ทอม ปีเตอร์ : ชีวิตของผมภายในหกถ้อยคำ ” Hard is Soft, Soft is Hard”

เมื่อ ริชาร์ด “ดิค” บราวน์ ถือบังเหียน ณ อีดีเอส เมื่อ ค.ศ 1999 เขาได้เข้าร่วมบริษัทที่ดิ้นรนภายในโลกที่พวกเขาสร้าง อีดีเอส ได้บุกเบิกอุตสาหกรรมบริการไอที อุตสาหกรรมเจริญเติบโตรวดเร็วที่สุดภายในโลก แต่เมื่อมันได้แตกออกมาจากเจ็นเนอรัล มอเตอร์เมื่อ ค.ศ 1996 อีดีเอสช้าเกินไปต่อตลาดไอทีที่ก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว
ไอบีเอ็มเปิดตัวหน่วยธุรกิจบริการไอทีของพวกเขาเอง โกลเบิ้ล เซอร์วิส และบดขยี้อีดีเอสทันทีบนเส้นทางยึดครองการนำ ณ เวลาที่ตลาดเพื่อบริการคอมพิวเตอร์ได้ถูกประมาณไว้ ณ ครึ่งล้านล้านเหรียญและเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว อีดีเอสเจริญเติบโตช้าและมูลค่าตลาดได้ลดลง
การฟื้นฟูอีดีเอสนำเสนอเรื่องราวที่ให้ความรู้ต่อยุคหลังดอทคอม มันเป็นบทเรียนบริษัทที่ยาวนานด้วยทรัพย์สินที่แท้จริง ขนาดที่แท้จริง และกำไรที่แท้จริง สามารถคิดค้นตัวเองใหม่เพื่อเศรษฐกิจดิจิตอลอย่างไร หนึ่งร้อยวันภายหลังดิค บราวน์มาที่อีดีเอส เขาเป็นซีอีโออยู่สองปี เขาได้นำผู้บริหารระดับสูงของเขาจำนวนหนึ่งไปตลาดหุ้นนิวยอร์ค เมื่อพวกเขาดูที่ห้องค้าหลักทรัพย์ ดิค บราวน์ รับปากว่าพวกเขาจะฟื้นฟูดีอีเอสให้มีสุขภาพการเงินอย่างเข้มแข็งเต็มที่ ดิค บราวน์ ได้ผูกพันบริษัต่อตัวเลขที่ยากลำบาก ต่อจากนั้นเขาได้เริ่มต้นเปลี่ยนแปลงบริษัทด้วยการมุ่งที่ปัจจัยอ่อน : วัฒนธรรมของอีดีเอส และบุคคลของพวกเขา
นี่เป็นเรื่องราวของอีดีเอส บริษัทโลกที่ใหญ่โตกว่าบางเมือง สร้างความพยายามเปลี่ยนแปลงอย่างมากบนความคลุมเครือที่สุดอย่างหนึ่ง ถ้อยคำที่
เข้าใจยากที่สุดภายในธุรกิจ : วัฒนธรรมองค์การ
โทมัส ปีเตอร์ ได้เขียนหนังสือเล่มแรกของเขา In Search of Excellence ย้อนหลังไป ค.ศ 1983 และได้เริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญภายในการศึกษาธุรกิจ
เขาเป็นกูรูการบริหารอย่างแท้จริง “Thinkers 50” รายชื่อนักคิดการบริหารสูงสุด 50 คน ได้ประเมินเขา 10 ลำดับสูงสุดภายในหลายปี In Search of Excellence ขายได้มากกว่า 4.5 ล้านเล่ม ด้วยการใช้กรณีศึกษาของบริษัทจริง มันได้นำการบริหารมาสู่แสงสว่าง และเหนือสิ่งอื่นใด มันมุ่งที่วัฒนธรรมและบุคคลเหนือกลยุทธ์
โทมัส ปีเตอร์ ได้สรุป In Search of Excellence ด้วยถ้อยคำ 6 คำ “Hard is Soft Soft is Hard” นี่เป็นหัวใจของหนังสือเล่มนี้ นี่เป็นหัวใจของงานของผม
วันนี้ นี่เป็นหัวใจของหนังสือทุกเล่มของผม อะไรที่มองเป็นซอฟท์ – ความสัมพันธ์ บุคคล และวัฒนธรรม – สิ่งเหล่านี้ยากที่จะบริหาร อะไที่มองเป็นฮาร์ด – แผน ตัวเลข และแผนภูมิองค์การ – สิ่งเหล่านี้ง่ายที่จะบริหาร เขากล่าวว่าองค์การไม่มากกว่าหรือน้อยกว่าบุคคล – บุคคลของเรารับใช้บุคคล – ลูกค้าและชุมชน
ของเรา
เมื่อรอสส์ เพอโรท์ เปิดตัวอีดีเอส ภายในดัลลัส เท็กซัส ค.ศ 1962 เขาได้สร้างแนวคิดรากฐานที่องค์การอื่น จ้างบริษัทเพื่อจัดการการใช้งานคอมพิวเตอร์ทุกอย่างของพวกเขาได้ ก่อนหน้านี้ถ้อยคำ “การจ้างภายนอก” ไม่เคยเข้ามาสู่คำศัพท์ธุรกิจเลย เพื่อการขายแนวคิดใหม่ รอสส์ เพอโรท์ ในที่สุดได้สร้างวัฒนธรรมสามารถทำได้ รอสส์ เพอร์โรท์ ได้บอกเราให้ว่าจ้างบุคคลที่ต้องการชัยชนะ อีดีเอส ได้เจริญเติบโตด้วยการประมวลการเรียกร้องทางการแพทย์แก่บลู ครอส และบริษัทประกันภัยรายใหญ่อื่น และเมื่อ ค.ศ 1968
รอส ส์ เพอโรท์ ได้นำบริษัทออกสู่สาธารณะ
อีดีเอส ได้ยึดครองอุตสาหกรรมที่พวกเขาสร้าง และบริษัทเจริญเติบโตอย่างก้าวกระโดด
ภายหลังจากจีเอ็มซื้อพวกเขาเมื่อ ค.ศ 1984 2.5 พันล้านเหรียญ
และที่นั่งภายในคณะกรรมการบริษัท รอสส์ เพอโรท์ ได้วิจารณ์การบริหารของจีเอ็ม และเขาไดัถูกซื้อเก้าอี้ออกไป 700 ล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 1986 การแสดงออกอย่างหนึ่งที่น่าจดจำจากรอสส์ เพอร์โรท์ เกี่ยวกับจีเอ็มและคณะกรรมการงู รอสส์ เพอโรท์ ได้กล่าวว่า จีเอ็มสามารถออกแบบ วิศวกรรม และสร้างผลิตภัณฑ์ดีที่สุดภายในโลก
คำถามของผมคือ ทำไมเราไม่ปลดปล่อยศักยภาพของพวกเขา คำตอบคือ ระบบเจ็นเนอรัล มอเตอร์ มันคล้ายกับปกคลุมด้วยหมอกที่ทำให้บุุคคลเหล่านี้พ้นไปจากการทำอะไรที่พวกเขารู้ว่าต้องทำ ผมมาจากสภาพเเวดล้อมตรงที่ ถ้าเราเห็นงู เราฆ่ามัน ณ จีเอ็ม ถ้าเราเห็นงู สิ่งเเรกที่เราทำคือ ว่าจ้างที่ปรึกษางู จากนั้นเราได้คณะกรรมการงู และจากนั้อภิปรายงูสองสามปี ทางเลือการกระทำน่าจะเป็นมากที่สุด ไม่ทำอะไรเลย งูยังไม่ได้กัดใครก็ตาม ดังนั้นเราเพียงแค่ปล่อยให้มันเลื้อยไปรอบบนพื้นโรงงาน เราต้องการสภาพแวดล้อมตรงที่บุคคลมองเห็นงู และฆ่ามัน
ณ อีดีเอส บุคคลได้ถูกฝึกอบรมตั้งแต่วันที่เขาเข้าร่วมบริษัท ใช้เวลาทั้งวันบริการลูกค้า ได้ผลลัพธ์ดีที่สุดภายในโลก ไม่ใช่เป็นข้าราชการดีที่สุด ณ จีเอ็ม ไม่ได้เน้นการได้ผลลัพธ์ – การชนะ – แต่เป็นระบบราชการ การทำตามระบบจีเอ็ม เราขึ้นไปสู่บนสูงสุดของจีเอ็ม ไม่ใช่ทำบางสิ่งบางอย่าง แต่ไม่ทำผิดพลาด
เมื่อรอสส์ เพอโรท์ เริ่มต้นบริษัทแรกของเขา เขามีสโลแกนดึงดูดบุคคลบันดาลใจบุคคลของทรัพยากรมนุษย์ เขาไม่ต้องการเพียงแค่พวกเขาไปฮาร์วาร์ด และว่าจ้างบุคคล 5% ลำดับสูงสุดของห้องเรียน เขาต้องการให้พวกเขาค้นหาผู้สมัครงานที่เหมาะสมให้บริการที่ยอดเยี่ยมวันแล้ววันเล่า รอสส์ เพอโรท์ ได้ค้นพบสโลแกนที่เขามักจะใช้ซ้ำอยู่เสมอ “นกอินทรีไม่บินเป็นฝูง” เราต้องค้นหามันทีละครั้ง เราไม่สามารถไปไกลจากระบบเพอโรท์ โดยมองไม่เห็นสโลแกนบางแห่งเขียนบนรูปปั้นของนกอินทรีบินตะหง่าน พวกเขามีภาพและรูปปั้นของนกอินทรีบินตะหง่านทั่วทั้งอาคาร
รอสส์ เพอโรท์ ได้กล่าวถึงเส้นทางของเขาไปสู่โรงเรียนนายเรือยูเอส และได้ถูกเลือกเป็นประธานตลอดชีพของห้องเรียน ค.ศ 1953 เขาไปรับใช้บนเรือรบ แต่คับอกคับใจกับลำดับชั้น เขาลาออกจากกองทัพเรือ และไปทำงานกับไอบีเอ็ม เขาได้ของานขายยากที่สุดด้วยค่านายหน้าสูงสูด แต่ค่านายหน้าถูกฝาครอบ และเขาคับอกคับใจอีกครั้งหนึ่ง
มันช่วงเวลาเจริญเติบโตต่ออุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ โดยทั่วไปไอบีเอ็มช่วยธุรกิจน้อยต่อการใช้คอมพิวเตอร์ ความคิดของรอสส์ เพอโรท์คือ แนะนำลูกค้าต่อการใช้คอมพิวเตอร์ของพวกเขามีประสิทธิภาพมากขึ้น นายของเขากล่าวว่า ความคิดเป็นผู้แพ้ ดังนั้นเขาได้ลาออก
ภายใต้ปีกของจีเอ็ม อีดีเอสได้การสร้างดำเนินงานรากฐานภายใน 42 ประเทศ และใหญ่ขึ้นกลายเป็นยักษ์ใหญ่ 14 พันล้านเหรียญ ก่อนที่บริษัท
แตกออกจากจีเอ็มเมื่อ ค.ศ 1996 เมื่อมองย้อนหลัง ความสำเร็จที่จีเอ็มสนับสนุน ได้กลายเป็นข้อเสียเปรียบทางการแข่งขัน
พิการมากที่สุดของอีดีเอส รายได้ต่อปีที่มั่นคงจากจีเอ็ม จำนวน 30% ของรายได้ของอีดีเอส กล่อมอีดีเอสให้ใจเย็น และส่งเสริมความไม่เต็มใจของอีดีเอสเปลี่ยนแปลงภายในบริษัท ในขณะที่โลกกำลังเปลี่ยนแปลง แต่ละหน่วยดำเนินงานไม่มีสิ่งจูงใจเพื่อความร่วมมือระหว่างกันที่จะชนะ ผู้นำสูงสุดของบริษัทได้ห่างเหินและตัดขาดจากบุคคล ณ แนวหน้า เรามี การประชุม การประชุม การประชุม แต่ไม่มีอะไรเลยเคยถูกตัดสินใจ มันมัจะจบลงด้วยจิต
วิญญานที่อบอุ่น

แลร์รี่ บอสสิดี กล่าวว่า งานของผม ณ ฮันนีเวลล์ อินเตอร์แนชั่นแนลคือ การ
ฟื้นฟูวินัยของการดำเนินการแกบริษัทที่สูญเสัยมันไป บุคคลหลายคนมองการดำเนินการเป็นงานรายละเอียดอยู่ข้างใต้ศักดิ์ศรีของผู้นำธุรกิจ นั่นเป็นความไม่ถูกต้อง ตรงกันข้าม การดำเนินการเป็นงานสำคัญที่สุดของผู้นำ ปัจจุบันนี้
บ่อยครั้งที่สุดความแตกต่างระหว่างบริษัทและคู่แข่งขันของพวกเขาคือความสามารถดำเนินการ ถ้าคู่เเข่งขันของเราดำเนินการได้ดีกว่าเรา พวกเขาจะชนะเราในขณะนี้
แลร์รี่ บอสสิดี อธิบายว่าบริษัทมักจะมุ่งการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์และโครงสร้างของพวกเขา แต่พวกเขาล้มเหลวทำงานกับบุคคล ความเชื่อ และพฤติกรรมของบุคคล บุคคลที่พวกเขาทำงานด้วย เขาเน้นว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเพียงแค่สำคัญเหมือนกับกลยุทธ์และโครงสร้าง
การสร้างกระบวนการเปลี่ยนแปลงความเชื่อเเละพฤติกรรมของบุคคล ภายในวิถีทางที่เชื่อมโยงโดยตรงต่อผลลัพธ์บรรทัดสุดท้าย ความพยายามส่วนใหญ่ ณ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมล้มเหลว เพราะว่ามันไม่เชื่อมโยงกับการปรับปรุงผลลัพธฺ์ของบริษัท เพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของบริษัท เราต้องการกระบวนการ – กลไกดำเนินการทางสังคม เปลี่ยนแปลงความเชื่อเเละพฤติกรรมของบุคคลภายในวิถีทางที่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์บรรทัดสุดท้าย
การเปลี่ยนแปลงเป็นจริงเมื่อความมุ่งหมายของเราคือการดำเนินการ เราต้องเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคคล ดังนั้นพวกเขาสร้างผลลัพธ์ เราบอกบุคคลอย่างชัดเจนผลลัพธ์อะไรที่เรามองหา และอภิปรายเราจะได้ผลลัพธ์นั้นอย่างไร องค์ประกอบที่สำคัญของกระบวนการฝึกสอน จากนั้นเราให้รางวัลบุคคลต่อการสร้างผลลัพธ์
ด้วยการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคคล เรามีผลกระทบโดยตรงต่อผลลัพธ์ที่พวกเขาสร้าง ดังนั้นมันสำคัญที่จะมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่เรากระตุ้น ส่งเสริมผลลัพธ์ทางบวก แลร์รี บอสสิดี้ อธิบายว่าขั้นตอนแรกคือระบุอย่างชัดเจนและสื่อสารผลลัพธ์อะไรที่เราเเสวงหา จากนั้นมีการอภิปรายเกี่ยวกับผลลัพธ์นั้นบรรลุได้อย่างไร และในที่สุดเราให้รางวัลบุคคลเมื่อเป้าหมายได้บรรลุ ภายในสถานการณ์ที่เราและบุคคลของเราไม่บรรลุเป้าหมายอย่างเพียงพอ เราทำการประเมินอะไรเกิดขึ้น และถามเราสามารถเรียนรู้เพื่อครั้งต่อไปอย่างไร มันเกี่ยวกับการสร้างวัฒนธรรมของ
การทำงานให้สำเร็จ
เรามีถ้อยคำพูดว่า เราอย่าคิดตัวเราเองภายในวิถีทางใหม่ของการกระทำ เรากระทำตัวเราเองภายในวิถีทางใหม่ของการคิด การกระทำวิถีทางของเราภายในวิถึทางใหม่ของการคิดเริ่มต้นทำให้คำพูดวัฒนธรรมชัดเจน ถอดความสำคัญของมันออกมา วัฒนธรรมองค์การเป็นผลรวมของค่านิยมร่วม ความเชื่อ และบรรทัดฐานของพฤติกรรม บุคคลที่เริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม
มักจะพูดครั้งเเรกเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงค่านิยม นั่นเป็นจุดมุ่งที่ไม่ถูกต้อง
ค่านิยม – หลักการและมาตรฐานพื้นฐาน เช่น ความซื่อสัตย์และความเคารพต่อลูกค้า หรือในกรณีของการไร้พรมแดนของจีอี – อาจจะถูกต้องการเสริมแรง
แต่มันไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง เมื่อบุคคลโดยเฉพาะระดับสูงสุดของบริษัท
ละเมิดค่านิยมพื้นฐานของบริษัท ผู้นำต้องเริ่มต้นการตำหนิอย่างเปิดเผย
แลร์รี่ บอสสิดี และราม ชาลาน ได้อธิบายบริษัทที่ยุ่งยากก่อนหน้านี้ที่ซีอีโอคนใหม่ได้นำวินัยของการดำเนินการเข้ามา อีดีเอสมีหลายอย่างคล้ายกับซีรอกซ์
เมื่อ ดิค บราวน์ ถือบังเหียนภายใน ค.ศ 1999 อีดีเอสสร้างสนามของพวกเขา
การจ้างภายนอกบริการคอมพิวเตอร์ และบรรลุความสำเร็จนานหลายทศวรรษ
จากนั้นตลาดเทคโนโลยีข้อมูลได้เปลี่ยนแปลง และอีดีเอสไม่ได้เปลี่ยนแปลงตาม คู่แข่งขันเช่นไอบีเอ็มได้ยึดครองการเจริญเติบโต รายได้และกำไรตกต่ำลง และราคาหุ้นลดลง
ทำนองเดียวกับริชาร์ดโทแมน แห่งซีรอกซ์ ดิค บราวน์มาจากอุตสาหกรรมอื่น โทรคมนาคม ก่อนหน้านี้เขาได้ฟื้นฟูเคเบิ้ล แอนด์ ไวร์เลส ยักษ์ใหญ่โทรคมนาคมของอังกฤษ ณ อีดีเอส เขาได้เผชิญกับวัฒนธรรมฝังตัวอย่างลึกซึ้งที่ต้องทำการเปลี่ยนแปลงรากฐาน อย่างหนึ่งคือความไม่เด็ดขาดและขาดความรับผิดชอบ ตามมาด้วยโครงสร้างองค์การที่ไม่สอดคล้องกับความต้องการของตลาด ภายหลังการเข้ามาไม่นาน ดิค บราวน์ ได้กำหนดเป้าหมายเพื่อการเจริญเติบโตของรายได้และกำไร ทะเยอทะยานจนบุคคลส่วนใหญ่ภายในบริษัทคิดว่ามันเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุ และเขากำหนดให้บริษัทปรับปรุงองค์การอย่างขนานใหญ่
ดิค บราวน์ มุ่งการดำเนินการอย่างลึกซึ้ง ในขณะที่เขาชี้ว่าการปฏิรูปอีดีเอสยังคงเป็นงานภายในความก้าวหน้าอยู่ เขาเปลี่ยนแปลงรากฐานของบริษัทได้บรรลุความสำเร็จภายในสองปี และเขาสามารถบรรลุเป้าหมายกำไรและการเจริญเติบโตของเขา สิ่งที่ดีอย่างหนึ่งเกี่ยวกับวัฒนธรรมอีดีเอสเป็นจิตวิญญานสามารถทำได้ที่ทรงพลัง สิ่งที่ผู้บริหารคนหนึ่งเรียกว่า ความเชื่อที่เราสามารถทำอะไรแก่ลูกค้าที่ดูเหมือนว่าเป็นไปไม่ได้ เป็นมรดกของผู้ก่อตั้ง รอสส์ เพอโรท์
ดิค บราวด์ ได้กระโดดลงไปสู่สนาม เขาต้องการรู้จักบริษัททันที เดินทางไปทั่วโลกสามเดือน ประชุมบุคคล ณ ทุกระดับอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ พูดคุยและรับฟังความคิดเห็น ภายในอีเมลประจำสัปดาห์ที่เขาส่งไปทั้งองค์การ เขาไม่เพียงแต่บอกบุคคลเขากำลังคิดอะไรเท่านั้น แต่ถามพวกเขาให้ตอบสนองและให้คำแนะนำด้วย
ข่าาวสารที่จริงใจและตรงไปตรงมาไม่เพียงแค่การสื่อสาร มันเป็นเครื่องมือเพื่อการเปลี่ยนแปลงทัศนคติด้วย มันทำให้เป้าหมาย ประเด็น สไตลผู้นำใหม่
ชัดเจนต่อบุคคลทุกคนภายในทุกที่ และมันสร้างความกดดันจากข้างล่างต่อ
ผู้บริหารอธิบายลำดับความสำคัญและเปิดกว้างการสนทนาของพวกเขาเอง
ภายในวันเแรก เมื่อดิค บราวน์สร้างวัฒนธรรมของการดำเนินการ การเรียกร้องถูกใช้เสริมแรงมาตรฐานใหม่ของความรับผิดชอบด้วย จุดสำคัญผมพยายามสร้างคือ เมื่อเราลงนามอะไรถูกใช้เป็นรายการงบประมาณ เราผูกพันต่อทีมของเราและระหว่างกัน
กรณีศึกษา “How EDS Got Its Groove Back” เขียนโดย บิลล์ บรีน เกี่ยวกีบดิค บราวน์ ถูกเสาะหาโดยคณะกรรมการบริษัทของอีดีเอส เป็นซีอีโอของพวกเขา ด้วยเงินเดือนสูงมาก 1.5 ล้านเหรียญ
ช่วยรักษาอีดีเอสที่สะดุดลง บริษัทก่อตั้งโดยรอสสฺ เพอโรท์ เมื่อ ค.ศ 1960
และมีชื่อเสียงต่อกฏการแต่งกายที่เข้มงวด อีดีเอสเป็นบริษัทที่ถูกสร้างด้วยแนวคิดของการจ้างภายนอกเทคโนโลยีข้อมูล อยู่ภายในพลาโน เท็กซัส
อีดีเอสถูกซื้อโดยเจ็นเนอรัล มอเตอร์ และแตกออกไปสู่สาธารณะเมื่อ ค.ศ 1996 บริษัทใหญ่โตด้วยรายได้ 21 พันล้านเหรียญ
อีดีเอส ได้จัดหาภายในวันที่กำลังเริ่มของระบบคอมพิวเตอร์บริษัท เทคโนโลยี กำลังคน และการบริหาร สร้างพลังแก่ลูกค้าของพวกเขาตลอด ค.ศ 1960 ถึง ค.ศ 1980 ภายใต้ความเป็นผู้นำที่ที่แท้จริงของรอสส์ เพอโรท์ บริษัทเป็นตำนานของการส่งมอบอย่างมีวินัยและวัฒนธรรมไม่มีข้อแก้ตัว สปาร์ต้า จุดศูนย์รวม และเป็นทางการ ปรัชญาของอีดีเอสเที่ยงตรงมากกว่าช่างตัดผมทหาร
ก่อนที่เขาถูกเสาะหา ดิค บราวน์ เป็นซีอีโอของยักษ์ใหญ่โทรคมนาคมของอังกฤษ
เคเบิ้ล แอนด์ ไวร์เลส สองปี ทำให้เขาเป็นบุคคลภายนอกคนเเรกนำอีดีเอส
ภายในประวัติของบริษัท 36 ปี ณ เวลานั้น เขามาด้วยข้อความที่ชัดเจน “วัฒนธรรมของบริษัทแท้จริงเป็นพฤติกรรมของบุคคลของพวกเขา และผู้นำได้พฤติกรรมที่พวกเขาอดกลั้น ดิค บราวน์ ประหลาดใจพบว่าโทรศัพท์ภายในสำนักงานของเขาไม่มีเสียงดัง เขาได้สั่งการช่างเทคนิคซ่อมแซมทันที ผมเป็นบุคคลที่ชอบตอบโทรศัพท์ของผมเอง ดังนั้นมันต้องมาโดยตรงที่ผม เขาพูด
ความรู้สึกใหม่ของความเร่งด่วนมาถึงผู้หญิงสูงอายุของอุตสาหกรรมบริการคอมพิวเตอร์ ชื่อของมันคือ ดิค บราวน์ เขาเข้าร่วมเมื่ออายุ 51 ปี เป็นซีอีโอ
ก่อนที่ดิค บราวน์ เข้าถือบังเหียนของอีดีเอส บุคคลได้เขียนเกี่ยวกับบริษัทว่าช้า คร่ำครึ แม้แต่ไม่เข้าท่า ด้วยการมุ่งที่วัฒนธรรมบริษัท เขาได้ฟื้นฟูอีดีเอสเป็นตัวอย่างแนวหน้าของบริษัทเศรษฐกิจเก่าแก่ โทรศัพ์ไม่มีเสียงดัง นั่นเป็นร่องรอยบอกดิค บราวน์บางสิ่งบางอย่างไม่ถูกต้อง เขาได้เรียกช่างเทคนิคมาที่สำนักงานของเขา อธิบายปัญหา เพื่อหลีกเลี่ยงโทรศัพท์เข้ามา ซีอีโอก่อนหน้านี้ได้ตัดสายโทรศัพท์ของเขา ความเป็นผู้นำของอีดีเอส บริษัทที่คิดค้นอุตสาหกรรมบริการเทคโนโลยีข้อมูล ได้ตััดการเชื่อมต่อตัวมันเอง
สัญญานขาดการสัมผัสมากขึ้นในไม่ช้าโผล่ขึ้น ดิค บราวน์ต้องการรู้ว่าทำไมบุคคลหลายคนถูกว่าจ้าง ณ อีดีเอสอย่างไร เขาต้องโทรศัพท์ถึงหกครั้ง เขาได้
ขอดูการเงินของเดือนก่อนหน้านี้ ตัวเลขหามาไม่ได้ บริษัทปิดบัญชีบนรายไตรมาส
ดิค บราวน์ ได้ส่งสัญญานอย่างรวดเร็วว่าเขาไม่ทนกับวัฒนธรรมเดิมของการกักตุนข้อมูล และการโกรธเกรี้ยวของบุคคล ภายในการประชุมครั้งแรกของเขา ดิค บราวน์ได้ขอผู้บริหารระดับสูง 30 คนส่งอีเมลแก่เขาสิ่งสำคัญที่สุด
สามอย่างที่พวกเขาควรจะทำปรับปรุงบริษัท และสิ่งสำคัญที่สุดสามอย่างที่พวกเขาสามารถทำ เขาได้ทำการร้องขอของเขาเมื่อวันจันทร์ และเขาขอให้
ผู้บริหารอีเมลรายงานของพวกเขาภายในวันสุดสัปดาห์ – ช้าที่สุด ผมสนใจภายในอะไรที่พวกเขาส่ง แต่ผมสนใจมากขึ้นภายในเมื่อไรพวกเขาส่ง
มัน ดิค บราวน์ พูด นี่เป็นการทดสอบทัศนคติของความเร่งด่วน
ร้อยละเก้าสิบของผู้บริหารรอจนถึงวันศุกร์บ่ายตอบคำถาม มันไม่เคยคิดว่าพวกเขาควรจะอีเมลผมภายในหนึ่งชั่วโมง พวกเขาเพียงแค่ทำมันนาทีสุดท้าย และนั่นคือข่าวสารที่พวกเขาส่งแก่บุคคลของพวกเขา ทำมันนาทีสุดท้าย ในที่สุดพวกเขาเกือบทุกคนใส่ข้อมูลอะไรที่ผมต้องทำ พวกเขาทำสบายกับอะไรที่พวกเขาต้องการ วันนี้ผู้บริหารเหล่านี้ส่วนใหญ่ออกไปจากอีดีเอส
ดิค บราวน์ ได้เริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงบริษัทด้วยการมุ่งที่วัฒนธรรมของ
อีดีเอสและบุคคลของพวกเขา ผู้นำธุรกิจส่วนใหญ่กลัวที่จะพูดเกี่ยวกับวัฒนธรรม พวกเขาสบายใจกับตัวเลขมาก ในขณะที่ผมมุ่งตัวเลขอย่างมาก เราไม่สามารถเปลี่ยนแปลงธุรกิจด้วยตัวเลข ตัวเลขเป็นผลลลัพธ์สุดท้าย เราสามารถเปลี่ยนแปลงธุรกิจด้วยการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคคลของพวกเขาเท่านั้น
ภายในหนึ่งสัปดาห์ ดิค บราวน์ ได้กำจัด 5,200 งาน รวมทั้งกำลังขาย 20% ระดับล่างและ 600 สายงานสนับสนุนบริษัท เขาได้รับปากลด 1 พันล้านเหรียญต่อปีของค่าใช้จ่าย 15.8 พันล้านเหรียญต่อปี เราต้องไม่เจริญเติบโตภายในโครงสร้างต้นทุนของเรา แต่เรามีชีวิตอยู่แตกต่างออกไป ดิค บราวน์ กล่าวว่า เราต้องดำเนินการ ดำเนินการ ดำเนินการ นั่นหมายถึงการวัดตัวเราเองให้ดีขึ้น ยกมาตรฐานการปฏิบัติงาน เพิ่มบุคคลภายในตำแหน่งที่สำคัญ และชนะด้วยกองทัพที่เราได้
เท่าที่ผ่านมา ดิค บราวน์ได้จุดเชื้อกำลังงานของอีดีเอสด้วยจำนวนเท่ากันของความกล้วและความผ่อนคลาย กลัวเพราะว่าใครก็ตามสามารถถูกไล่ออกต่อไป ผ่อนคลายเพราะว่าบุคคลภายในอยู่มานานรู้ว่าอีดีเอสต้องการการเขย่าบางอย่าง เรายิ่งไกลจากสำนักใหญ่เท่าไร เราจะรู้อะไรกำลังเป็นอยู่มากขึ้นเท่านั้น รู้ตัวเองต่อผู้รอดชีวิต ณ อีดีเอส เมื่อเราเข้านอนแต่ละคืน รักษาโทรศัพท์ของเราภายในเข้าถึงได้ และปล่อยให้มีเสียงเรียกเข้า

Cr : รศ สมยศ นาวีการ