าวว่าองค์การในที่สุดคล้ายกับชุมชน บริษัทควรจะเป็นชุมชน ชุมชนที่เราเป็นส่วนหนึ่ง คล้ายกับหมู่บ้าน ไม่มีใครเป็นเจ้าของหมู่บ้าน เราเป็นสมาชิกคนหนึ่ง เเละเรามีสิทธิ ผู้ถือหุ้นจะกลายเป็นนักการเงิน และพวกเขาจะได้รางวัลตามความเสี่ยงภัยที่สันนิษฐาน แต่พวกเขาไม่ถูกเรียกเป็นเจ้าของ และคนงานไม่ได้เป็นคนงาน พวกเขาเป็นชาวบ้าน และพวกเขาจะมีสิทธิ และสิทธิเหล่านี้จะรวมทั้งส่วนแบ่งภายในกำไรที่พวกเขาได้สร้าง หมู่บ้านดำรงอยู่มายาวนาน ในขณะที่บริษัทดำรงอยู่ภายในศตวรรษที่แล้ว
ชาร์ล แฮนดี้ ได้นำเสนอมุมมองที่ท้าทายของอนาคต เพื่อองค์การของเรา และตัวเราเอง เมื่ออำนาจก้าวไปจากศูนย์กลางขององค์การ เราทุกคน
มีขอบเขตที่กว้างขึ้นเพื่อความเป็นอิสระและการบรรลุความสำเร็จของบุคคล และมันเข้ามาเป็นความรับผิดชอบต่อชีวิตอาชีพของตัวเราเอง
ตลอดเวลาที่ผ่านมา โครงสร้างองค์การเหมาะสมที่สุดต่ออนาคตได้ถูกอภิปรายอย่างกว้างขวาง นักคิดการบริหารชาวไอริส เป็นบุคคลหนึ่งที่
เคารพมากที่สุด ได้มีส่วนร่วมภายในการอภิปราย องค์การดอกแชมรอค
ของเขาได้กลายเป็นลำดับเเรกและมีชื่อเสียงมากที่สุด ถ้อยคำองค์การ
ดอกแชมรอคถูกสร้างโดยชาร์ล แฮนดีภายในหนังสือ ค.ศ 1989 ของเขา
The Age of Unreason
องค์การดอกแชมรอคเป็นโครงสร้างองค์การด้วยสามส่วนหรือใบไม้สามใบ ชาร์ล แฮนดี ได้ใช้สัญลักษณ์นี้แสดงรากฐานสามอย่างที่บุคคลมักจะถูกว่าจ้าง บุคคลเชื่อมโยงกับองค์การกำลังเริ่มต้นตกอยู่ภายในกลุ่มสามกลุ่ม แต่ละกลุ่มด้วยความคาดหวังแตกต่างกันขององค์การ แต่ละกลุ่มได้ถูกบริหารแตกต่างกัน
ชารล แฮนดี้ ได้เสริมองค์การดอกแชมรอคของเขาด้วยองค์การสหสัม
พันธ์ และองค์การทริปเปิ้ลไอ
องค์การที่ปรากฏขึ้นอย่างที่สองระบุโดยชาร์ล แฮนดี คือ องค์การ
สหพันธ์ ปรัชญาการเมืองเก่าแก่ที่สุดของโลกเป็นเรื่องใหม่ที่สุดของ
ความสนใจ ภายในความพยายามที่จะควบคุมองค์การที่ซับซ้อนมาก
ขึ้นของพวกเขา ซีอีโอของบริษัทใหญ่บางบริษัทของวันนี้กำลังกลาย
เป็นปรัชญาทางการเมืองเก่าแก่ที่สุดของโลก – ระบบสัมพันธรัฐ องค์
การเหล่านี้ดูเหมือนเป็นสังคมเล็กมากขึ้น
โอกาสของการประยุกต์ใช้
หลักการทางการเมืองต่อการบริหารมีเหตุผลอย่างมาก องค์การวันนี้
ถูกมองมากขึ้นเป็นสังคมเล็ก ไม่ใช่ระบบที่ไม่เป็นส่วนบุคคล ระบบ
สัมพันธรัฐเป็นความเหมาะสมโดยเฉพาะ เพราะว่ามันนำเสนอระบบที่ยอมรับอย่างดี เพื่อการจัดการข้อขัดเเย้งของอำนาจและการควบคุม ความต้องการที่จะสร้างอะไรที่ใหญ่ด้วยการรักษามันให้เล็ก กระตุ้น
ความเป็นอิสระแต่ภายในข้อผูกพัน

เพอร์ซี่ บาร์เนวิค ซีอีโอของเอบีบี ได้อธิบายบริษัทขัามชาติแผ่กิ่งก้าน
สาขาของของบริษัทแยกจากกันมากกว่ 1,000 บริษัท และบุคคล 210,000 คน ภายใน 140 ประเทศของเขาเป็นสหพันธ์ กลุ่มธุรกิจที่
สำคัญของพวกเขามีทั้งเครื่องกำเนิดไฟฟ้า และอุปกรณ์การส่งพลังงาน ความท้าทายกำหนดโดยเพอร์ซี บาร์เนวิคคือ การสร้างองค์การที่คล่องตัวด้วยระดับการบริหารน้อยเท่าที่เป็นไปได้
เพอร์ซี บาร์เนวิค เป็นผู้บุกเบิกบริษัทคนหนึ่ง เขาได้ก้าวไปข้างหน้ามาก
ซีอีโอใครก็ตามภายในยุโรป และบางทีภายในโลก สร้างโมเดลใหม่ของธุรกิจการแข่งขัน องค์การที่รวมขนาดระดับโลกและเทค
โนโลยีระดับโลกกับฝังรากลึกภายในตลาดท้องที่ ด้วยเวทย์มนตร์บริษัท
ของ “คิดไปทั่วโลก กระทำตามท้องที่”
สไตล์การบริหารใหม่ของเพอร์ซี บาร์เนวิค ได้ครอบงำภายในระยะเริ่มแรก และเป็นพื้นฐานต่อการพัฒนา
เอบีบีภายในช่วงเวลาสี่ปี เป็นบริษัท 29 พันล้านเหรียญ ด้วยบุคคลมากกว่า 200,000 คนทั่วโลก บุคคลที่สำคัญสิบคนคัดเลือกโดยเพอร์ซี บาร์เนวิค รับผิดชอบเพื่อการดำเนินการโครงสร้างมทริกซ์ของเขา ประกอบด้วยองค์การสร้างบน60 พื้นที่ธุรกิจทั่วโลก – บีเอ ด้วยการมุ่งตลาดประเทศจัดหาโดย 1,300 บริษัทท้องที่รวมกลุ่มภายใต้ร่มของบริษัทผู้ถือหุ้นบนพื้นฐานหลายประเทศ
เพอร์ซี บาร์เนวิค ได้อธิบายระบบเมทริกซ์โลกของเอบีบี เป็นโครงสร้างออกแบบที่จะใช้พลังเทคโนโลยีแกนและความประหยัดจากขนาดทั่วโลก โดยไม่ทำให้การปรากฏตัวและการตอบสนองท้องที่สึกกร่อน
เมื่อบริษัทอุปกรณ์พลังงานยักษ์ใหญ่สองบริษัทได้รวมกันเป็นเอบีบี
เพอร์ซี บาร์เนวิค ไดัถูกขอให้นำการดำเนินงานที่รวมกัน และดำเนินการแผนกลยุทธ์ เขาได้อธิบายข้อขัดเเย้งที่เอบีบีพยายามแก้ไขความพยายามพร้อมกันเป็นทั่วโลกและท้องที่ ใหญ่และเล็ก กระจายอำนาจแต่ด้วยการควบคุมศูนย์กลาง ภายในความพยายามมที่จะบรรลุเป้าหมายนี้ เขาได้สร้างโครงสร้างแบบเมทริกซ์
เพอร์ซี บาร์เนวิค ได้วางโครงสร้างมทริกซ์ที่จะบริหารบริษัท ผู้บริหารบนแนวหน้าได้ถูกคาดหวังให้กระทำอย่างรวดเร็ว การสร้างองค์การสหพันธ์ ตั้งแต่เริ่มต้น เอบีบี ได้เดินตามปรัชญาของการกระจายอำนาจ ความมุ่งหมายของพวกเขาคือการอยู่ใกล้ชิดกับลูกค้า สายการสื่อสารและการตัดสินใจที่สั้น และความรับผิดชอบระบุอย่างชัดเจน ทุกอย่่างสะท้อนภายในโครงสร้างแบบเมทริกซ์ของพวกเขา
ความเชื่อของเพอร์ซี บาร์เนวิค ภายในองค์การกระจายอำนาจอยู่บนพื้นฐานของสมมุติฐานว่าการปรากฏอยู่ท้องที่ และการตัดสินใจอย่างรวดเร็วสำคัญภายในอุตสาหกรรมพลังงาน ตรงที่ลูกค้าเป็นประเทศเท่านั้น สายงานสนับสนุนบริษัทเล็กด้วยบุคคล 150 คนเท่านั้น เพื่อบุคคลมากกว่า 200,000 คนทั่วโลก
เพอร์ซี บาร์เนวิค กล่าวว่า เอบีบี เป็นบริษัทด้วยไม่มีศูนย์กลางภูมิศาสตร์
ไม่มีขวานของประเทศที่จะลับ เราเป็นสหพันธ์ของบริษัทประเทศด้วย
ศูนย์การประสานงานโลก เราเป็นบริษัทสวิตเซอร์แลนด์หรือ สำนักงานใหญ่ของเรา
อบู่ภายในซูริค แต่นักวิชาชีพ 100 คนเท่านั้ทำงาน ณ สำนักงานใหญ่
และเราจะไม่เพิ่มตัวเลขนั้น
เราเป็นบริษัทสวีเดนหรือ ผมเป็นซีอีโอ ผม
เกิดและศึกษาภายในสวีเดน แต่สำนักงานใหญ่ของเราไม่ได้อยู่ภายใน
สวีเดน คณะกรรมการบริษัทแปดคน สองคนเท่านั้นเป็นชาวสวีเดน บาง
ที เราเป็นบริษัทอเมริกัน เรารายงานผลลัพธ์ทางการเงินของเราเป็นเงิน
ดอลล่าร์ และอังกฤษเป็นภาษาที่เป็นทางการของเอบีบี เราดำเนินการ
ประชุมระดับสูงทุกอย่่างเป็นภาษาอังกฤษ
ประเด็นของผมคือ เอบีบี ไม่ได้เป็นสิ่งเหล่านี้เลย เราไม่ใช่ไร้บ้าน เรา
เป็นบริษัทด้วยบ้านหลายบ้าน ธุรกิจทุกอย่างกลายเป็นทั่วโลกหรือ ไม่ใช่
และมันแหล่งที่มาของความเข้าใจผิด เราอยู่ภายในกระบวนการของการ
สร้างสหพันธ์ของบริษัืทประเทศ องค์การข้ามชาติื มันไม่ได้หมายความว่าธุรกิจทุกอย่างของเราเป็นทั่วโลก
เอบีบี เป็นกลุ่มวิศวกรรมไฟฟ้าใหญ่ที่สุดของโลก ภายในเอบีบี เพอร์ซี่
บาร์เนวิค ได้สร้างความสมดุลที่มีประสิทธิภาพระหว่างการกรวมอำนาจและการกระจายอำนาจ เขาเชื่อว่าเราต้องได้มากที่สุดจากทีมของเราความสำเร็จต้องการความพยายามมากกว่าที่บุคคลส่วนใหญ่ตระเตรียมที่จะทำ แต่กระนั้นไม่มากกว่าที่บุคคลส่วนใหญ่สามารถ
สิ่งที่ดีืที่สุดคุณสามารถทำภายในองค์การของผมคือ ตัดสินใจอย่างถูกต้อง
สิ่งที่ดีที่สุดต่อไปคือ ตัดสินใจไม่ถูกต้อง อะไรทำให้คุณถูกไล่ออกคือ ไม่ตัดสินใจ คุณต้องหลีกเลี่ยงกับดักของการตรวจสอบ คุณไม่สามารถเลื่อน
การตัดสินใจที่ยากด้วยการศึกษามันจนตาย ผมบอกบุคคลของผมว่า ถ้าเราตัดสินใจ 100 อย่าง และ 70 อย่างถูกต้อง มันดีเพียงพอแล้ว
เอบีบี เป็นบริษัทข้ามชาติ หรือสหพันธ์ มักจะเรียกกันว่าเจ็นเนอรัล อีเลคทริค ของยุโรป เอบีบี ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ
1989 สำนักงานใหญ่อยู่ภายในซูริค สวิตเซอร์แลนด์ เอบีบี เอซี บราวน์ โบเวอรี เกิดขึ้นจากการรวมกันของบริษัทอุปกรณ์พลังงานยักษ์ใหญ่สองบริษัท เอซีของสวีเดน และบราวน์ โบเวอรีของสวิตเซอร์แลนด์ ทั้งสองบริษัทมีประวัติยาวนานกว่า 100 ปี เพอร์ซี บาร์เนวิค
ซีอีโอ ได้ถูกเปรียบเทียบกับแจ็ค เวลซ์ ซีอีโอตำนานของเจ็นเนอรัล
อีเลคทริค เอบีบีได้กลายเป็นพลังโลกภายใน
อุปกรณ์การสร้างพลังงาน ท้าทายยักษ์ใหญ่เหมือนเช่น ซีเมนส์ เอจี และ
จีอี
เพอร์ซี บาร์้นวิค เป็นซีอีโอของสหสัมพันธ์ 36 พันล้านเหรียญ ด้วย
มากกว่า 1,000 บริษัทของประเทศ บุคคลมากกว่า 200,000 คน
ภายใน 140 ประเทศ เขาได้ถูกเรียกเป็นนักกระจายอำนาจอย่างรุนแรง บุคคลของพลัง เขาไม่ย่อท้อผลักดันความรับผิดชอบไปจากศูนย์กลาง
บริษัทที่เรียบง่ายด้วยบุคคลไม่ถึง 200 คน เขาได้กล่าวว่า
เรารักษาและส่งเสริมวัฒนธรรมของประเทศเหล่านี้ และองค์การของเรา
วันนี้สามารถถูกมองเป็นสหสัมพันธ์ของบริษัทของประเทศ เราไม่ได้ไร้บ้าน เรามีประเทศบ้านหลายแห่ง เราประกอบด้วยมากกว่า 1,000 บริษัทตามกฏหมาย และเเต่ละบริษัทอยู่ใกล้ชิดกับลูกค้าภายในแต่ละประเทศ
เพอร์ซี่ บาร์เนวิค กล่าวว่า อะไรที่ผมหมายความการเป็นระดับโลกอย่างแท้จริง ไม่ได้เป็นเพียงแค่เราเผชิญคู่แข่งขันโลกเท่านั้น – นั่นเราส่งออกไปตลาดอื่น และเเข่งขันกับบุคคลที่นี่ แต่เรามีการปรากฏตัวภายในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการผลิตภายในหลายตลาด เอบีบี ได้ครอบคลุม
โลกด้วยโครงสร้างมทริกซ์
เอบีบี ประกอบด้วยมากกว่า 1,000 บริษัท และมากกว่า 5,000 ศูนย์กำไร กิจกรรมธุรกิจทั่วโลกถูกรวมกลุ่มเป็น 4 กลุ่มธุรกิจ ประกอบด้วย 37 พื้นที่ธุรกิจแต่ละพื้นที่ธุรกิจรับผิดชอบต่อกลยุทธ์โลก แผนธุรกิจ การจ้ดสรรการผลิต และการพัฒนผลิตภัณฑ์ ผู้บริหารบริษัทท้องที่รับผิดชอบต่อการดำเนินงานภายในแต่ละประเทศที่สอดคล้องกับกลยุทธ์โลกของพื้นที่ธุรกิจ
การรับเอา 5,000 ศูนย์กำไร และมากกว่า1,000 บริษัทของประเทศแยกจากกัน เราสามารถกล่าวได้ว่าเป็นทั้งท้องที่และทั่วโลก เล็กและใหญ่ กระจายอำนาจและรวมอำนาจ และด้วยผู้บริหาร25,000 คนของเอบีบี – พร้อมด้วยผู้บริหารพื้นที่ธุรกิจ 51 คน และผู้บริหารประเทศ 41 คน
การสร้างบรรยากาศธุรกิจขนาดเล็กเป็นจุดสำคัญต่อกลยุทธ์โลกของ
เพอร์ซี บาร์เนวิค เพื่อที่จะท้าทายบุคคลของเขา และการให้รู้สึกความรู้สึก
ความเป็นเจ้าของแก่พวกเขา เพอร์ซี บาร์เนวิคได้พยายามทำให้ด้านลบขององค์การมีน้อยที่สุด ด้วยการรับแนวคิดของ “ยิ่งเล็กยิ่งสวยงาม”
ชาร์ล แฮนดี ได้อธิบายองค์การสหพันธ์ที่มุ่งชุมชน นำด้วยบุคคลแนวหน้า
อำนาจและความรับผิดชอบได้ถ่ายโอนจากศูนย์กลางบริษัทไปสู่หน่วยธุรกิจ การริเริ่ม การขับเคลื่อน และพลังมาจากระดับล่างสุด
ชาร์ล แฮนดี ได้กล่าววถึงเเนวคิดของชุมชนสมาชิกภาพ เพื่อเป็นโมเดลบริษัทแห่งอนาคต บริษัทไม่ใช่สิ่งของ บริษัทเป็นบุคคลที่ดำเนินมัน เพื่อที่จะยึดบุคคลข้างในบริษัท เราไม่สามารถพูดเกี่ยวกับพวกเขาเป็นลูกจ้าง
ได้อีกเเล้ว
ชาร์ล เเฮนดี เชื่อว่าโมเดลบริษัทยุคเครื่องจักรหายไปอย่่าง
รวดเร็ว เมื่อบริษัทได้เปิดตัวพวกเขาเองต่อพันธมิตรทางกลยุทธ์ ธุรกิจ
เสมือนจริง และการล่อใจอื่นของยุคข้อมูล อะไรได้หายไปคือ ความ
ผูกพัน ถ้าเราไม่พัฒนาโมเดลที่ล้ำหน้ามากขึ้นขององค์การ บริษัทจะ
กลายเป็นเพียงแค่กล่องของสัญญาด้วยไม่มีความผูกพันจากบุคลใด
เลย
ชาร์ล แฮนดี เชื่อว่าบริษัทสมาชิกภาพเป็นคำตอบของสถานการณ์ที่ลำบากนี้เพื่อที่จะยึดบุคคลกับบริษัท เราต้องมีความรู้สึกของการเป็นส่วนหนึ่งเราต้องพูดเกี่ยวกับความผูกพันด้วย แต่เราต้องพูดเกี่ยวกับมันทั้งสอง
ทาง บริษัทต่อสมาชก สมาชิกต่อบริษัท
เขาได้ชี้ว่ามันไม่ได้เป็นอีกถ้อยคำหนึ่งเพื่อการกระจายอำนาจ
องค์การสหพันธ์มุ่งที่ชุมชน นำด้วยแนวหน้า อำนาจและความรับผิดชอบ
ตกมาจากศูนย์กลางบริษัทไปสู่หน่วยธุรกิจ และในที่สุดไปสู่เเนวหน้าใกล้
ชิดที่สุดต่อการกระทำ ภายในองค์การสหพันธ์ การริเริ่ม การขับเคลื่อน
และพลัง ส่วนใหญ่มาจากส่วนระดับล่างขององค์การ

องค์การอย่างที่สามของชาร์ล แฮนดี คือ องค์การทริปเปิ้ลไอ ไอสามตัว
หมายถึงความฉลาด ข้อมูล และความคิด แสดงความสำคัญของความรู้
เป็นรูปแบบหนึ่งของทุนภายในองค์การ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
อยู่บนพื้นฐานของความรู้ และความสามารถที่จะใช้ความรู้นั้น การรวม
กันของความฉลาด ข้อมูล และความคิดที่จะสร้างมหาวิทยาลัยบริษัท
ภายในสังคมข้อมูลที่แข่งขันกัน สมองด้วยตัวมันเองไม่ดีเพียงพอ มัน
ต้องการข้อมูลที่ดีทำงานกับความคิด ถ้ามันจะสร้างคุณค่าจากความรู้
เพื่อที่จะบรรลุความสำเร็จ องค์การทริปเปิลไอต้องสร้างสภาพเเวดล้อม
การทำงานที่สนับสนุนความพยายามเหล่านี้ องค์การทริปเปิลไอต้องหา
วิถีทางที่จะดูแลบุคคลที่ฉลาดด้วยความเห็นพ้อง ไม่ใช่การสั่งการ องค์การต้องทะเยอทะยานคุณภาพ และพวกเขาต้องใช้เครื่องจักรกล
อัฉริยะช่วยบุคคลที่ฉลาดของพวกเขา
บุคคลที่มีความรู้จะมีความทะเยอทะยาน แตกต่างจากผู้บริหารที่ตระหนักสถานภาพแห่งอดึต ชาร์ล แฮนดี ได้ให้ความสนใจอย่างมากต่อการ
พัฒนาอาชีพเพื่อกลุ่มบุคคลนี้ การระบุการเปลี่ยนแปลงจากการจ้างงานตลอดชีพภายในบริษัทเดียว ไปสู่พอร์ตโฟลิโอ แคเรียร์ มั่นคงน้อยลงแต่พอใจ
มากขึ้น
ชาร์ล แฮนดี กล่าวว่า ภายในอนาคตไอสามตัวภายในโครงสร้างอำนาจขององค์การควรจะเพิ่มความสามารถแข่งขันของมัน ผ่านทางการรับเอาไว้และการลงทุนภายในเทคโนโลยี มันต้องการที่จะเสาะหาบุคคลที่สามารถและฉลาดใช้เทคโนโลยีนี้ และใช้พลังของมันที่จะหาประโยชน์จากจุดเเข็งขององค์การ และลดจุดอ่อนของพวกเขาให้น้อยที่สุด
องค์การที่ฉลาดรู้อยู่เเล้วว่าบุคคลของพวกเขาไม่ระบุได้ง่ายเป็นคนงาน
หรือผู้บริหาร แต่เป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน นักวิชาชีพ หรือผู้นำ – ถ้อยคำ
เก่าแก่ของผู้บริหารและคนงานได้ถูกเลิกใช้ไปแล้ว และทั้งสองพวกเขาและองค์การต้องลุ่มหลงกับการแสวงหาการเรียนรู้ ถ้าพวกเขาต้องเดินตามให้ทันกับการเปลี่ยนปลง
ถ้อยคำพูดอ้างอิงของชาร์ล แฮนดี คือ “เศรษฐกิจเพิ่มคุณค่าผ่านทาง
ข้อมูล ความคิด และความฉลาด ระบบเศรษฐกิจไอสามตัว นำเสนอ
วิถีทางออกไปจากความขัดเเย้งที่ชัดเจนระหว่างการเจริญเติบโตทาง
วัตถุและสิ่งเเวดล้อมทางธรรมชาติ”

ชาร์ล แฮนดี ได้วางความท้าทายที่สำคัญสี่อย่างแก่บริษัทใหญ่ เมื่อ
ลักษณะของทุนนิยมบริษัทได้เปลี่ยนแปลง 1 เราเจริญเติบโตใหญ่ขึ้น
แต่ยังคงเล็กอยู่และส่วนบุคคลได้อย่างไร 2 เราจะรวมความคิดสร้าง
สรรค์และประสิทธิภาพได้อย่างไร 3 เราเจริญรุ่งเรืองแต่ยอมรับทาง
สังคมด้วยอย่างไร 4 เราให้รางวัลทั้งเจ้าของความคิดและเจ้าของ
บริษัทอย่างไร
ยุคของบริษัทยักษ์ใหญ่จบลงแล้ว ยุคของผู้ประกอบการอยู่ที่นี่
ศตวรรษที่ 20 เป็นศตวรรษยึดครองโดยบริษัทยักษ์ใหญ่ ที่จริงแล้ว
นักประวัติศาสตร์ธุรกิจ โรเบิรต โซเบล ได้เขียนหนังสือเกี่ยวกับ
เรื่องนี้ The Ege of Giant Corporations ก่อนสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง
สภาพแวดล้อมธุรกิจของอเมริก่เป็นดินเเดนของธุรกิจเจ้าของคนเดียว
เช่น รถไฟ เหล็ก และธนาคาร แต่ดังที่โรเบิรต โซเบล กล่าวว่า เรามี
เกาะภายในทะเลอุตสาหกรรม-การค้าของธุรกิจขนาดเล็ก
ภายหลังสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง ความมั่งคั่งและพลังอุตสาหกรรม
ได้เริ่มต้นรวมศูนย์ภายในการผนึกของยักษ์ใหญ่ ภายในยุคนี้กล้าม
เนื้อทางการเงินและพลังขององค์การที่จะชนะ ดังนั้นเมื่อเรามาถึง
วันนี้ เมื่อเรามีบริษัทมูลค่าหลายร้อยพันล้านเหรียญ เอ็กซ์ซอนโมบิลล์
มีมูลค่า 400 พันล้านเหรียญ
แต่บางสิ่งบางอย่างได้เปลี่ยนแปลงไปเเล้ว เรื่องราวการสร้างคุณค่า
ยิ่งใหญ่ที่สุดไปข้างหน้าไม่ใช่ภายในยักษ์ใหญ่เหล่านี้ มันจะเป็นภายในบริษัทเล็ก มันเป็น ณ ที่นี่ ความคิดของพวกเขาจะมีผลกระทบยิ่งใหญ่
ที่สุด บุคคลที่มีความสามารถไม่ยอมทำงานภายในระบบราชการของ
บริษัทมูลค่าหลายพันล้านเหรียญต่อไปอีกแล้ว
ชาร์ล แฮนดี ได้เขียนหนังสือ “The Elephant and The Flea” เขาได้อธิบายการเปลี่ยนแปลงต่อไปเพื่อบุคคลทำงานภายในบริษัทใหญ่ – ช้าง ไปสู่การทำงานบริษัทที่เล็กลงหรือว่าจ้างตัวเอง – หมัด หมัดแสดงบุคคล
ที่ทำงานอย่างอิสระเป็นผู้ประกอบการขนาดเล็ก เขายืนยันว่าช้างต้องคิด
วิถีทางที่จะเจริญเติบโต ในขณะที่รักษาความสันพันธ์ส่วนบุคคลไว้
และให้รางวัลความคิดสร้างสรรค์ ในขณะที่หมัดต้องการวิถีทางที่ดีขึ้น
สร้างการเชื่อมโยงระหว่างพวกเขาเอง
เรากำลังกลายเป็นโลกด้วยหมัดจำนวนมาก ชาร์ล แฮนดีได้มองหมัดเป็นนักนวัตกรรม แหล่งที่มาของความคิดใหม่ ช้างเป็นยักษ์ใหญ่ที่ต้องการมัน เพื่อสิ่งเหล่านี้ ช้างให้ความมั่นคงส่วนใหญ่ พวกเขาให้รายได้ครัวเรือนที่มั่นคงแก่บุคคลส่วนใหญ่ กลไกการเก็บภาษีที่สะดวก วิถีทางของการห่อสังคมเป็นกล่อง ดังนั้นเรารู้อยู่ที่ไหน หมัดเกี่ยวกับความเป็นอิสระและความไม่แน่นอน เเม้ว่าช้างได้รับความสนใจอย่างต่อเนื่อง หมัดกำลังมีผลกระทบที่ใหญ่ขึ้น โดยเฉพาะภายในเกมของการสร้างความมั่งคั่ง
ชาร์ล แฮนดี ได้ตัดสินใจที่จะละทิ้งความมั่นคงของบริษัทใหญ่ – ช้าง และวิชาการ เขาเป็นผู้บริหารอาวุโสภายในรอแยล ดัทช์เชลล์ หลายปี และอาจารย์ของลอนดอน บิสซิเนส สคูล เพื่อที่จะกลายเป็นนักวิชาชีพอิสระ – หมัดเขาได้เผชิญหน้ากับโลกใหม่
การเทียบเคียงบริษัทใหญ่เป็นช้างเเละบริษัทเล็กเป็นหมัด ชาร์ล แฮนดี
ยืนยันว่าเเนวโน้มสมัยใหม่ภายในการเจริญเติบโตของธุรกิจกำลังเป็น
โอกาสใหม่อย่างมากมายเพื่อบริษัทเล็ก การเจริญเติบโตของบริษัทใหญ่ทำให้ความคล่องตัวและการปรับตัวน้อยลง ข้อกำหนดที่สำคัญเพื่อความสำเร็จภายในของบริษัทวันนี้
เมื่อบริษัทเหล่านี้ยังคงเจริญเติบโต พวกเขาต้องว่าจ้างภายนอกเพิ่มขึ้นและใช้ผู้รับจ้างอิสระ ซัพพลายเออร์ และบริษัทเล็ก เพื่อที่จะรักษาลูกโซ่อุปทานและบริการของพวกเขาให้ยั่งยืน ดังนั้นมันได้ขึ้นอยู่กับกองทัพของบริษัทเล็กมากขึ้น – หมัด เป็นหน้าที่สนับสนุนและบริการที่สำคัญนี้
บริษัทเล็กคล่องตัว ยืดหยุ่น ปรับตัว และกระหาย มันสามารถเติมช่อง
ว่างที่บริษัทใหญ่ไม่สามารถให้ด้วยตัวมันเอง
ชาร์ล แฮนดี ชี้การเจริญเติบโตของการว่าจ้างตัวเอง และธุรกิจสตาร์ท
อัพ รุ่นใหม่ของผู้ประกอบการเป็นการเเสดงอย่างชัดเจนของหมัดของ
การกระทำ รุ่นใหม่ของบุคคลบนพื้นฐานของความยืดหยุ่น และสัญญากำลังเลี้ยงชีวิตจากความต้องการของบริษัทใหญ่ที่จะตอบสนองอย่างรวดเร็วและกระทำอย่างคล่องตัว บางสิ่งบางอย่างที่ขนาดและความเฉื่อยชาของพวกเขาได้ขัดขวาง
ชาร์ล แฮนดีืได้ยกคำถามที่สำคัญเกี่ยวกับอนาคตของทั้งช้างและหมัด ช้างเป็นปัจจัยทำให้มั่นคงที่สำคัญภายในสังคมของเรา เเต่พวกเขาต้อง
ต่อต้านพลังของความเฉี่อยชา หมัดต้องเลี้ยงดูและยั่งยืนแม้ว่าด้วย
ความเสี่ยงภัยและความไม่แน่นอนที่สูง องค์การทั้งสองดูเหมือนขึ้นอยู่ระหว่างกันเพื่อความอยู่รอดของพวกเขา แต่เขาได้นำเสนอข้อตักเตือน
แก่หมัด อยู่บนหลังของช้าง และอย่าจมลงไปสู่กระเเสเลือดของช้าง

เมื่อปลาย ค.ศ 1970 แอปเปิ้ลเป็นหนึ่งของบริษัทก่อตั้งของการปฏิรูปคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล บริษัทขายแอปเปิ้ลทูสี่ล้านเครื่อง นานกว่าสองทศวรรษ แอปเปิล คอมพิวเตอร์เป็นผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล
ที่ดีเด่น มีทั้ง แอปเปิลทู แมคอินทอช และพาวเวอร์ แมค ไลน์ ต่อมาแอปเปิลได้เผชิญกับยอดขายที่ตกต่ำลงระหว่าง ค.ศ 1990 ผลตามมา
ดังที่เราทุกคนรู้กัน สตีฟ จ้อปที่ได้ถูกขับออกไปจากบริษัทเมื่อ ค.ศ 1985 ได้ถูกเชิญกลับมาสู่แอปเปิ้ลเมื่อ ค.ศ 1996
เพื่อที่จะให้เเอปเปิ้ลกลับมาสู่ความสำเร็จ สตีฟ จ้อป ได้สร้างเส้นโค้งที่สองด้วยการเปิดตัวไอโฟนเครื่องเเรกต่อโลกอย่างน้อยที่สุดสิบแปดเดือน ก่อนที่เทคโนโลยีพร้อมเพื่อเวลาที่ดี ด้วยคำพูดของบุคคลส่วนใหญ่ สตีฟ
จ้อป เป็นบุคคลยากที่จะทำงานด้วย แต่เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญของเส้นโค้ง
ที่สอง ณ ระยะเวลาที่เเมคอินทอชบรรลุความสำเร็จ สตีฟ จ้อปและทีม
สร้างสรรค์ของเขา ได้วางแผนพร้อมแล้วที่จะเข้าไปสู่ธุรกิจดนตรีด้วย
ไอพอด เมื่อผลิตภัณฑ์เริ่มต้นยึดครองตลาด สตีฟ จ้อป ได้เริ่มต้นพร้อมที่แล้วที่จะออกแบบไอโฟน ผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อธุรกิจที่แตกต่างกันมาก แล้ว
ตามมาเมื่อบรรลุความสำเร็จแล้วด้วยไอเเพด เส้นโค้งใหม่แต่ละเส้นได้ถูก
คิดก่อนที่เส้นโค้งสุดท้ายถึงจุดสูงสุด แต่ละเส้นโค้งใหม่เจริญเติบโตจากเส้นโค้งที่แล้ว แต่ขายภายในตลาดที่แตกต่างกันมาก บนการเผชิญความเสี่ยงภัยที่อันตราย แต่สตีฟ จ้อปใช้เส้นโค้งต่อไปอย่างมีเหตุผล
วันนี้ผลิตภัณฑ์ของแอปเปิ้ลดูเหมือนเป็นครอบครัวที่เชื่อมโยงกันอย่างไร้รอยต่อ การคิดเส้นโค้งที่สองของแปเปิ้ลจะมีอยู่ต่อไป ณ แอปเปิ้ล หรือไม่ เวลาเท่านั้นที่จะบอกได้ เพราะว่าการคิดเส้นโค้งที่สองไม่ได้เกิดขึ้นง่าย มันต้องการจินตนาการ สัญชาติญาน และการหยั่งรู้ มากกว่าการวิเคราะห์ที่มีเหตุผล
เมื่อสตีฟ จ้อป เปิดตัวรุ่นแรกของไอโฟนเมื่อ ค.ศ 2007 โนเกียได้ตอบ
สนองด้วย :
เราเชื่อว่าสมารทโฟนจะเเสดงบทบาทที่สำคัญภายในชีวิตประจำวัน
ของเรา มันจะเป็นแพลตฟอร์มใช้ปฏิบัติการแอปส์ทุกอย่าง เหมือนที่
เราปฏิบัติการบนคอมพิวเตอร์ และจะนำเสนอลูกค้าด้วยประสบการณ์
ผู้ใช้ที่สดใส เช่น เราจะสื่อสารกับแอปส์เเละสมารทโฟนอย่างไร มันจะ
แทนที่อุปกรณ์หลายอย่างที่เรากำลังใช้อยู่วันนี้ เช่น กล้องถ่ายรูป เครื่องคำนวณ เครื่องเล่นดนตรี โนเกียจะเป็นผู้นำของคลื่นของนวัตกรรมนี้
เราจะลงทุนอย่างหนักภายในแพลตฟอร์มสมารทโฟนที่หลากหลายมีทั้ง
แอนดรอยด์ วินโดว์ โฟน และโอเอส ซิมเบียนของเราเอง
โนเกียประเมินค่าต่ำเกินไปมากต่อผลกระทบพฤติกรรมของลูกค้าของ
แอปเปิ้ล และเเอปเปิลได้กระตุ้นตลาดมากน้อยแค่ไหน โนเกียจ่ายสูงมาก
ต่อความผิดพลาดของพวกเขา เมื่อเเอปเปิลเปิดตัวไอโฟนครั้งแรกเมื่อ
ค.ศ 2007 โนเกียยึดครองส่วนแบ่งตลาดโทรศัพท์มือถีอของโลก 48.7% ต่อจากนั้นจนพวกเขาได้ถูกซื้อโดยไมโครซอฟท์ ส่วนแบ่งตลาดของ
โนเกียได้ลดลงอย่างรวดเร็วจนถึงจุดต่ำสุด 3.1% ภายในเพียงแค่หกปี
ผู้นำโลกนี้ภายในอุตสาหกรรมโทรศัพท์มือถือได้สูญเสียบัลลังก์ และลืม
โดยลูกค้า
ความล้มเหลวของโนเกียไม่สามารถอธิบายด้วยเหตุผลเดียวที่เรียบง่าย
เหตุผลพื้นฐานอย่างหนึ่งเกิดขึ้นจากความไม่สามารถของพวกเขาตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ของลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ และ
ความล้มเหลวของพวกเขาที่จะคิดค้นใหม่ธุรกิจด้วยความรู้สึกของความ
เร่งด่วน
สตีป จ้อปสามารถทำอะไรที่ผู้บริหารอื่นส่วนใหญ่ไม่เข้าใจ หรือไม่กล้า
ที่จะทำ เขาอาจจะไม่คุ้นเคยกับแนวคิดเส้นโค้งที่สองของชาร์ล แฮนดี
แต่กระนั้นมันได้เป็นสิ่งที่เขาดำเนินการ สตีฟ จ้อป ได้เริ่มต้นคิดเกี่ยว
กับการหาเส้นโค้งรูปตัวเอสใหม่ ก่อนที่เส้นโค้งรูปตัวเอสเดิมหมดอายุ
อย่ารอจนกระทั้งธุรกิจเดิมสูญเสียกระเเส คิดค้นเมื่อเรารู้สึกสบายใจ
มากที่สุด เส้นโค้งที่สองกระตุ้นการเปลี่ยนแปลง เมื่อธุรกิจยิ่งใหญ่ และ
เเรงจูงใจสูง ไม่ใช่ภายในระยะตกต่ำ เมื่อความสิ้นหวังและความใจเย็น
อาจจะมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ
ชาร์ล แฮนดี ได้แนะนำแนวคิดเมล็ดทองคำ – ความสามารถเฉพาะของ
บุคคล ภายในเราแต่ละคนมีเมล็ด
ของความเป็นไปได้ และเมื่อเราพบเมล็ดนี้และเลี้ยงดูมัน เมล็ดนี้สามารถนำไปสู่ความสมหวังของเราได้ เมล็ดทองคำทำให้มันกลายเป็นต้นไม้ที่
บรรลุความสำเร็จ สังคมโดยส่วนรวมมีความรับผิดชอบที่จะยอมให้เมล็ด
ของเราเจริญเติบโต
ต่อผู้บริหาร พ่อเเม่ และครู – ปลูกเมล็ดทองคำ เป็นของขวัญสำคัญที่
สุดที่เราสามารถให้แก่บุคคลบางคน เพื่อที่จะปลูกเมล็ดทองคำ บางสิ่ง
บางอย่างที่พวกเขาทำได้ดี และชี้มันให้พวกเขาเห็น ถ้าพวกเขาไว้วางใจเรา มันสามารถให้ความเชื่อมั่นแก่พวกเขา ไปและบรรลุบางสิ่งบางอย่างกับมัน ชาร์ล แฮนดี กล่าวว่า บุคคลที่บรรลุความสำเร็จสูงถูกให้เมล็ดทองคำภายในยี่สิบปีเเรกของชีวิตของพวกเขา ดังนั้นออกไปและปลูกเมล็ดทองคำ
ชาร์ล แฮนดี กล่าวว่า ณ แกนของเรา เราแต่ละคนครอบครองเมล็ด
ทองคำ มันเป็นบางสิ่งบางอย่างที่เราสามารถมีส่วนช่วยต่อโลก เรา
อาจจะไม่รู้มันคืออะไร แต่บุคคลบางคนจากภายนอกสามารถมอง
เห็นมัน บุคคลนั้นอาจจะเป็นครู พ่อเเม่ หรือบางทีเพื่อน ชาร์ล แฮนดี
เสนอแนะว่าเราควรจะมีบุคคลบางคนภายในองค์การระบุเมล็ดทองคำ
ของบุคคลอื่น ถ้าเรารู้เมล็ดทองคำของเราคืออะไร และเราใส่ปุ๋ยและให้น้ำกับมัน มันสามารถให้ความเชื่อมั่นอย่างมากแก่เรา และเราสามารถ
ยืนอยู่เหนือโลกได้

เราสามารถทำให้ช้างเต้นรำได้อย่างไร บทเรียนจากประสบการณ์
ของลูว์ เกิรส์ทเนอร์ ช้างอ้างถึงบริษัทใหญ่ เต้นรำ อ้างถึงความคล่องตัว
ที่จะเปลี่ยนแปลง
ลูว์ เกิรส์ทเนอร์ ผู้เขียนหนังสือ Who Says Elephant Can’t Dance ได้ใช้เวลาเกือบสิบปี ณ ไอบีเอ็ม เขาได้รักษาชีวิตไอบัเอ็มไว้ ช้างจะเป็นเรื่องราวของการฟื้นฟูไอบีเอ็ม เขาได้ใช้เวลาเกือบสิบปีอยู่ ณ ไอบีเอ็ม และได้รักษาชีวิตของไอบีเอ็มไว้
ช้างเต้นรำได้ เรามักจะพูดว่าบริษัทเล็กดีกว่าบริษัทใหญ่ ดังคำพูดที่ว่า ยิ่งเล็กยิ่งสวยงาม บริษัทเล็กคล่องแคล่วกว่า การฟื้นฟูไอบีเอ็มได้ลบล้างความเชื่อนี้ ถ้าช้างเต้นรำได้ มด – อ้างถึงบริษัทเล็ก ย่อมจะหลีกทางให้ หมัดต้องการช้าง ทำนองเดียวกับช้างต้องการหมัด ทำให้พวกเขาตื่นตัวและเต้นรำได้

Cr : รศ สมยศ นาวีการ