จากหงษ์ดำไปสู่นกฟีนิกซ์

จากหงษ์ดำไปสู่นกฟีนิกซ์

ในฐานะของนักเขียน ดร นาดยา เชคเซมบายีวา เขียนหนังสือสามเล่ม
Embeddedd Sustainability : The Next Big Competitive Advantage เมื่อ ค.ศ 2011 Overfished Ocean Strategy : Powering Up Innovation for a Resource-Deprived World เมื่อ ค.ศ 2014 และ Titanic Syndrome : Why Companies Fail and How to Reinvent Your Way Out of Any Business Disaster เมื่อ ค.ศ 2018 และมีส่วนช่วยหนังสืออื่นหกเล่ม ภายในความพยายามคิดค้นใหม่วิถีทางบริษัทต่อกลยุทธ์ความยั่งยืน
ดร. นาดยา เชคเซมบายีวา และผู้เขียนร่วของเธอคริส ลาสซโล ได้สร้างแนวคิด ความยั่งยืนแบบฝังราก ไม่มีอยู่เลยเมื่อพวกเธอได้เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 2009 วันนี้มันได้สร้างผลลัพธ์ 55 ล้านการค้นหากูเกิ้ล และกลายเป็นห้วข้อสำคัญต่อความพยายามความยั่งยืนของบริษัท หนังสือเล่มที่สี่และล่าสุดของ ดร นาดยา เชคเซมบายีวา คือ The Chief Reinvention Officer Handbook : How to Thrive in Chaos ภายในแนวทางที่มองเห็นได้นี้ ดร นาดยา ได้นำความเข้าใจมารวมกันจากขุมชนของนัดคิดค้นใหม่ +3000 นำเสนอวิธีการใหม่กล้าหาญ ต่อความเป็นจริงของธุรกิจระหว่างช่วงเวลาการลบล้าง การดำเนินธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จระหว่างการเปลี่ยนแปลงอย่างมั่นคงที่ครองงำ เพียงแค่เราจัดการการลบล้างอย่างหนึ่ง วิกฤติอีกอย่างหนึ่งมืดครื้มบนขอบฟ้า เราสามารถรอดชีวิตและเจริญรุ่งเรืองอย่างไร
แม้ว่า ดร นาดยา เชคเซมบายีวา รู้จักกันเป็น กูรูการคิดค้นใหม่ และราชีนีของการคิดค้นใหม่ของวันนี้ เธอไม่ได้รับเอาการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอยู่เสมอ
เธอกล่าวว่า บุคคลส่วนใหญ่เกลียดการเปลี่ยนแปลง พวกเขาไม่ถูกต้อง เรา
ทุกคนกำเนิดด้วยความต้องการภายในที่จะเปลี่ยนแปลง เราทุกคนตื่นเต้นที่จะเปลี่ยนแปลง แต่จากนั้นเราถูกเงื่อนไขให้หลีกเลี่ยงมัน สังคมมักจะลงโทษความล้มเหลว ดังเราได้เรียนรู้ที่จะหลีกเลี่ยงมัน แต่เราเพียงแค่เรียนรู้ที่จะ
หลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลง
ดร นาดยา เชคเซมบายีวา กล่าวว่า ค.ศ 2000 บังคับเราหลายคนพิจารณาเราทำธุรกิจอย่างไร เราได้ทำการปรับตัว และธุรกิจหลายอย่างดีขึ้นกว่าแต่ก่อน ตัวเร่งเพื่อการเปลี่ยนแปลงมักจะไม่คาดหวัง แต่มันเป็นที่เรารับมือและบริหารความวุ่นวายอย่างไร สามารถสร้างหรือทำลายธุรกิจของเรา
เรามีวิถีทางการเปลี่ยนแปลงอย่างไร เราวิ่งหนีจากมัน หรือเรารับเอามันไว้ ภายในหนังสือเล่มใหม่ของเธอ “How to Survive in Chaos” แสดงแก่เรา
ให้ตระเตรียมดีขึ้นต่อความวุ่นวายที่ไม่คาดหวังครั้งต่อไป มาสู่เส้นทางของ
เราอย่างไร เราไม่เพียงแต่อยู่รอดเท่านั้นแต่เจริญเติบโตด้วย การนำเสนอ
การรวมกันที่ทรงพลังของการวิจัยข้ามสาขาวิชา และเครื่องมือที่ทดสอบ
ต่อสู้ ช่วยให้เราวิเคราะห์ ออกแบบ และดำเนินการระบบการคิดค้นใหม่
ทำให้บริษัทของเราหยุดต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และช่วยเราทำให้การ
ลบล้างใดก็ตามเป็นโอกาสที่จะคิดค้นใหม่ธุรกิจและเรื่องราวของเรา เพื่อที่
จะเจริญเติบโตภายในความอลวน เราต้องเข้าใจอย่างเเรกมันเป็นอะไร
ภายในบทความเอสบีอาร์ไม่นานมานี้ ฉันตกตะลึงบนอัตราการเปลี่ยนแปลง
และการลบล้างอย่างมั่นคงที่เราทุกคนเผชืญ ภายใน ค.ศ 2018 จากการมีส่วนร่วมของผู้บริหารมากกว่า 2,000 คน 47% รายงานว่าเพื่อที่จะอยู่รอด พวกเขาต้องคิดค้นใหม่ธุรกิจของพวกเขาทุกสามปีหรือน้อยกว่า ข้อมูลจาก ค.ศ 2000 แสดงว่าตัวเลขได้กระโดดขึ้นเป็น 60%
ความรวดเร็วของการเปลี่ยนแปลงหมายถึงวิกฤติที่มั่นคงต่อบริษัทใหญ่และเล็ก การสำรวจพีดับบลิวซี 2017 ของซีอีโอ สรุปว่าวิกฤติเกิดขึ้นบ่อยครั้งมากขึ้น ด้วย 15% ของซีอีโอเผชิญกับวิกฤติห้าครั้งหรือมากกว่าภายในสามปีก่อนหน้านี้ และ 30% คาดคะเนวิกฤติมากกว่าหนึ่งครั้งภายในสามปีตามมา
เมื่อเราแสดงคำถามเดียวกันต่อนักวิทยาศาสตร์ พวกเขาทาสีภาพแตกต่างอย่างสิ้นเชิง มอง “ความอลวน”ภายในขอบเขตที่กว้างของสิ่งตีพิมพ์ทางวิทยาศาตร์
เราจะมองเห็นว่าเหมือนเช่นนักคณิตศาสตร์ โจนาธาน บอร์เวียน และไมเคิล รอส กล่าวว่า ระเบียบและความอลวนไม่ได้ต่อต้านตรงกันข้าม ระบบความอลวนเป็นส่วนผสมที่ใกล้ชิดของสองอย่าง มันแสดงพฤติกรรมคาดคะเนไม่
ได้และความอลวน แต่เปิดเผยการทำงานภายในอย่างมีระบบ
ทฤษฎีความอลวนคือ ปรากฏการณ์
ที่พิจารณาอย่างผิวเผิน คล้ายกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างส่งเดช แต่ที่จริง
แล้วเหตุการณ์ดังกล่าวนี้แฝงด้วยระเบียบ เอดวาร์ด ลอร์เรนซ์ นักคณิตศาสตร์อเมริกัน บิดาของทฤษฎีความอลวนและผลกระทบผีเสื้อ ได้พยายามอธิบายทำไมมันยากที่จะทำการพยากรณ์อากาศได้ถูกต้องและยุติลงด้วยการปล่อยการปฏิรูปทางวิทยาศาสตร์เรียกว่า ทฤษฎีความอลวน
เขาได้รับรู้ว่าควมแตกต่างเล็กน้อยภายในระบบพลวัตร เช่น บรรยากาศ
หรือโมเดลของบรรยากาศ สามารถกระตุ้นอย่างมากและบ่อยครั้งเป็น
ผลลัพธ์ที่ไม่คาดหวัง การสังเกตุเหล่านี้ในที่สุดนำเขาไปสู่การคิดสูตรรู้จักกันเป็นผลกระทบผีเสื้อ ถ้อยคำที่นิยมแพร่หลายมาจากเอกสารทางวิชาการ
ที่เขานำเสนอเมื่อ ค.ศ 1972 เรื่อง Predictability : Does the Flap of a Butterfly’s Wings in Brazil Set Off a Tornado in Texas ?
เอดวาร์ด ลอร์เรนซ์ ได้ใช้การจำลองคอมพิวเตอร์พยากรณ์อากาศเมื่อ ค.ศ 1961 เขาพบว่าภายในการคำนวณครั้งถัดมา เขาไม่่ต้องการเริ่มการจำลองสถานการณ์จากจุดเริ่มต้นใหม่ เพื่อการประหยัดเวลาภายในการคำนวณ เขาได้ใช้ข้อมูลของการคำนวณก่อนหน้านี้เพื่อเป็นค่าเริ่มต้น ปรากฏว่าค่าที่คำนวณได้แตกต่างจากเดิมอย่างสิ้นเชิงและค้นพบสาเหตุเพราะว่าการปัดเศษของค่าก่อนหน้านี้น้อยมาก แต่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงของผลลัพธ์อย่างสิ้นเชิง เรียกว่าความไวต่อสภาวะเริ่มต้น
รูปร่างของผลลัพธ์ที่ได้นั้นคล้ายกับผีเสื้อ ดังเป็นที่มาของถ้อยคำว่า “การที่ผีเสื้อขยับปีกที่บราซิลทำให้เกิดทอนาโดที่เท็กซัสได้” หมายถึงหัวใจ
ของทฤษฎีความอลวล เราเปลี่ยนแปลงปัจจัยเริ่มต้นเพียงเล็กน้อย อาจจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ได้ หรือดังที่ พอล เอเดรียน และมัวริช
ดิเเรค นักฟิสิกซ์อังกฤษรางวัลโนเบล ได้ใช้ถ้อยคำว่า “เด็ดดอกไม้สะเทือน
ถึงดวงดาว” เราสามารถใช้อธิบายทฤษฎีความอลวลได้
เราได้ค้นพบมาร์การ์เร็ต วิทลี่ย์ ภายในหนังสือคลาสสิคของเธอด้วย “Leadership and the New Science” อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างความอลวนและระเบียบภายในวิถีทางใหม่ พลังสองอย่างเหล่านี้ในขณะนี้ถูกเข้าใจเป็นภาพสะท้อน ระบบสามารถลงมาเป็นความอลวนและคาดคะเนไม่ได้ แต่ภายใน
สภาวะของความอลวนนั้น ระบบถูกยึดภายในพรมแดนอย่างมีระเบียบ และคาดคะเนได้ ถ้าไม่มีการเป็นหุ้นส่วนของพลังยิ่งใหญ่สองอย่างเหล่านี้ เราจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงหรือกระบวนการเป็นไปได้ ความอลวนจำเป็นต่อความเป็นระเบียบที่สร้างสรรค์ใหม่
บางทีการแสดงได้ดีดีที่สุดของความอลวนคืออะไรคือ ฉันได้เคยมองเห็นสถานีรถไฟเช่นแกรนด์ เซ็นทรัล เทอร์มินอล ภายในนิวยอร์ค จงคิดดูเรายืนบนระเบียงมองลงไป เรามองเห็นบุคคลจำนวนมากเคลื่อนที่ภายในทิศทางที่
แตกต่างกัน บุคคลรอที่จะพบบุคคที่รักของพวกเขา
มันดูคล้ายกับการขาดระเบียบ แต่มันไม่ได้ขาดระเบียบ นี่เป็นความอลวนอย่างแท้จริง แม้ว่าบุคคลกำลังเคลื่อนไหวภายในทิศทางแตกต่างกัน และ ณ ความเร็วแตกต่างกัน บุคคลทุกคนภายในอาคารไม่ได้เคลื่อนที่อย่างไร้จิตใจหรือเคว้งคว้าง บุคคลทุกคนมีความมุ่งหมาย ทิศทาง เหตุผลเพื่อการกระทำของพวกเขา มันเป็นเพียงแค่มากกว่าหนึ่งความมุ่งหมาย และและปรากฏ
อย่างมีเหตุผลพร้อมกันภายในสภาพเเวดล้อมหนึ่ง
ความอลวนเป็นสภาวะตามธรรมชาติอย่างหนึ่งของระบบความซับซ้อนใดก็ตาม ดังที่เรากำลังมีชีวิตอยู่และทำงานภายในวันนี้ ความเข้าใจสิ่งเหล่านี้ให้พลังแก่เราที่จะใช้ความอลวนเป็นวิถีทางที่การเดินเรือใช้ลมเป็นความเป็นจริงใหม่และเกิดขึ้น ไม่ใช่วิ่งหรือหลบซ่อนจากมัน
โมเดลการคิดค้นใหม่ไม่ได้เป็นเพียงแค่วิถีทางการบริหารการเปลี่ยนแปลงอีกอย่างหนึ่ง มันเป็นการรวมกันการทดสอบภาคสนามที่ทรงพลังของกลยุทธ์ การมองการไกล นวัตกรรม ความคล่องแคล่ว การคิดออกแบบ ความเป็นผู้นำ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การพัฒนาองค์การ และการบริหารการเปลี่ยนแปลง
มันเป็นเวลาที่จะทำให้การคิดค้นใหม่เป็นมหาอำนาจของบริษัทของเรา เพื่อที่เราสามารถทำให้การลบล้างใดก็ตามกลายเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของเราวันนี้ ร้อยละเจ็ดสิบห้าของการปฏิรูปทุกอย่างล้มเหลว เราไม่ต้องการให้เป็นตัวเลขของคุณ
บ่อยครั้งแค่ไหนที่เราต้องคิดค้นใหม่ธุรกิจของเราที่จะอยู่รอดและเจริญเติบโต ตาม ดร นาดยา เชกเซมบายีวา คำตอบคือสามปีหรือน้อยกว่า ขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม ภายในโลกของความรวดเร็วและความไม่แน่อน กลยุทธ์ยังคงถูกต้อง หรือแม้แต่เป็นไปได้ใช่หรือไม่ คำตอบของเราดังก้อง ใช่ แต่มันมาด้วย แต่ ตัวใหญ่
ดร นาดยา เชคเซมบายีวา กล่าวว่า จงลืมทะเลสีแดงและทะเลสีน้ำเงิน มันเป็นทะเลจับปลามากเกินไปที่ควรจะเป็นกลยุทธ์ของเรา ถามผู้บริหารมีประสบการณ์หรือนักศึษาเอ็มบีเอทะเยอทะยานทั่วโลกต่อหัวข้อที่ชอบภายในสาขาธุรกิจ และคำตอบจะพุ่งมาที่เราด้วยความยึดมั่นอย่างท่วมท้น “กลยุทธ์” ณ เวลาที่เศรษฐกิจ
สะเทือนกำลังดิ้นรนค้นหาจุดยืนของมัน การพัฒนากลยุทธ์ที่ชนะการแข่งขัน
เป็นหัวข้อเซ็กซี่ที่สุด
ความคิดของกลยุทธ์ที่นิยมแพร่หลายบอกเราที่จะเเข่งขันให้ดี เราต้องค้นหา
ตำแหน่งได้เปรียบที่สุดภายในพื้นที่ตลาดแออัดและยึดกับมัน ไมเคิล พอร์เตอร์ เป็นกูรูของความคิดนี้ และกลยุทธ์การแข่งขันโดยทั่วไป ค.ศ 1980
ของเขา มุ่งหมายนำเสนอเราภูมิทัศน์ตลาดทั้งหมดพิจารณา ภายในการเปรียบเทียบต่อแนวคิดการวางตำแหน่งของไมเคิล พอร์เตอร์ เมื่อ ค.ศ 2005 ชาน คิม
และเรเน โมบอน ได้เชิญโลกธุรกิจออกไปจากตลาดที่แออัด เรียกกันว่า
ทะเลสีแดง และค้นหาหรือสร้างอุปสงค์ภายในตลาดที่ไม่มีคู่แข่งขัน เรียกกันว่าทะเลสีน้ำเงิน
สาวิชากลยุทธ์ทั้งหมดเกี่ยวกับความสม่ำเสมอ เราเลือกทิศทาง และเรายึด
ติดกับมัน แต่ด้วยความรวดเร็วของการเปลี่ยนแปลงวันนี้ เราควรจะใช้วิถีทางของกลยุทธ์อย่างไรภายในโลกที่เปลี่ยนแปลงง่ายและคาดคะเนไม่ได้ ด้วยการกระตุ้นจากสองสำนักกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน กลยุทธ์แบบมุ่งหมายและกลยุทธ์แบบปรากฏขึ้น ฉันนำเสนอความเข้าใจเเก่เราเกี่ยวกับคิดค้นใหม่
การคิดทางกลยุทธ์อย่างไร
บุคคลบางคนมองกลยุทธ์เพียงแค่การรวบรวมเป้าหมาย บุคคลบางคนเชื่อมันเป็นแผนรายละเอียด บุคคลอื่นอ้างว่ามันเกี่ยวกับตำเหน่่งการแข่งขันเฉพาะของเรา และมันปลอดภัยที่จะพูดว่า กลยุทธ์เป็นทุกอย่างเหล่านี้ เราได้ใช้ถ้อยคำนี้ภายในวิธีการคิดค้นใหม่อย่างไร เราต้องการไปจากจุดเอสู่จุดบี และเรามีวิถีทางแตกต่างกันหลายอย่างที่จะทำ กลยุทธ์ของเราเป็นวิถีทางเฉพาะที่เราได้เลือก
– จากความเป็นไปได้แตกต่างกันทุกอย่าง จากจุดเอไปสู่จุดบี คำถามที่สำคัญเราทำการตัดสินใจนั้นอย่างไรภายในโลกตรงที่ทุกสิ่งทุกอย่างเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ลูกค้าของเราพัฒนารสนิยมใหม่ และเผชิญความเจ็บปวดใหม่ คู่แข่งขันของเราผลักดันผลิตภัณฑ์ใหม่ออกมา ซัพพลายเออร์ของเราเปลี่ยนแปลงราคา ผู้ควบคุมของเราเพิ่มข้อจำกัดทางกฏหมายใหม่ มันทุกอย่างเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วที่เราไม่เคยเห็นมาก่อน คำตอบคือแน่นอนและเสียงดัง “ใช่” แต่มันมากับแต่ตัวใหญ่
เพื่อที่จะทำให้กลยุทธ์ใช้การได้วันนี้ เราต้องก้าวจากกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย ไปสู่กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น ไม่มองกลยุทธ์เป็นแผนที่ตายตัว เราต้องสร้างรูปแบบ
และกระบวนการที่ยอมให้เพื่อการคิดค้นใหม่อย่างต่อเนื่อง เรามีบุคคลสองคนที่ความคิดของพวกเขาต้องถูกสอนต่อทุกเอ็มบีเอภายในโลก ไมเคิล พอร์เตอร์ และเฮนรี่ มิงท์เบิรก นักวิชาการสองคนนี้มีผลกระทบอย่างแท้จริงมาเป็นเวลานาน

เขียนโดย คาร์ล มัวร์ อาจารย์มหาวิทยาลัยแมคกริลล์ บุคคลทั้งสองมีอิทธิพลอย่างมากภายในการศึกษากลยุทธ์ หัวข้อของความสนใจอย่างมากต่อ
ผู้อ่านฟร์อบจำนวนมาก เราสามารถเปรียบเทียบสองมุมมองของพวกเขา ไมเคิล พอร์เตอร์ มุ่งวิถีทางของกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย ในขณะที่เฮนรี มิงท์เบิรก
มุ่งวิถีทางของกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น วิถีทางไหนมีประโยชน์มากกว่ากันวันนี้
ก่อนที่ฉันให้คำตอบของฉันแก่คำถามของ คาร์ล มัว ฉันมีโอกาสทำงานอย่างใกล้ชิดกับเฮนรี มิงท์เบิรก และเขาได้มีส่วนช่วยอย่างมากต่อการพัฒนาความคิดต่อหนังสือของฉัน ในขณะที่ฉันไม่เคยพบหรือทำงานกับไมเคิล พอร์เตอร์ ฉันได้ใช้
โมเดลของเขาอยู่เสมอภายในห้องเรียนและห้องประชุมคณะกรรมการบริษัท
ดังนั้นนี่ไม่ได้เกี่ยกับการเตะบุคคลบางคนไปที่ขอบถนน มันเกี่ยวกับการพัฒนาความซับซ้อนทางกลยุทธ์ที่โลกของความรวดเร็วและความวุ่นวายต้องการวันนี้
ในขณะนี้เรามีความชัดเจนบนความแตกต่างระหว่างสองวิถีทาง อย่างไหน – วิถีทางกลยุทธ์แบบมุ่งหมายหรือกลยุทธ์แบบปรากฏขึ้น – ใช้ได้ดีที่สุดว้นนี้ ฉันมั่นใจว่าฉันได้ให้คำตอบแล้วภายในคำอธิบาย ที่จริงแล้วต่อโลกตรงที่อะไรก้าวไปอย่างรวดเร็ว การสร้างความยืดหยุ่นและการคิดค้นใหม่ของกระบวนการทางกลยุทธ์กลายเป็นความสำคัญอย่างมาก
หลายปีมาแล้วในขณะที่ทำงานกับกรณีการคิดค้นใหม่ที่ยุ่งยาก เราไม่สามารถพบโมเดลที่ปฏิบัติได้ และมองเห็นเพียงพอสอดคล้องกับความ
ต้องการของธุรกิจที่แท้จริงภายในชีวิตจริง การไม่มองกลยุทธ์เป็นแผน
ตายตัวคงที่ เราต้องการรูปแบบและกระบวนการที่ยอมให้เพื่อการคิดค้นใหม่
อย่างต่อเนื่อง แต่ไม่มีอะไรเลยหามาได้บนตลาดสอดคล้องกับความต้อง
การ ดังนั้นเราได้ตัดสินใจคิดค้นเครื่องมือของเราเอง นั่นคือโมเดลกลยุทธ์
สเตลลาร์ การประกอบด้วยกลุ่มคำถามใช้คู่กับผ้าใบ วิถีทางนี้ทำให้เราผ่านลำดับของการตัดสินใจ – บางครั้งทำซ้ำ ทำใหเราเริ่มและรักษากระบวนการทางกลยุทธ์ใหม่
หนังสือ ค.ศ 2007 “The Black Swan” โดยนักคิดที่เฉียบแหลม นาสซิม ทาเล็บ ได้แนะนำเราความคิดของหงษ์ดำ เหตุการณ์ยากที่จะคาดคะเนและหาได้ยาก เลยพ้นไปจากขอบเขตความคาดหวังตามปรกติภายในประวัติศาสตร์
การเงิน วิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยี เราไม่มีคำถามต่่อเหตุการณ์นั้นเลย
ถ้าเกิดขึ้นมันจะกระทบอย่างมากต่อกลยุทธ์ของเรา

ถ้อยคำที่สำคัญภายในคำนิยามของของหงษ์ดำคือ หายาก ที่จริงนานมาแล้วเมื่อบริษัทอยู่มานานและการเปลี่ยนแปลงหายาก หงษ์ดำยากที่จะมองเห็น เเต่วันนี้สถานการณ์แตกต่างกันอย่างมาก ไม่ว่าเรามีการวิเคราะห์ลึกซึ้งแค่ไหนของอดีต ฉันเดิมพันได้เลย มันบอกได้น้อยเกี่ยวกับการอยู่รอดภายในอนาคต
เหตุการณ์หงษ์ดำเป็นถ้อยคำใช้กันโดยทั่วไปภายในโลกของการเงิน มันเป็นเหตุการณ์หรือการเกิดขึ้นทางลบอย่างมาก เป็นไปไม่ได้ยากที่จะคาดคะเน ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง เหตุการณ์หงษ์ดำเป็นเหตุการณ์ที่ไม่คาดหวังและไม่สามารถรู้ หงษ์ดำเป็นเหตุการณ์ไม่สามารถทำนายได้เลยพ้นความคาดหวังตามปรกติของสถานการณ์คืออะไร และมีผลตามมาอย่างรุนแรงที่เป็นไปได้ มันไม่สามารถคาดคะเนล่วงหน้าได้ หงษ์ดำเป็นถ้อยคำเปรียบเทียบต่อเหตุการณ์ไม่น่าเป็นไปได้สูง และได้มาจากสมมุติฐานยึดถือก่อนหน้านี้ว่า หงษ์ทุกตัวขาว จนกระทั่งการค้นพบหงษ์ดำภายในออสเตรเลีย
ถ้อยคำหงษ์ดำทำให้เป็นที่นิยมแพร่หลายโดยผู้ค้าวอลล์ สตรีท นาสซิม ทาเล็บ เขียนเกี่ยวกับแนวคิดภายในหนังสือของเขา “The Black Swan” นาสซิมเป็นอาจารย์การเงินและนักเขียน เขาได้เขียนเกี่ยวกับความคิดของเหตุการณ์หงษ์ดำ ก่อนเหตุการณ์ของวิกฤติการเงิน ค.ศ 2008 นาสซิมยืนยันว่าเพราะว่าเหตุการณ์หงษ์ดำเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดคะเน เนื่องจากความหายากอย่างมากของมัน แต่ผลตามมาเป็นความพินาศ มันสำคัญต่อบุคคลต้องสันนิษฐานอยู่เสมอว่าเหตุการณ์หงษ์ดำเป็นไปได้ และพยายามวางแผนตามนั้น บุคคลบางคนเชื่ิอว่าการกระจายธุรกิจอาจจะให้การคุ้มครองบางอย่าง เมื่อเหตุการณ์หงษ์ดำเกิดขึ้น ทำไมเราเรียกมันเป็นเหตุการณ์หงษ์ดำ หงษ์ดำถูกพิจารณาหายาก เนื่องจากหงษ์ส่วนใหญ่ขาว ที่จริงแล้วเรื่องราวกล่าวว่าหงษ์ดำถูกคิดว่าครั้งหนึ่งไม่มีอยู่เลย จนในที่สุดบุคคลหนึ่งได้ค้นพบมัน
ดร นาดยา ได้กล่าวว่า จากหงษ์ดำไปสู่นกฟินิกซ์เผาไหม้ เอแดน แมคคูลเลน
ได้เล่าเรื่องราวของนกฟินิกซไฟไหม้เป็นสัญลักษณ์ของการคิดค้นใหม่อย่างสม่ำเสมอ
เอแดน แมคคูลเลน เป็นนักธุรกิจและนักรักบี้ทีมชาติไอร์แลนด์ เขามีชีวิตที่
น่าสนใจของการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ภายในหนังสือของเขา “Undisruptable : A Mindset of Permanent Reinvention for Individuals,
Organization and Life”
ภายในโลกของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เราทุกคนถูกคุกคามโดย
ความวุ่นวาย ความไม่แน่นอน ความซับซ้อน ณ ระดับบุคคลและองค์การ “Undisruptable” จะให้เลนส์ใหม่แก่เรา พิจารณาการเปลี่ยนแปลงเป็นโอกาสไม่ใช่อุปสรรค เราจะถูกบันดาลใจให้พิจารณาคำถามใหญ่ของวันนี้ อนาคตของเราจะเป็นอย่่างไร การเจริญเติบโตทวีคูณของเทคโนโลยีหมายความต่อโลกของงานอย่างไร การเปลี่ยนแปลงของตลาดงานหมายถึงรุ่นในอนาคตอย่างไร คลื่นของการลบล้างหมายถึงอะไรต่อผู้นำธุรกิจ สังคมกำลังวิวัฒนาการ ณ ความรวดเร็วที่อันตรายมาก อ่าน “Disruptable” เพื่อที่จะข้าม
พ้นความวุ่นวาย และสร้างความยืดหยุ่นที่เราต้องการก้าวไปข้างหน้า “เราไม่สามารถใช้แผนที่เก่าสำรวจโลกใหม่ได้” อัลเบิรต ไอสไตน์ กล่าว เราอย่าเปลี่ยนแปลงอะไรด้วยการต่อสู้ความจริงที่เป็นอยู่ เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงบาง
สิ่งบางอย่าง สร้างโมเดลใหม่ที่ทำให้โมเดลที่เป็นอยู่ล้าสมัย บัคมินสเตอร์
ฟูลเลอร์ พูด
เอแดน แมคคูลเลน ได้ให้วิธีการแก่เราเพื่อความเข้าใจโลกภายนอก และวิถีทางเข้าหาได้และมองเห็น ปล่อยวางอดีตและต้อนรับอนาคตด้วยความคิดของการคิดค้นใหม่อย่างถาวร การยกตัวอย่างที่คุ้นเคยของบริษัทล้มเหลวที่จะมองอนาคตกลืนธุรกิจของพวกเขาอย่างรวดเร็ว เช่น โนเกีย และแบลคเบอร์รี่
เอแดน แมคคูลเลน เป็นแฟนของอเมซอน และเขาใช้อเมซอนตลอดหนังสือเป็นตัวอย่างของความคิดการคิดค้นใหม่อย่างสม่ำเสมอ เจฟฟ์ บีซอส มุ่งที่การรักษาอเมซอนภายในความคิดของสตาร์ทอัพอยู่เสมอ และไม่เคยกลายเป็นใจเย็น แม้แต่เขาได้คาดคะเนการสิ้นสุดของอเมซอนภายในเวลาหนึ่ง มันไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้
วารสารฟอร์บได้ประโคมโนเกียเป็นเจ้าแห่งโทรศัพท์มือถือ เมื่อ ค.ศ 2007 แสดงการเริ่มต้นของแนวโน้มลงข้างล่างอย่างรวดเร็วต่อบริษัท ไม่ได้คิดค้นใหม่ตัวมันเอง ด้วยการเดินตามต้นแบบสมาร์ทโฟน โนเกียได้เพิ่มความพยายามป้องกันตำแหน่งของมัน ผลลัพธ์ชัดเจนมาก เอแดน แมคคูลเลน ได้แนะนำบริษัทให้คิดค้นใหม่ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง เปิดกว้างต่อความล้มเหลว และประเมินความสามารถของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง
โนเกียได้สูญเปล่าโอกาสที่จะนำคลื่นของสมาร์ทโฟน ภายใน ค.ศ 2007 ฟอร์บ ได้แสดงโนโกียเป็นการยึดครองตลาดโทรศัพทมือถือ ภายในหกปี โนเกียมี 3%
ของตลาดนั้น ถ้าโนเกียได้ทำงานกับต้นแบบของสมาร์ทโฟนอย่างต่อเนื่อง
ประวัติศาสตร์อาจจะแตกต่างกัน
ภายในการสัมภาษณ์ที่มีชื่อเสียง ผู้สัมภาษณ์ได้ถามซีอีโอก่อนหน้านี้ของโนเกีย สตีเฟน อีลอป เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ของพวกเขา ผู้สัมภาษณ์เปิดเผยว่าเขามีไอโฟน อีลอป ได้ตอบสนอง “น่าอายจัง” เขาได้ยึดไอโฟนจาก
ผู้สัมภาษณ์และเหวี่ยงมีนลงบนพื้น ไม่กี่ปีต่อมา มันเป็นราคาหุ้นของโนเกียที่
อยู่บนพื้น
บทเรียนที่นี่ไม่เพียงแค่โนเกียตกลงจากยอดของภูเขา แต่ภูเขาที่พวกเขา
ยึดครองกลายเป็นจอมปลวกอย่างรวดเร็ว การลบล้างได้เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรวดเร็ว โนเกียเพียงแค่ไม่ตระเตรียมต่อการเปลี่ยนแปลง ทั้ง
ที่เป็นสัญญานหลายอย่างที่พวกเขาไม่สนใจ เรื่อวราวของโนเกียเหมือนกับเหยื่ออื่นหลายรายของการลบล้าง จ้าวเเห่งโทรศัพท์มือถือ พวกเขามีบุคคลที่สามารถ
เงินทุน และความสามารถ การเชื่อมโยง และลูกค้า และมองเห็นการเปลี่ยนแปลง แต่สิ่งหนึ่งที่คับข้องใจที่สุดของเรื่องราวโนเกียคือ วิศวกร
อาวุโส นำเสนอโทรศัพทมือถือจอสัมผัสต่อผู้บริหารอาวุโสเมื่อ ค.ศ 2004 ก่อนที่ไอโฟนจะปรากฏตัวเมื่อ ค.ศ 2007 ผมได้สัมภาษณ์ริตา แมคการธ ทำงานเป็นที่ปรึกษากับโนเกีย ณ เวลานั้น ริต้า แมคกราธ กล่าวว่า เธอไม่เพียงแค่มองเห็นอุปกรณ์นี้เท่านั้น เธอได้ถือมันภายในมือของเธอด้วย แม้แต่วิศวรกรที่คิดไปข้างหน้าของโนเกีย ได้นำเสนอความคิดของร้านเสมือนจริง
เอแดน แมคคูลเลน ได้กล่าวถึงนกฟินิกซ์ต้องเผาไหม้ก่อนที่จะปรากฏตัว – ธุรกิจนกฟินิกซ์ ชีวิตนกฟีนิกซ์ ภายในตำนานกรีก ฟินิกซ์เป็นนกตำนาน
มีชีวิตอยู่นาน 500 ปี ก่อนที่ได้รับชีวิตใหม่ด้ยการเกิดขึ้นจากเถ้าถ่านของบรรพบุรุษของมัน เมื่อนกฟินิกซ์สิ้นอายุขัย ตัวมันจะลุกเป็นไฟ ต่อจากนั้น
มันจะฟื้นคืนชีพจากกองขี้เถ้าเป็นนกตัวใหม่ ฟินิกซ์เป็นนกอมตะเชื่อมโยงกับตำนานกรีก เชื่อมโยงกับดวงอาทิตย์ นกฟินิกซ์เป็นสัญลักษณ์ของการเกิดใหม่ การต่ออายุ ความเป็นอมตะ การรักษา และไฟนิรันดร
นกฟินิกซ์น่าจะต้นกำเนิดภายในอียิปจ์โบราณหรือตะวันออกกลาง แต่กระนั้นวัฒนธรรมอื่น รวมทั้งกรีก จีน ฮินดู และอื่น มีเรื่องราวที่คล้ายกันเกี่ยวกับ
นกที่เหนือธรรมชาติ
ผมโชคดีอย่างไม่น่าเชื่อเจริญเติบโตภายในฟินิกซ์ ปาร์ค ดูบลิน ไอร์แลนด์
แม้ว่าบุคคลบางคนอาจจะไม่เห็นด้วย พ่อของผมเป็นผู้จัดการสวน เขารับผิดชอบส่วนใหญ่ต่อการปรับปรุงสวนจนรุ่งเรืองในขณะนี้
แต่เมื่อเรามาครั้งแรกที่นี่ มันถูกทอดทิ้งและต้องการเงินลงทุน
พ่อของผมมองเห็นทันทีว่าต้นไม้ใหญ่ที่สวยงามตกแต่งถนนหลักจะตายทุก
ต้นภายในทศวรรษที่ใกล้จะถึง ดังนั้นเขาได้จัดงบประมาณปลูกต้นไม้ใหม่ระหว่างกลาง ต้นไม้ที่อายุมากจะเป็นที่กำบังต้นไม้ที่อายุน้อย เมื่อมันเจริญเติบโตเป็นต้นไม้ใหญ่ ต้นไม้ใหญ่ข้างต้นไม้อ่อนภายในฟีนิกซ์ ปารค
สุภาษิตจีน ได้กลาาวว่า เวลาดีที่สุดที่จะปลูกต้นไม้เป็น 20 ปีที่เเล้ว เวลาดีที่สุดครั้งที่สองคือ เดี๋ยวนี้
บางสิ่งบางอย่างเหมือนกันต้องเกิดขึ้น เมื่อมันมาถึงการวางแผนทดแทนธุรกิจ
หรือสิ่งที่ผมชอบเรียกมันว่า ธุรกิจนกฟีนิกซ์ ธุรกิจเหล่านี้ต่ออายุตัวมันเองอย่างสม่ำเสมอ ด้วยการใช้เถ้าถ่านการต่ออายุของผู้มาเกิดใหม่ก่อนหน้านี้
ของมันเป็นการดำรงอยู่ระหว่างปี ทำนองเดียวกับต้นไม่ใหญ่ภายในฟินิกซ์ ปาร์ค ต้นไม้ใหญ่คุ้มครองต้นไม้อ่อนผู้สืบทอดของมันยืนยันการอยู่รอดของ
สายพันธุ์ ด้วยการลบล้างน้อยที่สุดต่อระบบนิเวศ
นกฟีนิกซ์ตำนานเกิดขึ้น เกิดใหม่ จากเถ้าถ่านของมันเอง และสร้างใหม่ครั้งแล้วครั้งเล่า
เมื่อเราดำเนินงานภายในกรอบความคิดหรือแบบแผนเฉพาะ มันสามารถเป็นความยุ่งยากอย่างมากที่จะเปลี่ยนแปลงมุมมองของเรา หรือยุ่งเกี่ยวภายในการป้องกันกำไรในขณะนี้ จนเราไม่สามารถคาดคะเนการลบล้างที่เป็นไปได้
เราไม่สามารถ
แต่ถ้าเราจะบรรลุความสำเร็จภายในชีวิต – และภายในธุรกิจ – เราไม่สามารถ
หยุดนิ่ง เมื่อเราสามารถบรรลุแม้แต่ความสำเร็จทีละน้อยวันนี้ เปรียบเทียบกับธุรกิจที่เราอยู่เมื่อวาน ดังนั้นเรากำลังก้าวหน้า เว้นเเต่เมื่อเราตาบอดต่อวิวัฒนาการที่จำเป็น เจตนาหรือไม่เจตนา เราเสี่ยงภัยต่อการอยู่นิ่ง ตกต่ำลงและตาย
การจัดการไฟป่าอ้างถึงแบบแผนไฟป่าภายในพื้นที่ตลอดช่วงเวลาที่ยาวนาน
นับตั้งแต่ ค.ศ 1900 มนุษย์ ได้โน้มน้าวกับไฟธรรมชาติ แต่กระนั้นไฟป่าที่จริงแล้วสำคัญต่อการต่ออายุของระบบนิเวศธรรมชาติ ถ้ามันไม่บ่อยครั้งจนเกินไป ต้นไม้อาจจะเจริญเติบโต เสื่อมสภาพ หรือตาย โดยไม่ปลดเมล็ดพันธุ์ของมัน
แต่ถ้าบ่อยครั้งจนเกินไป ต้นไม้อาจจะถูกฆ่าก่อนที่มันเจริญเติบโต หรือปลดเมล็ดพันธฺู์ของมัน
ภายในป่าที่แนวโน้มกับไฟ ชีวิตต้นไม้ได้ปรับตัวภายในวิถีทางที่น่าที่ง ต้นไม้บางต้นสร้างเรซิน ทำนองเดียวกับนกฟินิกซ์ จากนั่นมันเกิดขึ้นจากเถ้าถ่าน
ธุรกิจสามารถเรียนรู้อย่างมากจากระบบนิเวศไฟป่า
ทำนองเดียวกับชีวิตป่าปรับตัวกับไฟป่า ธุรกิจต้องวิวัฒนาการตอบสนอง
ความคาดหวังของตลาดใหม่ การลบล้างหรือวิวัฒนาการต้องการทักษะใหม่ และที่สำคัญความคิดใหม่ ก่อนที่มันเคยจะถูกต้องการ การเปลี่ยนแปลง
ที่ไม่คาดหวังภายในสภาวะตลาดทำให้ทักษะและความคิดเก่าล้าสมัยหรือไร้ผล จุดสำคัญที่นี่คือทักษะใหม่เกี่ยวกับการไม่ยืดตึดมากเท่ากับการเรียนรู้
อีกครั้ง
วันนี้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทมีช่วงอายุสั้นลงเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะถ้าบริษัทไม่เชื่อภายในการวางแผนทดแทน ความรวดเร็วของการเปลี่ยนแปลงหมายควาามว่าช่วงอายุเส้นตรงของบริษัทลดลงอย่างรวดเร็ว
แต่มันไม่เป็นประโยชน์ที่จะมองเห็นธุรกิจหรือมีชีวิตอยู่ภายในวิถีทางเส้นตรง เส้นตรงเสนอแนะเริ่มต้นและสิ้นสุด เส้นตรงจนกระทั่งเราตาย เเต่เราไม่ได้สร้างเพื่อสิ่งนั้นและไม่ใช่ธุรกิจ เราต้องมองเห็นวิวัฒนาการภายในวิถีทางที่
เป็นประโยชน์ เช่น เส้นโค้งรูปตัวเอส เส้นโค้งรูปตัวเอสเป็นวิถีทางมีประโยชน์ที่จะเเสดงนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง

เจฟฟ์ บีซอส กล่าวว่า การอยู่่ภายในเดย์ 1 ต้องการให้เราทดลองอย่างอดทน ยอมรับความล้มเหลว ปลูกเมล็ดพืช ป้องกันต้นกล้า และเพิ่มความพยายามเมื่อเราเห็นลูกค้าพอใจ วัฒนธรรมลุ่มหลงลูกค้าสร้างสภาวะดีที่สุดตรงที่ทั้งหมดนั้นสามารถเกิดขึ้น
ภายในบริบทของเส้นโค้งรูปตัวเอส เจฟฟ์ บีซอซ อ้างถึงการรับไว้และการรักษา
ความคิดของการกระโดดเส้นโค้งรูปตัวเอส ที่สำคัญมากกว่า เขาอ้างถึงการหลีกเลี่ยงของระยะระดับสูงคงที่ โดยปรกติตรงที่บริษัทอยู่บางเวลาก่อนการล้มละลายในที่สุด หรือถูกซื้อโดยบริษัทอื่น เจฟฟ์ บีซอสอ้างระยะบนสุดของตัวเอสเป็นเดย์ 2
ถ้าเรายังไม่ได้อ่านจดหมายของเจฟฟ์ บีซอส ส่งไปยังผู้ถือหุ้น ผมแนะนำอย่างมากให้อ่านมัน สิ่งที่เจฟฟ์ บีซอซ เรียกว่าการยู่ภายในเดย์ 1 เป็นความคิดของการเป็นผู้นำลบล้างของการกระโดดอย่างสม่ำเสมอ ไปสู่เส้นโค้งรูปตัวเอสต่อไป นี่เป็นการกระโดยที่ไม่เคยสิ้นสุด
เส้นโค้งรูปตัวเอสเป็นวิถีทางยิ่งใหญ่ที่จะวาดทั้งธุรกิจและวงจรชืวิตผลิตภัณฑ์
เส้นโค้งรูปตัวเอสเดินตามรูปร่างตัวอักษรเอสด้วยการเริ่มต้นที่ตื้นกับผู้รับเอาไว้เริ่มแรกและลูกค้าเฉพาะกลุ่ม การเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วเกิดขึ้นต่อไป ตามมาด้วยตำแหน่งยึดครองภายในตลาด ภายหลังการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วธุรกิจจะอยู่ภายในช่วงไม่เจริญเติบโต และเผชิญกับการอยู่นิ่ง
เพื่อการสร้างนวัตกรรม บริษัทต้องกระโดดจากเสันโค้งรูปตัวเอสหนึ่ง ไปสู่
เส้นโค้งรูปตัวเอสอีกตัวหนึ่ง แต่บริษัทไม่กี่บริษัทกล้าทำสิ่งนี้ การกระโดดดูเหมือนก้าวย้อนไปทางหลัง เว้นแต่ว่าเรามีผู้นำที่รับเอาความคิดเส้นโค้งรูป
ตัวเอสอย่างสม่ำเสมอ
เรื่องราวบลอคบัสเตอร์ ต่อสู้ เนตฟลิกซ์ ถูกยกเป็นกรณีศึกษาอย่างกว้าง
ขวางภายในนวัตกรรมลบล้าง เรื่องราวเริ่มต้นด้วยผู้ก่อตั้งเนตฟลิกซ์ รีด ฮาส
ติ้ง เสนอการเป็นหุ้นส่วนกับบลอคบัสเตอร์ และออกมาจากห้องด้วยเสียงหัวเราะ ข้อเสนอของรีด ฮาสติ้งคือ เนตฟลิกซจะเป็นตัวแทนออนไลน์ของ
บลอคบัสเตอร์ ในขณะที่บลอคบัสเตอร์มุ่งอะไรที่พวกเขาดีเด่น ดำเนินธุรกิจค้าปลีกกายภาพ แต่ส่งเสริมเนตฟลิกซ์ภายในร้านของพวกเขา เราทุกคนรู้
ในขณะที่มันง่ายที่จะโยนโคลนที่บลอคบัสเตอร์ เราควรจะรู้ข้อเท็จจริงมากขึ้น เกรก ซาเทลล์ ได้กล่าว
การยื่นกุญแจออนไลน์แก่เนตฟลิกซ์ ในขณะที่ส่งเสริมเนตฟลิกซ์ภายในร้าน
เป็นการฆ่าตัวตายของธุกิจต่อบลอคบัสเตอร์ เนตฟลิกซ์จะเรียนรู้ทุกอย่างที่พวกเขาสามารถในขณะที่สร้างโมเดลดิจิตอล จอห์น แอนติโอโค กล่าวว่า ผมเชื่อมั่นอย่างมั่นคงว่ากลยุทธ์ออนไลน์ของเราไม่ได้ถูกละทิ้งอย่างสำคัญ บอลคบัสเตอร์ ออนไลน์ มีสมาชิก 10 ล้านคน
วันนี้ เเละเราจะเเข่งขันกับเนตฟลิกซ์ เพื่อตำแหน่งความเป็นผู้นำภายในธุรกิจดาวโหลดอินเตอร์เนต
อะไรที่เรามักจะไม่ได้ยินภายในเรื่องราวนี้เป็นรายละเอียดเบื้องหลังการลบล้าง
บลอคบัสเตอร์ไม่ได้หัวเราะเนตฟลิกซ์ และตัดสินใจไม่ทำอะไรเลย ที่จริงแล้วบลอคบัสเตอร์ ได้พัฒนาธุรกิจดิจิตอลที่เจริญเติบโต ดำเนินงานโดยผู้บริหารระดับสูง นอกจากนี้บลอคบัสเตอรมีกลยุทธ์ที่จะยกเลิกลงโทษลูกค้าด้วย
ค่าปรับส่งช้า ทำใหสูญเสียรายได้ 200 ล้านเหรียญต่อปี แต่กระนั้น ณ เวลาของไวอาคอม เป็นเจ้าของ 80% ของบลอคบัสเตอร์ และไม่ได้คิดกลยุทธ์ของจอห์นสอดคล้องกับกลยุทธ์ของพวกเขาเอง ดังนั้นพวกเขาได้ขายส่วนได้เสียภายในบลอคบัสเตอร์
ดังนั้นเราได้มาถึงจุดสำคัญของเรื่องราว เมื่อ จิม เคเยส กลายเป็นซีอีโอ
เคเยส ไม่ได้ลังเลภายในการพลิกกลับการตัดสินใจที่กล้าหาญทุกอย่างที่
จอหน์ ทำ เขาได้ตัดสินใจมุ่งที่ออฟไลน์ – อิฐ เหนือออนไลน์ – คลิก ด้วยการเพิ่มความพยายามลงทุนภายในการนำเสนอของร้าน และภายในการทำสิ่งนี้
เอาใจผู้รับแฟรนไชส์ และคณะกรรมการบริษัท และเเน่นอน คาร์ล ไอคาห์น
เราต้องจำไว้ว่าเคเยสไม่ใช่ไอคาห์น เป็นผู้ร้ายของเรื่องราว
เรามาถึงถ้อยคำ เนตฟลิกซ์ไม่ได้ฆ่าบลอคบัสเตอร์ แต่กระนั้นอะไรที่ฆ่า
บลอคบัสเตอร์อย่างแท้จริงคือ ความล้มเหลวที่จะชักจูงเครือข่ายของ
บุคคลภายในธุรกิจทำการเปลี่ยนแปลง ด้วยการชักจูงเครือข่ายข้างใน
ธุรกิจของเรา
เมื่อซีอีโอบลอคบัสเตอร์ จิม คีเยส เข้าควบคุม เขาได้ละเลยการกระโดด
อย่างอุดคมคติครั้งต่อไปเพื่อบลอคบัสเตอร์ เป็นบลอคบัสเตอร์ที่อุดมคติมากขึ้น เมื่อถามทำไมเขาปฏิเสธทางเลือกที่จะซื้อเนตฟลิกซ์ เขากล่าวว่าไม่ทั้งเรด
บลอคหรือเนตฟลิกซ์แม้แต่อยูบนจอเรดาร์ในแง่การเเข่งขัน ไม่นานภายหลังบลอคบัสเตอรล้มละลาย และเรารู้เรื่องราวความสำเร็จของเนตฟลิกซ์วันนี้
ตามมุมมองของจิม เคเยส เขากำลังทำงานดีแล้ว มุ่งต่ออะไรที่บลอคบัสเตอร์ทำ
ได้ดีวันนี้ และรู้สึกมองที่การกระโดดต่อไปดูเหมือนกับก้าวถอยหลังเป็นความสับสน
เมื่อ ค.ศ 2000 รีด ฮาสติ้ง ผู้ก่อตั้งเนตฟลิกซ์ บินไปดัลลัส เสนอ
การเป็นหุ้นส่วนต่อซีอีโอของบลอคบัสเตอร์ จอห์น แอนติโอโค และทีมของ
เขา ความคิดคือเนตฟลิกซ์จะบริหารตราสินค้าของบลอคบัสเตอร์ออนไลน์
ภายในร้านของพวกเขา รีด ฮาสติ้งได้ถูกหัวเราะออกจากห้องประชุม เรา
ทุกคนรู้อะไรเกิดขึ้นต่อไป บลอคบัสเตอร์ล้มละลายเมื่อ ค.ศ 2010 และ
เนตฟลิกซ์กลายเป็นบริษัท 28 พันล้านเหรียญ สิบเท่าของมูลค่าของ
บลอคบัสเตอร์
เอแดน แมคคูลเลน กล่าวว่า เนตฟลิกซ์ไม่ไดฆ่าบอลคบัสเตอร์ ค่าปรับส่งช้า
ที่น่าขันและความล้มเหลวที่จะรับรู้การกระโดดเส้นโค้งรูปตัวเอสต่อไปฆ่า
อูเบอร์ไม่ได้ฆ่าธุรกิจเเทกซี่ การเข้าหาแทกซี่ไม่ดี การขาดความไว้วางใจ และล้มเหลวที่จะกระโดดไปสู่เส้นโค้งรูปตัวเอสต่อไปฆ่า อเมซอนไม่ได้ฆ่าผู้ค้าปลีกอื่น การตอบสนองช้าต่อการเปลี่ยนความต้องการของลูกค้า และการบริการลูกค้าที่ไม่ดี และความล้มเหลวที่จะกระโดดเส้นโค้งรูปตัวเอสต่อไปฆ่า เทคโนโลยีไม่ควรจะถูกตำหนิ ดังที่บุคคลหลายคนอ้างมันเป็น เทคโนโลยี
เพียงแค่ทำให้กำเนิดโมเดลธุรกิจใหม่ และทำให้โมเดลธุรกิจเก่าตาย
ตั้งแต่ตอนเริ่มต้นเจฟฟ์ บีซอส ได้พิจารณาที่จะไม่ซ้ำทำซ้ำความผิดพลาดของบริษัทเหล่านี้ ดังนั้นเขาได้ดำเนินการความเชื่อที่จะรักษาอเมซอนบนวงจรต่อเนื่องของการทดลอง นวัตกรรม การทำซ้ำ และแม้แต่ความล้มเหลว เจฟฟ์
บีซอส เรียกความเชื่อนี้ว่า “เดย์ วัน” และมันได้กลายเป็นบทสวดมนต์ของบริษัทเพื่ออายุยืนยาว
เจฟฟ์ บีซอส ได้กำหนดปรัชญาที่เขาเรียกว่า “เดย์ 1” และ “เดย์ 2” ความคิดนี้ได้เกิดขึ้นภายในวันเริ่มแรกของอเมซอน เขาได้ครอบครองอาคารเรียกว่า เดย์ 1 ชื่อเพื่อการเตือนใจว่าบริษัทควรจะควรจะอยู่ภายในวิถีทาง เดย์ 1 อยู่เสมอ เจฟฟ์ มองว่า เดย์ 2 เป็นสภาวะที่อยู่นิ่ง หรือตรงกันข้ามที่เลวลงของ
เดย์ 1 ความคิดนี้ได้กลายเป็นคติข้างในของอเมซอน การให้ความสนใจของเจฟฟ์ บีซอส ต่อแนวคิด เดย์ 1 ได้ถูกยกย่องต่อความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ของ
อเมซอน เดย์ 1 ได้กลายเป็นบางสิ่งบางอย่างของตำนาน เจฟฟ์ บีซอส เป็น
ผู้สนับสนุนอย่างเข้มแข็งของการมองธุรกิจ เดย์ 1 อยู่เสมอ ที่จริงแล้วเขาสั่งสอนความคิดบ่อยครั้งจนมันได้กลายเป็นบทสวดมนต์ภายในของบริษัท
ความคิดเดย์ 1 หมายความว่าแม้ว่าอเมซอน 25 ปีแล้ว บริษัทได้ปฏิบัติต่อทุกว้นคล้ายกับมันเป็นวันแรกของสตาร์ทอัพใหม่ของพวกเขา
ถ้าเราอ่านจดหมายของผู้ถือหุ้นทุกคนที่เจฟฟ์ บีซอสได้เขียนอย่างระมัดระวังตลอด 22 ปีที่ผ่านมา ถ้อยคำ “เดย์ 1” ได้ปรากฏ 22 ครั้งอย่างน่าทึ่ง ด้วยความสม่ำเสมออย่างน่่าประทับใจ ตลอด 10 ปีที่ผ่านมา จดหมายของผู้ถือหุ้นทุกคนจบด้วยบรรทัดอย่างเดียวกัน
“เหมือนเดิม ผมได้แนบสำเนาของจดหมาย 1977 ต้นกำเนิดของเรา วิถีทางของเรายังคงเหมือนเดิม และมันยังคงเป็นเดย์ 1”
เจฟฟ์ บีซอส ได้กล่าวว่า “โลกภายนอกสามารถผลักดันเราไปสู่เดย์ 2 ถ้าเราไม่หรือไม่สามารถยึดเแนวโน้มที่มีพลังอย่างรวดเร็ว ถ้าเราต่อสู้กับมัน เราน่าจะต่อสู้กับอนาคต ยึดมันไว้และเรามีลมส่งท้าย”
การคงอยู่ภายในเดย์ 1 ต้องการให้เราทดลองอย่างอดทน ยอมรับความล้มเหลว เพาะพันธุ์เมล็ด ป้องกันต้นอ่อน แทงสองเท่าเมื่อเรามองเห็นลูกค้าพอใจ
เจฟฟ์ บีซอส ได้เสนอแนะว่าแนวโน้มที่เข้มแข็งไม่ยากที่จะตรวจสอบภายในโลกวันนี้ บริษัทใหญ่ยึดติดกับอะไรที่บรรลุความสำเร็จต่อพวกเขาภายในอดีต
แทนที่จะยึดติดกับอะไรที่ปัจจุบันและอนาคตเรียกหา เดย์ 1 โจมตึทุกว้นด้วยการค้นหาวิถีทางที่จะกลายเป็นและคงอยู่อย่างตรงประเด็นกับลูกค้าของเรา
ทำไมต้องเดย์ 1 โดยปรกติ ภายในการเริ่มต้น บริษัทจะยังคงทำหน้าที่ด้วยความรวดเร็ว ความคล่องแคล่ว และความคิดที่เสี่ยงภัย แต่เมื่อธุรกิจเจริญเติบโตใหญ่ขึ้น ความซับซ้อนเริ่มต้นเพิ่มขึ้น และระดับเริ่มต้นคลานเข้ามา
สตาร์ทอัพที่คล่องแคล่วครั้งหนึ่งได้ติดกับดักอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้เรียกว่า “องค์การที่ใหญ่ขึ้น” แสดงคุณลักษณะโดย ความล่าช้า ความตายตัว และการหลีกเลี่ยงความเสี่ยงภัย
เจฟฟ์ บีซอสได้อธิบายว่าเมื่อบริษัทเจริญเติบเโต มันกลายเป็นง่ายที่จะขึ้นอยู่กับกระบวนการไม่ใช่ผลลัพธ์ ภายในกรณีนี้ กระบวนการกลายเป็นวัตถุ เมื่อ
สิ่งนี้ได้เกิดขึ้น บริษัทได้หยุดมองที่ผลลิพธ์ และพิจารณาเท่านั้นว่าพวกเขา
ได้เดินตามกระบวนการถูกต้องหรือไม่ ไม่ใชผลลัพธ์ที่ต้องการบรรลุความสำเร็จหรือไม่ เจฟฟ์ บีซอส ได้เขียนว่า บริษัท เดย์ 2 ทำการตัดสินใจดีอย่างแท้จริง แต่ปัญหาคือ พวกเขาทำการตัดสินใจช้า
สตาร์ทอัพไม่มีปัญหาการตัดสินใจอย่างมีคุณภาพ และความรวดเร็วสูง ทีมอาวุโส ณ อเมซอน ได้รักษาการตัดสินใจของเราที่รวดเร็วสูงไว้ ความรวดเร็วสำคัญภายในธุรกิจ
เดย์ 2 เป็นสภาวะหยุดนิ่ง ตามมาด้วยความไม่เกี่ยวเนื่อง ตามมาด้วยความเจ็บปวด การตกต่ำอย่างปวดร้าว ตามมาด้วยความตาย และนั่นคือทำไมมันต้องเป็นเดย์ 1 ทุกว้น เราป้องกัน เดย์ 2 ได้อย่างไร ยุทธวิธีคืออะไร คำตอบคือ
การครอบงำจิตใจลูกค้า การรับเอาแนวโน้มภายนอกอย่างกระตือรือร้น และการต้ดสินใจอย่างรวดเร็วสูง

ปัจจุบันนี้ รีด ฮาสติ้ง ได้ถูกยกย่องเป็นอัฉริยะ และจอห์น แอนติโอโค ถูกมองว่าโง่ ที่จริงแล้ว จอห์น แอนติโอโค เป็นผู้บริหารสามารถสูง บุคคลหลายคนมองเขาเป็นอัฉริยะค้าปลีก ด้วยประวัติความสำเร็จมายาวนาน ทั้งที่มีความเฉียบแหลมทางการดำเนินงานทุกอย่าง เขาล้มเหลวที่จะมองเห็นเครือข่ายของการ
เชื่อมโยงที่มองไม่เห็นสร้างความตกต่ำแก่เขา
เมื่อรีด ฮาสติ้ง บินไปดัลลัส และเสนอข้อตกลงของเขาเมื่อ ค.ศ 2000
บลอคบัสเตอร์อยู่บนสุดของอุตสาหกรรมเช่าวีดีโอ ด้วยร้านจำนวนมาก ลูกค้าหลายล้านคน งบประมาณการตลาดมากมาย และการยึดครองการแข่งขัน
ดังนั้นเราไม่น่าประหลาดใจที่จอห์น แอนติโอโคและทีมของเขาไม่ยอมยื่นตราสินค้าที่พวกเขาสร้างอย่างลำบาก แต่โมเดลของบลอคบัสเตอร์ไม่ชัดเจนเวลานั้น
เอแลน แมคคูลเลน กล่าวว่า ด้วยคำนิยามของมัน ฐานะเดิมยากที่จะเปลี่ยนแปลง เมื่อมันถูกโจมตี มันจะไม่ยอมแพ้ง่าย นี่คือทำไมผู้พลิกเกมสามารถเป็นบทบาทที่อันตราย ดังที่จอห์น แอนติโอโค ได้พบในไม่ช้าระบบนิเวศของบลอคบัสเตอร์ขึ้นอยู่กับผู้รับแฟรนไชส์อย่างมากที่ดำเนินงานร้าน การยกเลิกค่าปรับส่งช้าทุบกระเป๋าเงินของพวกเขา ผู้รับแฟรนไชส์เหมือนกับ
ผู้สร้างถนนภายในเรื่องราว “Wrong Jungle” ของสตีเฟน โควีย์ พวกเขาคุ้นเคยต่ออะไรที่พวกเขาทำ และพวกเขาทำมันได้ดี
จอห์น เเอนติโอโค คล้ายกับนักปฏิรูปธุรกิจ และทุกครั้งเรามีการปฏิรูปฝมันจุดการปฏิรูปซ้อน เพราะว่าฐานะเดิมมีกระเเสรายได้ โมเดลธุรกิจที่พิสูจน์แล้ว ระบบตัวเอสมีอยู่แล้ว
ลูกค้าคนหนึ่งถามผมว่า ความแตกต่างระหว่างการบริหารและการเป็นผู้นำคืออะไร เพื่อที่จะตอบคำถามนี้ ผมมักจะเล่าเรื่องต่อไปนี้ของสตีเวน โควีย์
ครั้งหนึ่งเรามีกลุ่มผู้สร้างตัดทางของพวกเขาผ่านป่าด้วยมีดดาบ พวกเขาเป็นผู้สร้าง ผู้แก้ปัญหา พวกเขาตัดผ่านพุ่มไม้ ขจัดมันออกไป พวกเขากำลังทำงานภายในธุรกิจ ผู้บริหารอยู่เบื้องหลังพวกเขา ผู้บริหารผลักดันพวกเขา เดินตามกระบวนการ ลับมีดดาบให้คม เขียนคู่มือปฏิบัติงาน กำหนดตารางเวลาทำงาน และการจ่ายค่าตอบแทนแก่คนงาน
ในขณะที่ผู้นำทำงานบนธุรกิจ ผู้นำปีนต้นไม้สูงที่สุด สำรวจสถานการณ์ทั้งหมด และร้องตะโกน “ผิดป่า” การบริหารมุ่งที่ระเบียบวิธีการทำงานอย่าง
มีประสิทธิภาพ การเปลี่ยนแปลงวิธีการปฏิบัติงานเป็นสิ่งสุดท้ายที่พวกเขาต้องการ ดังนั้นพวกเขาได้ตอบสนอง “หยุดพูด” เรากำลังสร้างความก้าวหน้า
การบริหารมุ่งในขณะนี้ การเป็นผู้นำมุ่งในอนาคต ดังที่ ปีเตอร์ ดัคเกอร์ และวอร์เรน เบนนิส ได้กล่าวถ้อยคำพูดเดียวกัน การบริหารทำอะไรให้ถูกต้อง
การเป็นผู้นำทำอะไรที่ถูกต้อง การบริหารเป็นประสิทธิภาพภายในการปีนบันไดของความสำเร็จ การเป็นเป็นผู้นำพิจารณาบันไดพิงกำแพงที่ถูกต้อง
หรือไม่
เปาโล โคยโย ได้เล่าเรื่องราวของ “The Window and The Mirror” ต่อไปนี้
ชายหนุ่มร่ำรวยมากคนหนึ่งได้ไปพบพระศาสนายิว เพื่อที่จะขอคำแนะนำ
ของเขาเกี่ยวกับเขาควรจะทำอย่างไรกับชีวตของเขา พระศาสนายิว นำเขา
ไปที่หน้าต่าง และถามเขา คุณสามารถมองเห็นอะไรผ่านกระจก ผมสามารถมองเห็นบุคคลมาและไปและคนตาบอดขอทานภายในถนน จากนั้นพระศาสนายิวได้แสดงกระจกใบใหญ่และถามเขาว่า จงมองดูที่กระจกนี้ และบอกฉันว่าคุณเห็นอะไร ผมสามารถมองเห็นตัวผมเอง และคุณไม่สามารถมองเห็นบุคคลอื่น หน้าต่างและกระจกทั้งสองทำจากวัตถุพื้นฐานเหมือนกัน แก้ว คุณควรจะเปรียบเทียบตัวคุณเองต่อแก้วสองประเภทเหล่านี้ ควายากจน คุณมองเห็นบุคคลอื่นและรู้สึกสงสารพวกเขา ความร่ำรวย มันบังด้วยเงิน คุณมองเห็นตัวคุณเอง
คุณจะมีคุณค่าอะไรก็ตาม เมื่อคุณมีความกล้าหาญฉีกการเคลือบเงินบังตาของคุณ เพื่อที่จะสามารถมองเห็นอีกครั้งหนึ่ง และรักเพื่อนมนุษย์ของเรา
ภายใน “Good to Great” ผู้เขียน จิม คอลลินส์ พูดถึงความเป็นผู้นำระดับ 5
และ ผู้เขียน “Mindset” คารอล ดเวค ได้อธิบายกรอบความคิดสองอย่างที่บุคคลคิดเกี่ยวกับตัวพวกเขาเองและความสามารถของพวกเขา
กรอบความคิดแบบตายตัวเป็นความเชื่อที่ความฉลาดและคุณภาพเกิดมากับบุคคล และยังคงเหมือนเดิมตลอดชีวิตของเขาหรือของเธอ บุคคลด้วยกรอบคิดที่ตายตัวมองความล้มเหลวเป็นยอมไม่ได้ และใช้เวลาส่วนมากของพวกเขา
พยายามพิสูจน์ต่อตัวพวกเขาเองและบุคคลอื่นพวกเขาฉลาดและสามารถอย่างไร พวกเขาไม่เชื่อภายในพลังของความพยายาม
ิกรอบความคิดแบบเจริญเติบโตเชื่อว่าด้วยการทำงานหนักและประสบการณ์
การเจริญเติบโตและการพัฒนาจะเกิดขึ้น สร้างความต้องการที่จะเรียนรู้ มองความล้มเหลวเป็นโอกาสที่จะเรียนรู้ และมันให้คุณค่ากับการรับความเสี่ยงภัย
ความเชื่อว่าความสามารถสามารถถูกพัฒนา และความต้องการรับเอาการ
เรียนรู้ ความท้าทาย และความล้มเหลวเป็นแหล่งของการเจริญเติบโต สร้างแรงขับเคลื่อนและความยืดหยุ่นมีอิทธิพลต่อความสำเร็จภายในทุกด้านของชีวิต
คารอบ ดเวค พูดเกี่ยวกับผู้นำแบบกรอบความคิดที่เจริญเติบโตเปรียบเทียบกับผู้นำแบบกรอบความคิดตายตัว เธอบอกเราว่าซีอีโอที่หลงตัวเองมีกรอบความคิดที่ตายตัว ซีอีโอดังกล่าวนี้ต้องการเป็นบุคคลฉลาดที่สุดภายในห้อง และยืนยันพวกเขาต้องได้รับการยกย่องต่อการชนะทุกอย่างภายในบริษัท เมื่ออะไรเป็นไปอย่างไม่ถูกต้อง พวกเขามองมองหน้าต่างออกไปที่บุคคลของพวกเขาและทำการชี้นิ้ว เมื่ออะไรเป็นไปอย่างถูกต้อง พวกเขามองภายในกระจกที่ตัวพวกเขาเอง เเละชี้นิ้ว และยืนยันว่าการยกย่องทุกอย่างมาที่พวกเขา ผู้นำแบบกระจกก่อนไม่พัฒนาบุคคลอื่น เพราะว่าพวกเขามันเป็นการสูญเสียอำนาจ
ของพวกเขา พวกเขาไม่ยกย่องบุคคลอื่น เพราะว่าพากเขามองว่ามันทำให้การยกย่องตัวพวกเขาเองน้อยลง
เเครอล ดเวค ได้ยกตัวอย่างการเปรียบเทียบระหว่าง ลี ไอเอคอคคา ซีอีโอของไครสเล่อร์ และเเจ็ค เวลซ์ ซีอีโอของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค
เมื่อลี ไอเอคอคคา ยึดครองไครสเล่อร เขาได้เริ่มต้นการฟื้นฟูที่ยิ่งใหญ่ของบริษัทที่ล้มเหลว เขาได้ประดับประดาภายในสื่อ และดูดซึมการยกย่องทุกอย่าง แต่กระนั้นเนื่องจากกรอบคิดแบบตายตัวและความคิดแบบกระจก
ก่อน เขาได้ไล่ออกบุคคลที่สงสัยความคิดของเขา เขาได้หยุดการเจริญ
เติบโต และในไม่ช้าบริษัทได้เสียหายจากผลตามมาอย่างรุนแรง
ภายใน ค.ศ 1980 เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค เสียหายจากวิกฤติการซื้อขาย
ข้างในกับคิดเดอร์
พีบอดี้ – ธนาคารลงทุนที่จีอีซื้อ และผู้ซื้อขายได้ทำการซื้อขายปลอมที่จะเพิ่ม
โบนัสของเขา แจ็ค เวลซ์ เป็นซีอีโอ เขาได้มองภายในกระจก เขาได้เรียก
ผู้บริหารจีอีอาวุโส 14 คน ขอโทษเป็นส่วนบุคคล เเจ็ค เวลซ์กล่าวถึงความน่าละอาย ผมตำหนิตัวผมเองต่อความหายนะ
ผู้นำแบบกระจกก่อนคล้ายกับวอลนัทสีดำ ต้นวอลนัทสีดำสร้างสารพิษเรียกว่า อัลลีโลพาธี สารพิษนี้ยับยั้งการงอกเงยและการเจริญเติบโตของพืชรายรอบ สารพิษสามารถแม้แต่ฆ่าสายพันธ์ุพืชบางอย่าง ระดับของอันตรายขึ้นอยู่กับการต่อต้านของสายพันธุ์พืชเฉพาะต่อมัน
ต้นวอลนัทสีดำต้องการปล่อยทิ้งลำพัง มันไม่ต้องการมีส่วนช่วยต่อระบบนิเวศรายรอบ แม้แต่เมื่อใบไม้ของต้นไม้นี้หล่น มันจะปล่อยสารพิษรอบฐานของต้นไม้ด้วย
ทีมนักกีฬาเผชิญความท้าทายของตัวชูโรงตลอดเวลา นักกีฬาดาราภายในทีม นักกีฬาที่สามารถชนะการแข่งขันจากความหลักแหลมของบุคคล แต่ป็นนักกีฬาไม่เดินตามแผนการเล่น และไม่มีส่วนช่วยต่อทีม เหมือนกับต้นวอลนัท
สีดำ นักกีฬาที่ไม่มีส่วนช่วยต่อระบบนิเวศรายรอบ ดังที่จิม คอลลินส์ กล่าวภายใน Good to Great เริ่มแรกเราต้องได้บุคคลที่เหมาะสมบนรถโดยสาร บุคคลที่
ไม่เหมาะสมออกจากรถโดยสาร และจากนั้นเราตัดสินใจรถโดยสารไปที่ตรงไหน
เรามีถ้อยคำพูดเก่าแก่่เกี่ยวกับความเเข็งเเกร่งของสุนัขจิ้งจอกคือฝูง และผมคิดว่าเรามีความจริงอย่างมากต่อสิ่งนี้ ต่อทีมฟุตบอลแล้ว มันไม่ได้เป็นความเข้มแข็งของนักกีฬาคนใดคนหนึ่ง แต่มันเป็นความเข้มแข็งของทีม และทีม
ทำหน้าที่ด้วยกันอย่างไร
เราไม่มีความแตกต่างต้นวอลนัทสีดำ ดารานักกีฬา และผู้นำภายในบริษัท
สนามเล่นอาจจะเเตกต่างกัน แต่หลักการเหมือนกัน วอลนัทสีดำอาจจะเป็น
นักพัฒนาสูงสุดของเรา พนักงานขายสูงสุดของเรา หรือผู้ปฏิบัติงานสูงสุด
ของเรา
ผู้นำที่บรรลุความสำเร็จทุกคนมีสูตรลับร่วมกัน พวกเขาไม่เพียงแค่สร้างธุรกิจพวกเขาสร้างบุคคลที่สร้างธุรกิจ พวกเขาต้องตระหนักอะไรกำลังเป็นไปกับบุคคลของพวกเขา พวกเขาต้องปฏิบัติการบริหารเดินดูโดยรอบ – เอ็มบี
ดับบลิวเอ พวกเขาต้องจับชีพจรขององค์การ นี่คือทำไมความฉลาดทางอารมณ์และการร่วมความรู้สึกสำคัญต่อการสร้างองค์การที่บรรลุความสำเร็จ