เราแค่เพียงเล่น หรือเล่นที่จะได้ชัยชนะ ?

เราแค่เพียงเล่น หรือเล่นที่จะได้ชัยชนะ ?

การเล่นเพียงแค่ที่จะมีส่วนร่วมเป็นการพ่ายแพ้ตัวเอง มันเป็นต้นตำรับธรรมดา การได้ชัยชนะจะสำคัญ และมันเป็นเกณฑ์ที่แท้จริงของกลยุทธ์ที่บรรลุความสำเร็จ Playing to Win : How Strategy Really Wotks โดย เอ จี ลาฟลี่ย์ และโรเจอร์ มาร์ติน เป็นหนังสือคู่มือการเล่มเพื่อการได้ชัยชนะ กลยุทธ์ไม่ได้ซับซ้อน กลยุทธ์ยาก เพราะว่ามันบังคับบุคคลที่จะทำการเลือก ดังที่ ไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ดที่มีชื่อเสียงมากที่สุดคนหนึ่งของโลก ได้กล่าวว่า กลยุทธ์เกี่ยวกับการเลือก การแลกกัน การเลือกอย่างเจตนา
ที่จะเป็นความแตกต่าง ประสิทธิภาพการดำเนินงานเกี่ยวกับสิ่งที่เราไม่ต้องทำการเลือก มันเกี่ยวกับอะไรที่ดีต่อบุคคลทุกคน และเกี่ยวกับอะไรที่ธุรกิจควรจะทำ กลยุทธ์ไม่ได้เป็นการประกวดความนิยมที่บุคคลทุกคนออกเสียง เพราะว่าเนื้อแท้ของกลยุทธ์เกี่ยวกับการเลือก
เอ จี ลาฟลี่ย์ และโรเจอร์ มาร์ติน ได้สร้างจากผลงานของไมเคิล พอร์เตอร์
และแสดงว่าเรามีกลยุทธ์สองอย่างเท่านั้นที่สามารถได้ชัยชนะ : ความเป็นผู้นำทางต้นทุน และการสร้างความแตกต่าง
ไมเคิล พอร์เตอร์ กล่าวว่ากลยุทธ์ต้องทำกับอะไรที่จะทำให้เราไม่เหมือนใคร
บริษัทสร้างความผิดพลาดของการสับสนกลยุทธ์กับการกระทำ เช่น การรวมบริษัท และการจ้างภายนอก สิ่งนี้คือกลยุทธ์หรือ ไม่ใช่ มันไม่ได้บอกตำแหน่งที่ไม่เหมือนใครที่เราจะยึดครองอยู่คืออะไร
คำนิยามกลยุทธ์ของบริษัทจะสำคัญ เพราะว่ามันกำหนดการเลือกไว้ก่อน
ที่จะสร้างการตัดสินใจและการกระทำที่บริษัทจะทำ ถ้อยแถลงภารกิจและ
วิสัยทัศน์ไม่ควรจะสับสนกับกลยุทธ์ บริษัทอาจจะใช้เวลาเป็นเดือนต่อรองทุกถ้อยคำ และผลลัพธ์อาจจะเป็นถ้อยแถลงความมุ่งหมายของบริษัทที่มึคุณค่า
แต่มันไม่ได้ทดแทนกลยุทธ์
ภายในสิบปีที่ผ่านมา ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้กล่าวว่า บริษัทได้กลายเป็นสับสนมากขึ้นเกี่ยวกับเป้าหมายบริษัท เป้าหมายอย่างเดียวเท่านั้นที่มีเหตุผลต่อบริษัทคือ ผลตอบแทนจากเงินลงทุนที่เหนือกว่า เพราะว่านั่นคือเป้าหมายอย่างเดียวที่สอดคล้องกับมูลค่าทางเศรษฐกิจ ไม่นานมานี้บริษัทได้พัฒนาเครื่องวัดของการทำกำไรที่น่าสงสัย เขาได้ใช้ค่าตัดจำหน่ายค่าความนิยมเป็นตัวอย่าง
เครื่องวัดเหล่านี้บางอย่างได้เริ่มต้นเป็นวิถีทางแก่ผู้บริหารนำหน้าความต้องการของวอล สตรีท อะไรที่เริ่มต้นเป็นเกมเพื่อตลาดเงินทุน จากนั้นเริ่มต้นที่จะสับสนผู้บริหารตัวพวกเขาเอง พวกเขาทำการตัดสินใจไม่ได้อยู่บนรากฐานเศรษฐกิจพื้นฐาน ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้กล่าวว่า สามเหลี่ยมเบอร์มิวดาของกลยุทธ์จะสับสนบนผลการดำเนินงานทางเศรษฐกิจและมูลค่าผู้ถือหุ้น เรามีความน่ากลัวนี้เป็นทศวรรษ บุคคลคิดว่าเป้าหมายของบริษัทคือมูลค่าผู้ถือหุ้น มูลค่าผู้ถือหุ้นคือผลลัพธ์ มูลค่าผู้ถือหุ้นมาจากการสร้างผลการดำเนินงานทางเศรษฐกิจที่เหนือกว่า การคิดว่าราคาหุ้น ณ วันใดหรือนาทีใดก็ตาม เป็นการสะท้อนที่ถูกต้องของมูลค่าทางเศรษฐกิจจะเป็นอันตราย
เมื่อไม่นานมานี้ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ไปบรรยาย ณ วอร์ตัน เรื่อง Why do Good Managers set Bad Strategies ภายในการบรรยายนี้ ไมเคิล พอรเตอร์ ได้เริ่มต้นด้วยการกล่าวว่าข้อผิดพลาดไม่ได้เกิดจากปัจจัยภายนอก แต่มาจากภายใน
กลยุทธ์เป็นถ้อยคำที่ได้ถูกใช้ภายในหลายวิถีทางด้วยความหมายหลายอย่าง
มันสามารถจบลงด้วยการไร้ความหมาย บ่อยครั้งผู้บริหารบริษัทสับสนกลยุทธ์กับความทะเยอทะยาน บริษัทที่แถลงกลยุทธ์ของพวกเขาที่จะกลายเป็นผู้นำทางเทคโนโลยี ไม่ได้อธิบายกลยุทธ์แต่เป็นเป้าหมาย กลยุทธ์ต้องทำกับอะไรที่ทำให้เราไม่เหมือนใคร
ข้อผิดพลาดภายในกลยุทธ์บริษัทมักจะลงโทษตัวเอง และการมุ่งอย่างเดียวที่มูลค่าของผู้ถือหุ้นเป็น”สามเหลี่ยมเบอรมิวดา” ของกลยุทธ์ ผู้บริหารได้กลายเป็นสับสนที่จะบรรลุเป้าหมายสูงสุดของการสร้างความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นสูงสุดด้วยการทำกำไรสูงสุด ผลการดำเนินงานทางเศรษฐกิจและและการบรรลุมูลค่าผู้ถือหุ้นสูงสุดได้กลายเป็นความซับซ้อนเหมือนกับสามเหลี่ยมเบอร์มิวด้า การครอบงำด้วยมูลค่าผู้ถือหุ้นเป็นสามเหลี่ยมเบอรมิวด้าของกลยุทธ์
ที่บริษัทอาจจะจมโดยไม่มีร่อยรอย
ิ เมื่อไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เริ่มต้นศึกษากลยุทธ์ เขาเชื่อว่าข้อผิดพลาดทางกลยุทธ์มาจะเกิดจากปัจจัยภายนอก เช่น แนวโน้มของลูกค้า หรือการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี แต่เขาได้มาถึงการรับรู้ภายหลัง 25 ถึง 30 ปี ว่าข้อผิดพลาดทางกลยุทธ์หลายอย่างมาจากภายใน บริษัททำตัวพวกเขาเอง
กลยุทธ์ที่ไม่ดีมักจะมาจากวิถีทางที่ผู้บริหารคิดเกี่ยวกับการแข่งขัน บริษัทหลายบริษัทเริ่มต้นที่จะเป็นดีที่สุดภายในอุตสาหกรรม และจากนั้นดีที่สุดภายในทุกด้านของธุรกิจ ตั้งแต่การตลาด ไปสู่ลูกโซ่คุณค่า ไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ปัญหากับวิถีทางของการคิดนั้นคือ ไม่มีบริษัทที่ดีที่สุดภายในอุตสาหกรรมใดก็ตาม รถยนต์ที่ดีที่สุดคืออะไร มันขึ้นอยู่กับใครใช้มัน มันขึ้นอยู่กับมันถูกใช้เพื่ออะไร มันขึ้นอยู่กับงบประมาณ
ผู้บริหารที่คิดเรามีบริษัทที่ดีที่สุดบริษัทเดียวจะกำหนดตัวพวกเขาเองเพื่อการแข่งขันที่ทำลาย ข้อผิดพลาดคือ การแข่งขันกับคู่แข่งขันของเราบนสิ่งเดียวกัน มันจะนำไปสู่การยกระดับเท่านั้น การทำให้ราคาต่ำลงหรือต้นทุนสูงขึ้น บริษัทควรจะพยายามเป็นไม่เหมือนใคร ผู้บริหารควรจะถาม เราสามารถให้คุณค่าที่ไม่เหมือนใครตอบสนองความต้องการของกลุ่มลูกค้าที่สำคัญอย่างไร
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ย้ำว่าความต่อเนื่องสำคัญต่อกลยุทธ์ที่บรรลุความสำเร็จ ถ้าเราไม่ทำมันบ่อยครั้ง มันไม่ได้เป็นกลยุทธ์ ถ้าเราไม่ได้ติดตามทิศทางสองหรือสามปีื มันจะไร้ความหมาย บริษัทหลายบริษัทเริ่มต้นด้วยกลยุทธ์ที่ดี แต่จากนั้นได้เจริญเติบโตวิถีทางของพวกเขาไปสู่ความล้มเหลว
การวิจัยแสดงว่าท่ามกลางบริษัทที่เลือนหายไปภายในสิบปี เนื่องจากพวกเขาพอใจการเจริญเติบโตภายในตอนเริ่มต้น แต่ได้วางการเจริญเติบโตนำหน้าการยึดติดอยู่กับกลยุทธ์ของพวกเขา
เงินปันผลเป็นวิถีทางหนึ่งที่จะหลีกเลี่ยงแรงกดดันเพิ่มราคาหุ้นด้วยการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว ไมเคิล พอร์เตอร์ กล่าว เงินปันผลคืนทุนแก่นักลงทุนทุกคนไม่ใช่เพียงแค่นักลงทุนระยะสั้นที่ได้ประโยชน์จากการซื้อขายภายในราคาหุ้น
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้อธิบายหลักการที่สำคัญของการวางตำแหน่งทางกลยุทธ์คือ การนำเสนอคุณค่าที่ไม่เหมืิอนใคร การปรับปรุงลูกโซ่คณค่า การแลกกันที่ชัดเจนของไม่ทำอะไร และความต่อเนื่องทางกลยุทธ์ ฐานรองรับของกลยุทธ์คือ “กิจกรรม” ที่สอดคล้องด้วยกันและให้พลังระหว่างกัน
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้กล่าวว่า กลยุทธ์ไม่ได้เป็นบางสิ่งบางอย่างที่ถูกกำหนดภายในกระบวนการเห็นพ้องกันล่างขึ้นบน บริษัทที่มีกลยุทธ์ที่ดีอย่างแท้จริง
มีซีอีโอที่เข้มแข็งมาก บุคคลบางคนที่ไม่กลัวที่จะนำ เลือก และตัดสินใจ
กลยุทธ์ท้าทายทุกวัน และผู้นำที่เข้มแข็งเท่านั่นสามารถยังคงอยู่บนเส้นทาง เมื่อเผชิญกับความคิดที่อาจจะเบี่ยงเบนจากกลยุทธ์ของบริษัท เราต้องการผู้นำที่มีความเชื่อมั่นสูง และผู้นำที่ทำการสื่อสารได้ดี
นานมาแล้วกลยุทธ์บริษัทได้ถูกพิจารณาเป็นความลับรู้โดยผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น ด้วยความกลัวว่าคู่แข่งขันอาจจะใช้ข้อมูลเป็นประโยชน์ของพวกเขา
ในขณะนี้มันสำคัญต่อบุคคลทุกคนภายในองค์การที่จะเข้าใจกลยุทธ์ และวางแนวทุกสิ่งทุกอย่างที่พวกเขาทำด้วยกลยุทธ์นั้นทุกวัน ความเปิดเผยและความชัดเจนจะช่วยรับมือกับการแข่งขัน มันดีต่อคู่แข่งขันที่จะรู้กลยุทธ์คืออะไร โอกาสดีขึ้นที่คู่แข่งขันจะค้นพบสิ่งอื่นที่ไม่เหมือนใคร ไม่ใช่การสร้างการแข่งขันแบบแพ้ – ชนะ
บริษัทที่ไม่มีกลยุทธ์ที่ดีจะผูกมัดกับความล้มเหลว ดังที่ เอ จี ลาฟลี่ย์ ได้กล่าวว่า การไม่มีกลยุทธ์ “จะฆ่าเรา”
ทั้งนี้ผู้นำส่วนใหญ่ไม่ได้เข้าใจกลยุทธ์อย่างแท้จริง หรือประยุกต์ใช้กลยุทธ์อย่างไร Playing to Win
เขียนโดย เอ จี ลาฟลี่ย์ และโรเจอร์ มาร์ติน เป็นหนังสือเกี่ยวกับกลยุทธ์
ทำให้กลยุทธ์เข้าใจได้ง่ายขึ้น และติดตั้งเราด้วยแนวคิด กรอบข่าย เครื่องมือ และกระบวนการที่จะช่วยให้บริษัทของเราได้ชัยชนะ ณ แกนของหนังสือ คือ
“การลดหลั่นของการเลือกทางกลยุทธ์” กรอบข่ายที่พวกเขาได้แสดงด้วยกรณีศึกษาเกี่ยวกับตราสินค้าของพี แอนด์ จี เหมือนเช่น ยิลเลตต์ แพมเพอร์ และโอเลย์ ลาฟลี่ย และมาร์ติน ได้สรุปเป็นการเลือกที่เสริมแรงร่วมกัน การเชื่อมโยงระหว่างกันห้าอย่าง การเลือกห้าอย่างได้สร้างการลดหลั่นของการเลือกทางกลยุทธ์ รากฐานของกลยุทธ์ของเราและแกนของหนังสือเล่มนี้
กลยุทธ์คือ การตอบคำถามที่เกี่ยวพันระหว่างกันห้าข้อต่อไปนี้
1 ความทะเยอทะยานได้ชัยชนะของเราคืออะไร ความมุ่งหมายของธุรกิจของเรา ความทะเยอทะยานที่จูงใจ
2 เราจะเล่นที่ไหน สนามเล่นที่เราสามารถบรรลุความทะเยอทะยานนั้น
3 เราจะชนะได้อย่างไร วิถีทางที่เราจะได้ชัยชนะบนสนามเล่นที่เลือก
4 ความสามารถอะไรต้องมีอยู่ กลุ่มของความสามารถที่ต้องการเพื่อจะได้ชัยชนะภายในวิถีทางที่เลือก
5 ระบบการบริหารอะไรที่ถูกต้องการ ระบบและเครื่องวัดที่เพิ่มพูนความสามารถและสนับสนุนการเลือก
ตามมุมมองของ เอ จี ลาฟลี่ย์ และโรเจอร์ มาร์ติน หัวใจของกลยุทธ์คือ การตัดสินใจเราจะเล่นที่ไหน และเราจะชนะอย่างไรที่นี่
ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้คือ เอ จี ลาฟลี่ย์ ซีอีโอก่อนหน้านี้ของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบี้ล และ โรเจอร์ มาร์ติน คณบดีของคณะบริหารรอธแมน หนังสือได้ครอบคลุม “การปฏิรูป” ของพี แอนด์ จี ภายใต้ เอ จี ลาฟลี่ย์ และวิถีทางของกลยุทธ์ของเขา
เอ จี ราฟลี่ย์ ได้กล่าวว่าเมื่อเขาได้เปิดกูเกิ้ล 4.30 น ตอนเช้า เขาได้พบการอ้างอิงกลยุทธ์หลายล้านภายในโปรแกรม ค้นหา สิ่งที่ผมและโรเจอร์ได้พยายามทำคือ การสกัดเป็นวิถีทางกลยุทธ์ที่เรียบง่ายแต่มีพลังที่เราสองคนได้มองเห็นภายใน 75 ปีของประสบการณ์ เราได่พยายามทำให้กลยุทธ์เข้าใจได้ง่าย การสกัดลงเป็นการเลือกห้าอย่างเพื่อการได้ชัยชนะ
กลยุทธ์เกี่ยวกับการได้ชัยชนะ กลยุทธ์ไม่ใช่แค่เพียงเล่นเกม กลยุทธ์เกี่ยวกับการได้ชัยชนะ และเราต้องชัดเจนมากการได้ชัยชนะหมายถึงอะไร ภายในมุมมองของเรา กลยุทธ์หมายถึงสามสิ่ง การวางตำแหน่งบริษัทที่ไม่เหมือนใคร
ภายในอุตสาหกรรม การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน และการนำเสนอคุณค่าที่เหนือกว่าต่อสูกับการแข่งขัน
เรามีความเชื่อท่ามกลางซีอีโอว่าพวกเขาไม่ต้องการปักหมุด พวกเขาต้องการที่จะรักษาทางเลือกทุกทางของพวกเขาเปิดอยู่ ทำไมพวกเขาต้องการสิ่งนั้น
เพราะว่าพวกเขาไม่ต้องการเสี่ยงภัยกับการเลือกที่ไม่ดี หรือการเลือกที่ไม่ถูกต้อง แต่ข้อเท็จจริงคือ กลยุทธ์เกี่ยวกับการเลือก การเลือกเราจะไปเล่นที่ไหน
และเราจะได้ชัยชนะอย่างไร รวมไปถึงการได้ชัยชนะหมายถึงอะไร
การได้ชัยชนะคืออะไร ถ้าเราไม่พยายามที่จะได้ชัยชนะ ถ้าเราเพียงแค่พยายามที่จะมีส่วนร่วม เรากำลังเสียเวลาของบุคคลและเงินของนักลงทุนของเรา บริษัทต้องระบุความมุ่งหมายทางกลยุทธ์ การตัดสินใจว่าชัยชนะโดย
เฉพาะอะไรที่นำไปสู่อนาคตทางอุดมคติ
โดยแท้จริงกลยุทธ์เกี่ยวกับการเลือกโดยเฉพาะที่จะได้ชัยชนะภายในตลาด
ตามมุมมองของไมเคิล พอร์เตอร์ ผู้เขียน Competitive Strategy หนังสือที่ถูกยอมรับมากที่สุดเท่าที่เคยเขียนมา บริษัทสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนเหนือคู่แข่งขันของพวกเขาโดยการเลือกอย่างรอบคอบของกลุ่มของกิจกรรมที่แตกต่างที่จะนำเสนอคุณค่าที่ไม่เหมือนใคร ดังนั้นกลยุทธ์
กำหนดให้ทำการเลือกอย่างชัดเจน ทำบางสิ่งบางอย่างและไม่ทำอย่างอื่น และการสร้างธุรกิจตามการเลือกเหล่านี้ โดยสรุปกลยุทธ์คือการเลือก โดยเฉพาะมากขึ้น กลยุทธ์คือ กลุ่มของการเลือกอย่างประสานกันที่วางตำแหน่งบริษัทไม่เหมือนใครภายในอุตสาหกรรม เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบที่ยั่งยืน และคุณค่าที่เหนือกว่าภายในการแข่งขัน วิสัยทัศน์เป็นสิ่งนำเข้ากลยุทธ์ งบประมาณหรือแผนเป็นผลผลิตของกลยุทธ์
ภายในบริษัทใดก็ตาม การเลือกที่ชัดเจนสามารถทำให้การดำเนินการได้อย่างยอดเยี่ยม กลยุทธ์เท่านั้นที่ลูกค้าหรือคู่แข่งขันของเราเคยมองเห็น
ภายในตลาดคือเราได้ดำเนินการอะไร การเลือกที่ยากที่เราทำ ณ พี แอนด์ จี
คือการยกเลิกหรือการขาย – ไมเล่นที่ไหน

ตราสินค้าและธุรกิจสำคัญที่บรรลุความสำเร็จ แต่ไม่มีกลยุทธ์ต่อไปอีกแล้ว
ต่อบริษัท เช่น คริสโก้ ฟอลเกอร์ จิ้ฟ พริงเกิ้ล เป็นต้น
ตามมุมมองของเอ จี ลาฟลี่ย์ และโรเจอร์ มาร์ติน แล้ว หัวใจของกลยุทธ์คือ การเลือกเล่นที่ไหน และได้ชัยชนะอย่างไร กลยุทธ์ที่ยิ่งใหญ่สำคัญต่อความสำเร็จของทุกองค์การ กลยุทธ์สามารถและควรจะเรียบง่าย สนุกสนาน และ
มีประสิทธิภาพ แต่เราต้องมีคำนิยามที่ชัดเจนของกลยุทธ์คืออะไร และกระบวนการที่เรียบง่ายเพื่อการเลือกทางกลยุทธ์ กลยุทธ์คือการเลือก กลยุทธ์ไม่ได้เป็นเอกสารวางแผนระยะยาว มันเป็นกลุ่มของการเลือกที่เกี่ยวพันระหว่างกันวางตำแหน่งบริษัทที่จะได้ชัยชนะ
บ่อยครั้งที่ซีอีโอจะยอมให้อะไรที่เร่งด่วนบดบังอะไรที่สำคัญอย่างแท้จริง
มันไม่ถูกต้องที่จะระบุกลยุทธ์เป็นการปฏิบัติที่ดีที่สุดที่ตามมา นี่จะสร้างความเหมือนกัน และความเหมือนกันไม่ได้เป็นกลยุทธ์ มันเป็นต้นตำรับเพื่อความเป็นธรรมดา
การระบุได้ชัยชนะอย่างไรเกี่ยวพันกับการระบุและการสร้างแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนภายในสนามที่บริษัทได้เลือกที่จะเล่น แหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเหล่านี้อาจจะเป็นข้อได้เปรียบทางอุปทาน การเข้าสู่วัตถุดิบที่คู่แข่งขันหามาไม่ได้ ข้อได้เปรียบทางขนาด ความสามารถนำเสนอคุณค่า ณ ต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน หรือข้อได้เปรียบทางอุปสงค์ ลูกค้าถูกใส่กุญแจด้วยต้นทุนการเปลี่ยนแปลงที่สูงหรือนิสัย
เมื่อ เอ จี ลาฟลี่ย์ ยึดครองเป็นซีอีโอของพรอคเตอร์ แอนด์ เเกมเบิ้ล เมื่อ ค.ศ 2000 และต่อมกลายเป็นประธาน บริษัทได้ผลิตแถวผลิตภัณฑ์และตราสินค้ามีชื่อเสียงที่ดูแล้วตาลายมีทั้ง ไทด์ แพมเพอร์ เครสท์ ออลเวย์ และแพนทีน
แต่กลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีทั้งกาแฟ อาหารว่าง ถั่ว เนย และยา เป็นต้น
ด้วย ลาฟลีย์ ได้เริ่มต้นถามตัวเขาเองว่า พี แอนด์ จี ควรจะอยู่ภายในธุรกิจอะไร ลาฟลีย์ ได้ใช้วิถีทางซีอีโอของเขาด้วยการเป็นนักนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ และนักกลยุทธ์ ด้วยการเกี่ยวพันระหว่างกันกับโรเจอร์ มาร์ติน ที่ปรึกษาก่อนหน้านี้ และเป็นคณบดีของคณะบริหารรอธแมน มหาวิทยาลัยโตรอนโต นานกว่าเกือบสิบปี เมื่อลาฟลี่ย์ เป็นซีอีโอ บุคคลทั้งสองได้พบกันเป็นประจำอภิปรายโอกาสและความท้าทายของพี แอนด์ จี และการทบทวนกลยุทธ์และโอกาสของบริษัท ผลลัพธ์ของการอภิปรายเหล่านี้สามารถถูกมองเห็นและวัดได้ เมื่อเขายึดครอง เป็นซีอีโอ มูลค่าตลาดของพี แอนด์ จี อยู่ระหว่าง 50 และ 60 พีนล้านเหรียญ เมื่อเขาได้เกษียณภายใน ค.ศ 2010 มูลค่าตลาดกลายเป็น 160 พันล้านเหรียญ ลาฟลี่ย์ ได้ปรับปรุงจุดรวมของพี แอนด์ จี มุ่งที่ผลิตภัณฑ์ครัวเรือนและดูแลส่วนบุคคล ในที่สุดเขาได้ซื้อผู้ผลิตมีดโกน
ยิลเลตต์ สร้างการเจริญเติบโตของพี แอนด์ จี ภายในมูลค่าตลาดเกือบครึ่งหนึ่ง
ด้วยทศวรรษของประสบการณ์ระหว่างพวกเขา เอ จี ลาฟลี่ย์ และโรเจอร์ มาร์ติน ได้ตัดสินใจที่จะถ่ายทอดการเรียนรู้ของพวกเขาเป็นหนังสือชื่อ Playing to Win :หนังสือได้ใช้รากฐานของนักกลยุทธ์ที่มีชื่อเสียงเหมือนเช่น ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ และไมเคิล พอร์เตอร์ ลาฟลี่ย ได้เคยทำงานกับดรัคเกอร์ และมารตินได้เคยทำงานกับพอร์เตอร์ ในขณะเป็นที่ปรึกษา ณ มอนิเตอร์ กรุ้ป แต่ที่สำคัญ
คือ หนังสืออยู่บนรากฐานของความเข้าใจอย่างลึกซึ้งและประสบการณ์โลกที่แท้จริงของลาฟลี่ยเมื่อเขาเป็นผู้นำของพี แอนด์ จี
เมื่อ ค.ศ 2017 โรเจอร์ มาร์ตินได้ถูกออกเสียงติดลำดับ 1 ของทิงเกอร์ 50 เป็นนักคิดทางการบริการมีอิทธิพลมากที่สุดของโลก เขาเป็นคณบดีก่อนหน้านี้ของคณะบริหารรอธแมน มหาวิทยาลัยโตรอนโต ตั้งแต่ ค.ศ 1998 – 2013
มาร์ตินเป็นที่ปรึกษาทางกลยุทธ์ที่น่าเชื่อถือแก่ซีอีโอทั่วโลก รวมทั้งพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล และเป็นผู้เขียนหนังสือสิบเอ็ดเล่ม หนังสือ Play to Win เขียนร่วมกับ เอ จี ลาฟลี่ย์ ได้ชนะรางวัลหนังสือที่ดีที่สุดของ 2012 – 2013 จาก
ทิงเกอร์ 50 เขาได้เขียนบทความฮาร์วาร์ด บิสซิเนสืรีวิว 28 ฉบับ

ภายใต้ความเป็นผู้นำของเอ จี ลาฟลี่ย์ ยอดขายของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล เพิ่มสูงขึ้นเป็นสองเท่า กำไรเป็นสามเท่า และมูลค่าตลาดเพิ่มสูงขึ้นมากกว่า 100 พันล้านเหรียญ
และกลุ่มของตราสินค้าพันล้านเหรียญ – เช่น แพมเพอร์ โอเล่ย์ ไทด์ และยิลเลตต์ ได้เจริญเติบโตจาก 10 เป็น 24 อย่าง เป็นผลลัพธ์จากการมุ่งของเขา
ต่อการเลือกทางกลยุทธ์ที่ได้ชัยชนะ นวัตกรรมขับเคลื่อนโดยลูกค้า และการเจริญเติบโตที่เชื่อถือได้และยั่งยืน
เอ จี ลาฟลีย์ ได้กล่าวเกี่ยวกับทำไมบริษัทส่วนใหญ่ไม่เข้าใจกลยุทธ์ทางธุรกิจ ความแตกต่างระหว่างการมีกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ และการสร้างกลยุทธ์ที่ได้ชัยชนะอย่างไร
กลยุทธ์เป็นการลดหลั่ยของการเลือกที่ประสานกัน : ความทะเยอทะยาน
ของการได้ชัยชนะ การเล่นที่ไหน การเล่นอย่างไร ความสามารถแกนอะไร
ถูกต้องการที่จะได้ชัยชนะ ระบบการบริหารอะไรถูกต้องการสนับสนุนความสามารถแกน โดยพื้นฐานกลยุทธ์ของเราคือ กลุ่มคำตอบของเราต่อคำถามห้าข้อ รูปแสดงสิ่งที่ผู้เขียนเรียกมันว่าการลดหลั่นของการเลือกทางกลยุทธ์
แต่ละช่องแสดงการเลือกที่สำคัญห้าอย่าง และหนังสือแต่ละบทจะมอบให้แก่การเลือกแต่ละอย่าง การตอบคำถามเหล่านี้ต้องการความรู้ที่ลึกซึ้ง
ของธุรกิจของเรา และเราต้องมั่นใจว่ามันได้ถูกประสานกัน แต่กรอบข่ายค่อนข้างจะง่ายมาก บุคคลเพียงแค่หลีกเลี่ยงเพราะว่าพวกเขาไม่ชอบทำการเลือก
คำตอบต่อคำถามเหล่านี้เป็นการเลือกพื้นฐาน ผู้นำทุกคนต้องกำหนดกลยุทธ์ที่บรรลุความสำเร็จ ไม่ทำข้อผิดพลาดเกี่ยวกับกลยุทธ์ กลยุท์คือการเลือก มันคือกลุ่มของการเลือกเกี่ยวกับเราจะทำอะไร และเราจะไม่ทำอะไร เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบเหนือการแข่งขัน บริษัทส่วนใหญ่ไม่เข้าใจอะไรสร้างกลยุทธ์
และซีอีโอส่วนใหญ่ไม่เต็มใจทำการเลือกที่ยากเพื่อการได้ชัยชนะ
กลยุทธ์เป็นกลุ่มของการเลือกที่ประสานกัน การได้ชัยชนะคืออะไร การเล่นที่ไหน การได้ชัยชนะอย่างไร ด้วยความสามารถแกนอะไร ด้วยโครงสร้าง ระบบ และเครื่องวัดอะไร นั่นคือการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน และการนำเสนอการสร้างคุณค่าที่เชื่อถือได้
เอ จี ลาฟลี่ย์ ได้กล่าวถึงการสร้างกลยุทธ์ชนะ ณ พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ณ พี แอนด ์จี เราได้พยายามมุ่งสามสิ่ง ข้อแรก การระบุชัยชนะอย่างชัดเจนภายในแต่ละอุตสาหกรรมที่เราแข่งขัน การกำหนดให้เรามุ่งภายนอก การได้ชัยชนะลูกค้า
ลูกค้าสำคัญที่สุด และต่อสู้คู่แข่งขันที่ดีที่สุด ข้อสอง การวางตำแหน่งตราสินค้า พี แอนด์ จี – การเล่นที่ไหน และการได้ชัยชนะอย่างไร ข้อสาม การเล่นบนจุดแข็งของพี แอนด์ จี – ความสามารถแกนที่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่พี แอนด์ จี เช่น ความเข้าใจลูกค้า การสร้างตราสินค้า นวัตกรรม การเป็นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ และขนาดระดับโลก
1 ความทะเยอทะยานได้ชัยชนะของเราคืออะไร
บริษัททุกบริษัทต้องระบุความทะเยอทะยานได้ชัยชนะ นี่เป็นการเลือกอย่างแรกและการเลือกขับเคลื่อน การกำหนดกรอบต่อการเลือกอื่นทุกอย่าง กลยุทธ์เริ่มต้นด้วยความทะเยอทะยานได้ชัยชนะและคำนิยามของชัยชนะดูเหมือนอะไร ความทะเยอทะยานเป็นความมุ่งหมายนำทางของธุรกิจ ความทะเยอทะยานเป็นถ้อยแถลงเกี่ยวกับอนาคตทางอุดมคติที่เป็นความมุ่งหมายนำทางต่อธุรกิจ
การเริ่มต้นด้วยลูกค้าไม่ใช่เงิน – ราคาหุ้น อย่าต้องการที่จะมีส่วนร่วม ต้องการที่จะได้ชัยชนะลูกค้าสำคัญที่สุด และต่อสู้คู่แข่งขันที่ดีที่สุด ดีเพียงพอไม่เป็นทางเลือก
ความทะเยอทะยานได้ชัยชนะจะระบุความมุ่งหมายของธุรกิจของเรา มันนำทางภารกิจและความต้องการด้วยถ้อยคำทางกลยุทธ์ – ชัยชนะดูเหมือนกับอะไรต่อบริษทนี้ อย่าพยายามที่จะแสดงความปราถนาชัยชนะด้วยถ้อยคำทางการเงิน
โดยปรกติบริษัทส่วนใหญ่มีความทะเยอทะยานกำหนดเป็นถ้อยแถลงภารกิจและวิสัยทัศน์
สิ่งประดิษฐ์เหล่านี้ไม่ได้เป็นประโยชน์ต่อกลยุทธ์ แต่บ่อยครั้งมันจะเป็นนามธรรมและขาดบริบท มันทาสีภาพให้สวยงามของอนาคตแห่งความสุขที่เป็นไปได้ ที่ไม่ได้อ้างอิงต่อการแข่งขัน ลูกค้า หรือชัยชนะเลย เพื่อความยั่งยืน บริษัทต้องพยายามที่จะได้ชัยชนะภายในสถานที่เฉพาะและภายในวิถีทางเฉพาะ
ความทะเยอทะยานเป็นความมุ่งหมายนำทางของธุรกิจ ตามถ้อยแถลง
ภารกิจของสตาร์บัคส์ บันดาลใจและรักษาจิตวิญญานของมนุษย์ ลูกค้าหนึ่งคน กาแฟหนึ่งถ้วย ชุมชนหนึ่งแห่ง หรือไนกี้ นำแรงบันดาลใจและนวัตกรรมมาสู่นักกีฬาทุกคนภายในโลก และแมคโดนัลด์ เป็นสถานที่และวิถีทางการกินที่พอใจของลูกค้าของเรา
นี่คือถ้อยแถลงภารกิจของอะไรที่บริษัทพยายามจะเป็น และสะท้อนเหตุผลการดำรงอยู่ของพวกเขา แต่ภารกิจที่สูงส่งไม่ได้เป็นกลยุทธ์ มันเป็นเพียงแค่จุดเริ่มต้นเท่านั้น
เรามีวิถีทางหลายอย่างที่ความทะเยอทะยานระดับสูงของบริษัทสามารถถูกแสดงออก หลักการทั่วไปคือ การเริ่มต้นด้วยลูกค้าไม่ใช่ราคาหุ้น
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้ยืนยันว่าความมุ่งหมายขององค์การคือ การสร้างลูกค้า
ลาฟลี่ย์ ได้เสนอแนะว่านี่คือตรงที่เราจะเริ่มต้น เมื่อดูที่ตัวอย่างของสตาร์บัคส์ ไนกี้ และแมคโดนัลด์ พวกเขาได้กำหนดความทะเยอทะยานตามลูกค้าของพวกเขา แต่ละบริษัทไม่เพีบงแค่ที่จะตอบสนองลูกค้า พวกเขาต้องการได้ชัยชนะกับพวกเขา ความต้องการสามารถถูกนิยามใหม่และปรับปรุงได้ตลอดเวลา แต่กระนั้นความต้องการไม่ควรจะเปลี่ยนแปลงทุกวัน
โอเลย์ ตราสินค้าดูแลผิวของพี แอนด์ จี ความต้องการชัยชนะ
ได้ถูกระบุเป็นความผู้นำตลาดภายในอเมริกา 1 พันล้านเหรียญภายในยอดขายและส่วนแบ่งของโลก
2 เราจะเล่นที่ไหน
การเลือกสนามเล่นที่เหมาะสมจะเกี่ยวกับการระบุธุรกิจที่เราอยู่ เราจะเเข่งขันได้ชัยชนะที่ไหน และบรรลุความทะ้ยอทะยานของเรา และเราจะไม่แข่งขันที่ไหน
การแสดงการเลือกที่ทำให้สนามการแข่งขันแคบลง ไม่มีบริษัทใดสามารถเป็นทุกสิ่งแก่บุคคลทุกคนและยังคงได้ชัยชนะ คำถามมุ่งที่บริษัทจะแข่งขันที่ไหน
ตลาดอะไร ลูกค้าอะไร ช่องทางอะไร ผลิตภัณฑ์อะไร และขั้นตอนอะไรของอุตสาหกรรม การเลือกเล่นที่ไหนเกี่ยวกับการเลือกไม่เล่นที่ไหนด้วย
เราจะมุ่งเป้าหมายกลุ่มลูกค้าอะไร เราจะนำเสนอผลิตภัณฑ์อะไร
เราจะเข้าสู่ลูกค้าอย่างไร เราจะเกี่ยวพันกับลูกโซ่คุณค่าตรงไหน
การเล่นที่ไหนเกี่ยวพันกับการเลือกบริเวณ ลูกค้า ผลิตภัณฑ์ ช่องทาง และขั้นตอนการผลิต การเลือกเล่นที่ไหนเป็นการเลือกไม่เล่นที่ไหนด้วย
ณ พี แอนด จี การเลือกเล่นที่ไหนเริ่มต้นด้วยลูกค้า พวกเขาคือใคร ความต้องการของลูกค้าคืออะไร เพื่อที่จะได้ชัยชนะเเม่ พี แอนด์ จี ได้ลงทุนอย่างมากภายในความเข้าใจเพวกเขาอย่างแท้จริง ผ่านทางการสังเกตุ การไปเยี่ยมที่บ้าน การลงทุนอย่างมาก เพื่อการค้นหาความต้องการที่ไม่คาดหวังและไม่ถูกตอบสนอง
โอเลย์ ได้ทำการเลือกสองอย่าง กลุ่มลูกค้า ผู้หญิงอายุระหว่าง 35 – 50 ปี
ช่องทาง – ผู้ค้าปลีกมวลชน เราควรจะหลีกเลี่ยงหลุมพรางสามอย่างเมื่อคิดถึงเกี่ยวกับการเล่นที่ไหน ข้อแรกการไม่ยอมที่จะเลือก ความพยายามที่จะเล่นภายในทุกสนามพร้อมกัน การเป็นทุกสิ่งแก่ลูกค้าทุกคน ข้อสองความพยายามหาทางออกจากการเลือกที่ไม่ดึงดูดและตกทอดมา ข้อสามการยอมรับการเลือกในขณะนี้เหมือนหลีกเลี่ยงไม่ได่หรือเปลี่ยนแปลงไม่ได้
การเลือกของการเล่นที่ไหนระบุสนามแก่บริษัท : ตราสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ เป็นต้น มันเป็นคำถามของเราอยู่ภายในธุรกิจอะไรอย่างแท้จริง มันเป็นการเลือกเกี่ยวกับแข่งขันที่ไหนและไม่แข่งขันที่ไหน ความเข้าใจการเลือกนี้จะสำคัญ เพราะว่าสนามที่้เราเลือกเป็นสนามที่เราจะค้นหาวิถีทางที่จะได้ชัยชนะด้วย
* พื้นที่ เราแสงงหาที่จะแข่งขันภายในประเทศหรือภูมิภาคอะไร
* ผลิตภัณฑ์ เราจะนำเสนอประเภทของผลิตภัณฑ์และบริการอะไร
* กลุ่มลูกค้า เราจะมุ่งเป้าหมายกลุ่มลูกค้าอะไร ระดับราคาไหน ความต้องการของลูกค้าอะไร
* ช่องทางการจัดจำหน่าย เราจะเข้าสู่ลูกค้าของเราอย่างไร เราจะใช้ช่องทางอะไร
* ขั้นตอนการผลิตตามแนวดิ่ง เราจะยุ่งเกี่ยวขั้นตอนของการผลิตอะไร ตรงไหนตามลูกโซ่คุณค่า กว้างหรือแคบแค่ไหน
3 เราจะได้ชัยชนะอย่างไร
การระบุการเลือกที่จะได้ชัยชนะบนสนามการแข่งขันนั้น บริษัทต้องตัดสินใจอะไรทำให้พวกเขาสามารถสร้างคุณค่าที่ไม่เหมือนใคร และนำเสนอคุณค่านั้นแก่ลูกค้าภายในวิถีทางที่แตกต่างจากการแข่งขันอย่างยั่งยืน นั่นคือสิ่งที่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน วิถีทางเฉพาะที่บริษัทใช้ประโยชน์ข้อได้เปรียบที่จะสร้างคุณค่าที่เหนือกว่าแก่ลูกค้า ไมเคิล พอร์เตอร์ เรียกว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
การเลือกได้ชัยชนะอย่างไรจะเกี่ยวกับการค้นหาและการสร้างแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน การเล่นที่ไหนและการเล่นอย่างไรควรจะสนับสนุนระหว่างกัน การเล่นที่ไหนจะเลือกสนามเล่น การได้ชัยชนะอย่างไรจะระบุการเลือกเพื่อการได้ชัยชนะบนสนามนั้น มันเป็นตำรับเพื่อความสำเร็จภายในตลาด ลูกค้า ช่องทาง พื้นที่
และอย่างอื่นที่เลือก เราต้องจดจำไว้ว่า มันไม่ได้เป็นได้ชัยชนะอย่างไรโดยทั่วไป แต่ได้ชัยชนะอย่างไรภายในเล่นที่ไหนที่เลือก กลยุทธ์ที่ยิ่งใหญ่ต้องมีความสอดคล้องระหว่างการเลือกเล่นที่ไหนและได้ชัยชนะอย่างไรที่ทำให้กลยุทธ์เข้มแข็งขั้น เรามีวิถีทางของการได้ชัยชนะสองอย่างคือ ความเป็นผู้นำทางต้นทุน และการสร้างความแตกต่าง การเลือกที่จะเเข่งขันเป็นผู้นำต้นทุนหรือผู้สร้างความแตกต่าง ในขณะที่คู่แข่งขันทุกรายได้สร้างความพยายามที่จะควบคุมต้นทุน เรามีบริษัทต้นทุนต่ำหนึ่งบริษัทเท่านั้นภายในอุตสาหกรรม
คู่แข่งขันที่มีต้นทุนต่ำที่สุด ทางเลือกของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนคือ กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง บริษัทนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้ารับรู้คุณค่าแตกต่างมากกว่าคู่แข่งขัน
มันยุ่งยากอย่างมากที่จะแสวงหาทั้งความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่าง เพราะว่าแต่ละอย่างต้องการวิถีทางโดยเฉพาะต่อตลาด
ด้วยคำพูดที่ง่ายชีวิตภายในผู้นำต้นทุนดูแล้วแตกต่างอย่างมากจากผู้สร้างความแตกต่าง ภายในผู้นำต้นทุน ผู้บริหารมองที่ความเข้าใจแรงขับเคลื่อนต้นทุน และปรับปรุงการดำเนินตามนั้น ภายในผู้สร้างความแตกต่าง ผู้บริหาร
พยายามเข้าใจลูกค้า เรียนรู้ที่จะตอบสนองพวกเขาให้แตกต่างมากขึ้น ผู้นำต้นทุนจะแสวงหาการลดต้นทุนอย่างไม่หยุดยั้ง ในขณะที่ผู้สร้างความแตกต่าง
จะแสวงหาการสร้างตราสินค้าอย่างไม่ย่อท้อ

4 เราต้องมีความสามารถแกนอะไร
เราต้องมีความสามารถแกนอะไรที่จะสนับสนุนการเลือกสองอย่างแรก
เพื่อที่จะทำให้การเลือกข้างบนบรรลุความสำเร็จ มันจะต้องอยู่บนรากฐาน
และสนับสนุนโดยสิ่งที่บริษัทดีที่สุด ต่อพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล แล้ว
มันเป็นการสร้างนวัตกรรมอย่างรวดเร็วและความเข้าใจลูกค้า ไม่ใช่การเริ่มต้นด้วยความสามารถ และมองหาถีทางที่จะได้ชัยชนะด้วยความสามารถนั้น เราต้องเริ่มต้นการกำหนดความทะเยอทยาน และการตัดสินใจแข่งขันที่ไหน และได้ชัยชนะอย่างไร
ความสำเร็จของธุรกิจของเราขึ้นอยู่กับความสามารถดีเด่นของเรา มันเกี่ยวพันกับขอบเขตและคุณภาพของกิจกรรมที่ทำให้บริษัทสามารถได้ชัยชนะ
ตรงที่พวกเขาได้เลือกที่จะเล่น มันอาจจะต้องการความสามารถเดิมลึกขึ้น
และการสร้างความสามารถใหม่ หรือการเป็นหุ้นส่วนกับผู้เชี่ยวชาญ
ตัวอย่างเช่น โอเลย์ ได้เป็นหุ้นส่วนกับนักคิดค้นส่วนผสมผลิตภัณฑ์ นักออกแบบบรรจุภัณฑ์พรีเมี่ยม และบริษัทโฆษณาและพีอาร์ โดยทั่วไปความสามารถแกนของบริษัทจะไม่เกี่ยวพันเพียงแค่จุดแข็งด้านเดียว มันเป็นการรวมของความสามารถที่เสริมแรงกันสร้างจุดแข็งทางการแข่งขัน และยึดข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนไว้
ไมเคิล พอร์เตอร์ กล่าวว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนไม่ได้มาจากความสามารถอย่างเดียว เช่น การมีทีมงานขายที่ดีทีสุด หรือเทคโนโลยีที่ดีที่สุดภายในอุตสาหกรรม แต่มาจากกลุ่มของความสามารถที่สอดคล้องและเสริมแรงระหว่างกัน พี แอนด์ จี เชื่อว่าพวกเขาสามารถได้ชัยชนะด้วยความเข้าใจลูกค้า การสร้างตราสินค้า การออกแบบผลิตภัณฑ์ที่สร้างสรรค์ ขนาดระดับโลก ความสามารถการไปสู่ตลาด
บริษัทต้องเข้าใจความสามารถแกนที่มีอยู่ของพวกเขา และพิจารณามันเมื่อพิจารณาเล่นที่ไหนและได้ชัยชนะอย่างไร แต่เราอาจจะต้องสร้างและลงทุนภายในความสามารถแกนใหม่ที่จะสนับสนุนการเลือกเล่นที่ไหนและได้ชัยชนะอย่างไรที่มองไปข้างหน้า
5 ระบบการบริหารอะไรที่เราต้องการ
กลยุทธ์ต้องถูกวัดและดำเนินการโดยบุคคล บริษัทต้องพิจารณาพวกเขาต้องการใคร การทำให้บุคคลมีความสามารถอย่างไร และบุคคลจะแสดงความสำเร็จของกลยุทธ์หรือไม่อย่างไร ระบบการบริหารจะส่งเสริม สนับสนุน และวัดกลยุทธ์
ระบบ โครงสร้าง และทักษะอะไร ถูกต้องการที่จะสนับสนุนความสามารถ
โดยทั่วไปคำถามข้อสุดท้ายนี้จะถูกละเลยมากที่สุด แต่สำคัญต่อกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพไม่น้อยกว่าคำถามอื่น แม้ว่าคำถามอื่นสี่ข้อได้ถูกตอบอย่างดี กลยุทธ์จะล้มเหลวได้ ถ้าระบบการบริหารที่สนับสนุนการเลือกและความสามารถไม่ไดัถูกสร้างอย่างดีด้วย ถ้าไม่มีระบบ โครงสร้าง และเครื่องวัด
กลยุทธ์จะเป็นเพียงแค่รายการสิ่งที่อยากจะได้ บริษัทต้องการระบบที่จะสนับสนุนและวัดกลยุทธ์ เราต้องการกระบวนการที่เข้มแข็งเพื่อการสร้าง การประเมิน และการสื่อสารเกี่ยวกับกลยุทธ์ เราต้องการโครงสร้างที่จะสนับสนุนความสามารถแกน และเราต้องการเครื่องวัดที่จะพิจารณากลยุทธ์บรรลุความสำเร็จหรือไม่
ณ พี แอนด์ จี ระบบการบริหารที่สำคัญจะมีทั้งการหารือทางกลยุทธ์ การทบทวนนวัตกรรม – โครงการ การทบทวนทุนตราสินค้า การอภิปรายงบประมาณและแผนปฏิบัติงาน
กรอบข่ายนี้ได้ช่วยให้ เอ จีื ลาฟลีย์ ทำการเลือกที่ยุ่งยากอย่างมากที่จะเปลี่ยนแปลงบริษัทของเขา การเลือกลำบากที่สุดอย่างหนึ่งที่เราต้องทำคือ
การยกเลิกและในที่สุดขายธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มทุกอย่างของเรา
ลาฟลี่ย์ กล่าว เราได้ขายมูลค่า 7 หรือ 8 พันล้านเหรียญของตราสินค้าอาหารและเครื่องดื่มแนวหน้า ตราสินค้ากาแฟโฟลเกอร์ หมายเลขหนึ่งภายในอเมริกาและคานาดา ตราสินค้ามันฝรั่งทอดพริงเกิ้ล หมายเลขสองรองจากฟริโต เลย์ ตราสินค้าเนยถั่วจิฟ ตราสินค้าน้ำมันรำข้าวคริสโก้ หมายเลขหนึ่ง พวกเขาทำมัน แม้ว่ามันเป็นธุรกิจที่ทำกำไร แต่ลาฟลีย์ มองมันไม่ได้เป็นผู้ชนะในระยะยาว หรือตรงที่ธุรกิจควรจะเจริญเติบโตและได้ชัยชนะอย่างต่อเนื่อง

อลัน จอร์จ ลาฟลี่ย์ อดีตประธานและซีอีโอ ของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล
เขาเป็นนักกลยุทธ์ที่มีวิสัยทัศน์ยิ่งใหญ่ และเปลี่ยนแปลงกฏของการแข่งขันที่บริษัทของเขามีส่วนร่วม เขาเป็นผู้สร้างที่ปรับปรุงการทำกำไรของบริษัทโดยนวัตกรรมที่จะสร้างการเจริญเติบโตอย่างยั่งยืน เขาเป็นนักคิดที่เชื่อมั่นอย่างมั่นคงว่าลูกค้าคือนายไม่ใช่เขา เขาเป็นผู้ช่วยชีวิตทำให้บริํษัทกลับมาสู่วิถีทางที่ฟื้นตัว เขาเป็นผู้นำธุรกิจที่มีอิทธพลมากที่สุดของโลกคนหนึ่งด้วย เหมือนเช่น บิลล์ เกตส สตีฟ จ้อป และวอรเร็น บัฟเฟตต์ เขาได้รับการยกย่องด้วยชื่อหลายชื่อ เขาได้ถูกเรียกชื่อ เช่น ผู้บริหารแห่งปี โดยสมาคมการบริหาร 2007 และ ผู้นำแห่งอนาคต โดยสถาบันปีเตอร ดรัคเกอร์
ภายหลังจากที่ เอ จี ลาฟลีย์ จบเอ็มบีเอ จากคณะบริหารธุกิจฮาร์วาร์ด เขาได้เข้าร่วมกับพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล เมื่อ ค.ศ 1977 เป็นผู้ช่วยของตราสินค้าผงซักฟอกล้างชาม เมื่อ ค.ศ 2000 เขาได้ถูกเลือกตั้งเป็นซีอีโอของพี แอนด์ จี และได้เริ่มต้นที่จะนำบุคคลของพี แอนด์ จี 110,000 คนกระจายอยู่ภายใน 70 ประเทศ
เขาเป็นซีอีโออยู่ระหว่าง ค.ศ 2000 และ ค.ศ 2009 และถูกนำกลับมาที่จะนำธุรกิจเมื่อ ค.ศ 2013 เพื่อดำเนินการแผนที่จะปลดเปลื้อง 100 ตราสินค้า และปรับปรุงกลุ่มตราสินค้าของพี แอนด์ จี จิม แมตเนอร์นีย์ ประธานของพี แอนด์ จี ได้กล่าวว่า
เราขอบคุณ เอ จี ต่อการกลับมาเป็นซีอีโอที่จะนำการปฏิรูปพี แอนด์ จี
ภายใต้ผู้มาก่อนของเขา โรเบิรต แมคโดนัลด์ พี แอนด์ จีิ ได้ขยายตัวอย่างรวดเร็วไปสู่ผลิตภัณฑ์และประเทศใหม่ แต่กระนั้นนั่นเป็นการขยายตัวด้วยการทำลายตราสินค้าและตลาดแกนของพวกเขา ผลิตภัณฑ์เหมือนเช่นแพนทีนและประเทศรวมทั้งอเมริกา ลาฟลี่ย์ ได้ถูกนำกลับมาที่จะฟื้นฟูแรงกระตุ้น ณ พี แอนด์ จี แต่ยังคงเผชิญความท้าทายอย่างดี่ยวกันหลายอย่างที่ดื้อรั้นผู้มาก่อนของเขา ยอดขายที่กำลังลดลง แรงกดดันที่จะเทียบเคียงอัตราของนวัตกรรม
ของคู่แข่งขันเหมือนเช่น ลอรีอัล
เมื่อปลาย ค.ศ 1990 พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ได้สูญเสียวิถีทาง ดังที่เขาได้อธิบายภายในหนังสือเล่มใหม่ของเขา Playing to Win ธุรกิจส่วนใหญ่ของพี แอนด์ จี
พลาดเป่าหมายของพวกเขา เมื่อ ค.ศ 2000 เขาได้มีโอกาสที่จะคัดท้ายบริษัทไปตามวิถีทางที่ถูกต้อง ภายใน 23 ปีของเขากับพี แอนด จี ก่อนที่เขาจะกลายเป็นซีอีโอ เขารู้ว่าอะไรไม่ถูกต้อง และจะแก้ไขมันอย่างไร เขาได้กล่าวว่า เราต้องการกลยุทธ์ ภายในยุคนั้นเราได้พยายามทำหลายสิ่งจนเกินไป และเราได้พยายามทำมันรวดเร็วเกินไป เราไม่ได้ทำการเลือกอย่างชัดเจนเกี่ยวกับการได้ชัยชนะคืออะไร เราจะไปเล่นที่ไหน และเราจะได้ชัยชนะอย่างไร ราฟลี่ย ได้คัดท้ายบริษัทไปสู่การกำหนดกลยุทธ์ระยะยาว และผลลัพธ์น่าทึ่งมาก ตลอดทศวรรษต่อมา ยอดขายเป็นสองเท่า กำไรเป็นสี่เท่า และกำไรต่อหุ้นเพิ่มสูงขึ้น 12% ต่อปี ความมุ่งหมายของราฟลี่ยเรียบง่ายโดยพื้นฐาน เขาต้องการให้บุคคลของเขามุ่งที่กลยุทธ์ก่อนที่จะก้าวไปอย่างสำคัญ
เมื่อ ค.ศ 2013 พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ได้นำลาฟลี่ย กลับมาเป็นซีอีโอ อีกครั้งหนึ่ง ด้วยความหวังว่าราฟลี่ย์ ซีอีโอ ก่อนหน้านี้ สามารถใช้เวทมนตร์คาถาของเขาได้อีกครั้งหนึ่ง ราฟลี่ย อายุ 65 ปี แทนที่ บ้อบ แมคโดนัลด์
เรามีการกล่าวว่าการรวมบริษัทสี่ในห้าไม่บรรลุความสำเร็จ และการรวมบริษัทยิ่งใหญ่เท่าไร โอกาสล้มเหลวยิ่งมีมากขึ้น แต่การขายยิลเลตต 54 พันล้านเหรียญแก่พรอตเตอร แอนด แกมเบิล เมื่อ ค.ศ 2005 ได้หักล้างทฤษฎีนี้
ราฟลี่ย์ ได้กล่าวว่า การรวมบริษัทผลิตภัณฑ์บริโภคดีที่สุดสองบริษัท ณ เวลาที่พวกเขาทั้งสองดำเนินงานจากตำแหน่งของจุดแข็ง เป็นโอกาสที่ไม่เหมือนใคร การต่อสู้เพื่อพื้นที่ชั้นวางจะไม่หยุดยั้ง มันเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างหนึ่งที่ยิลเลตต์ กำลังมอง และการรวมกันกับพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ย่อมมีเหตุผลอย่างมาก
มันทำให้ทั้งยิลเลตต์และพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ได้พื้นที่ชั้นวางดีขึ้น และจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของพวกเขาได้ถูกลง เบิรคไชร์ แฮทธาเวย์ ของนักลง
ทุนที่มืชื่อเสียง วอรเรน บัฟเฟตต์ เป็นเจ้าของ 9.7% ชองยิลเลตต์ หรือประมาณ 96 ล้านหุ้น ส่วนได้เสียเทียบเท่า 93.6 ล้านหุ้นพี แอนด์ จี บัฟเฟตต์ ผู้ถือหุ้นใหญ่ที่สุดรายเดียวของยิลเลตต์ ได้เรียกการรวมนี้ว่า “ข้อตกลงแห่งความฝัน”
ราฟลี่ย ได้รวมธุรกิจที่สอดคล้องกันอย่างชัดเจนสองอย่าง ในขณะที่ใช้ประโยชน์ของจุดแข็งที่แตกต่างกันของพวกเขา พี แอนด์ จี เข้มแข็ง ณ นวัตกรรมและการตลาด ในขณะที่ยิลเลตต์ เข้มแข็ง ณ เทคโนโลยีและความรวดเร็วสู่ตลาด
การรวมบริษัทได้ให้ประโยชน์ที่สำคัญแก่ทั้งสองบริษัท ขนาดได้สร้างโอกาสของการลดต้นทุน และพี แอนด์ จี ได้คาดคะเนว่าการรวมบริษัทจะสร้างความประหยัดภายในการผลิต การจัดจำหน่าย และการตลาด 2.1 พันล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 2008 ราฟลี่ย ได้กล่าวว่า ประมาณ 6,000 งานจะถูกยกเลิกจากกำลังงานที่รวมกันประมาณ 140,000 คน ส่วนใหญ่เป็นการยกเลิกผู้บริหารที่ซ้อนกันและการรวมการดำเนินงานเข้าด้วยกัน เมื่อพวกเขาได้พยายามลดต้นทุนลง 16 พันล้านเหรียญ บริษัทที่รวมกันมียอดขาย 60.7 พันล้านเหรียญต่อปี การนำหน้ายูนิลีเวอร์ ผู้ผลิตอาหารและสบู่ใหญ่ที่สุดของโลก มียอดขาย 48.2 พันล้านเหรียญต่อปี ความดึงดูดที่ยิ่งใหญ่คือ ผลิตภัณฑ์ของยิลเลตต์ไม่ได้แข่งขัน แต่ประกอบกันกับผลิตภัณฑ์ของพี แอนด์ จี ภายในคราวเดียวกัน การซื้อยิลเลตต์จะให้การปรากฏที่ยิ่งใหญ่แก่พี แอนด์ จี ภายในตลาดผลิตภัณฑ์ผู้ชาย การสร้างตำแหน่งการแข่งขันที่เข้มแข็งขึ้นต่อสู้กับคู่แข่งขันเหมือนเช่นยักษใหญ่ผลิตภัณฑ์ความสวยงามฝรั่งเศส ลอรีอัล ภายหลังการซื้อยิลเลตต์ พี แอนด์ จี มีตราสินค้า 21 พันล้านเหรียญด้วยมูลค่าตลาด 200 พันล้านเหรียญ
นักวิเคราะห์มองว่าการรวมบริษัทเป็นการก้าวไปอย่างกล้าหาญโดยราฟลี่ย์
นำพี แอนด์ จี ภายในช่วงเวลาที่ลำบาก
ราฟลี่ย์ ได้เปลี่ยนแปลงจุดมุ่งของบริษัทจากผลิตภัณฑ์ครัวเรือนเป็นผลิตภัณฑ์สุขภาพและสวยงามที่เจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว เขาได้ซื้อบริษัทดูแลผม แคร์รอล จากบริสตอล มายเยอร์ สควิปป์ ค.ศ 2001 4.9 พันล้านเหรียญ และบริษัทดูแลผมเยอรมัน เวลล่า ค.ศ 2003 7 พันล้านเหรียญ
ยิลเลตต์ และพี แอนด์ จี มีวัฒนธรรมคล้ายกัน และจุดแข็งแกนสอดคล้องกันภายในความสามารถของการสร้างตราสินค้า นวัตกรรม ขนาด และการเข้าสู่ตลาด การสร้างความสอดคล้องที่ยอดเยี่ยม ราฟลี่ย์ พูด
เอ จี ราฟลี่ย์ ได้มองเห็นความจำเป็นที่จะปรับปรุงการดำเนินการของพี แอนด์ จี และการดูแลให้ดีขึ้นและการเจริญเติบโตของธุรกิจแกนที่ได้ถูกรีดนมก่อน
หน้านี้ เพื่อที่จะลงทุนภายในตราสินค้าและผลิตภัณฑ์ใหม่ เขาได้กำหนดลำดับความสำคัญรวมทั้งทำให้ตำแหน่งของพี แอนด์ จี เข้มแข็งขึ้นภายในตลาดที่เจริญเติบโตเต็มที่ การมุ่งความก้าวหน้าต่อไปภายในเศรษฐกิจที่เจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว และการปรับปรุงประสิทธิภาพ เขาได้กล่าวว่า ผมต้องการที่จะรับรองเราว่า เราจะสร้างแรงกระตุ้นทางธุรกิจเบื้องหลังกลยุทธ์การเจริญเติบโตในขณะนี้ เราสร้างสรรค์และสร้างตราสินค้าที่ปรับปรุงชีวิตของลูกค้า
ภายใต้ความเป็นผู้นำของเขา พี แอนด์ จี ได้มุ่งเรื่องที่เรียบง่ายแต่มีพลังไม่กี่อย่าง พี แอนด์ จี ได้วางลูกค้า ณ จุดศูนยกลางของทุกสิ่งทุกอย่างที่พวกเขาทำ ราฟลี่ย์ ได้สร้างถ้อยคำ “ลูกค้าคือนาย” เขาได้กล่าวควบคู่ไปกับว่า
“นวัตกรรมคือเส้นเลือดของเรา”
สามพันล้านครั้งต่อวันที่ตราสินค้าพี แอนด์ จีิ ได้สัมผีสชีวิตของบุคคลทั่วโลก
เป้าหมายของเราคือ การให้ความสุขแก่ลูกค้า ณ สอง “เวลาแห่งความเป็นจริง”
หนึ่ง เมื่อพวกเขาซื้อผลิตภัณฑ์ของเรา และสองเมื่อพวกเขาใช้ผลิตภัณฑ์ของเรา เพื่อที่จะบรรลุสิ่งนี้ เราอยู่กับลูกค้าของเรา และพยายามมองโลกและโอกาสต่อผลิตภัณฑ์ใหม่ผ่านทางสายตาของพวกเขา ณ พี แอนด์ จี ซีอีโอ ไม่ใช่นาย ลูกค้าคือนาย

Cr : รศ สมยศ นาวีการ