วัฒนธรรมเป็นดิน กลยุทธ์เป็นพืช
วัฒนธรรมเป็นดิน กลยุทธ์เป็นพืช
ความเป็นผู้นำของสัตยา นาเดลลา ณ ไมโครซอฟท์ ได้ถูกแสดงอย่างมี
ชื่อเสียงโดยการเปรียบเทียบว่าวัฒนธรรมเป็นดิน และกลยุทธ์คือสิ่งที่ถูก
ปลูกภายในดิน ที่เขาได้รับรู้ว่าวัฒนธรรมรู้ทุกอย่างแข่งขันสูงก่อนหน้านี้ของไมโครซอฟท์ไม่ยั่งยืน เขายอมรับว่าไม่กลยุทธ์ – พืช – ฉลาดแค่ไหน
มันจะล้มเหลวถ้าวัฒนธรรม – ดิน – เป็นพิษ บทเรียนที่สำคัญคือ กลยุทธ์
ที่เหนือกว่าจะไม่มีประสิทธิภาพ ภายในดินที่ไม่ดี การปฏิรูป “ดิน” ของ
นาเดลลาจะเกี่ยวพันกับการก้าวไมโครซอฟท์ออกไปจากวัฒนธรรมรู้ทุก
อย่างไปสู่วัฒนธรรมเรียนรู้ทุกอย่าง ด้วยการมุ่งเน้นความสำคัญของดิน
– วัฒนธรรม – เหนือกว่าพืช – กลยุทธ์ – นาเดลลา ได้ปฏิรูปไมโครซอฟท์
จากยักษ์ใหญ่มรดกที่อยู่นิ่ง ไปสู่ผู้นำภายในคลาวด์และเอไอ
บิลล์ จอร์จ อาจารย์จากคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ดและผู้เขียน “True
North” มักจะอ้างอิงสัตยา นาเดลลาเป็นตัวอย่างที่ดีมากของผู้นำแบบ
แท้จริง ปฏิรูปไมโครซอฟท์ ด้วยการทำให้เบ้าหลอมส่วนบุคคลที่ลึกซึ้ง
การเกิดของลูกชายของเขา ด้วยโรคสมองพิการ ไปสู่รากฐานความเป็น
ผู้นำของเขา ภายในปรัชญาความเป็นผู้นำของ บิลล์ จอร์จ เบ้าหลอมเป็นความท้าทายชีวิตที่รุนแรง หรือเหตุการณ์บาดแผลเช่นความเจ็บป่วยหรือวิกฤติส่วนบุคคลเป็นประสบการณ์การเปลี่ยนแปลง แรงกดดันที่สูงถูกใช้
ทดสอบอย่างหนักหน่วงของคุณลักษณะคล้ายมากกับเบ้าหลอมจริงที่ถูกใช้หลอมและทำให้บริสุทธ์โลหะ ณ ความร้อนเเรงจัด
เบ้าหลอมส่วนบุคคลผลักดันคุณที่จะมองข้างในและเผชิญกับค่านิยมลึกที่สุดของคุณ บิลล์ จอร์จ ได้สัมภาษณ์ผู้นำมากกว่า 125 คน เพื่อการวิจัยของเขาอ้างอิงตัวอย่างที่หลากหลายของเรื่องราวชีวิตและเบ้าหลอมของพวกเขา สร้างความเป็นผู้นำแบบแท้จริงของพวกเขาอย่างไรตัวอย่างของผู้นำที่ได้เปลี่ยนแปลงเบ้าหลอมของพวกเขา ไปสู่ความเป็นผู้นำแบบเเท้จริงอย่างเช่นสัตยา นาเดลลา โฮวาร์ด ชูลท์ เคน ฟราเซีย อังเดรีย จุง แดเนียล วาเซลลา บิลล์ จอร์จ และเปรโด อัลกอร์ตา
ความเป็นผู้นำของสัตยา นาเดลลา ณ ไมโครซอฟท์ ได้ถูกระบุอย่าง
กว้างขวางโดยการปฏิรูปวัฒนธรรรมบริษัท ผ่านทางความเห็นอกเห็นใจกรอบความคิดการเจริญเติบโต และการเปลี่ยนแปลงจากองค์การ รู้ทุกอย่าง ไปสู่เรียนรู้ทุกอย่าง เบ้าหลอมของเขา มักจะเป็นประสบการณ์ที่ยุ่ง
ยากที่สร้างปรัชญาความเป็นผู้นำของเขา อยู่บนรากฐานชีวิตส่วนบุคคล
ประสบการณ์อาชีพเริ่มแรก ภายในหนังสือของเขา “Hit Refresh” และตลอดการเป็นซีอีโอชองเขา นาเดลลาได้เเสดงความยากลำบากส่วนบุคคลและวิชาชึพ ไม่ใช่เพียงแค่ความสำเร็จ สำคัญต่อการพัฒนาความเป็นผู้นำที่แท้จริงและเห็นอกเห็นใจอย่างไร เขามักจะอ้างอิงการเกิดของ
ลูกชายของเขา เซน กำเนิดด้วยโรคสมองพิการอย่างรุนเเรง เป็นจุดพลิก
ผันที่ลูกซึ้ง
ประสบการณ์นี้ได้เปลี่บนแปลงมุมมองของเขาจากการมุ่งความต้องการของเขาเองที่จะเข้าใจความเจ็บปวดและความท้าทายของบุคคลอื่น สร้างความผูกพันที่ลูกซึ้งของเขาต่อความเห็นอกเห็นใจเป็นคุณลักษณะความเป็นผู้นำแกน เมื่อกลายเป็นซีอีโอภายใน 2014 นาเดลลาได้สืบทอดบริษัทด้วยวัฒนธรรมรู้ทุกอย่่างที่ตายตัว บริษัทถูกห้อมล้อมด้วยวัฒนธรรมการแข่งขันภายในและหยุดนิ่งหยิ่งยะโสความท้าทายของเขาคือเปลี่ยนแปลงสิ่งนี้ไปสู่องค์การเรียนรู้ทุกอย่าง นี่ต้องการให้เขาที่จะท้าทาย พฤติกรรมที่ปลูกฝังมายาวนานและส่งเสริมวิถีทางไมโครซอฟท์หนึ่งเดียวร่วมมือร่วมใจมากขึ้น เขาได้นำทางสิ่งนี้โดยสร้างโมเดลกรอบความคิด เรียนรู้ทุกอย่าง ยอมรับว่าเขาไม่ได้มีคำตอบทุกอย่าง และกระตุ้นทีมที่จะทดลองและเรียนรู้จากความผิดพลาด
หลักการแกนที่เกิดขึ้นจากเบ้าหลอมของนาเดลลาคือ เขาได้พัฒนาหลักการความเป็นผู้นำแกนหลายอย่างอย่างเช่น ความเห็นอกเห็นใจเป็นกลยุทธ์นาเดลลาเชื่อว่าความเห็นอกเห็นใจไม่ได้เป็นเพียงแค่ ทักษะอ่อน แต่เป็นรากฐานของนวัตกรรม มันทำให้ผู้นำเชื่อมโยงกับลูกค้า เข้าใจมุมมองมองที่หลากหลาย และส่งเสริมที่ครอบคลุมและประสิทธิภาพสูง ด้วยแรงบันดาลใจจากนักจิตวิทยา คารอล ดเวค นาเดลลลา ได้มุ่งเน้นการเปลี่ยน
แปลง รู้ทุกอย่าง ไปสู่วัฒนธรรม เรียนรู้ทุกอย่าง กระตุ้นบุคคลที่จะรับเอาความผิดพลาดเป็นโอกาสเพื่อการเรียนรู้ไมใช่เหตุผลเพื่อการลงโทษ
เบ้าหลอมส่วนบุคคลสำคัญที่สุดภายในชีวิตของนาเดลลาคือ การเกิดของลูกชายของเขา เซน ที่เรียนรู้ความเห็นอกเห็นใจจากโรคสมองพิการของลูกชายของเขา ประสบการณ์นี้ได้บังคับให้นาเดลลาพัฒนาความเห็นอกเห็นใจอย่่างลึกซึ้งที่ได้กลายเป็นรากฐานความเป็นผู้นำของเขาเริ่มแรก
นาเดลลา ได้ต่อสู้กับ ทำไมนี่ได้เกิดขึ้นต่อเขา ภรรยาของเขา อนู ได้ช่วย
เหลือเขาเปลี่ยนเเปลงมุมมองเขาที่จะมุ่งอะไรที่มันหมายความอย่างไรต่อ
เซน การเปลี่ยนแปลงนี้ได้กำเนิดจุดมุ่งทางวิชาชีพของเขาต่อความเข้าอก
เข้าใจเป็นหัวใจของนวัตกรรม ความเข้าใจความต้องการที่ซ่อนอยู่และไม่
ได้ถูกตอบสนองของลูกค้า
เขาได้ระบุการเกิดของลูกชายของเขาเป็นเบ้าหลอมแท้จริเปลี่ยนแปลงมุมมองโลกของเขาจากการมุ่งความสำเร็จทางอาชีพส่วนบุคคล ไปสู่ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งของการต่อสู้ดิ้นรนของมนุษย์ เขาได้ถูกยกย่องจากการ เปลี่ยนแปลงไมโครซอฟท์ จากรู้มันทุกอย่าง ไปสู่ เรียนรู้ทุกอย่าง เริ่มแรกภายในการเป็นซีอีโอของเขา นาเดลลาได้รับรู้ว่าไมโครซอฟท์แบกภาระด้วยวัฒนธรรรม รู้มันทุกอย่าง ความหยิ่งยะโสและการเเข่งขันภายใน เขาได้ผลักดันอย่างเจตนาเพื่อกรอบความคิดเรียนรู้มันทุกอย่าง กระตุ้นความอยากรู้อยากเห็น ความถ่อมตัว และการมองความล้มเหลวเป็นโอกาสเพื่อการเจริญเติบโต
ด้วยการให้ความสำคัญต่อความเห็นอกเห็นใจและการเรียนรู้ การเเสดงความเป็นผู้นำผ่านทางความมุ่งหมาย ความเห็นอกเห็นใจ ทำให้เบ้าหลอมส่วนบุคคล เช่น การเสียชีวิตของลูกชายของเขา ไปสู่การเจริญเติบโตและการบันดาลใจ นาเดลลา เป็นตัวตนของการนำด้วยหัวใจ ด้วยการให้ความ
สำคัญ ความเป็นอยู่ที่ดีของบุคคลของเขา ช่วงเวลาเบ้าหลอมสำคัญที่สุดเพื่อสัตยา นาเดลลาคือ การเกิดและชีวิตของลูกชายของเขา เซน เป็นโรคสมองพิการ ได้สร้างนาเดลลาอย่างลึกซึ้ง สอนเขาความเห็นอกเห็นใจ และข้อจำกัดของปัญหา ที่บังคับให้เขาเข้าใจความเจ็บปวดของบุคคลอื่น เซน เกิดมาด้วยโรคสมองพิการ ต้องใช้เก้าอี้เข็นคนพิการและภาวะขาดอ็อกซิเจนในครรภ์ทำให้เขาตาบอดตามกฏหมายและไม่สามารถพูด
เริ่มแรกนาเดลลาได้ต่อสู้ ความสงสัย ทำไมผม และเศร้าโศรกชีวิตที่เขาได้วางแผนไว้ ภรรยาของเขา อนุ ได้ช่วยเหลิอเขาเข้าใจว่าสถานการณ์ไม่ได้เกี่ยวกับเขาแต่เกี่ยวกับความต้องการของลูกชายของเขาการรับรู้อย่างลึกซึ้งนี้ ได้เปลี่ยนแปลงมุมมองของเขา ที่บังคับให้เขาที่จะเข้าใจโลกผ่าน
ทางสายตาของลูกชายของเขา ประสบการณ์นี้ได้สอนเขาถึงความเห็นอกเห็นใจ กลายเป็นรากฐานความเป็นผู้นำของเขา ณ ไมโครซอฟท์เบ้าหลอมส่วนบุคคลนี้ได้จุดไฟการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ณ ไมโครซอฟท์ ก้าวไปจากการเเข่งขันภายในไปสู่จุดมุ่งภายนอก กรอบความคิดการเจริญเติบโต การมุ่งเน้นความอยากรู้อยากเห็นและความร่วมมือร่วมใจ
การเดินทางของเขาจากไฮเดอราบัด อินเดีย ไปสู่การนำไมโครซอฟท์ได้
อธิบายไว้ภายในหนังสือของเขา “Hit Refresh” ที่ถูกระบุโดยความท้าทายส่วนบุคคล กรอบความคิดการเจริญเติบโต และความเห็นอกเห็นใจที่ลึกซึ้งระหว่างการสัมภาษณ์ครั้งสุดท้ายของเขาที่ไมโครซอฟท์ สัตยา นาเดลลา ได้ถูกถามโดยผู้บริหารที่ว่าจ้าง ” จินตนาการว่า คุณได้มองเห็นเด็กทารกนอนบนอยู่บนถนน และเด็กทารกกำลังร้องให้ คุณจะทำอะไร” การตอบสนองของนาเดลลาและความหมายของมันได้กลายเป็นส่วนที่สำคัญของปรัชญาความเป็นผู้นำของเขา นาเดลลา ได้ตอบจากมุมมองที่ขับเคลื่อนด้วยวิศวกรรมและเหตุผลแท้จริง กล่าวว่า เรียกบริการฉุกเฉิน
ผู้บริหารได้บอกว่าเขาสอบตกการทดสอบความเห็นอกเห็นใจอธิบายว่า
การตอบสนองของมนุษย์ควรจะเป็นการอุ้มขึ้นมาและปลอบโยนเด็กทารก ก่อนการแสวงหาความช่วยเหลือทางวิชาชีพ ช่วงเวลานี้ได้แสดงว่าความฉลาดทางเทคนิคอย่างเดียวจะไม่เพียงพอ นาเดลลา ได้รับรู้ว่าที่จะสร้างผลิตภัณฑ์เพื่อมนุษย์ผู้นำต้องมีความเห็นอกเห็นใจที่ลึกซึ้งก่อน เพื่อความต้องการที่ยังไม่ตอบสนองและอธิบายอย่างชัดเจนของบุคคลอื่น
สัตยา นาเดลลา จะยืนยันว่าความเห็นอกเห็นใจไม่ได้เป็นเพียงแค่ทักษะอ่อน แต่เป็นแหล่งที่มาของนวัตกรรมทุกอย่าง เขาได้มองมันเป็นหัวใจต่อ
ทุกสิ่งทุกอย่าง เพราะว่ามันทำให้ผู้นำเข้าใจความต้องการที่ยังไม่ถูกตอบสนองของลูกค้า เขาได้ระบุมันแหล่งที่มาแท้จริงของนวัตกรรม เขายืนยัน
ว่าในขณะที่ทักษะทางเทคนิคจำเป็น การคิดออกแบบจะเป็นความเห็นอก
เห็นใจ สร้างผลิตภัณฑ์ที่ช่วยเหลือบุคคลอย่างเเท้จริง บุคคลต้องสามารถมองเห็นโลกผ่านทางสายตาของพวกเขาก่อน
ภายในยุคของปัญญาประดิษฐ์ นาเดลลาเชื่อว่าความเห็นอกเห็นใจและความฉลาดทางอารณ์ – อีคิว – เป็นทักษะธุรกิจที่สำคัญเขาได้กล่าวอย่างมีชื่อเสียงว่า “ไอคิวโดยไม่มีอีคิวเป็นเพียงแค่ความสูญเสียของอีคิว” เมื่อความร่วมมือร่วมใจของมนุษย์ ยังคงหาอะไรทดแทนไม่ได้ เขายืนยันว่าความฉลาดทางปัญญาเปิดประตู ความเห็นอกเห็นใจและความฉลาดทางอารมณ์ เขาได้ยืนยันว่าความเห็นอกเห็นใจจะเป็นแรงขับเคลื่อนแกนของนวัตกรรมและความเป็นผู้นำ ความเห็นอกเห็นใจเป็นทักษะยากที่สุดที่จะเรียนรู้ เพื่อที่จะเข้าใจประสบการณ์ของบุคคลอื่น เขาได้ถูกอิทธิพลโดยการเลี้ยงดูลูกชายของเขาที่เป็นโรคสมองพิการประสบการณ์ของเขาเป็นพ่อลูกด้วยความต้องการพิเศษสอนเขาก้าวไปจาก ทำไมสิ่งนี้ได้เกิดขึ้นไปสู่การมองโลกผ่านทางสายตาลูกชายของเขา
สัตยา นาเดลดา มองว่าบุคคลอาจจะฉลาด แต่ถ้าพวกเขาไม่ชื่อมโยงกับบุคคลอื่น ประเมินสถานการณ์ หรือเข้าใจอารมณ์ของมนุษย์ ความฉลาดทางเทคนิคของพวกเขาอาจจะไม่สามารถประยุกต์ หรือสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไอคิวที่สูงอาจจะให้ที่นั่งแก่บุคคลบางคนที่โต๊ะแต่อีคิวที่ต่ำขัดขวางพวกเขาจากการมีอิทธิพลต่อบุคคล ที่ส่งเสริมความร่วมมือร่วมใจ หรือขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนผู้นำด้วยไอคิวสูง แต่อีคิวต่ำมักจะ
ล้มเหลวที่จะสร้างความไว้วางใจ ทำให้เกิดทีมที่ไม่มีประสิทธิภาพและการเข้าออกจากงานสูง ความเห็นอกเห็นใจสนับสนุน กรอบความคิดการเจริญเติบโตตรงที่การเรียนรู้และความเข้าใจบุคคลอื่นจะมีคุณค่ามากกว่าความพยายามเป็นบุคคลฉลาดที่สุดภายในห้อง
ไอคิวเกี่ยวกับความสามารถแก้ปัญหา แต่อีคิวเกี่ยวกับการเชื่อมโยงกับบุคคลที่จะได้ข้อแก้ปัญหา ไอคิวช่วยเหลือคุณแก้ปัญหาแต่อีคิวช่วยเหลือบุคคลเดินตามคุณในขณะที่คุณแก้ปัญหา ความเห็นอกเห็นใจเป็นกลยุทธ์อย่างหนึ่ง เมื่อกลายเป็นซีอีโอ นาเดลลา พยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมรู้ทุกอย่างของไมโครซอฟท์ไปสู่วัฒนธรรมเรียนรู้ทุกอย่างใช้ความเห็นอกเห็นใจทำลายไซโลภายใน วิถีทางของเขาจะสอดคล้องอย่างเข้มเเข็งกับปรัชญาความเป็นผู้นำแบบรับใช้ของโรเบิรต กลีนลีฟ มุ่งการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมบริษัทผ่านทางความเห็นอกเห็นใจ การรับฟัง และการให้อำนาจ
นาเดลลาจะมุ่งที่การวางความต้องการของทีมก่อน การมุ่งความเห็นอกเห็นใจ การให้อำนาจ และความร่วมมือร่วมใจของนาเดลลาสอดคล้องกับความเป็นผู้นำแบบรับใช้ ตรงที่เป้าหมายพื้นฐานของผู้นำคือรับใช้ทีมของพวกเขา และส่งเสริมการเจริญเติบโตของพวกเขา ความเป็นผู้นำของเขา
มักจะถูกวิเคราะห์ผ่านทางเลนส์ความเป็นผู้นำแบบรับใช้ ทำนองเดียวกับโรเบิรต กรีนลีฟ นาเดลลาให้ความสำคัญการเจริญเติบโต และความเป็นอยู่ที่ดีของบุคคลของเขา
สัตยา นาเดลลา ได้ถูกรับรู้อย่างกว้างขวางเป็นผู้นำระดับ 5 แนวคิดจาก
หนังสือขายดีที่สุด “Good to Great” ของจิม คอลลินส์ ภายในกรอบข่ายของจิม คอลลินส์ นาเดลลาได้ถูกเเยกประเภทเป็น ผู้นำระดับ 5 เพราะว่าเขาได้ผสมผสานความถ่อมตัวส่วนบุคคลทื่ลึกซึ้วและความมุ่งมั่นทางวิชา
ชีพที่เข้มข้น การเปลี่ยนเเปลงไมโครซอฟท์ จากวัฒนธรรมรู้ทุกอย่างไปสู่เรียนรู้ทุกอย่างจะเป็นหลักฐานต่อการแยกประเภทนี้ การมุ่งเน้นความเห็นอกเห็นใจ การเจริญเติบโต และความร่วมมือร่วมใจเหนือการเเข่งขันอย่าง
รุนแรง นาเดลลารู้จักกันเป็นวิถีทางที่รอบคอบสงบของเขา มักจะร่วมการยกย่องเพื่อความสำเร็จและยอมรับความผิดพลาดของเขาเอง เขาจะมุ่งมั่น
อย่างแน่วแน่ภายในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมบริษัทความทะเยอทะยาน
เพื่อความมุ่งหมายของบริษัท ไม่ใช่ตัวเขาเอง
ความเป็นผู้นำของสัตยา นาเดลลา ณ ไมโครซอฟท์ ได้ถูกอ้างอิงอย่างกว้างขวางเป็นมาสเตอร์คลาสภายในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมบริษัท
โดยการหยั่งรากมันภายในประสบการณ์มนุษย์ส่วนบุคคลที่ลึกซึ้ง “เบ้า
หลอม” ไมใช่เพียงแค่กลยุทธ์ธุรกิจ นาเดลลาได้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม
ของไมโครซอฟท์ โดยการใช้ประโยชน์เบ้าหลอมส่วนบุคคลของเขาโดย
เฉพาะความเห็นอกเห็นใจได้มาจากประสบการณ์ของเขาเป็นพ่อลูกชาย
ด้วยโรคพิการทางสมอง เบ้าหลอมส่วนบุคคลของนาเดลลาถูกลึกซึ้งด้วย
ความเห็นอกเห็นใจของเขา ที่ได้นำมาสู่ห้องประชุมคณะกรรมการบริษัท
เขาเชื่อว่ามันเป็นแหล่งที่มาของนวัตกรรมทุกอย่าง
นาเดลลได้ทดแทนวัฒนธรรมแห่งความหยิ่งยะโส ด้วยความยากรู้อยากเห็น และความถ่อมตัว ที่กระตุ้นบุคคลเรียนรู้จากความผิดพลาด ความเป็นผู้นำของนาเดลลา ณ ไมโครซอฟท์ ถูกอ้างอิงอย่างกว้างขวางเป็นตัวอย่าง
คลาสสิคของสโลแกน “วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า” ของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เขา ได้ปรับปรุงมันอย่างมีชื่อเสียงว่าด้วยการวางตำแหน่งซีอีโอเป็น “ผู้ดูแลของวัฒนธรรม” เขาได้อธิบายว่า “C in CEO” จะหมายถึง “Culture” เขามองความรับผิดชอบพื้นฐานของเขาไม่ใช่จะเป็นเพียงแค่นักกลยุทธ์ เเต่เป็นผู้ดูแลของวัฒนธรรม
วิถีทางของนาเดลลา ถูกสร้างบนความเชื่อว่าวัฒนธรรมเป็นดินที่กลยุทธ์ถูกเพาะปลูก ถ้าดินเป็นพิษแล้ว แม้แต่กลยุทธ์ที่ดีที่สุดจะล้มเหลว ด้วยการปรับคำพูดอ้างอิง ที่มีชื่อเสียงของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ นาเดลลาได้มุ่งเน้นว่าในขณะที่กลยุทธ์สำคัญแต่มันจะถูกกลืนกินโดยวัฒนธรรมถ้าสองอย่างไม่สอดคล้องกันเขาอธิบายว่าวัฒนธรรมจะเป็นวิถีทางที่บุคคลทำงานด้วยกัน ซอฟท์แวร์พื้นฐานสนับสนุน หรือจำกัดนวัตกรรมและการเจริญเติบโต และ
ปรัขญาความเป็นผู้นำของนาเดลลาจ รวมศูนย์อยู่ที่ความเชื่อว่าวัฒนธรรมเป็นดิน รากฐานและสิ่งแวดล้อม และกลยุทธ์เป็นสิ่งที่ถูกเพาะปลูกภายในมันที่จะเจริญเติบโต
นาเดลลายืนยันว่าโดยไม่มีการเลี้ยงดูวัฒนธรรมที่เหมาะสมก่อน กลยุธท์ใดก็ตาม ไม่ว่าฉลาดสักแค่ไหน ได้ล้มเหลวที่จะหยั่งราก และเจริญเติบโต
นาเดลลาได้เน้นย้ำว่าวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นจากความเห็นอกเห็นใจทักษะที่เขาได้พัฒนาส่วนหนึ่งผ่านทางการดูเเลลูกชายของเขาด้วยความต้องการที่พิเศษ ถ้าบุคคลเป็นพืชแล้ว วัฒนธรรมจะเป็นดินที่ให้สารอาหารจำเป็น – ความร่วมมือร่วมใจ ความไว้วางใจ และความเปิดเผย – เพื่อที่พวกเขาจะ
เจริญเติบโต เขายืนยันว่าเเม้แต่กลยุทธ์ที่หลักแหลมจะล้มเหลว ถ้า “ดิน”
– วัฒนธรรม – เป็นพิษหรือตายตัว ด้วย “การเตรียม” ดิน ผ่านทางความเห็นอกเห็นใจและความอยากรู้อยากเห็น เขาสามารถทำให้ “พืช” ทางกลยุทธ์ใหม่ หยั่งรากและขยายขนาด
ภายใต้ความเป็นผู้นำของเขา ไมโครซอฟท์ได้ก้าวจากวัฒนธรรมของการแข่งขันภายในและความหยิ่งยะโสไปสู่ความเห็นอกเห็นใจ ความร่วมมือร่วมใจ และการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง มักจะถูกสรุปโดยหลักการคำพูดอ้างอิง “วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า” นาเดลลา จะมองวัฒนธรรมบริษัทเป็นรากฐาน – ดิน – ที่ต้องถูกเลี้ยงดูทำให้นวัตกรรมเจริญเติบโตถ้า
ดินมีสุขภาพดี แสดงโดยความเข้าอกเข้าใจ และความเห็นอกดห็นใจแล้ว
มันจะให้สารอาหารแก่บุคคลที่จะเจริญเติบโตและนวัตกรรมกลยุทธ์เป็น
เป็นที่เจริญเติบโตจากดินที่มีสุขภาพดี
การเปรียบเทียบ “วัฒนธรรมเป็นดิน กลยุทธ์เป็นพืช” – หรือกลยุทธ์เป็นสิ่งที่เพาะปลูก – ด้วยการมุ่งการเตรียมดินก่อน ไมโครซอฟท์สามารถจะ
ดำเนินกลยุทธ์ใหม่ได้บรรลุความสำเร็จ นำพาไปสู่การเพิ่มมูลค่าตลาดสูงมาก เมื่อนาเดลลากลายเป็นซีอีโอของไมโครซอฟท์เมื่อ ค.ศ 2014 เขาได้รับรู้ว่าบริษัทถูกติดอยู่กับ วัฒนธรรมรู้มันทุกอย่าง เพื่อที่จะหมุนไปสู่ด้านใหม่อย่างเช่นคลาวด์ คอมพิวติ้ง และปัญญาประดิษฐเขาเชื่อว่าเขาจะต้องปรับปรุงดินก่อน สารอาหารภายในดินของไมโครซอฟท์คือ การเปลี่ยน
แปลงจากวัฒนธรรมรู้ทุกอย่าง- ดินที่ไม่ดี – ไปสู่กรอบความคิดการเจริญเติบโต เรียนรู้ทุกอย่าง – ดินที่ดี –
คำพูดอ้างอิงที่ชื่นชอบของสัตยา นาเดลลาคือ “วัฒนธรรมกินกลยุทธ์
เป็นอาหารเช้า” ณ ไมโครซอฟท์ ภายใต้ความเป็นผู้นำใหม่ นาเดลลา ได้เปลี่ยนแปลงจากกรอบความคิดคงที่ วัฒนธรรมรู้ทุกอย่าง ไปเป็นกรอบความคิดเจริญเติบโต วัฒนธรรมเรียนรู้ทุกอย่าง ตรงที่เรามีการเปิดกว้างต่อการเรียนรู้ แสวงหาการได้ความรู้ ไม่ใช่เป็นการบอกความรู้ของเราแก่บุคคลอื่นวัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้านำทางความท้าทายของการปฏิรูปไมโครซอฟท์ นาเดลลาเขียนว่าซีอีโอเป็นภัณทารักษ์ของวัฒนธรรมองค์การ
เมื่อบริษัทมากขึ้นดำเนินการปฏิรูปธุรกิจ ผมหวังว่าพวกเขาทำสิ่งนี้ด้วยความเข้าใจว่าการทำให้กลยุทธ์และวัฒนธรรมสอดคล้องกัน เป็นรากฐานต่อความสำเร็จ เมื่อบริษัทที่บรรลุความสำเร็จมายาวนาน มันยากที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก ปัญหารากฐานแท้จริงที่ไมโครซอฟท์เผชิญอยู่ จากการเป็นผู้บริหารไมโครซอฟท์มายาวนาน สัตยา นาเดลลารู้วัฒนธรรมบริษัทอย่างดีการเเข่งขันอย่างรุนแรงที่บุคคลพยายามก้าวหน้าทำให้ตัวพวกเขาเองฉลาดกว่าบุคคลอื่น ไซโลที่เข้มแข็ง จำกัดการสื่อสารตามแนวนอน ด้วยคำพูดของสัตยา นาเดลลา มันเป็นวัฒนธรรมของ “รู้ทุกอย่าง” วิสัยทัศน์ของเขาคือไมโครซอฟท์ ต้องเพิ่มความสามารถการปรับตัว และยืนยันความเป็นผู้นำอุตสาหกรรมที่ต้องการการปฏิรูปจากการเเข่งขันภายในและไซโล ไปสู่วัฒนธรรมเรียนรู้ทุกอย่าง
การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมไมโครซอฟท์ของสัตยา นาเดลลาเป็นกรณี
ศึกษาคลาสสิคที่สอดคล้องกับการเปรียบเทียบวัฒนธรรมว่าเป็นภูเขาน้ำ
เเข็ง ตรงที่พฤติกรรมที่มองเห็น 10% ของยอดภูเขาน้ำแข็งถูกขับเคลื่อนโดยความเชื่อและค่านิยมที่มองไม่เห็น 90% ของภูเขาน้ำแข็งจมอยู่ใต้น้ำ
สัตยา นาเดลลา รับรู้ว่าไมโครซอฟท์ติดอยู่กับวัฒนธรรมรู้ทุกอย่างที่มอง
เห็นได้ต่อโลก แต่ข้างใต้ 90% ของภูเขาน้ำแข็ง ความหวาดกลัว การเเข่ง
ขันภายใน และความไม่ไว้วางใจกำลังทำลายนวัตกรรมเขาได้ระบุว่า 90% ที่ซ่อนอยู่ของวัฒนธรรมไมโครซอฟท์ ฝังรากอยู่ที่วัฒนธรรมรู้ทุกอย่างที่ขัดขวางนวัตกรรม เขาเปลี่ยนแปลงมันไปสู่วัฒนธรรมเรียนรู้ทุกอย่าง
นาเดลลาได้ยืนยันว่าในขณะที่กลยุทธ์สำคัญ มันเป็นเพียงแค่ยอดของภูเขาน้ำแข็ง ด้วยการมุ่งที่ 90% ของภูเขาน้ำแข็งที่จมอยู่ใต้น้ำ – เปลี่ยน
แปลงบุคคลเชื่อ คิด และรู้สึกอย่างไร – นาเดลลาสามารถเปลี่ยนแปลงพื้น
ฐาน 10% ของพฤติกรรมที่มองเห็นได้ เราทุกคนรู้ว่าบริษัทที่เจริญเติบโตอย่างยาวนานพยายามหลีกเลี่ยงไม่ชนภูเขาน้ำแข็งอย่างไททานิคหรือบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไป อย่างอิคารัส วัฒนธรรมองค์การจะคล้ายกับภูเขา
น้ำแข็งด้วยน้ำหนักและขนาดส่วนใหญ่จมอยู่ใต้น้ำสร้างหรือทำลายทุกสิ่ง
ยอดของมัน – ส่วนที่เป็นทางการ – มองเห็นได้ แต่อะไรก็ตามที่สร้างและขับเคลื่อนมัน เป็นส่วนที่มองไม่เห็นจมอยู่ใต้น้ำ พลังที่ไม่เป็นทางการเช่น
ค่านิยม ความเชื่อ และพฤติกรรม
วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า……เราไม่สามารถได้ข้อความที่เข้มแข็งมากกว่านี้… โชคไม่ดี ข้อความที่เรามักจะถูกลืมบ่อยครั้งเมื่อกำหนดกลยุทธ์ของบริษัท ลูวส์ เกริทเนอร์ ซีอีโอก่อนหน้านี้ของไอบีเอ็ม กล่าวว่า สิ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ”วัฒนธรรมเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง”เราทุกคนรู้ว่าบริษัทที่เจริญเติบโตอย่างยาวนานได้พยายามจะหลีกเลี่ยงไม่ชนภูเขา
น้ำแข็งอย่างไททานิคหรือบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไปอย่างอิคารัส นาเดลลา ได้สืบทอดบริษัทที่มักจะถูกอธิบายว่าเป็นจมไททานิคที่จม เขาได้ใช้การเปรียบเทียบภูเขาน้ำเเข็ง อธิบายวัฒนธรรมเป็นพิษของบริษัท ที่เขาเชื่อว่า “จมไททานิค”
การเปรียบเทียบได้แสดงว่าในขณะที่ไมโครซอฟท์บรรลุความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่มองเห็นได้ ยอดของภูเขาน้ำแข็ง ส่วนที่อยู่ใต้น้ำซ่อนเร้นทำลาย ภูเขาน้ำแข็งที่จมอยู่ใต้น้ำ กำลังนำบริษัทไปสู่ความล้มเหลว บริษัทได้ถูก
รับรู้อย่างกว้างขวางเป็นจมไททานิคยักษ์ใหญ่เทคที่หยุดนิ่งถูกติดกับอยู่ภายในวัฒนธรรมรู้ทุกอย่าง ขึ้นอยู่กับการผูกขาดวินโดว์ที่ตกต่ำลง และ
พลาดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเช่นโทรศัพท์มือถือ นาเดลลาได้เปลี่ยน
แปลงสถานการณ์ไททานิคนี้ เรือที่แล่นไปค่อนข้างช้า มุ่งหน้าไปสู่ความหายนะด้วยการประกาศอย่างมีชื่อเสียงว่า การฟื้นฟู ที่จะป้องกันการจมของไททานิค เขาจะต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมบริษัทก่อน การเปลี่ยน
แปลงมันจากวัฒนธรรม รู้ทุกอย่าง ไปสู่เรียนรู้ทุกอย่าง การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมไมโครซอฟท์ของสัตยา นาเดลลา มักจะถูกอ้างอิงว่าเป็น “การฟื้นฟูไททานิค”
การฟื้นฟูไมโครซอฟท์ของสัตยา นาเดลลา เป็นตัวอย่างโลกแห่งความเป็นจริงคลาสสิคของการหลีกเลี่ยงและการตอบโต้อิคารรัสพาราดอกซ์
อิคารัส พาราดอกซ์ ปรากฏการณ์ตรงที่บริษัทล้มเหลว เพราะว่าพวกเขากลายเป็นเชื่อมั่นจนเกินไปต่อความสำเร็จที่ก่อนหน้านี้จะนำพาไปสู่ความ
สำเร็จ เมื่อนาเดลลากลายเป็นซีอีโอ ค.ศ 2014 ไมโครซอฟท์ กำลังเผชิญกับผลกระทบอิคารรัส พาราดอกซ์ ไมโครซอฟท์ ภายหลังการยึดครองยุคพีซี ได้กลายเป็นวัฒนธรรมรู้ทุกอย่างติดกับด้วยความสำเร็จที่ผ่านมาของมันด้วยไซโลทางการเมืองภายในและการขาดความเห็นอกเห็นใจเพื่อความต้องการของลูกค้า เขาได้หมุนไมโครซอฟท์จาก “โรงงานซอฟท์แวร์
ไปสู่เครื่องยนต์ทางปัญญา
คำขวัญที่บรรลุความสำเร็จก่อนหน้านี้ของการมีคอมพิวเตอร์บนทุกโต๊ะ และภายในทุกบ้านทำให้บริษัทตายตัว ป้องกันเเละมุ่งเน้นการรักษามรดกวินโดว์ของมัน บริษัททำกำไรสูง เนื่องจากความสำเร็จที่ผ่านมากับวินโดว์
ตรงที่ความสำเร็จที่ผ่านมาของบริษัท นำพาไปสู่ความเชื่อมั่นเกินไป ความเย่อหยิ่ง และความล้มเหลวในที่สุด ที่คล้ายกับอิคารัสบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไปด้วยการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมบริษัทจากความเย่อหยิ่งไปสู่ความถ่อมตัว และจากวัฒนธรรมรู้ทุกอย่่าง ไปสู่การเรียนรู้ทุกอย่าง นาเดลลาสามารถทำให้ไมโครซอฟท์หลบหนีจากอิคารัส พาราดอกซ์ได้สำเร็จ
สัตยา นาเดลลา ได้อ้างอิง อาการไททานิค ที่อธิบายวัฒนธรรมของไม
โครซอฟท์ เมื่อเขายึดครองเป็นซีอีโอเมื่อ ค.ศ 2014 เขามักจะอ้างอิงเป็นความกลัวของการกลายเป็นดิจิตอล อีควิปเม้นท์ คอรปอเรชั่น -ดีอีซี- มัน สภาวะของความ ใจเย็น และความหยิ่งยะโส ตรงที่เหมือนกับไททานิคที่ บริษัทเชื่อว่ามันไม่สามารถจม ทำให้เกิดการสูญเสียนวัตกรรม และความล้มเหลวที่จะปรับตัวต่อความเป็นจริงของตลาดใหม่ นาเดลลา ได้มุ่งเน้นที่จะป้องกันไมโครซอฟท์จากการตกเป็นเหยื่อที่ล้มเหลวต่ออาการไททานิค
ปรากฏการณ์ตรงที่ความสำเร็จที่ผ่านมาของบริษัทนำพาไปสู่วัฒนธรรมที่ตายตัวและไร้ความหมายในที่สุด
นาเดลลาได้กล่าวว่าเราไม่มีการอนุญาติบริษัทใดก็ตามดำรงอยู่ตลอดไป และได้เตือนว่าแม้ว่าธุรกิจในขณะนี้ของไมโครซอฟท์ทำกำไรสูงสุดก็ตาม
สามารถกลายเป็นล้าสมัยได้ภายในยุคของเอไอ เขามักจะอ้างอิงการตก
ต่ำของอีดีซี บริษัที่ครั้งหนึ่งยึดครองคอมพิวเตอร์ เเต่ได้ล้มเหลวที่จะปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีใหม่ เป็นสิ่งเตือนใจที่หลอกหลอนของอะไรสามารถจะเกิดขึ้น ต่อผู้นำอุตสาหกรรมได้ เขาได้รับรู้ว่าไมโครซอฟท์กำลังล้มเหลวไปสู่กับดักเดียวกันเหมือนดีอีดีืี่จากยักษ์ใหญ่คอมพิว
เตอร์ไปสู่การหายตัวไป เนื่องจากมันล้มเหลว ด้วยการยึดติดความสำเร็จเก่า นาเดลลารับรู้ว่าไมโครซอฟท์กำลังทำงานหนัก ที่จะรักษาแผลเรือที่
กำลังจม
แม้ว่าภายหลังฟื้นฟูไมโครซอฟท์ได้บรรลุความสำเร็จ นาเดลลาได้เตือนว่า อันตรายของไททานิคไม่เคยหายไปหมด เขากล่าวว่าเขาจะถูกหลอกหลอนโดยโชคชะตาของดีอีซีหายไปภายหลังล้มเหลวที่จะปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่สำคัญได้เตือนว่าไมโครซอฟท์จะต้องหลีกเลี่ยงโชคชะตาเดียวกันระหว่างยุคของเอไอ เอไอ เป็นภูเขาน้ำแข็งใหม่ เขาได้ย้ำว่าความสำเร็จในขณะนี้ไม่ได้รับประกันความสำเร็จในอนาคต กล่าวว่าธุรกิจทำกำไรมากที่สุดบางอย่างของไมโครซอฟท์สามารถที่จะกลายเป็นล้าสมัยได้
นาเดลลา เตือนว่าวัฒนธรรมรู้ทุกอย่างที่ตายตัวแทนที่จะเป็นวัฒนธรรมเรียนรู้ทุกอย่าง เป็นเหตุผลพื้นฐานที่บริษัทใหญ่ล้มเหลวที่จะปรับตัว เมื่อนาเดลลากลายเป็นซีอีโอของไมโครซอฟท์ เขาได้เผชิญกับบริษัทเจ็บปวดจากสิ่งที่เขาเรียกว่า อาการไททานิค หรือโดยเฉพาะมากขึ้น กรณีศึกษาดีอีซี ดีอีซี เป็นบริษัทมินิีคอมพิวเตอร์แนวหน้าเมื่อ ค.ศ 1970 ได้ล้มเหลวที่จะปรับตัวต่อการพุ่งขึ้นมาของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ในที่สุดทำให้มันพังทลายไปแม้ว่าจะเคยมีความยิ่งใหญ่ที่สุดก่อนหน้านี้ นาเดลลา ได้เตือนว่าไมโครซอฟท์กำลังกลายเป็นกรณีศึกษาของบริษัทที่ครั้งหนึ่งยิ่งใหญ่ แต่ได้หายไปเพราะว่ามันล้มเหลวที่จะปรับตัว
Cr : รศ สมยศ นาวีการ
