วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า
วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า
การฟื้นฟูตาร์บัคส์ 2008 ของโฮวาร์ด ชูลท์ เป็นการพิสูจน์โลกแห่ง
ความเป็นจริงยิ่งใหญที่สุดของประวัติศาสตรสุภาษิตที่มีชื่อเสียงของ
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหา่รเข้า เมื่อชูลท์ กลับ
มาเป็นซีอีโออีกครั้งหนึ่งเพื่อการฟื้นฟูบริษัท กลยุทธ์ที่ฉลาดล้มเหลว
ได้ถ้ามันขัดเเย้งกับวัฒนธรรมบริษัทที่ไม่สนับสนุนชูลท์ผู้นำที่ยาวนานของสตาร์บัคส์เป็นตัวตนชัดเจนของปรัชญานี้เขาได้มองคุณค่าและเการเชื่อมโยงมนุษย์ เป็นข้อได้เปรียบทาวการแข่งขันในที่สุด เขาเชื่อว่าค่านิยมแกน การเชื่อมโยงมนุษย์ และขวัญของบุคคลขับเคลื่อนอย่างแท้
เพื่อการดำเนินการกลยุทธ์การฟื้นฟูของเขา เขายืนยันว่าคุณสามารถ
มีกลยุทธ์ไร้ข้อบกพร่องมากที่สุดบนกระดาษเเต่ถ้าบุคคลแนวหน้าของ
คุณขาดความลุ่มหลง ความเคารพ หรือความไว้วางใจ ที่จะดำเนนการ
มัน กลยุทธ์กลายเป็นไร้ประโยชน์อย่างสิ้นเชิง
กลยุทธ์กำหนดจุดหมายปลายทางบนกระดาษแต่การตัดสินใจประจำวันและนิสัยของมนุษยฺ์กำหนดการดำเนิการแผนการเงินไม่สามารถช่วยชีวิตธุรกิจที่ล้มเหลวได้ อ่างเก็บน้ำของความไว้วางใจภายในและค่านิยมร่วมยั่งยืนบริษัทผ่านพ้นวิกฤติการดำเนินงาน คู่เเข่งขันสามารถจะเลียนแบบเมนูผลิตภัณฑ์หรือแผนการขยายตัวได้ง่าย เเต่พวกเขาไม่สามารถเลียนแบบจิตวิญญานขององค์การที่ฝังรากลึกได้ ชูลท์ได้วางวัฒนธรรมเหนือกลยุทธ์อย่างไร
เขาได้ดำเนินการปรัชญานี้ด้วยการเปลั่ยนแปลงพื้นฐานบริษัทค้าปลีกปฏิบัติต่อบุคคลแนวหน้าอย่างไรเพื่อสูจน์ว่าวัฒนธรรมถูกสร้างผ่านทางทางเลือกต้นทุนสูงอย่างมุ่งมั่น ไม่ใช่ถ้อยคำบนโปสเตอร์ เขาไม่ยอมรับถ้อยคำ “ลูกจ้าง” เลือกที่จะเรียกบุคคลทุกคนว่า “หุ้นส่วน” นี่ไม้ได้เป็นชื่อเรียกที่ผิวเผิน มันได้ส่งสัญญานโดยตรงว่าความสำเร็จของสตาร์บัคส์ได้ถูกแบ่งปัน ภายในอุตสาหกรรมที่ฉาวโฉ่ด้วยค่าจ้างที่ต่ำ สตาร์บัคส์กลาย
เป็นผู้ค้าปลีกที่สำคัญลำดับแรก ที่นำเสนอการประกันสุขภาพเต็มที่ และสิทธิการซื้อขายหุ้นแก่บุคคลไม่เต็มเวลาเขาให้ความสำคัญที่มองเห็นได้
การลงทุนนี้ภายในทุนมนุษย์เหนือการเรียกร้องระยะสั้นของวอลล์สตรีท
ชูลท์มักจะสรุปมุมมองของเขาด้วยความเชื่อ “เราไม่ได้อยู่ภายในธุรกิจกาแฟบริการบุคคล เราอยู่ภายในธุรกิจบุคคลบริการกาแฟ” เขาเข้าใจว่าเมื่อบุคคลรู้สึกถูกเคารพ เเละวางแนวกับค่านิยมของบริษัทพวกเขาจะให้โดยธรรมชาติบริการลูกค้าที่ดีเยี่ยมถ่ายทอดโดยตรงไปสู่การทำกำไรที่มั่นคง เขารับรู้ว่าการตกต่ำทางการเงินของสตาร์บัคส์ไม่ได้เกิดขึ้นจากกลยุทธ์การเจริญเติบโตไม่ดี แต่เพราะว่าการขยายตัวอย่างรวดเร็ว ได้เจือจางค่านิมแกนของมันเอาออกไปงานฝีมือของบาริสต้าโดยอัตโนมัติ และทำลายวัฒนธรรมบริษัท
การกลับมาของชูลท์ได้พิสูจน์ว่าถ้าคุณไม่มีวัฒนธรรมบุคคลที่ผูกพัน
ที่จะขับเคลื่อนบริษัทกลยุทธ์ธุรกิจที่เข้มแข็งจะล้มเหลวแทนการแนะนำการยกเครื่องการเงินที่ซับซ้อนหรือกรอบความคิดการตลาดใหม่ชูลท์จะ
มุงเน้นวาระการปฏิรูป 2008 ของเข่าเพื่อการแก้ไขสถาปัตยกรรมภายในของบริษัท
การฟื้นฟูวัฒนธรรมของสตาร์บัคส์ของโฮวาร์ด ชูลท์ เป็นตัวอย่างตำราของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การแบบตลาดและลำดัยชัันกลับไปสู่วัฒนธรรมแบบครอบครัว โดยการวิเคราะห์ผ่านทางกรอบข่ายค่านิยม
ที่แข่งขันกันของคิม คาเมรอน และโรเบิรต ควิน-ซีวีเอฟ-โดยการประเมินวัฒนธรรมองค์การตามแกนสองแกน ความยืดหยุ่นเทียบกับความมั่นคง บริษัทปรับตัวอย่างเสรีหรือบังคับการควบคุมที่เข้มงวดหรือไม่และจุดมุ่งภายในเทียบกับจุดมุ่งภายนอก พลังของบริษัท มุ่งไปสู่ความเป็นอยู่ที่ดีและความยึดเหนี่ยวของบุคคล หรือการแข่งขันของตลาด แกนสองแกน
นี้สร้างตารางช่องวัฒนธรรมแตกต่างกันสี่ช่องคือ : ครอบครัว เฉพาะกิจ
ตลาด และลำดับชั้น
เมื่อโฮวาร์ด ชูลท์ ได้กลับมาเป็นซีอีโอ 2008 สตาร์บัคส์ได้เบี่ยงเบนอย่างอันตราย ไปสู่วัฒนธรรมแบบตลาดและลำดับชั้น ช่องตลาด และลำดับชั้นของตารางเขาได้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมบริษัทออกไปจากตัว
ชี้วัดระบบราชการ กลับไปสู่สภาพเเวดล้อมความร่วมอกร่วมใจ เหมือนครอบครัว ใช้กรอบข่ายค่านิยมที่เเข่งขันกันของคิม คาเมรอน การหมุนครั้งนี้ ทอดสมอใหม่บริษัทภายในวัฒนธรรมแบบครอบครัวมุ่งเน้นความ
ยืดหยุ่นภายใน ความยึดเหนี่ยว และค่านิยมร่วม
ก่อนการฟื้นฟูบริษัท ผู้บริหารปฏิบัติต่อร้าน เป็นความเร็วของธุรกรรม
มุ่งเน้นความรวดเร็ว ปริมาณ และการเงิ แทนที่จะเป็นการเชื่อมโยงมนุษย์ การขับเคลื่อนการขยายตัวอย่างรวดเร็วการทำให้เป็นมาตรฐานการเพิ่ม ประสิทธิภาพการดำเนินงาน และตัวชี้วัดการทำกำไรผลลัพธ์คือ ค่านิยมความรู้สึกประสบการณ์สถานที่ที่สามเจือจางลงขวัญของบุคคลตกต่ำลง และตราสินค้าสูญเสียวิญญานของมันการลุ่มหลงตัวชี้วัดทำให้ตราสินค้าเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ ห่างไกลความเป็นผู้นำจากบุคคลแนวหน้า
โฮวาร์ด ชูลท์ ได้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมบริษัทไปสู่วัฒนธรรมแบบครัวอย่างเข้มแช็ง การให้ความสำคัญต่อการเชื่อมโยงมนุษย์ ความยืดเหนี่ยวภายใน และประสบการณ์ “สถานที่ที่สาม” การทำให้ช่องครอบครัวของตารางเข้มแข็งขึ้น ผ่านทางนโยบาย “บุคคลลำดับแรก” และสร้างใหม่งานฝีมือประสาทสัมผัสของการทำกาแฟชูลท์ทอดสมอใหม่ตราสินค้าภายในค่านิยมแกนของมัน ในชณะที่ส่งเสริมนวัตกรรมบริษัท
*สตารบัคส์ตกหลุมพรางตรงไหน
ก่อนการฟื้นฟูบริษัท สตาร์บัคส์ปลี่ยนแปลงอย่างรุนเเรงไปสู่ซ้ายล่างของกรอบข่าย ช่องตลาดและลำดับชั้น
*ช่องตลาด ความเป็นผู้นำมุ่งเน้นแท้จริงบนการเปิดร้านอย่างรุนแรง ตัวชี้วัดวอลล์ สตรีทรายไตรมาส และบรรลุมูลค่าผู้ถือหุ้นสูงสุด
*ช่องลำดับชั้น ภายในการเเสวงหาการขยายขนาด สตราบัคส์ได้กลไก
กระบวนการ พวกเขาแนะนำเครื่องเอสเพรสโซอัตโนมัติ จนขัดขวางสาย
ตาและรสชาติของลูกค้า
*กลยุทธ์การฟื้นฟูของชูลท์
หัวใจการฟื้นฟูของชูลท์เป็นการเปลี่ยนแปลงการมุ่งเน้นขององค์การ
กลับไปสูช่องซ้ายบน วัฒนธรรมแบบครอบครีว มุ่งเน้นการทำงานเป็นทีม
ค่านิยมร่วม และการเชื่อมโยงมนุษย์ ชูลท์ใช้การกระทำเฉพาะที่จะฟื้นฟู
ฟูช่องนี้
*ค่านิยมรวมศูนย์มนุษย์
การทดเเทนตัวชี้วัดการดำเนิงานที่เฉยเมย ด้วยสภาพแวดล้อมการมีส่วนร่วมเหมือนครอบครัว ตรงที่บาริสต้าและหุ้นส่วนจะถูกปฏิบัติเป็นผู้มี
ส่วนได้เสียแทนการเป็นแรงงานธุรกรรม
* ความผูกพันร่วมกัน
ควาทผูกพันใหม่บุคคลผ่านทางค่านิยมร่วม ปฏิบัติต่อธุรกิจเป็นชุมชนแทนการเป็นลำดับชั้นที่ตายตัว
*การปิดทั่วประเทศสามชั่วโมง
การปิดร้านยูเอสที่มีชื่อเสียงเพียงสามชั่วโมงครึ่งที่จะรักษาบาริสต้าบน
ศิลปะของการดึงเอสเพรสโซ ช้อต แสดงสัญลักษณ์การทุ่มเทอย่างเข้มข้นต่อเอกลักษณ์แกนเหนือกำไร
*กา่รสื่อสารที่เปิดเผย
ก่ารจัดกา่รประชุมอย่างเปิดเผย ยอมรับความผิดพลาดของบริษัทต่อสาธารณะ และเชิญการป้อนกลับล่างขึ้นบน แทนที่จะเป็นคำสั่งบนลง
ล่าง
เมื่อ 1983 โรเบิรต ควินน์ และคิม คาเมรอน นักวิชาการมหาวิทยาลัย มิชิแกนได้สร้างโมเดลวัฒนธรรมสี่ข่องแยกประเภทวัฒนธรรมองค์การ
พวกเขาได้พัฒนากรอบข่ายค่านิยมเชิงการแข่งขันขึ้นมา เพื่อที่จะแยกวัฒนธรรมองค์การของบริษัทเป็นสี่ประเภทการชี้ให้เห็นว่าบริษัทควรจะ
บริหารอย่างไร บุคคลจะร่วมมือร่วมใจอย่างไร และค่านิยมที่สำคัญคือ
อะไร กรอบข่ายค่านิยมที่เเข่งขันกัน – ซีวีเอฟ – มันใช้ตาราง 2 x 2 สร้าง
บนความตรึงเครียดพื้นฐานสองอย่าง ความยีดหยุ่นเทียบกับความมั่นคง
และจุดมุ่งภายในเทียบกับจุดมุ่งภายนอก
การระบุวัฒนธรรมองค์การไปสูช่องที่เเข่งขันกันสี่ช่อง มันถูกเรียกว่าค่านิยมที่เเข่งขันกัน เพราะว่ามันแสดงความตึงเครียดที่ทุกองค์การต้อง
เผชิญเลือกระหว่างความยึดหยุ่นเทียบกับความมั่นคง และจุดมุ่งภายในเทียบกับจุดมุ่งภายนอก การระบุค่านิยมองค์การที่เเข่งขันกัน การตัดกันของความตึงเครียดสองอย่างเหล่านี้จะสร้างต้นแบบองค์การที่แตกต่างกันสี่อย่าง
*ร่วมมือร่วมใจ – วัฒนธรรมแบบครอบครัว – มุ่งเน้นภายใน + ความยืด
หยุ่น ค่านิยมการทำเป็นทีม การให้คำปรึกษา และบรรยากาศเหมือน
ครอบครัว
*สร้าง – วัฒนธรรมแบบเฉพาะกิจ – มุ่งเน้นภายนอก + ความยืดหยุน ค่านิยม นวัตกรรม การเสี่ยงภัย และความคิดล้ำสมัย
* แข่งขัน – วัฒนธรรมแบบตลาด มุ่งเน้นภายนอก + ความมั่นคง ค่านิยม
การแข่งขัน การบรรลุเป้าหมาย และการขับเคลื่อนผลลัพธ์
*การควบคุม – วัฒนธรรมแบบลำดับชั้น – มุ่งเน้นภายใน + ความมั่นคง
ค่านิยมโครงสร้าง ขัอบังคับ ประสิทธิภาพ และสายการบังคับบัญชา
ภายใต้รายการตัวชี้วัดสามสิบเก้าตัวของประสิทธิผลเพื่อองค์การ
โรเบิร์ต ควินน์ และคิม คาเมรอน ค้นพบมิติที่สำคัญสองมิติโดยการวิจัยทางสถิติที่สร้างความแตกต่างต่อประสิทธิผลขององค์การ มิติแรกจะเป็นจุดมุ่งขององค์การ การมุ่งภายในเน้นความเป็นอยู่และการพัฒนาบุคคลภายในองค์การ การมุ่งภายนอกเน้นความเป็นอยู่ และการพัฒนาของตัวองค์การ มิติที่สองเป็นความพอใจขององค์การต่อโครงสร้าง การเปรียบเทียบระหว่างความมั่นคงและการควบคุมและความยืดหยุ่นและการ
เปลี่ยนแปลง
เราไม่สามารถมีทั้งสองมิติเพื่อหนึ่งร้อยเปอร์เซ็นต์ ณ เวลาเดียวกัน มัน
เป็นค่านิยมที่แข่งขันกัน ดังนั้นกรอบข่ายค่านิยมที่แข่งขันกันได้ชื่อของมันเนื่องจากเกณฑ์ภายในสี่ช่องแสดงข้อความที่ขัดแย้งกันองค์การต้องปรับตัวได้และยืดหยุ่นได้ แต่เราต้องการให้องค์การมั่นคง และควบคุมได้ในขณะเดียวกัน พวกเขาได้ใช้สองมิติเหล่านี้สร้างเป็นตารางสี่ช่องเรียกว่ากรอบข่ายค่านิยมที่แข่งขันกันช่องสี่ช่องจะแสดงวัฒนธรรมองค์การสี่ประเภทที่แตกต่างกันบนพื้นฐานของสองมิติ พวกเขาได้พัฒนาเครื่องมือการประมินวัฒนธรรมองค์การ -โอซีเอไอ ขึ้นมา วิธีการสำรวจที่ได้รับการรับรองที่จะประเมินวัฒนธรรมองค์การ
*วัฒนธรรมแบบครอบครัว : ระดับความยืดหยุ่นและการมุ่งภายในสูง
วัฒนธรรมนี้มีรากฐานอยู่ที่่ความร่วมมือร่วมใจ บุคคลร่วมความคล้าย
คลึงกัน มองตัวพวกเขาเองว่าเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวหนึ่ง ค่านิยมที่สำคัญมุ่งการทำงานเป็นทีม การสื่อสาร การเห็นพ้องต้องกันมัทสึชิตะอิเลคทริค มีวัฒนธรรมแบบครอบครัว โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ผู้ก่อตั้งจะมุ่งที่การสร้างความสัมพันธ์ที่เคารพกับบุคคล ลูกค้า และสังคมของพวกเขา
*วัฒนธรรมแบบเฉพาะกิจ : ระดับความยืดหยุ่นและการมุ่งภายนอกสูง
วัฒนธรรมนี้มีรากฐานอยู่ที่ความคิดสร้างสรรค์ บุคคลจะถูกกระตุ้นให้เสี่ยงภัย และผู้นำจะถูกมองเป็นผู้ประกอบการหรือนักนวัตกรรม ค่านิยมที่สำคัญจะอยู่บนพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงและความคล่องตัวเฟซบุ้ค จะถูกมองเป็นต้นแบบของวัฒนธรรมแบบเฉพาะกิจ บนพื้นฐานของข้อตักเตือนที่มีชื่อเสียงของมาร์ค ซักเกอร์เบิรค “จงเดินหน้าให้เร็ว และทำสิ่งใหม่” ถ้าเราไม่ทำสิ่งใหม่แล้ว เรายังวิ่งไม่เร็วพอ
*วัฒนธรรมทางตลาด : ระดับการควบคุมและการมุ่งภายนอกสูง
วัฒนธรรมนี้จะถูกสร้างบนการเปลี่ยนแปลงของการแข่งขัน และการบรรลุผลลัพธ์ที่มีตัวตน ผู้นำมุ่งที่เป้าหมาย ทรหด และเข้มงวด องค์การจะรวมกันด้วยเป้าหมายร่วมที่จะบรรลุความสำเร็จและชนะคู่แข่งขัน ตัวขับเคลื่อนค่านิยมที่สำคัญคือส่วนแบ่งตลาดและการทำกำไร เจ็นเนอรัล อีเลคทริค ภายใต้ซีอีโอ แจ็ค เวลซ์ เป็นตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมนี้ แจ็ค เวลซ์ ยืนยันว่าหน่วยธุรกิจทุกหน่วยของจีอีจะต้องเป็นหมายเลขหนึ่งหรือสองภายในตลาดเท่านั้น หรือจะต้องถูกขายออกไป
*วัฒนธรรมแบบลำดับชั้น : ระดับการควบคุมและการมุ่งภายในสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากฐานจากโครงสร้างและการควบคุม สภาพแวดล้อมของงานจะเป็นทางการด้วยระเบียบวิธีการปฏิบัติงานที่เข้มงวดเพื่การนำทาง ผู้นำจะมุ่งการประสานงาน และการตรวจสอบด้วยวัฒนธรรมที่เน้นประสิทธิภาพ ค่านิยมที่สำคัญจะมีทั้งความสม่ำเสมอและความเป็นแบบอย่างเดียวกัน องค์การแบบราชการ เช่น แมคโดนัลด์ โรงพยาบาล และทหาร เป็นตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมนี้
วัฒนธรรมบริษัทสามารถเป็นทรัพย์สินที่ไม่มีตัวตนอย่างหนึ่ง แหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่กระนั้นเรามีด้านมืดของวัฒนธรรมบริษัทด้วย ภายในสถานการณ์บางอย่างถ้าบริหารไม่ถูกต้อง หรือปล่อยทิ้งไม่บริหาร มันสามารถกลายเป็นดาบสองคมได้ ดังที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหารได้กล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมต่อกลยุทธ์ไว้ว่า : วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า หมายความว่าไม่ว่ากลยุทธ์บริษัทดีแค่ไหน กลยุทธ์ไม่สามารถจะบรรลุความสำเร็จได้ ถ้าวัฒนธรรมไม่สอด
คล้องและสนับสนุนกลยุทธ์ วัฒนธรรมบริษัทของเรากำหนดความสำเร็จอยู่เสมอ ไม่ว่ากลยุทธ์ของเราจะมีประสิทธิภาพอย่างไร ความสำเร็จของกลยุทธ์จะถูกสกัดยับยั้งโดยบุคคลที่ดำเนินการกลยุทธ์ ถ้าวัฒนธรรมไม่สนับสนุนกลยุทธ์ เพื่อความชัดเจน ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ไม่ได้หมายความว่ากลยุทธ์ไม่สำคัญ
มาร์ค ฟิลดส์ พูดถึงถ้อยคำนี้เมื่อ ค.ศ 2006 เมื่อเขาเป็นประธานบริษัทของฟอร์ด อเมริกา สำนักงานใหญ่ของทีมฟอร์ดเป็นห้องประชุมไร้หน้า
ต่างติดกับแถวยาวของคอกกั้นของวิศวกร กำแพงของห้องประชุมจะปิดกระดาษด้วยแผนภูมิ เป้าหมาย และตารางเวลา สโลแกนที่ชื่นชอบของมาร์ค ฟิลดส์บนกำแพง : วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า
“เราสามารถมีแผนดีที่สุดภายในโลก และถ้าวัฒนธรรมไม่ยอมให้มันเกิดขึ้น มันย่อมจะล้มเหลวไป”
ข้อความนี้ถูกเชื่อมโยงกับริชาร์ด คลาร์ค ซีอีโอก่อนหน้านี้ของเมิรคด้วย เดอะฮาร์วาร์ด แมเนจเม้นท์ อัพเดท ได้รายงานว่าผู้บริหารยา ได้อ้างอิงถ้อยคำ”… เเม้ว่าการสำรวจของเราพบว่าเก้าในสิบของผู้บริหารวางวัฒนธรรมเทียบเท่ากลยุทธ์ ซีอีโอเมิรค ริชาร์ด คลาร์ค ได้ไปอีกขั้นหนึ่ง ข้อเท็จจริงคือ วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า เราสามารถมีกลยุทธ์ที่ดี แต่ถ้าเราไม่มีวัฒนธรรมและระบบทำให้เราดำเนินการกลยุทธ์นั้น วัฒนธรรมขององค์การจะทำให้กลยุทธ์พ่ายแพ้
วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า….เราไม่สามารถได้ข้อความที่เข้มแข็งมากกว่านี้… โชคไม่ดี ข้อความที่มักจะถูกลืมบ่อยครั้งเมื่อกำหนดกลยุทธ์ของบริษัท ลูวส์ เกริทเนอร์ ซีอีโอก่อนหน้านี้ของไอบีเอ็ม กล่าวว่า สิ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ วัฒนธรรมเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง
เราทุกคนรู้ว่าบริษัทที่เจริญเติบโตอย่างยาวนานพยายามหลีกเลี่ยงไม่ชนภูเขาน้ำแข็งอย่างไททานิค หรือบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไปอย่างอิคารัส วัฒนธรรมองค์การคล้ายกับภูเขาน้ำแข็ง ด้วยน้ำหนักและขนาดส่วนใหญ่อยู่ข้างล่างพื้นผิว วัฒนธรรมองค์การจะสร้าง หรือทำลายทุกสิ่งทุกอย่างได้ อะไรที่สร้างและขับเคลื่อนมัน เป็นส่วนที่มองไม่เห็นข้างล่างเส้นระดับน้ำ มันเป็นพลังที่ไม่เป็นทางการของค่านิยม ความเชื่อ และพฤติกรรม วัฒนธรรมองค์การจมไททานิคได้อย่างไร
เมื่อ ค.ศ 1912 ไททานิคเป็นเรือโดยสารใหญ่ที่สุด ณ เวลานั้น มันถูกสร้างภายในเบลฟาสท์ เพื่อการเดินทางข้ามมหาสมุทรแอตเเลนติก มันเป็นนวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ภายในช่วงเวลาที่มันถูกสร้าง ไททานิคได้ถูกคิดเป็นเรือที่ไม่มีวันจม คนงานสามพันคนใช้เวลาสองปีสร้างไททานิค ไวท์
สตาร์ ไลน์ เป็นบริษัทถูกว่าจ้าง ไททานิคเป็นเจ้าของโดย เจ พี มอร์แกน นักการเงินอเมริกัน
วัฒนธรรมองค์การมีพลังขับเคลื่อนและรักษาธุรกิจไว้บนสุดหรือจมมัน เราทุกคนรู้เรื่องราวตอนจบ – ไททานิคเรือ 52,000 ตัน “ไม่มีวันจม” ลำเรือฉีกขาด และในที่สุดแตกสลายเป็นครึ่ง จมอยู่ใต้ท้องมหาสมุทร เราทุกคนรู้เหตุผลด้วย การชนกับภูเขาน้ำแข็งใหญ่โตที่ไม่คาดหมาย
เราพูดเกี่ยวกับปัญหาหลายอย่างที่ทำให้ไททานิคจม คุณภาพของโลหะเรือน่าสงสัย การสร้างเรืออย่างรีบเร่ง แม้แต่ภายหลังการเตือน เรือเดินทาง ณ ความเร็วที่อันตราย เป็นต้น เรามีปัญหาอย่างหนึ่งสำคัญกว่าอย่างอื่น : ความเย่อหยิ่งและความเชื่อมั่นเกินไป
ข้อเท็จจริงที่สำคัญมากกว่าต่อบริษัทวันนี้คือ ไททานิค หายนะจากการเริ่มต้นเนื่องจากวัฒนธรรมบริษัทที่บกพร่อง ความเย่อหยิ่ง และความเชื่อมั่นเกินไปภายในความสำเร็จที่ผ่านมาการตรึงอยู่ภายในทุกด้านของการสร้างไททานิคเป็นสมมุติฐานของพลังที่ยิ่งใหญ่ของเรือตามสายตาของบุคคลทุกคนที่เกี่ยวข้อง มันไม่มีวันทำลายและไม่มีวันจม ทีมกลายเป็นเชื่อมั่นเกินไปและความพอใจ ไม่มีวันจมนำไปสู่คิดไม่ถึงกัปตันไททานิควัดขนาดภูเขาน้ำแข็งอย่างไม่ถูกต้องเป็นสัดส่วนหนึ่งในสิบเท่านั้นที่มองเห็น ด้วยเหตุนี้ไททานิคไม่มีวันจม ได้จมลงภายในการเดินทาง
Cr : รศ สมยศ นาวีการ
