กูรูทางกลยุทธ์ห้าคนของโลก

กูรูทางกลยุทธ์ห้าคนของโลก

เรามีกูรูทางกลยุทธ์ที่ได้สร้างแนวคิดทางการบริหารเชิงกลยุทธ์รู้จักและประยุกต์ใช้มากที่สุดทั่วโลกอยู่ห้าคน ถ้าเราใช้เกณฑ์หลักสูตรวิชาการทางธุรกิจรวมเข้ามาด้วยแล้ว ชื่อของบุคคลทั้งห้าจะต้องติดลำดับสูงสุดของทุกรายชื่อนักวิชาการทางการบริหารอย่างแน่นอน : อิกอร์ แอนซอฟท์ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เฮนรี่ มิงท์เบิรก แกรี่ ฮาเมล และไมเคิล พอร์เตอร์ พวกเขาเป็นตัวแทนของสำนักวิชาการห้าสำนัก
เรามีนักวิชาการคนแรกที่ได้มุ่งแนวคิดของกลยุทธ์อย่างเห็นได้ชัดคือ
อิกอร์ แอนซอฟท์ เขาได้มองว่ากลยุทธ์เป็นการกระจายธุรกิจอย่างหนึ่ง เพื่อ
ที่จะสร้างการเสริมแรงระหว่างธุรกิจ และเพิ่มมูลค่าของบริษัทให้สูงขึ้น อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้บุกเบิกการศึกษากลยุทธ์อย่างมีระบบ ด้วยการวิจัยการซื้อบริษัทโดยบริษัทอเมริกันระหว่าง ค.ศ 1948 และ 1968 เขาได้พบว่าการซื้อบริษัทอยู่บนพื้นฐานของกลยุทธ์ที่มีเหตุผลมากกว่าบนพื้นฐานของโอกาส
อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้ใช้โมเดลของความวุ่นวายสร้างกระบวนทัศน์ความสำเร็จทางกลยุทธ์ บนพื้อนฐานของตัวแปรสามตัว ระดับความวุ่นวายของสภาพแวดล้อมขององค์การ พฤติกรรมทางกลยุทธ์เชิงรุกขององค์การภายในสภาพแวดล้อม และการตอบสนองของผู้บริหารขององค์การต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม กระบวนทัศน์ ได้ระบุว่าการทำกำไรขององค์การจะสูงสุด เมื่อพฤติกรรมทางกลยุทธ์เชิงรุกและการตอบสนองของผู้บริหารขององค์การทั้งสองสอดคล้องกับความวุ่นวายของสภาพแวดล้อม
ข้อเท็จจริงคือ องค์การสามารถบรรลุความสำเร็จ ณ เวลาหนึ่ง และไม่บรรลุความสำเร็จ ณ อีกเวลาหนึ่งนำแอนซอฟท์ที่จะรับรู้ว่ากลยุทธ์ขององค์การต้องสอดคล้องกับระดับความวุ่นวายของสภาพแวดล้อม มิฉะนั้นการทำกำไรขององค์การจะตกต่ำลง
ภายหลังสิบเอ็ดปีของการทดสอบกระบวนทัศน์ความสำเร็จทางกลยุทธ์โดยทางปฏิบัติ อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้ถ่ายทอดเป็นเครื่องมือการวิเคราะห์เรียกว่า การวิเคราะห์ความพร้อมทางกลยุทธ์ หนัวสือของเขา Corporate Strategy 1965 มีบทบาทสำคัญภายในการพัฒนาแนวคิดของการวางแผนกลยุทธ์ เขาได้แนะนำ การวิเคราะห์ช่องว่าง – ช่องว่างระหว่างบริษัทอยู่ตรงไหนวันนี้ในมุมของการเจริญเติบโต และความทะเยอทะยาน และตรงไหนที่บริษัทต้องการจะเป็น และแนวคิดของการเสริมแรงเป็นครั้งแรก อิกอร์ แอนซอฟท์ได้เสนอแนะตารางผลิตภัณฑ์ – ตลาด เรียกกันว่าตารางแอนซอฟท์ แสดงกลยุทธ์การเจริญเติบโตสี่อย่าง การเจาะตลาด การพัฒนาตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการกระจายธุรกิจ

อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้ถูกเรียกกันว่าบิดาของการบริหารเชิงกลยุทธ์ จากบทความที่เขาได้พิมพ์ ณ มหาวิทยาลัยแวนเดอบิวท์ The Concept of Strategic Management เขาได้บุกเบิกแนวคิดของกลยุทธ์ ต่อมา ไมเคิล พอร์เตอร์ แกรี่ ฮาเมล เฮนรี่ มิงท์เบิรก และบุคคลอื่น ได้เพิ่มคุณค่าของกลยุทธ์ด้วยการมองทะลุต้นกำเนิดของพวกเขา อิกอร์ แอนซอฟท์ ผู้สร้างแนวคิดของการบริหารเชิงกลยุทธ์ เป็นบุคคลแรกที่สร้างถ้อยคำการวางแผนกลยุทธ์ ค.ศ 1965 และต่อมาเป็นถ้อยคำการบริหารเชิงกลยุทธ์ ค.ศ 1972 ก่อนหน้าไมเคิล พอร์เตอร์
อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้ครอบงำความคิดของกลยุทธ์บริษัท วิถีทางของเขาได้สรุปเป็นการเลือกตลาดของเราการสร้างความสอดคล้องทรัพยากรของเราตอบสนองอุปสงค์ของตลาด และการปรับปรุงความสามารถแข่งขันของเราที่จะเพิ่มส่วนแบ่งตลาด ไมเคิลพอร์เตอร์ ไม่ได้คัดค้านความคิดเหล่านี้ เขาได้เปิดให้กว้างขึ้น การพิจารณากลยุทธ์จากมุมมองของอุตสาหกรรม และต่อมาเป็นประเทศ เขามองว่าการคิดทางกลยุทธ์ ก่อนหน้านี้ได้กลายเป็นสับสนกับประทิธิภาพการดำเนินงาน เขายืนยันว่าการปรับปรุงกระบวนการดำเนินงาน เพียงแค่ให้เท่าเทียมคู่แข่งขันเท่านั้น ไม่ได้ทำให้พวกเขาแตกต่างที่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
การศึกษาอย่างเป็นระบบได้บุกเบิกโดยอิกอร์ แอนซอฟท์ ดำเนินการวิจัยอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับการซื้อบริษัทของบริษัทอเมริกันระหว่าง ค.ศ 1948 และ ค.ศ 1968 เขาได้พบว่าการซื้อบริษัทอยู่บนพื้นฐานกลยุทธ์ที่มีเหตุผล ไม่ใช่อยู่บนพื้นฐานของการตัดสินใจทางโอกาส หนังสือของเขา Corporate Strategy มีบทบาทที่สำคัญภายในการพัฒนาแนวคิดของการวางแผนกลยุทธ์
ตารางแอนซอฟท์ ได้ถูกพัฒนาโดยอิกอร์ แอนซอฟท์ และพิมพ์ครั้งแรกภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว เมื่อ ค.ศ 1957 เป็นบทความชื่อ Stratregies for Diversification การเสนอแนะวิถีทางที่เรียบง่ายและรวดเร็วที่จะคิดเกี่ยวกับความเสี่ยงภัยของการเจริญเติบโต
อิกอ่ร์ แอนซอฟท์ ได้้อธิบายโมเดลสภาพแวดล้อมทางธุรกิจประกอบด้วยห้าระดับของความวุ่นวาย ตั้งแต่สงบและคาดคะเนได้ ไปถึงเปลี่ยนแปลงและคาดคะเนไม่ได้ กลยุทธ์ของบริษัทต้องสอดคล้องกับระดับของความวุ่นวายที่ปรากฏอยู่ภายในสภาพแวดล้อม เพราะว่าระดับความวุ่นวายของสภาพแวดล้อมของเรา กระทบต่อกลยุทธ์อย่างมาก ความเเข้าใจระดับความวุ่นวายสามารถให้การเริ่มต้นที่ดีเพื่อการพัฒนาธุรกิจที่ทำกำไรมากขึ้น
ระดับที่ 1 สภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้นซ้ำ
สภาพแวดล้อมมั่นคงและเกิดขึ้นซ้ำแต่ละวัน ไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ
บริษัทไม่ต้องเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ของพวกเขา ถ้าไม่มีแรงกดดันคุกคามเพื่อความอยู่รอด
ระดับที่ 2 สภาพแสดล้อมที่ขยายตัว
การเปลี่ยนแปลงจะทีละน้อย มองเห็นได้ เปลี่ยนแปลงช้า และคาดคะเนได้ บริษัทต้องปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง การก้าวไปทีละน้อย และไม่ต้องเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ภายในการไม่มีอยู่ของการแข่งขัน
ระดับที่ 3 สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง
สภาพแวดล้อมจะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และยังคงมองเห็นได้เต็มที่ บริษัทพยายามปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของพวกเขาภายในการคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้า
ระดับที่ 4 สภาพแวดล้อมที่ไม่ต่อเนื่อง
สภาพแวดล้อมจะมีการมองเห็นได้ที่จำกัด การคาดคะเนได้บางส่วน การเปลี่ยนแปลงจะรวดเร็ว บริษัทต้องพร้อมที่จะสละตำแหน่งในอดีต การขับเคลื่อนโดยการรับรู้ของโอกาสใหม่ที่จะมีอยู่ภายในสภาพแวดล้อม
ระดับที่ 5 สภาพแวดล้อมที่น่าประหลาด
สภาพแวดล้อมจะเกิดขึ้นโดยไม่บอกล่วงหน้า มองไม่เห็น คาดคะนไม่ได้ และรวดเร็วมาก บริษัทควรจะพยายามสร้างสภาพแวดล้อมของพวกเขาเอง พวกเขาต้องยืดหยุ่นและผูกพันต่อความคิดสร้างสรรค์

ตารางแอนซอฟท์ ได้ถูกอธิบายเริ่มแรกโดยอิกอร์ แอนซอฟท์ ภายในบทความ Strategies for Diversification พิมพ์เริ่มแรกภายใน ฮาร์วาร์ด
บิสซิเนส รีวิว เมื่อ ค.ศ 1957 มันเป็นเครื่องมือของกลยุทธ์ธุรกิจอย่างหนึ่ง สอนภายในคณะบริหารธุรกิจแก่นักศึกษาเอ็มบีเอ และใช้ประโยชน์แก่ธุรกิจไปทั่วโลก ตารางแอนซอฟท์มีประโยชน์อย่างมาก เพราะว่ามันให้กรอบข่ายที่เรียบง่ายห่อหุ้มทิศทางเชิงกลยุทธ์ทุกอย่างที่องค์การสามารถรับไว้ภายในเครื่องมือการวิเคราะห์อย่างเดียว
อิกอร์ มีคำพูดเปรียบเทียบ “Red Queen” ตัวแสดงที่มีชื่อเสียงของหนังสือของ เลวิส แครอลล์ Through the Looking Glass ภายในบทความนี้ ราชินีสีแดงได้กล่าวว่า “ตอนนี้ ที่นี่ มันต้องใช้การวิ่งทุกอย่างมดที่เราสามารถทำที่จะรักษาเราไว้ภายในที่เดิม ถ้าเราต้องการไปที่อื่น เราต้องวิ่งอย่างน้อยที่สุดเร็วเป็นสองเท่า”
ดังนั้นภายในเศรษฐกิจอเมริกัน เพียงแค่รักษาตำแหน่งเทียบเคียง บริษัทต้องเจริญเติบโตและเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เพื่อที่จะปรับปรุงตำแหน่ง พวกเขาต้องเจริญเติบโตและเปลี่ยนแปลงอย่างน้อยที่สุดรวดเร็วเป็นสองเท่า
ผลกระทบของราชินีสีแดงเป็นสมมุติฐานวิวัฒนาการที่เสนอแนะว่าสิ่งมีชิวิตต้องปรับตัว วิวัฒนาการ และแพร่พันธ์อย่างสม่ำเสมอ ไม่เพียงแค่สืบพันธุ์อย่างต่อเนื่อง แต่เพียงแแค่รอดชีวิตภายในที่อยู่อาศัยแข่งขันกัน หลักการนี้กระทบทุกด้านของชีวิตรวมทั้งธุรกิจ
สมมุติฐานราชินีสีแดง ได้ถูกสร้างเป็นถ้อยคำภายในชีววิทยาวิวัฒนาการที่จะอธิบายว่าสายพันธ์ุ ต้องปรับตัวและวิวัฒนาการ ไม่เพียงแค่เพื่อข้อได้เปรียบการสืบพันธุ์เท่านั้น แต่เพื่อรอดชีวิตเพราะว่าสิ่งมีชีวิตที่เเข่งขันกันกำลังวิวัฒนาการด้วย ทุกสายพันธุ์อยู่ภายใต้แรงกดดันอย่างต่อเนื่องที่จะวิวัฒนาการเป็นสิ่งมีชีวิตที่ดีกว่า เพื่อที่จะอยู่รอดท่ามกลางการแข่งขัน เช่น กระต่าย ต้องวิวัฒนาการอย่างต่อเนื่องที่จะวิ่งให้รวดเร็วตลอดเวลา หรือพลเมืองของพวกมันจะถูกทำลายอย่างสิ้นเชิงโดยสุนัขจิ้งจอก กลับกันสุนัขจิ้งจอกจะต้องวิวัฒนาการอย่างสม่ำเสมอที่จะวิ่งให้เร็วตลอดเวลา หรือพวกมันไม่สามารถล่ากระต่ายเป็นอาหารเพื่อความอยู่รอดของพวกมันได้
สมมุติฐานราชินีสีแดง ได้ถูกเสนอครั้งแรกโดยลีห์ แวน วาเลน นักชีววิทยา
อเมริกันเมื่อ ค.ศ 1973 ชื่อสมมุติฐานมาจากการวิ่งแข่งของราชินีสีแดงภายในนวนิยายของเลวิส แคร์รอล ค.ศ 1871 Through the Looking Glass สมมุติฐานราชินีสีแดง ภายในวิวัฒนาการเกี่ยวพันกับวิวัฒนาการร่วมกันของสายพันธุ์ ระบุว่าสายพันธุ์ต้องปรับตัวและวิวัฒนาการอย่างต่อเนื่องที่จะถ่ายทอดยีนไปยังรุ่นต่อไป และไม่ทำให้สูญพันธุ์ด้วย เมื่อสายพันธุ์อื่นภายในความสัมพันธ์แบบอยู่ร่วมกันกำลังวิวัฒนาการ
วิวัฒนาการเป็นการเปลี่ยนแปลงภายในสายพันธ์ุตลอดเวลา แต่กระนั้นด้วยวิถีทางของระบบนิเวศทำงานบนโลก หลายสายพันธุ์มีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและสำคัญระหว่างกัน เพื่อที่จะมั่นใจความอยู่รอดของมัน ความสัมพันธ์แบบอยู่ร่วมกันเหล่านี้ เหมือนเช่นความสัมพันธ์ของนักล่าและเหยื่อ การทำให้ชีวภาคดำเนินไปอย่างถูกต้อง และรักษาสายพันธุ์ไม่ให้สูญพันธุ์ นี่หมายความว่าเมื่อสายพันธุ์หนึ่งวิวัฒนาการ มันจะกระทบต่อสายพันธุ์อื่นภายในวิถีทางบางอย่าง
การวิวัฒนาการร่วมกันของสายพันธุ์นี้คล้ายกับวิวัฒนาการการแข่งขันทางอาวุธที่ยืนยันว่าสายพันธุ์อื่นภายในความสัมพันธ์ต้องวิวัฒนาการที่จะอยู่รอดด้วย
ภายใน Through the Looking Glass ภาคต่อของ Alice’s Advantures in Wonderland โดย เลวิส คาร์ลอล อลิซ เด็ดหญิงน้อยได้ถูกสอนโดยราชินีสีแดง ภายในบทเรียนที่สำคัญของชีวิตที่เราส่วนใหญ่ล้มเหลวที่จะสนใจ อลิซ ได้พบตัวตัวเธอเองวิ่งเร็วขึ้น และเร็วขึ้น แต่พูดว่าอยู่ที่เดิม
การแข่งขันนี้ได้ถูกขยายนำไปสู่การพัฒนาของสมมุติฐานราชินีสีแดง – ผล
กระทบของราชินีสีแดง หรือการแข่งขันราชินีสีแดง การย้ำความต้องการของสิ่งมีชีวิตต้องปรับตัวและวิวัฒนาการ ไม่เพียงแค่เพื่อข้อได้เปรียบทางการสืบพันธุ์ แต่เพื่ออยู่รอดด้วย เพราะว่าสิ่งมีชีวิตที่แข่งขันกันกำลังวิวัฒนาการ
ภายใน Through the Looking Glss อลิซได้พัวพันภายในการวิ่งแข่งกับราชินีสีแดงที่เธอได้วิ่งเร็วขึ้น และเร็วขึ้น แต่อยู่ภายในที่เดิมอยู่เสมอ ราชินีสีแดงได้บอกอลิซว่าโลกได้เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วภายใต้เท้าของเธอที่เธอต้องรักษาการวิ่งเพียงแค่รักษาตำแหน่งของเธอ ภายในอาณาจักรของฉัน เมื่อราชินีสีแดงได้บอกอลิซภายในดินแดนอัศจรรย์
ที่นี่เราต้องวิ่งให้เร็วเท่าที่เราสามารถ เพียงแค่อยู่ภายในที่เดิม และถ้าเราต้องการไปที่อื่น เราต้องวิ่งเร็วเป็นสองเท่า
การเเข่งขันเพื่อความอยู่รอดสามารถถูกอ้างเป็น การแข่งขันของราชีนีสีแดง
ชื่อตัวแสดงภายใน Through the Looking Glass ของเลวิส คาร์รอล ภายในนิยายเรื่องนี้อลิซได้พบกับราชินีสีแดง ตัวหมากรุกที่มีชีวิตชีวา วิ่งเร็วขึ้น เร็วขึ้นอย่างไมย่อท้อ ไม่เคยหยุด
ชาร์ลส์ ลัควิดจ์ ดอดจ์สัน รู้จักกันดีด้วยนามแฝงของเขา เลวิส คาร์รอล ไม่ใช่เป็นนักเขียนเท่านั้น แต่เป็นนักสังเกตุที่มีชื่อเสียงของลักษณะมนุษย์ด้
อลิซไม่เคยสามารถค่อนข้างจะเข้าใจ ภายในการคิดทบทวนภายหลังจากนั้น พวกเขาได้เริ่มต้นอย่างไรทุกอย่างที่เธอจำได้คือ พวกเขาวิ่งจับมือกัน และราชินีสีแดงวิ่งเร็วมากที่เธอสามารถทำทุกอย่างที่จะตามให้ทันเธอ และราชินีสีแดงยังคงร้อง เร็วขึ้น เร็วขึ้น แต่อลิซรู้สึกว่าเธอไม่สามารถวิ่งเร็วขึ้น แม้กระทั่งไม่มีลมหายใจที่จะพูดอย่างนั้น
ส่วนที่อยากรู้อยากเห็นที่สุดของสิ่งที่เป็นคือ ต้นไม้และสิ่งอื่นรายรอบพวกเขาไม่เคยเปลี่ยนแปลงที่ของพวกเขาเลย แต่กระนั้นพวกเขาวิ่งเราเท่าไร พวกเขาไม่เคยดูเหมือนที่จะผ่านอะไรก็ตาม ฉันประหลาดใจถ้าทุกสิ่งเคลื่อนตามไปกับเราหรือ ความคิดสงสัยที่น่าสงสารของอลิซ และราชีนีดูสีแดงเหมือนที่จะเดาความคิดของเธอ ดังนั้นเธอได้ร้องว่า วิ่งให้เร็ว อย่าพยายามพูด
ในที่สุดราชินีสีแดงได้หยุดวิ่งและแลพยุงอลิซพิงต้นไม้ และบอกเล่าส่วนที่เหลืออยู่แก่เธอ
อลิซมองไปรอบเธอด้วยความประหลาดใจ ทำไมฉันต้องเชื่อเราอยู่ใต้ต้นไม้นี้ตลอดเวลา ทุกสิ่งทุกอย่างเพียงแค่มันเป็นอยู่เท่านั้น
แน่นอนมันเป็นอยู่ ราชินีสีแดงพูด เธอมีมันอะไรบ้าง
ภายในประเทศของเรา อลิซพูด ยังคงหายใจเหนื่อยเล็กน้อยอยู่ โดยทั่วไปเราไปที่อื่น ถ้าเราวิ่งให้เร็วเป็นเวลานาน เหมือนที่เรากำลังทำอยู่
ประเทศที่ค่อนข้างช้า ราชินีสีแดงพูด เดี๋ยวนี้ ตรงนี้ เธอมองเห็น มันใช้การวิ่งทั้งหมดที่เราสามารถทำได้ที่จะทำให้เราอยู่ที่เดิม ถ้าเราต้องการไปที่อื่น เราต้องวิ่งอย่างน้อยที่สุดเป็นสองเท่า
ชารลส ดาร์วิน ได้กล่าวว่า “มันไม่ได้เป็นความเข้มแข็งที่สุดของสายพันธุ์ที่รอดชีวิต ไม่ใช่ความฉลาดที่สุด แต่เป็นสายพันธ์ตอบสนองที่จะเปลี่ยนแปลงมากที่สุด”
ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง หลักการของราชินีสีแดง หมายความว่า เราไม่สามารถพอใจ หรือเราตกอยู่ข้างหลัง เพื่อที่จะอยู่รอดอีกวันหนึ่งภายในอุตสาหกรรมที่เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เราต้องวิ่งและเรียนรู้อย่างรวดเร็วและหนัก เราต้องวิวัฒนาการร่วมกับระบบและสิ่งแวดล้อม หลักการราชินีสีแดงถูกต้องไม่เพียงแต่ภายในธรรมชาติเท่านั้น แต่เรามีหลายตัวอย่าง
ของธุรกิจด้วย
โมเดลธุรกิจส่วนใหญ่อยู่บนพื้นฐานของวิถีทางสมัยเดิมของการกำหนดและการดำเนินการกลยุทธ์ การนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงค่อยเพิ่มขึ้นแต่ไม่ลบล้าง
ภายในลักษณะของธุรกิจและการปฏิบัติของอุตสาหกรรม ผลกระทบของราชินีสีแดงอ้างถึงคำแนะนำของราชินีสีแดงภายในหนังสือ Through the Looking Glass เพื่อที่จะอยู่ภายในที่แข่งขัน เราต้องวิ่งอย่างหนักมาก ในขณะที่ไปที่ไหนก็ตาม เรายิ่งต้องวิ่งหนักมากขึ้น ภายในสภาพแวดล้อมวันนี้ ธุรกิจไม่สามารถอยู่รอดได้ด้วยการเพียงแค่วิ่งหนักขึ้น แต่ด้วยการวิ่งแตกต่างและฉลาดกว่าคู่แข่งขันเท่านั้น
ผู้บริหารธุรกิจทุกคนรับรู้ความสำคัญของการนำหน้าการแข่งขัน ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขันสร้างฐานลูกค้าที่เข็มแข็ง การถ่ายทอดให้เป็นยอดขายขายและกำไรที่สูงขึ้น แต่ไม่ใช่ทุกธุรกิจสามารถที่จะเจริญเติบโตได้ เนื่องจากผล
กระทบของราชินีสีแดง ผลกระทบของราชินีสีแดงเป็นการพูดเปรียบเทียบใช้ภายในโลกธุรกิจ อธิบายความพยายามที่ไม่บรรลุความสำเร็จของบริษัทที่จะนำหน้าการแข่งขัน
โดยทั่วไปบริษัทศึกษาการแข่งขัน และดำเนินการกลยุทธ์ที่จะเพิ่มยอดขายและกำไรของพวกเขา นี่เป็นวิธีการทางปฏิบัติของการเอาชนะการแข่งขัน ในขณะที่วิธีการนี้ใช้ได้ทางทฤษฎี บริษัทไม่ได้บรรลุเป้าหมายของพวกเขา เพราะว่าการแข่งขันมีส่วนร่วมภายในการปฏิบัติทางธุรกิจอย่างเดียวกัน ทั้งที่ความพยายามของบริษัทที่จะล้ำหน้าการแข่งขัน บริษัทไม่ได้ก้าวไปข้างหน้าหรือเจริญเติบโต
การสร้างความแตกต่างระหว่างเราและคู่แข่งขันของเราเป็นวิถีทางที่จะเอาชนะผลกระทบของราชินีสีแดงภายในธุรกิจได้ ในขณะที่คู่แข่งขันของเราทำงานอย่างขยันที่จะบรรลุความสำเร็จ การริเริ่มผลิตภัณฑ์สามารถทำให้เราโดดเด่น และเพิ่มยอดขายได้ ความสามารถที่จะคิดแตกต่างสามารถช่วยให้เราก้าวไปข้างหน้า
บริษัทส่วนใหญ่พยยายามทำให้ตัวพวกเขาเองแตกต่างจากคู่แข่งขันด้วยผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า หรือปรับปรุงกระบวนการนำไปสู่ต้นทุนที่ต่าลง ปัญหาคือ
คู่แข่งขันทำอย่างเดียวกัน ณ เวลาเดียวกัน เราก้าวไปข้างหน้า แต่คู่แข่งขันก้าวไปข้างหน้าด้วย ถ้าเราไม่ก้าว เราตกอยู่ข้างหลัง ผลกระทบนี้ถูกเรียกว่าผลกระทบของราชินีสีแดง ถ้อยคำนำมาจากการวิ่งแข่งของราชินีสีแดงภายใน Through the Looking Glass ราชินีสีแดง กล่าวว่า มันต้องใช้การวิ่งทุกอย่างที่เราสามารถทำได้ ที่จะรักษาที่เดิมไว้ นั่นคือสถานการณ์โดยทั่วไปที่บริษัทส่วนใหญ่พบตัวพวกเขาเองอยู่ เราก้าวไป เราก้าวไป แต่เราไม่ได้มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
บริษัทต่อสู้ที่จะอยู่่รอดภายในกลไกตลาดเสรี และมันขับเคลื่อนพวกเขาที่จะสร้างนวัตกรรม เพื่อที่จะมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือบริษัทอื่น และขยายการอยู่รอดของพวกเขาเอง แต่กระนั้นไม่มีนวัตกรรมเดียวสามารถทำให้บริษัทที่จะหนุดพักพอใจกับความสำเร็จและรู้สึกมั่นคงเกี่ยวกับความอยู่รอดระยะยาว ในไม่ช้าบริษัทอื่นจะคิดค้นนวัตกรรมที่เหนือกว่า และนั่นทำไมบริษัทถูกบังคับให้เดินตามคำแนะนำของราชินีสีแดงที่จะไม่เคบหยุดวิ่ง
เนื่องจากไม่มีใครมีข้อได้เปรียบระยะยาวเหนือบุคคลอื่นภายในการแข่งขันนี้
มันคล้ายกับการวิ่งบนลู่วิ่งสายพาน เราวิ่งที่จะอยู่รอด ไม่ใช่นำหน้าบุคคลอื่น เป็นไปไม่ได้บนลู่วิ่งสายพาน

เรามีวิถีทางที่แตกต่างกันของการเจริญเติบโตธุรกิจ อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้ระบุกลยุทธ์สี่อย่างเพื่อการเจริญเติบโต และได้สรุปมันไว้ภายในตารางแอนซอฟท์ที่เรียกกัน ตารางแอนซอฟท์เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งใช้โดยบริษัทที่จะวิคราะห์และวางแผนกลยุทธ์ของพวกเขาเพื่อการเจริญเติบโต
ตารรางแอนซอฟท์แสดงกลยุทธ์สี่อย่างที่สามารถถูกใช้ช่วยให้บริษัทเจริญเติบโต และวิเคราะห์ความเสี่ยงภัยที่เกี่ยวพันกับกลยุทธ์แต่ละอย่างด้วย
ตารางแอนซอฟท์ทำให้ผู้บริหารสรุปได้อย่างรวดเร็วเกี่ยวกับกลยุทธ์การเจริญเติบโตเหล่านี้ และเปรียบเทียบมันต่อความเสี่ยงภัยที่เกี่ยวพันกับกลยุทธ์แต่ละอย่าง ความคิดคือ แต่ละครั้งที่เราก้าวไปสู่ช่องใหม่ตามแนวนอนหรือแนวดิ่งของตาราง ความเสี่ยงภัยจะเพิ่มสูงขึ้น
อิกอร์ แอนซอฟท์ บิดาของการบริหารเชิงกลยุทธ์ ได้มองว่ากลยุทธ์เป็น การกระจายธุรกิจอย่างหนึ่ง เพื่อที่จะสร้างการเสริมแรงระหว่างธุรกิจ และเพิ่มมูลค่าของบริษัทให้สูงขึ้น
อิกอร์ แอนฟซอฟท์ ได้พัฒนาตารางผลิตภัณฑ์/ตลาด เรียกกันว่าตารางแอนซอฟท์ ขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1957 และได้กลายเป็นผลงานที่โด่งดังไปทั่วโลก
ตารางแอนซอฟท์ไดัถูกพิมพ์เผยแพร่ครั้งแรกเป็นบทความชื่อ Strategies for Diversification ภายในวารสารของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ต่อมาตารางแอนซอฟท์ ได้ถูกพิมพ์ภายในหนังสือของเขาชื่อ Corporate Strategy ค.ศ 1965
ตารางแอนซอฟท์คือ เครื่องมีอของการวางแผนการตลาดอย่างหนึ่ง เพื่อที่จะเพิ่มยอดขายของบริษัทให้สูงขึ้น ตารางแอนซอฟท์ได้เสนอแนะกลยุทธ์การตลาดสี่ทางเลือกคือ
1 การเจาะตลาด
บริษัทที่ใช้การเจาะตลาดจะเพิ่มยอดขายให้สูงขึ้นด้วยการขายผลิตภัณท์เดิมภายในตลาดเดิม ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง บริษัทมุ่งหมายที่จะเพิ่มส่วนแบ่งตลาดของพวกเขาภายในตลาดเดิม การขายผลิตภัณฑ์มากขึ้นแก่ลูกค้าเดิม หรือการค้นหาลูกค้าใหม่ภายในตลาดเดิม บริษัทพยายามเพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์ในขณะนี้ภายในตลาดขณะนี้ด้วยการส่งเสริมการขายและการจัดจัดหน่ายอย่างรุกรานมากขึ้น การลงทุนภายในการตลาดมากขึ้น และการเพิ่มกำลังการผลิตที่มีอยู่
การเจาะตลาดสามารถถูกกระทำภายในวิถีทางโดย การลดราคาที่จะดึงดูดลูกค้าเดิมหรือใหม่ การเพิ่มการส่งเสริมการขาย และความพยายามทางการจัดจำหน่าย หรือการซื้อคู่แข่งขันภายในตลาดเดียวกัน เช่น บริษัทยักษ์ใหญ่สามรายของโลก ยูนิลีเวอร์ พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล และคอลเกต ปาล์มโอลีฟ นักการตลาดที่เชี่ยวชาญการโฆษณาและการส่งเสริมการตลาด ได้ใช้การเจาะตลาดเพิ่มยอดขายอยู่เสมอ
2 การพัฒนาตลาด
บริษัทที่ใช้การพัฒนาตลาดจะเพิ่มยอดขายให้สูงขึ้นด้วยการขายผลิตภัณฑ์เดิมภายในตลาดใหม่ การขยายตัวไปสู่ตลาดใหม่อาจจะหมายถึงการขยายตัวไปยังพื้นที่หรือกลุ่มลูกค้าใหม่ การพัฒนาตลาดบรรลุความสำเร็จมากที่สุด เมื่อบริษัทเป็นเจ้าของเทคโนโลยีลิขสิทธ์ มันสามารถใช้ประโยชน์ภายในตลาดใหม่ได้ และลูกค้าภายในตลาดใหม่จะมีกำไร การพัฒนาตลาดสามารถถูกกระทำโดย การสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่ การเข้าไปสู่ตลาดใหม่ภายในประเทศ – การขยายตัวทางพื้นที่ และการขยายตัวไปสู่ตลาดต่างประเทศ –
การขยายตัวระหว่างประเทศ เช่น โคคาโคล่า ได้ใช้การพัฒนาตลาดเพิ่มยอดขายด้วยการสร้างตลาดใหม่ขึ้นมาทั่วโลก วิสัยทัศน์ของโค้กคือ “เราจะเอาโค้กใส่มือ แล้วยื่นไปยังบุคคลทุกคนทั่วโลก” แมคโดนัลด์ ได้ใช้การพัฒนาตลาดเพื่อการดำเนินธุรกิจไปทั่วโลกยกเว้นภูมิภาคไม่กี่แห่งขอตะวันออกกลาง เอเชียตะวันตก และอัฟริกา
3 การพัฒนาผลิตภัณฑ์
บริษัทที่ใช้การพัฒนาผลิตภัณฑ์จะเพิ่มยอดขายให้สูงขึ้นด้วยการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ภายในตลาดเดิม การพัฒนาผลิตภัณฑ์เกี่ยวพันกับการวิจัยและพัฒนาอย่างเข้มข้น และการขยายตัวของขอบเขตผลิตภัณฑ์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ถูกใช้เมื่อบริษัทมีความเข้าใจอย่างดีต่อต่อตลาดในขณะนี้ของพวกเขา และสามารถให้ข้อแก้ปัญหาทางนวัตกรรมที่จะตอบสนองความต้องการของตลาดเดิม การพัฒนาผลิตภัณฑ์สามารถูกกระทำโดย การลง
ทุนอาร์ แอนด์ ดี ที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ตอบสนองตลาดเดิม เช่น โตโยต้า มอเตอร์ ได้ใช้การพัฒนาผลิตภัณฑ์เพิ่มยอดขาย ด้วยการพัฒนารถยนต์รุ่นใหม่ออกสู่ตลาดเฉลี่ยทุกสองปี แมคสลัดจะเป็นตัวอย่างที่ดีของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของแมคโดนัลด์ เพื่อที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่ตระหนักทางสุขภาพ
4 การกระจายธุรกิจ
บริษัทที่ใช้การกระจายธุรกิจจะเพิ่มยอดขายให้สูงขึ้นด้วยการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ภายในตลาดใหม่ แม้ว่าการกระจายธุรกิจเป็นกลยุทธ์เสี่ยงภัยที่สุด ความเสี่ยงภัยสามารถถูกลดลงได้ด้วยการกระจายธุรกิจที่เกี่ยวพันกัน การกระจายธุรกิจต้องการทั้งการพัฒนาผลิตภัณฑ์และตลาด และอาจจะอยู่ภายนอกความสามารถแกนของบริษัท ที่จริงแล้วช่องนี้ของตารางอาจจะถูกมองว่าเป็นช่องฆ่าตัวตายโดยบุคคลบางคน แต่กระนั้นการกระจายธุรกิจอาจะเป็นทางเลือกที่มีเหตุผล ถ้าความเสี่ยงภัยสูงได้ถูกชดเชยด้วยผลตอบแทนที่สูง เช่น เป้ปซี่ โค. ได้ใช้การกระจายธุรกิจเพิ่มยอดขายด้วยการเข้าไปสู่ธุรกิจ ร้านอาหารเคเอฟซี พิซซ่า ฮัท และทาโก้ เบลล์ มาแล้ว
เราทุกคนได้ยินคำพูดที่ว่า “อย่าเอาใข่ทุกใบของเราใส่ตะกร้าใบเดียว”
ถ้อยคำนี้มักจะเป็นสุภาษิตที่ดีต่อนักลงทุน ด้วยการสร้างพอร์ตโฟลิโอของหุ้น
นักลงทุนสามารถทำให้โอกาสของการขาดทุนที่ใหญ่โตต่ำสุดได้ ผู้บริหารบางคนได้ใช้วิถีทางอย่างเดียวกัน แทนที่จะพยายามพัฒนาการเสริมแรงข้ามธุรกิจ
ุพวกเขาได้แสวงหาความมั่นคงทางการเงินมากขึ้นเพื่อธุรกิจของพวกเขา
ด้วยการเข้าไปสู่ธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันกันแต่ทำกำไรสูง เบิรคไชน์ ฮาธเวย์ของวอร์เรน บัฟเฟตต์ มีผลการดำเนินงานที่เข้มแข็งมายาวนาน ด้วยการซื้อบริษัท
และปรับปรุงบริษัทจะบริหารอย่างไร
วอร์เรน บัฟเฟตต์ นักลงทุนยิ่งใหญ่ที่สุดของโลก ครั้งหนึ่งพูดว่า ใส่ใข่ทุกใบของเราภายในตะกร้าเดียว แต่เฝ้ามองตะกร้าอย่างใกล้ชิด เขามีคำพูดอ้างอิงว่า อย่าใส่ใขทุกใบภายในตะกร้าเดียว ด้วย วอร์เรน บัฟเฟตต์ เป็นนักลงทุนอเมริกันตำนาน ตอนนี้อายุแปดสิบปีแล้ว เขาได้บริหารกองทุนเบิรคไชน์
ฮาธเวย์ บรรลุความสำเร็จสูงมาก ปรัชญาการลงทุนของเขาคือ การลงทุนภายในธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ ณ คุณค่าต่อราคา และรักษาหุ้นไว้อย่างยาวนานด้วยการใช้ “กลยุทธ์ซื้อและถือ” บางตราสินค้าที่ยิ่งใหญ่ที่เขาซื้อตลอดหลายปี เช่น โคคา โคล่า อเมริกัน เอ็กซ์เพรส และไมโครซอฟท์ เมื่อเขาพูดว่า อย่าใส่ใข่ทุกใบภายในตะกร้าเดียว เขาได้อ้างถึงบุคคลธรรมดาบนถนนที่มีความรู้การลงทุนน้อยหรือไม่มี
ถ้อยคำนี้ได้ถูกสร้างเมื่อต้น ค.ศ 1600 ภายใน Miguel De Cervantes ของ
ดอน กิโฆเต้ การกระจายธุรกิจเป็นกลยุทธ์ของการไม่ใส่ใข่ทุกใบของเราลงตะกร้าใบเดียว เป้าหมายของการกระจายธุรกิจคือ การลดความเสี่ยงภัย
ด้วยการกระจายความเสี่ยงภัยระหว่างธุรกิจ การป้องกันต่อการขึ้นลงท่าม
กลางอุตสาหกรรมได้
บริษัทสามารถใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจได้สองประเภทคือ การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน เรามีการเสริมแรงหรือการเชื่อมโยงที่เป็นไปได้
ระหว่างธุรกิจเดิมและธุรกิจใหม่ และการกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกัน
เราไม่มีการเสริมแรงหรือการเชื่อมโยงระะหว่างธุรกิจเดิมและธุรกิจใหม่ใดเลย
เนื่องจากภาพยนตร์และโทรทัศน์ทั้งสองอย่างเป็นความบันเทิง ดิสนี่ย์ซื้อ
เอบีซีเป็นตัวอย่างของการกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน บริษัทบางบริษัทที่ใช้การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันมุ่งหมายที่จะพัฒนาและใช้ประโยชน์ความสามารถแกนกับธุรกิจใหม่ ฮอนดา มอเตอร์ เป็นตัวอย่างที่ดีของการใช้ประโยชน์ความสามารถแกนผ่านทางการกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน
แม้ว่าฮอนดามีชื่อเสียงภายในธุรกิจรถยนต์ ที่จริงแล้วบริษัทเริ่มต้นด้วยธุรกิจรถจักรยานยนต์ เพื่อการแข่งขันภายในธุรกิจนี้ ฮอนด้าได้พัฒนาความสามารถแกน สร้างเครื่องยนต์เล็กและไว้วางใจได้ เมื่อพวกเขาได้กระจายธุรกิจไปสู่รถยนต์ ฮอนด้าบรรลุความสำเร็จอย่างมาก เพราะว่าพวกเขาใช้ความสามารถแกนนี้ภายในธุรกิจใหม่ ฮอนดาได้ประยุกต์ใช้ความสามารถแกนของการสร้างเครื่องยนต์เล็กภายในธุรกิจอื่นด้วย เช่น เครื่องตัดหญ้า และมอเตอร์เรือ
ทำไมบริษัทน้ำอัดลมซื้อโรงถ่ายภาพยนตร์ มันยากที่จะคิดเหตุผลเบื้องหลังการก้าวไปนี้ แต่โคคา โคล่า ได้กระทำไปแล้วด้วยการซื้อโคลัมเบียร์ พิคเจอร์
เมื่อ ค.ศ 1982 มูลค่า 750 ล้านเหรียญ นี่เป็นตัวอย่างที่ดีของการกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกัน การเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ที่ไม่มีความคล้ายคลึงที่สำคัญอะไรก็ตามกับธุรกิจเดิมของบริษัท โชคดีที่โคคา โคล่า การลงุทนของพวกเขาคุ้มค่า – โคลัมเบียไดัถูกขายแกโซนี่มูลค่า 3.4 พันล้านเหรียญเพียงแค่เจ็ดปีต่อมา
โคคา โคลา ได้ซื้อโคลีมเบีย เพียงแค่ไม่กี่สัปดาห์ก่อนการค้นพบใหม่
ด้วยการเปิดตัวไดเอท โค้ก ณ เวลานั้นบริษัทกำลังปรากฏตัวจากทศวรรษ
ยาที่สุดภายในประวัติเกือบหนึ่งร้อยปีของพวกเขา และซีอีโอใหม่ โรเบอร์โต กอยซูต้า กระหายที่จะเขียนบทใหม่ของการเจริญเติบโต ด้วยการแสวงหาธุรกิจภายนอกการจำกัดของน้ำอัดลง ผู้บริหาร ได้กล่าวว่า เขามีปรัชญาของวัวที่หายากไม่มี อะไรก็ตามที่สามารถทำให้ตำแหน่งของบริษัทดีขึ้นที่จะสร้างกำไร และคุณค่าของผู้ถือหุ้น ต้องถูกสำรวจ การซื้อโคลัมเบีย ได้ถูกมองเป็นก้าวยิ่งใหญ่ที่สุดของบริษัทภายนอกธุรกิจต้นกำเนิด นักวิเคราะห์ได้สงสัยต่อการซื้อ ด้วยการเสนอแนะว่าบริษัทเครื่องดื่มไม่มีธุรกิจภายในธุรกิจความบันเทิง
การซื้อบริษัทภาพยนตร์เป็นการซื้อที่สำคัญครั้งแรกของโคคาโคลา ภายใต้
โรเบอรโต กอยซูก้า เขาได้ชี้ว่าเขาจะกระจายธุรกิจโค้กไปสู่ธุรกิจใหม่ โค้กกระตือรือร้นอย่างมากเกี่ยวกับการอยู่ภายในธุรกิจภาพยนตร์ ภายในปีที่แล้ว
ตลาดอเมริกันต่อน้ำอัดลมคงที่ โค้กได้กระจายธุรกิจไปสู่เหมือนเช่นสวนส้ม
โคคา โคลา ไม่เคยหลีกหนีจากการกระจายธุรกิจ มันเป็นพิ้นฐานความสำเร็จของพวกเขานับตั้งแต่การซื้อผู้ผลิตน้ำส้ม มินิท เมด เมื่อ ค.ศ 1960 พวกเขาต้องทำมัน โคคา โคลา ลำพัง เครื่องดื่มที่สดใสและอร่อย ไม่สามาถสร้างยักษ์เครื่องดื่มของโลกได้ โคคา โคลา ได้ต่อสู้ที่จะเปลี่ยนแปลงชื่อเสียงของพวกเขาเป็นไดโนเสาร์น้ำตาลภายในโลกหญ้าหวาน และได้ทำการก้าวไปสู่ตลาดเครื่องดื่มสุขภาพนานหลายปี
การเจาะตลาดจะเป็นกลยุทธ์การเจริญเติบโตด้วยความเสี่ยงภัยต่ำที่สุด
เพราะว่ามันจะเกี่ยวพันกับการขายผลิตภัณฑ์เดิมแก่ลูกค้าเป้าหมายที่ระบุไว้อย่างดี โดยทั่วไปการเจาะตลาดเป็นกลยุทธ์การเจริญเติบโตแกนต่อธุรกิจส่วนใหญ่ และได้ถูกลงทุนด้วยทรัพยากรส่วนใหญ่ของธุรกิจ แต่กระนั้นผู้ประกอบการที่มีประสบการณ์ใครก็ตามจะบอกเราว่า เราจะมาถึงเวลาที่การขึ้นอยู่กับการเจาะตลาดทั้งหมดต่อการเจริญเติบโตของธุรกิจจะไม่ได้ผลต่อไปอีกแล้ว ในที่สุดเราจะไปถึงจุดที่ตลาดอิ่มตัวแล้ว และเราจะเพียงแต่มีลูกค้าไม่เพียงพอที่จะขาย ณ จุดนี้ เพื่อการเจริญเติบโตธุรกิจของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง ผู้ก่อตั้งจะต้องเริ่มต้นใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกัน เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือการพัฒนาตลาด แต่เมื่อเราเข้าไปสู่ช่องใหม่ของตาราง ความเสี่ยงภัยจะเพิ่มขึ้นโดยธรรมชาติ
นับตั้งแต่อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้เสนอแนะกลยุทธ์การกระจายธุรกิจเป็นครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1957 ผลกระทบทางการเสริมแรงของกลยุทธ์การกระจายธุรกิจได้กลายเป็นหัวข้อที่นักวิชาการและนักบริหารธุรกิจได้ให้ความสนใจอย่างมาก
กลยุทธ์การเจริญเติบโตอย่างหนึ่งของบริษัทที่นิยมแพรหลายคือ การกระจายธุรกิจ

อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้แนะนำแนวคิดใหม่หลายอย่าง แนวคิดหนึ่งได้ถูกใช้กันมากเกินไป และมักจะเข้าใจผิดคือ การเสริมแรง นับตั้งแต่อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้เสนอแนะกลยุทธ์การกระจายธุรกิจเป็นครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1957 ผลกระทบทางการเสริมแรงของกลยุทธ์การกระจายธุรกิจได้กลายเป็นหัวข้อที่นักวิชาการและนักบริหารธุรกิจได้ให้ความสนใจอย่างมาก
กลยุทธ์การเจริญเติบโตอย่างหนึ่งของบริษัทที่นิยมแพรหลายคือ การกระจายธุรกิจ อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้เสนอแนะว่าการกระจายธุรกิจของบริษัทเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะเพิ่มมูลค่าของบริษัทโดยสร้างการเสริมแรงระหว่างธุรกิจหลายอย่างของบริษัท ถ้อยคำของผลกระทบของการเสริมแรง ไดัถูกแนะนำครั้งแรกโดยอิกอร์ แอนซอฟท์ เมื่อ ค.ศ 1960 เขาได้อธิบายการเสริมแรงว่าเป็นผลกระทบรวมกันของผลิตภัณฑ์สองอย่างหรือตลาดสองตลาด เขายืนยันว่าบริษัทที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดคือ บริษัทที่สร้างข้อได้เปรียบภายในธุรกิจแกนด้วยการกระจายธุรกิจ การกระจายธุรกิจนำไปสู่ผลกระทบทางบวกของการเสริมแรง
อิกอร์ แอนซอฟฟ์ ได้ให้คำนิยามของการเสริมแรงว่า การเสริมแรงคือ 1+1 = 3 หรือมากกว่า การเสริมแรงของบริษัทเกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่างหรือมากกว่าสร้างกำไรสูงกว่าที่ธุรกิจสองอย่างสร้างกำไรแยกจากกัน เช่น …เป้ปซี่โคเพิ่มการทำกำไรโดยสร้างการเสริมแรงทางการตลาดระหว่างธุรกิจน้ำอัดลมเป้ปซี่และธุรกิจร้านอาหารเคเอฟซีและพิซซ่าฮัทของบริษัท การรวมกันทำกำไรสูงกว่าการแยกจากกัน การเสริมแรงระหว่างธุรกิจสองอย่าง กำไรเท่ากับ 1 + 1 = 3 แต่ถ้าธุรกิจสองอย่างนี้แยกจากกัน การเสริมแรงระหว่างธุรกิจสองอย่างนี้ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ กำไรเท่ากับ 1 + 1 = 2 เท่านั้น
ิ อิกอร์ แอนซอฟท์ ยืนยันว่าการเสริมแรงเป็นรากฐานที่สำคัญของการกระจายธุรกิจ เขาได้กล่าวถึงการเสริมแรงสี่อย่างคือ
1 การเสริมแรงทางการขาย เกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่างหรือมากกว่าใช้ช่องทางการจัดจำหน่าย การบริหารการขาย และคลังสินค้าร่วมกันได้
2 การเสริมแรงทางการดำเนินงาน เกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่างหรือมากกว่าใช้สิ่งอำนวยความสะดวกและบุคคลร่วมกันได้ การกระจายโสหุ้ย และการจัดซื้อร่วมกันระหว่างธุรกิจทำให้ต้นทุนลดลง
3 การเสริมแรงทางการลงทุน เกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่างหรือมากกว่าใช้โรงงานผลิตและสต็อควัตถุดิบร่วมกันได้ การถ่ายทอดอาร์ แอนด์ ดี ระหว่างกัน และการใช้เครื่องจักรและเครื่องมือร่วมกันได้
4 การเสริมแรงทางการบริหาร เกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่างหรือมากกว่าใช้ความสามารถทางการบริหารที่เหมือนกันร่วมกันได้ เช่น การบริหารองค์การ กลยุทธ์ และทรัพยากรมนุษย์
อิกอร์ แอนซอฟท์ ไม่ได้อธิบายเหตุผลของการเสริมแรงเหล่านี้ แต่ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้มีคำอธิบายต่อไปนี้ การร่วมกันจะสร้างโอกาสของการลดต้นทุนถ้าต้นทุนของกิจกรรมสร้างคุณค่าได้ถูกขับเคลื่อนโดยความประหยัดจากขอบเขต การเรียนรู้ และการใช้กำลังการผลิต

Cr : รศ สมยศ นาวีการ