ไททานิค ซินโดรม

ไททานิค ซินโดรม

ดร.นาดยา เซเซ็มบายีวา เขียนหนังสือสีเล่ม และมีส่วนช่วยหกเล่มเกี่ยวกับธุรกิจ กลยุทธ์ การคิดค้นใหม่ และความยั่งยืน เมื่อ ค.ศ 2009 เธอเป็นผู้เขียนร่วมแนวคิดของ ความยั่งยืนฝังตัว เมื่อ ค.ศ 2015 ได้แนะนำถ้อยคำ ผู้บริหารการคิดค้นใหม่สูงสุด และเมื่อ ค.ศ 2015 ได้แนะนำแนวคิดของ ไททานิค ซินโดรม และได้พัฒนาเป็นหนังสือเมื่อ ค.ศ 2018 ดร นาดยา ได้ช่วยเหลือบุคคลและองค์การทำให้การเปลี่ยนแปลงและการลบล้างเป็นโอกาส และแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่แท้จริง
เรามีชีวิตอยู่กับเศรษฐกิจที่ขึ้นลงอย่างอย่างรวดเร็ว ทำให้การรักษาธุรกิจไม่
ให้ล้มยุ่งยากมากขึ้น เพียงเเค่เราจัดการวิกฤติอย่างหนึ่ง วิกฤติอีกอย่่างหนึ่ง
จะปรากฏขึ้น ดิจิตอล มิลเลนเนียล ข้อบังคับใหม่ การแข่งขันใหม่ ความวุ่นวายทางการเมือง อุตสาหกรรม 4.0 – คลื่นของการลบล้างเข้ามาพุงชนรวดเร็วขึ้นเเละรวดเร็วขึ้น การเปลี่ยนแปลงรากฐานวิถีทางที่เราทำงาน ทำกำไร และเเข่งขัน
ดร นาดยา กล่าวว่า เกือบ 20 ปี ฉันทำงานภายในสาขาของการอยู่รอดและความยั่งยืน การวิจัยและการพัฒนาวิถีทางเพื่อธุรกิจยังคงไม่ล้มเหลว ไม่ว่าการลบล้างเป็นอย่างไร ทำความเข้าใจกลไกของการอยู่รอด มันช่วยให้มองที่ความสำเร็จและความล้มเหลวของอดีต บริษัทส่วนใหญ่ล้มเหลวไม่ได้เริ่มต้นภายในห้องประชุมคณะกรรมการบริษัท แต่เกิดขึ้นจากความลึกภายในบริษัท ค่านิยมและวัฒนธรรมของมัน
ฉันไม่เคยคิดว่าการไปซื้อสินค้าเป็นช่วงเวลาหนึ่งของความตื่นเต้น แต่เมื่อ ค.ศ 2019 ฉันต้องตกตะลึงเมื่อฉันไปเยี่ยมศูนย์การค้าท้องที่ของฉัน ที่นี่ฉัน
ได้มองเห็นบางสิ่งบางอย่างที่ไม่กี่ปีผ่านมาเท่านั้นคาดไม่ถึง เซียร์ ยึดหนึ่งในสี่ของพื้นที่ทั้งชั้นของศูนย์การค้า กำลังดึงป้ายลง ยักษ์ใหญ่ค้าปลีกที่ทรงพลังครั้งหนึ่งกำลังเป็นสัญลักษณ์ที่บาดตา บริษัทหนึ่งที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงและปรับตัวได้ แต่กระนั้นเซียร์ ไม่ได้เป็นข้อยกเว้น เมื่อเราเตรียมรับมือผล
กระทบจากการระบาดทั่วโลก ยักษ์ใหญ่มากขึ้นได้ถูกคาดหวังที่จะล้มเหลว
เมื่อฉันยืนอยู่ภายในศูนย์การค้า และมองที่เงาของสิ่งที่ครั้งหนึ่งเป็นตรา
สินค้าที่ยิ่งใหญ่ ฉันได้คิดถึงเรื่องราวหนึ่งของความล้มเหลวที่น่าใจหายมาก ไททานิค ความล้มเหลวที่มีตัวอย่างประกอบมากที่สุดตลอดกาลคือ
ไททานิค ที่จริงแล้วเรื่องราวของมันให้การเปรียบเทียบที่น่ากลัวระหว่าง พฤติกรรมของทีมของเรือและทีมของบริษัทที่เสี่ยงภัย ไททานิคเป็นเรื่องราวของถ้อยคำที่ยิ่งใหญ่ เรือใหญ่ที่สุดเท่าที่เคยสร้าง เรือทีไม่มีวันจม เรือที่หรูหราที่สุด
แต่เราเคยคิดเกี่ยวกับการเชื่อมโยงระหว่างเรื่องราวของไททานิคและธุรกิจหลายของวันนี้หรือไม่ ไททานิคชนถูเขาน้ำแข็งจมลงใต้ท้องมหาสมุทร ทุกสิ่งทุกอย่างเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และมันปรากฏว่าลูกเรือไม่มีที่ไหนเลยพร้อมที่จะจัดการวิกฤติ ประวัติศาตร์ได้เกิดซ้ำอีก ครั้งแล้วครั้งเล่า ไททันของธุรกิจได้
จมลงใต้ท้องมหาสมุทรเศรษฐกิจ
ดิจิตอล มิลเลนเนี่ยม ข้อบังคับใหม่ การเเข่งขันอย่างรุนแรง ความวุ่นวายทางการเมือง หรือการลุกขึ้นของเอไอ คลื่นของการเปลี่ยนแปลงกำลังบดขยี้จากทุกด้าน ทำไมอาการไททานิคเป็นการคุกคามต่อทุกบริษัทศตวรรษที่ 21
และบริษัทของเรามีอาการไททานิคหรือไม่ เราสามารถพบคำตอบภายในหนังสือของเธอ : คิดค้นใหม่ตัวเราเอง คิดค้นใหม่บริษัทของเรา คิดค้นใหม่โลกของเรา
จงถามผู้บริหารใครก็ตามบนโลกใบนี้ ความท้าทายที่สำคัญของคุณคืออะไร
และท่ามกลางการตอบสนองแตกต่างกัน คำตอบอย่างหนึ่งที่ยึดมั่น ยังคงไม่ล่ม
ภายใต้เศรษฐกิจที่ก้าวไปอย่างรวดเร็ว ทำให้คำตอบนี้ยุ่งยากมากขึ้น เพียงแค่เราจัดการวิกฤติอย่างหนึ่ง วิกฤติอีกอย่างหนึ่งจะเกิดขึ้น เราสามารถอยู่รอดได้อย่างไร หรือเเม้แต่เจริญรุ่งเรือง คำตอบอยู่ที่ เราต้องสร้างใหม่อย่างสม่าเสมอเราคือใคร เรานำเสนออะไร และเรานำเสนอโลกอย่างไร ด้วยคำพูดที่เรียบง่าย
เราต้องคิดค้นใหม่ เราต้องกลายเป็นบริษัทใหม่ทุกสามปี
กาลครั้งหนึ่ง บริษัทของเราสุขใจกับชีวิตที่ยาวนานและสุขภาพดี ด้วยผลการดำเนินงานการเงินเพิ่มขึ้นทีละน้อย และการตกต่ำทีละน้อยต่อการทำลายล้างการเปลี่ยนแปลงช้าจนการคิดค้นใหม่ไม่ค่อยจะต้องการ เรามีเวลาภายในโลกที่จะต่ออายุธุรกิจของเราบนเงื่อนไขของเรา แต่เทพนิยายหายไปนานแล้ว
ดังที่สตีฟ เดนนิ่ง จากวารสารฟอร์บ กล่าวว่า ห้าสิบปีที่แล้ว การรีดวัวเงินสด สามารถต่อไปได้หลายทศวรรษ การกลายเป็นระดับโลกทำให้ช่วงอายุชีวิตของบริษัทที่เพียงแค่รีดวัวเงินสดของพวกเขาสั้นลงอย่างมาก ครึ่งศตวรรษที่แล้ว ช่วงอายุชีวิตของบริษัทภายในฟอร์จูน 500 ประมาณ 75 ปี ในขณะนี้น้อยกว่า 15 ปี และแม้แต่ลดลงต่อไป
ทำไมผู้บริหารเดินตามเส้นทางนี้ต่อไปที่ฆ่าบริษัทของพวกเขาอย่างมีระบบ
ด้วยเหตุผลอย่างหนึ่ง มันยากที่จะเพิ่มคุณค่ามากกว่าลดต้นทุน นอกจากนี้
ผู้บริหารพบวิถีทางได้รางวัลตัวพวกเขาเองอย่างฟุ่มเฟือย มันยากที่จะให้บุคคลเข้าใจบางสิ่งบางอย่าง เมื่อเงินเดือนของพวกเขาขึ้นอยู่กับความไม่เข้าใจมันของเขา
เราส่วนใหญ่รู้เรื่องราวของอะไรเกิดขึ้นบนวันอาทิตย์ที่หนาวเย็น 14 เมษายน ค.ศ1912
ณ เวลา ห้าทุ่มสี่สิบเก้านาที เมื่อรอยอล เมล สตรีมเมอร์ ไททานิค เดินทางจากยุโรปไปนิวยอ์รค ชนภูเขาน้ำแข็ง และจมลงภายในสามชั่วโมง นำไปสู่การเสียชีวิตของผู้โดยสารและลูกเรือ 1,514 คนจาก 2,224 คน วัตถุที่
มนุษย์สร้างเคลื่อนที่ใหญ่ที่สุด ณ เวลานั้น ไททานิค ได้ถูกมองไม่มีวันจมจากบรรดาผู้เชื่ยวขาญ สื่อมวลชน และสาธารณะ เรือถูกติดดั้งด้วยเทคโนโลยีทางเรือก้าวหน้าที่สุด และลูกเรือที่มีประสบการณ์ และผู้นำเรือที่น่าเคารพ
ดังนั้นทำไมเรือได้จม และอะไรที่เราสามารถเรียนรู้ได้
เรามีปัจจัยหลายอย่างนำไปสู่ความหายนะของไททานิคเมื่อ ค,ศ 1912 ดร นาดยา
กล่าว ข้อเเรกเป็นลูกเรือละเลยการเตือนอย่างน้อยที่สุดหกครั้งเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของภูเขาน้ำแข็งภายในบริเวณใกล้เคียงของเรือ ข้อสองเป็นความไว้วางใจเกินไปต่อความสำเร็จที่ผ่านมา กัปตันวิลเลียม มีประสบการณ์เดินเรือ
16 ปี ข้อสาม ผู้เฝ้าระวังไม่มีกล้องส่องทางไกล เพราะว่ามันอยู่ภายในตู้เก็บของถูกปิด ข้อสี่แน่นอนเป็นภูเขาน้ำแข็งตัวมันเอง
เรื่องราวไททานิครู้จักกันทั่วโลก ทุกปีเรามองเห็นบริษัทใหญ่หรือเล็กเรียก
เอสโอเอส ท่ามกลางวิกฤติธุรกิจ หลายบริษัทเหล่านี้จบลงด้วยการถูกซื้อ ประกาศล้มละลาย หรือแม้แต่เลวร้ายไม่เคยฟื้นตัว อัตราอยู่รอดของยักษ์
ใหญ่ไม่มีวันจมของบริษัทฟอร์จูน 500 เมื่อ ค.ศ 1955 น่าสงสาร จงพิจารณา
ไททานิครู้จักกันดีที่สุดของศตวรรษที่ 21 โกดักและโนเกีย โกดักเป็นผลิตภัณฑ์หลักของวัฒนธรรมอเมริกันตลอดศตวรรษที่ 20 ขาย 90% ของฟิล์มถ่ายภาพภายในอเมริกา โนเกียเป็นผู้ผลิตหมายเลขหนึ่งของโทรศัพท์
มือถีอตั้งแต่ ค.ศ 1998 ถึง 2007 ยึดครองตลาดโทรศัพท์มือถือของโลก 40%
เรื่องราวของไททานิค เป็นตัวอย่างทรงพลังมากที่สุดของความคิด “ใหญ่เกิน
ที่จะล้มเหลว” ขนาดใหญ่ที่แท้จริงของบริษัทสร้างภาพลวงตาของสัมผัสไม่ได้และไม่มีวันจม เอ็นรอน บลอคบัสเตอร์ เลห์แมน บราเธอร์ส มายสเปซ เป็นต้น ผ่านกระบวนการเดียวกันของความเชื่ออย่างตาบอดภายในความสามารถ
ของพวกเขาเอง ต่อสู้พายุหรือการลบล้างใดก็ตาม
เลห์แมน บราเธอร์ส ล้มละลายเมื่อ ค.ศ 2008 บุคคลหลายร้อยคนของบริษัท
ส่วนใหญ่แต่งกายด้วยสูทธุรกิจ ออกกจากสำนักงานชองธนาคารทีละคนด้วยกล่องภายในมือของพวกเขา มันเป็นบุคคลที่เศร้าสลดเตือนใจว่าไมมีอะไรอยู่ตลอดกาล แม้แต่ความร่ำรวยของโลกการเงินและการลงทุน ณ เวลาของการพังทลาย เลห์เมน บราเธอร์ส เป็นธนาคารการลงทุนใหญ่ที่สุดลำดับสี่ภายในอเมริกา ด้วยบุคคลมากกว่า 25,000 คนทั่วโลก บริษัทมีทรัพย์สิน 639 พันล้านเหรียญ หนี้สิน 613 พีนล้านเหรียญ
พี่น้องเลห์แมน มีต้นกำเนิดอย่างถ่อมตัว ย้อนรอยรากเหง้าไปยังร้านค้าทั่วไป ก่อตั้งโดย เฮนรี อีมานูเอล ผู้อพยพจากเยอรมัน
ภายในมองต์โกเมอรี อลาบามา เมื่อ ค.ศ 1844 พี่น้องของเฮนรี เอมานูเอล
เข้าร่วมกับเขา การให้กำเนิดแก่เลห์แมน บราเธอร์ส เมื่อ ค.ศ 1850
เกษตรกรชำระสินค้าของพวกเขาด้วยฝ้าย นำบริษัทไปสู่การค้าฝ้าย ภายหลังเฮนรี่เสียชีวิต พี่น้องเลห์แมนคนอื่นได้ขยายขอบเขตของธุรกิจไปสู่การค้าโภคภัณฑ์ ระหว่าง ค.ศ 1860
การวางรากฐานเพื่อการกลายเป็นผู้มีอำนาจอุตสาหกรรมทางการเงิน เมื่อ ค.ศ 1990 เป็นเวลาของอำนาจที่ยิ่งใหญ่และความสำเร็จทางการเงินของเลห์แมน บราเธอร์ส การสิ้นสุดของเลห์แมนเกิดขึ้นจากความท่วมท้นอย่างมากด้วยตราสารหนี้ที่มีสินเชื่ออยู่อาศัยเป็นหลักประกันจำนอง ส่วนใหญ่หนุนหลังด้วยสินเชื่อที่อยู่อาศัยด้อยคุณภาพ ซับไพร์ม โลน มหาอำนาจทางการเงินของโลกอายุ 158 ปี ต้องจบลงจากการกู้มาลงทุนภายในอสังหาริมทรัพย์
นักวิเคราะห์ระบุการพังทลายของเลห์แมนต่อความเชื่อมั่นเกินไปของซีอีโอ
ริชาร์ด ฟูลด์ เขาได้ผืดพลาดจากไม่จริงจังเพียงพอต่อการด้อยค่าของทรัพย์สินของงบดุลของเขา เขามีความโอหังแบบฉบับที่ซีอีโอระยะยาวมี ผมทำสิ่งนี้ และมันมันได้มูลค่ามากกว่าที่ตลาดเข้าใจ เชื่อมั่นเกินไปและหยิ่งผยองเกินไป ผู้บริหารได้รับคำเตือนความเสี่ยงมากเกินกว่าที่จะยอมรับได้มานานแล่ว ภายในการเพิ่มกำไรระยะสั้น
บลอคบัสเตอร์ ณ จุดสูงสุดของพวกเขาเมื่อ ค.ศ 2004 ว่าจ้างบุคคลมากกว่า 60,000 คน ณ ร้าน 9,000 แห่งของพวกเขา เมื่อดิช เนตเวิร์ก ซื้อบลอคบัสเตอร์ที่ล้มละลายเมื่อ ค.ศ 2011 พวกเขายังคงมีร้านเหลืออยู่ 1.700 แห่ง ดิช เป็นบริษัททีวี ดาวเทียม ยู เอส ใหญ่ที่สุดลำดับสอง ได้ซื้อบลอคบัสเตอร์ที่ล้มเหลว ภายในการประมูล
ล้มละลายเมื่อ ค.ศ 2011 320 ล้านเหรียญ ความล้มเหลวอย่างน่าทึ่งต่อตราสินค้าที่อยู่ ณ จุดสูงสุดเมื่อ ค.ศ 2004 มูลค่าตลาด 5 พันล้านเหรียญ นี่ไม่ได้เป็นการตัดสินใจที่ง่าย แต่อุปสงค์ของลูกค้าได้ก้าวไปสู่การจัดจำหน่ายดิจิตอลของความบันเทิงวีดีโออย่างชัดเจน ซีอีโอของดิช โจ เคลย์ตัน กล่าว
ผู้ค้าปลีกออนไลน์อย่างอเมซอน ดอทตอม และออนไลน์ ไซต์ อย่างไอทูนส์ของแอปเปิ้ล และเนตฟลิกซ์ ได้กินโมเดลธุรกิจของบลอคบัสเตอร์หลายปี
บลอคบัสเตอร์ ก่อตั้งภายใน ค.ศ 1985 เมื่อเครื่องบันทึกวีดีโอ คาสเซตต์
กลายเป็นสิ่งที่ติดตั้งภายในบ้านอเมริกัน
เมื่อ ค.ศ 2000 รีด ฮาสติ้ง ผู้ก่อตั้งเนตฟลิกซ์ บินไปดัลลัส เสนอการเป็นหุ้นส่วนกับบลอคบัสเตอร์ ซีอีโอ จอห์น แอนทีโอโค ความคิดคือเนตฟลิกซ์จะดำเนินตราสินค้าบลอคบัสเตอร์ออนไลน์ แต่พวกเขาไม่ตกลง เราทุกคนรู้อะไรเกิดขึ้นต่อไป อาการไททานิค ได้จมบริษัทหลายบริษัท นี่เป็นเวลาทำไมต่อเราเผชิญกับศัตรูนี้ อาการไททานิค : โรคของบริษัทที่เผชิญกับการลบล้าง ทำให้เกิดความหายนะของพวกเขาเอง ผ่านทางความเย่อหยิ่ง ผูกกับความสำเร็จที่ผ่านมาเกินไป หรือไม่สามารถรับรู้ความเป็นจริงใหม่ที่เกิดขึ้น

เรามีชีวิตอยู่ภายในยุคเศรษฐกิจใหม่แล้ว ด้วยการปฏิบัติของการบริหาร
แตกต่างอย่างมากกำลังขับเคลื่อนการเจริญเติบโตของเศรษฐกิจ ยุคดิจิตอล
เป็นชื่อหนึ่งของยุค เรามีชื่ออื่นเช่น ยุคข้อมูล ยุคยักษ์ใหญ่ดิจิตอล และยุคการลบล้าง ยุคดิจิตอลมีพลวัตรเศรษฐกิจที่แตกต่างกัน หลักการบริหารที่แตกต่างกัน ผลตามมาทางสังคมที่แตกต่างกัน เมื่อเปรียบเทียบกับยุคอุตสาหกรรม ยุคอุตสาหกรรมไม่ได้หายไป แต่มันค่อนข้างมีคุณค่าและสำคัญน้อยลง
นวัตกรรมการบริหารใหม่แตกต่างอย่างมาก ไม่เหมือนยุคอุตสาหกรรมที่มุ่ง
ประสิทธิภาพและผลผลิตภายใน การเข้ายึดก่อนของยุคใหม่เป็นการมุ่งภายนอก ความลุ่มหลงกับการสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า ไม่ใช่การเริ่มต้นจากอะไรที่บริษัทสามารถผลิตและขายแก่ลูกค้า บริษัทดิจิตอลทำงานย้อนหลังจากอะไรที่ลูกค้าต้องการ ไม่ใช่ลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่สูงชันของบริษัทยุคอุตสาหกรรม
บริษัทดิจิตอลสร้างเครือข่ายตามแนวนอนของความสามารถ การยืนยันของสตีฟ เดนนิ่งถูกสนับสนุนด้วยการวิจัยพิมพ์โดยริชาร์ด ฟอสเตอร์ และซาราห์ แคปแลน เมื่อ ค.ศ 2001
แสดงจุดเด่นของวงจรซีวิตบริษัทลดลงรวดเร็วอย่างไร แต่ส่วนใหญ่เกิดขึ้นตั้งแต่ ค.ศ 2001 ระดับการเป็นระดับโลกที่เพิ่มขึ้น วิกฤติเศรษฐกิจระหว่าง ค.ศ 2008-2009 พลังจากการเข้าหาความรู้ที่เพิ่มขึ้น หมายความว่าเรามากขึ้นกำลังคิดค้นทุกวัน และร่วมการคิดค้นไปทั่วโลก
เรามีสตาร์ทอัพมากขึ้นกว่าที่ผ่่านมา การคุกคามด้วยการลบล้างต่อธุรกิจเดิม ด้วยแรงกดดันเหล่านี้ทุกอย่าง ความต้องการการคิดค้นใหม่ของบริษัทได้เจริญเติบโตต่อไป มันความหมายความว่าเราทุกคนมีชะตากรรมหรือ ไม่ใช่อย่างแน่นอน อะไรที่แยกบริษัทที่อยู่รอดจากบริษัทที่ล่มลงคือ ความสามารถเริ่มต้นวงจรชีวิตใหม่ หมุนบริษัทของเราไปไกลเพียงพอจากเส้นทางของการทำลายที่จะค้นหาโอกาสใหม่เพื่อการเจริญเติบโต
การวิจัยของเราเเสดงว่าการอยู่รอดวันนี้ ธุรกิจส่วนใหญ่ 72% ต้องคิดค้นใหม่ทุก 2-3 ปี ธุรกิจที่เราอยู่ภายในวันนี้ไม่สามารถเป็นธุรกิจที่เราจะอยู่ภายใน 3 ปีจากนี้ไป ดังนั้นเราต้องเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ของเรา หรือเราอยู่บนเส้นทางที่จะหายไป
ไททานิค ซินโดรม เป็นจริง การรักษาโดยการคิดค้นใหม่ เราไม่มีทางเลือก
ไม่ว่าเราชอบหรือไม่ ภายในปีที่ใกล้เข้ามา ธุรกิจของเราจะเผชิญการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น การลบล้างมากขึ้น มากกว่าที่เคยมีมา ทางเลือกเดียวเท่านั้นที่เรามีอยู่คือสิ่งนี้ ไม่ว่าเราจะไม่สนใจการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าเราจะไม่มองมัน ภายในความพยายามที่สิ้นหวังยึดถืออดีตของเรา หรือไม่ว่าเราจะใช้การเปลี่ยนแปลงทำให้มันเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของเรา

1 ละเลยการเตือน ลูกเรือไททานิค ได้เตือนเกี่ยวกับภูเขาน้ำแข็งที่อันตรายของพื้นที่ ทำไมการเตือนเหล่านึ้ถูกละเลย
เราส่วนใหญ่รู้ว่าลูกเรือไททานิคถูกเตือนเกี่ยวกับพื้นที่ภูเขาน้ำแข็งอันตราย แต่พวกเขาถูกเตือนกี่ครั้ง อย่างน้อยที่สุดหกครั้ง สุดท้ายและเฉพาะที่สุดของหกครั้งไม่ได้ถูกส่งไปที่กัปตัน เพราะว่าผู้ใช้วิทยุแปลความหมายข้อมูลไม่เร่งด่วน เอส เอส คาลิฟอร์เนียน เรือที่อยู่ใกล้เคียงบอกมาทางวิทยุเตือนภูเขาน้ำแข็งขนาดใหญ่แก่ไททานิค แต่แจค ฟิลลิปส์ ผู้ใช้วิทยุ ทำงานเพื่อประโยชน์ของผู้โดยสาร โดยส่งข้อความไปยังสถานี
เคป เรซ อย่างไม่รู้จบ ในขณะที่ข้อความสำคัญที่สุดหายไปภายในกองกระดาษ ข้อความไม่ได้บอกการเตือนแก่กัปตันเลย
ทีมของผู้ส่งวิทยุให้ความสำคัญต่อการรักษาความพอใจของลูกค้าที่จ่ายเงินแพงไว้ -ผู้โดยสารชั้นหนึ่ง
2 พึ่งพาความสำเร็จที่ผ่านมาเกินไป อะไรที่พาเราสู่ที่นี่อาจจะไม่พาเราไปสู่ที่นั่น
ตอนกลางคืนของการชนภูเขาน้ำเเข็ง กัปตันไปนอนแล้ว วิลเลียม เมอร์ดอค กัปตันผู้ช่วย รับผิดชอบ อายุ 39 ปี เมอร์ดอคมีประสบการณ์เดินเรือ 16 ปี และรู้จักกันต่อความเชี่ยวชาญของเขากับหลบการชนกัน มันเป็นเหตุผลอย่างหนึ่งที่เขาถูกเลือกเป็นกัปตันผู้ช่วย เพื่อการตัดสินใจยามวิกฤติ เมอรดอค ได้สั่งการให้เรือเลี้ยวหลบภูเขาน้ำแข็ง ด้วยความเร็วสูงเกินไป เรือเลี้ยวหลบไม่พ้นก่อนชนภูเขาน้ำแข็ง
กัปตัน เอ็ดเวิร์ธ สมิธ ทำผิดพลาดด้วยการยอมให้เรือแล่นด้วยความเร็วสูงกว่ามาตรฐาน และละเลยต่อคำเตือนภูเขาน้ำแข็ง แต่เขาได้แสดงความรัยผิดชอบต่อความผิดพลาดด้วยการอยู่บนเรือจนวาระสุดท้ายแห่งชีวิต
ก่อนหน้าไททานิค เขาได้รับใช้บนอเรบิค เมื่อเรือที่ผ่านมาอยู่ภายในความมืด เมอร์ดอคคว้าพวงมาลัยและยึดเรืออย่างมั่นคง ด้วยเหตุนี้เรือสองลำแล่นผ่านห่างกันหนึ่งนึ้วโดยไม่เสียหาย กรณีของอเรบิคเป็นหนึ่งของความเชี่ยวชาญของเมอร์ดอคภายในอาชีพของเขา ภายใน 37 วินาทีระหว่างการมองเห็นครั้งแรกของภูเขาน้ำแข็งและการชนกับไททานิค เขาได้ใช้ความสำเร็จที่ผ่านมาของเขาทำการตัดสินใจของผู้บริหาร เพื่อไม่ให้ไททานิคชนกับภูเขาน้ำเเข็ง
3 ไม่มีกล้องส่องทางไกล ความเชื่อมั่นเกินไปสามารถทำให้ตาบอด
โดยทั่วไปลูกเรือต้องมีกล้องส่องทางไกล เพื่อที่จะมองเห็นอันตรายบนเส้นทาง แต่ผู้เฝ้าระวังภายในรังอีกาของไททานิคไม่มีกล้องส่องทางไกล รังอีกาอยู่บนเสากระโดงตรงที่ผู้เฝ้าระวัง
ตอนกลางคืนของการชนกัน กล้องส่องทางไกลทั้งหมดถูกเก็บไว้ภายในห้องเก็บของและปิดกุญแจ
เรื่องราวเล่าว่าไวท์ สตาร์ ไลน์ ได้มอบหมายงานใหม่แก่เดวิด แบลร์ จากตำแหน่งของเขา ณ ไททานิค เพียงแค่ไม่กี่วันก่อนการเดินทางครั้งแรกของมัน เดวิด แบลร์ ออกไปจากไททานิคิลอย่างรีบร้อน และโดยบังเอิญเขาได้เก็บกุญแจของห้องเก็บกล้องส่องทางไกลไว้ และลืมส่งมอบกุญแจแก่ลอคเกอร์รังอีกาเก็บกล้องส่องทางไกล มุ่งหมายเพื่อการเฝ้าระวังของรังอีกา รังอีกาเป็นจุดดีที่สุดบนเรือตรงที่ลูกเรือสามารถมองเห็นอันตรายที่เป็นไปได้ และมองเห็นเรือลำอื่น
เดวิด แบลร์ ต้นหนได้ถูกปลดออกจากทีมลูกเรือก่อนการออกเดินทางไม่นาน และเขาได้ลืมคืนกุญแจตู้เก็บกล้องส่องทางไกล นักประวัติศาสตร์บางคน เชื่อว่าภูเขาน้ำแข็งอาจจะถูกมองห็นได้เร็วขึ้น ถ้ากล้องส่องทางไกลได้ถูกใช้
ผู้รอดชีวิตคนหนึ่งต่อมายืนยันว่าถ้ากล้องส่องทางไกลหามาได้ ภูเขาน้ำแข็ง
จะถูกมองเห็นภายในเวลาเพียงพอทำการหลีกเรือได้ ณ เวลาที่ภูเขาน้ำแข็ง
ถูกมองเห็น เรือใกล้เกินไปที่จะป้องกันความหายนะได้
4 ภูเขาน้ำแข็งตัวมันเอง มันง่ายที่จะตำหนิภูเขาน้ำแข็ง
เราได้ทบทวนสาเหตุของความหายนะบางอย่างมาแล้ว
แต่เราดูเหมือนลืมสาเหตุที่สำคัญ ภูเขาน้ำแข็ง ทุกครั้งที่เราทำงานกับบริษัท
หรืออภิปรายเรื่องราวไททานิค ภูเขาน้ำแข็งเป็นบรรดาสาเหตุอย่างเเรกที่กล่าวถึง ภายในส่วนใหญ่ของเวลา เมื่อเราขอทำงานกับบริษัท หรือการคิดค้นใหม่ผลิตภัณฑ์ กระบวนการ หรือโมเดลธุรกิจของพวกเขา เราไม่ได้อยู่ที่นี่ระหว่างระยะเวลาที่ดีเลย ตามเวลาที่อะไรได้เลวลงแล้ว ภูเขาน้ำแข็งถูกชน มันง่ายที่จะตำหนิภูเขาน้ำเเข็ง
อะไรจมไททานิค มันไม่ใช่เพียงแค่ภูเขาน้ำเเข็ง มันเป็นบุคคล ผู้นำไม่มีใครกล้าเผชิญความท้าทาย ลูกเรือไม่สามารถสื่อสาร องค์การถูกกล่อมด้วย
ความปลอดภัยที่ผิด ไททานิคเป็นเรื่องราวการคิดอย่างอคติและการตัดสินใจ
ที่ไม่ดี องค์การต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดกว้างตรงที่บุคคลรู้สึกสบายใจยกปัญหา และท้าทายสมมุติฐาน โศกนาฏกรรมจะไม่เกิดขึ้นกับไททานิค
จำนวนของเรือชูชีพถูกตัดลงจาก 64 ลำเป็น 16 ลำ ดังนั้นมันจะไม่รบกวนวิว
เพราะว่าในที่สุดไททานิคไม่มีว้นจม ดังนั้นมันไม่เป็นไร ข้อผิดพลาดคลาสสิคของการคิดคล้อยตามกลุ่ม การออกแบบไททานิคถูกประนีประนอม การทดลองทางทะเลลดลงเพียงแค่ครึ่งวัน ฮาร์แลนด์ และวอลฟฟ์ ทั้งสองเป็นลำดับชั้นมาก ความท้าทายไม่ถูกยอมให้มี การขาดความร่วมมือ : การแบ่งชั้น หมายความว่านายทหารไม่ร่วมกล้องส่องทางไกลของพวกเขา
กับผู้เฝ้าระวังที่มองไม่เห็นภูเขาน้ำแข็งทันเวลา
เราทุกคนรู้เรื่ิงราวจบลงอย่างไร – ไททานิค เรือ 52,000 ตันที่ไม่วันจม ลำเรือฉีกขาด และในที่สุดแตกเป็นครึ่ง จมอยู่ใต้ท้องมหาสมุทร ชนกับภูเขาน้ำแข็งมหิมาที่ไม่คาดหมาย ข้อเท็จจริงที่สำคัญมากกว่าครั้งไหนต่อบริิษัทวันนี้คือ
ไททานิคเคราะห์รายตั้งแต่เริ่มต้นเนื่องจากวัฒนธรรมที่บกพร่อง เมื่อธุรกิจมองที่จะนำทางโต้คลื่นของการลบล้าง ไททานิคสอนเราได้มาก มันไม่ได้เป็นภูเขาน้ำแข็งที่นำไปสูความหายนะของเรีอ แต่มันเป็นวัฒนธรรมองค์การของความเชื่อมั่นเกินไป จิตใจที่คับแคบ และความหยิ่งผยอง
วัฒนธรรมองค์การเปรียบเทียบได้ดีกับภูเขาน้ำแข็ง ทำนองเดียวกับภูเขาน้ำแข็งมีส่วนที่มองเห็นข้างบนระดับน้ำ และส่วนที่มองไม่เห็นใหญ่ขึ้น
ข้างล่างระดับน้ำ ดังนั้นวัฒนธรรมมีบางส่วนที่มองเห็นได้ คล้ายกับยอดภูเขาน้ำแข็ง และบางส่วนที่มองไม่เห็น เหมือนกับภูเขาน้ำแข็ง ส่วนของวัฒนธรรมที่มองเห็น – พฤติกรรมที่สังเกตุได้ – เป็นส่วนน้อยของทั้งหมดที่
ใหญ่กว่ามาก องค์การมักจะไม่ตระหนัก หรืออาจจะเลือกละเลย 90% ของคุณลักษณะองค์การข้างล่างพื้นผิวและมองไม่เห็น บางครั้งผู้นำตัดสินใจด้วย 10% ที่มองเห็นได้ต่อพวกเขาเท่านั้น อย่าลืมว่าวัฒนธรรมองค์การเหมือนกับภูเขาน้ำแข๋ง ด้วยส่วนใหญ่ของน้ำหนักและขนาดอยู่ข้างล่างพื้นผิวน้ำ
เมื่อ ค.ศ 1976 เอ็ดวารด ฮอลล์ ได้พัฒนาการเปรียบเทียบภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรม ตรงที่เขาอธิบายว่าวัฒนธรรมองค์การเหมือนกับภูเขาน้ำแข็งพบภายในทะเลขั้วโลก ภายในภูเขาน้ำแข็ง เกือบ 10% ของภูเขาน้ำแข็งมองเห็นข้างบนพื้นผิวน้ำ ในขณะที่ส่วนใหญ่ซ่อนข้างล่างพื้นผิวน้ำ การประยุกต์ใช้อย่างเดียวกับวัฒนธรรมองค์การ คุณลักษณะที่มองเห็นไม่เป็นสัดส่วนที่สูงมาก
ภายใน ค.ศ 1912 ลูกเรือของไททานิคและกัปตันของมันไม่ได้ทำอะไรเลยที่จะหลีกเลี่ยงเส้นทางชนกับภูเขาน้ำแข็ง – เรีอลำอื่นสองลำได้แล่นในเวลาเดียวกันและภายในพืนที่เดียวกันทำ ไททานิค ซินโดรมเกิดขึ้นเมื่อกลุ่มของบุคคลที่บรรลุความสำเร็จหรือพลังสูงเคราะห์ร้ายด้วยการเดินตามเป้าหมายอย่างดื้อรั้นและภูมิใจ ไม่รับรู้อันตรายที่บุคคลอื่นมองเห็นอย่างชัดเจน แม้แต่ความสำเร็จที่ผ่านมา ืสามารถทำให้เกิดการคิดคล้อยตามกลุ่มด้วยการสร้างบรรยากาศและสมมุติฐานว่าองค์การหรือความเป็นผู้นำของมันถูกต้องเสมอ
เพราะว่ามันถูกต้องภายในอดีต คำอธิบายอย่างหนึ่งของไททานิค ซินโดรมคือ การคิดคล้อยตามกลุ่ม สามารถอธิบายเป็นความตาบอดร่วมกันอย่างหนึ่ง
การเเยกออกจากข้อเท็จจริงหรือความคิดเห็นอื่นสามารถนำไปสู่การคิดคล้อยตามกลุ่ม ดังที่กล่าวมาแล้วไททานิค กัปตันเอดเวิร์ด สมิธและกรรมการผู้จัดการไวท์ สตาร์ ไลน์ บรูซ อิสเมย์ เชื่ออย่างอวดอ้างจากการแถลงข่าวของบริษัท
ว่าไททานิคไม่มีวันจม กัปตัน ลูกเรือ และเเม้แต่ผู้โดยสาร ร่วมความเชื่อมันของอิสเมย์และสมิธภายในลักษณะทำลายไม่ได้ของเรือ
ตอนกลางคืนที่ไททานิคจม เรือที่อยู่ใกล้อื่นได้หยุดหรือลดความเร็วของมันอย่างมาก เพราะว่าภูเขาน้ำแข็งจำนวนมาก แต่ไททานิคเร่งไปข้างหน้าด้วยความเร็วที่อันตราย 22 นอตส์ ผ่านทะเลภูเขาน้ำแข็งของแอตเเลนติคเหนือ
พยายามไปถึงนิวยอร์คก่อนตารรางเวลา
บนสะพานเดินเรือของไททานิค กัปตันและนายทหารเรืออื่นได้ละเลยการเตือนภูเขาน้ำเเข็งหลายครั้ง พวกเขาไม่มีแม้แต่กล้องส่องทางไกลภายในรังอีกาของเรือ สามารถใช้ระบุจุดของน้ำแข็งก่อนที่ไทาทานิคชนมัน
การคิดคล้อยตามกลุ่มน่าจะขัดขวางไทนิคจากการมีเรือชูชีพที่เพียงพอด้วย
เจ้าของเรือรู้สึกเรือชูชีพไม่ถูกต้องการ และเรือชูชีพเพิ่มขึ้นจะบดบังวิวของ
ผู้โดยสาร การคิดคล้อยตามกลุ่มนี้แพร่กระจายต่อผู้โดยสาร และล้มเหลว
เอาเรือชูชีพขึ้นเรืออย่าง เพียงเเค่ว่าพวกเขาเชื่อเรือไม่มีว้นจม
เออรวิง จานิส ได้พัฒนาทฤษฎีการคิดคล้อยตามกลุ่มบนพื้นฐานการประเมินการตัดสินใจเลวที่สุดหรือความ
ล้มเหลวบางอย่าง ความล้มเหลวเหล่านี้มีทั้งการบุกอ่าวหมู การโจมตีเพิร์ล
ฮาร์เบอร์ ความบานปลายของเกาหลีเหนือ และความรุนเเรงของสงคราม
เวียตนาม
คู่แข่งขันที่ซ่อนเร้น ผู้ควบคุมที่ครอบงำ ภูมิอากาศที่เลว การออกแอบไม่ดี ซัพพลายเออร์ล่าช้า ลูกค้าที่เกียจคร้าน เราได้ยินทุกสิ่งทุกอย่าง มันง่ายที่
จะตำหนิมันบนบุคคลอื่น ในขณะที่เราไม่สามารถป้องกันภูเขาน้ำแข็งจากการปรากฏขึ้น แต่เราต้องมั่นใจว่าไม่ชนมัน การเลือกอยู่ภายในมือของเรา เรามีปัญหาอย่างหนึ่งที่จ้องมองมากกว่าอย่างอื่นทุกอย่าง ความหยิ่งผยอง และความเชื่อมั่นเกินไปของความสำเร็จที่ผ่านมา
เรายังคงดำเนินงานราวกับเรามีเวลา ปัญหายากที่สุดของธุรกิจมีกับการคิดค้นใหม่ ไม่ใช่ทำไมหรืออะไรที่พวกเขาต้องการคิดค้นใหม่ มันเป็นเมื่อไรที่พวกเขาต้องคิดค้นใหม่ ถ้าเราเริ่มต้นคิดค้นใหม่ เมื่อบริษัทของเราอยู่บนการตกต่ำ ความล้มเหลวเกิดขึ้นอย่างแน่นอน
จงลืม ถ้ามันไม่ชำรุดอย่าซ่อมมัน เราต้องการการเปลี่ยนแปลงความคิด
และวัฒนธรรมของบริษัทของเรา ทำบางสิ่งบางอย่างสนุกสนานและง่าย
เธอได้อธิบายแบบฝึกหัดของบริษัทดำเนืนการบน
ขาขึ้นเรียกว่าฆ่าบริษัท ตรงที่กลุ่มของบุคคลและนักลงทุนของบริษัทพยายามระดมความคิดทุกวิถีทางที่บริษัทสามารถล้มเหลว การระบุความเสี่ยงภัยและช่วยเหลือด้วยส่วนที่มีเหตุผลและความรู้สึกของการเปลี่ยนแปลง ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง เราต้องค้นหาจุดอ่อนของเราและทำลายบริษัทของเราก่อนที่บุคคลบางคนทำ

เมื่อวันที่ 10 เมษายน 1912 บุคคลจำนวนมากรวมกัน ณ ท่าเรือ ภายในเซ้าธ์เเฮมตัน อังกฤษ มองดู อาร์ เอ็ม เอส ไททานิค ออกเดินทางครั้งเเรก
ไปยังนิวยอร์ค ตอนกลางคืนของเมษายน วันที่ 14 ความหายนะได้เกิดขึ้น
เมื่อเรือที่ “ไม่มีวีนจม” ชนภูเขาน้ำแข็ง ไม่ถึงสามชั่วโมงต่อมา ไททานิคจมลงก้อนมหาสมุทรแอตแลนติค บุคคลมากกว่า 1,500 คนเสียชีวิต
ดร นาดยา ผู้เชี่ยวชาญธุรกิจ เรียกว่าไททานิค ซินโดรม : อาการไททานิค เธอได้ระบุเป็นโรคของบริษัทอย่างหนึ่งที่บริษัทหรือเจ้าของธุรกิจทำให้เกิดความหายนะของพวกเขาเองด้วยความหยิ่งผยองอย่างมาก ความไว้วางใจอย่างตาบอดต่อความสำเร็จที่ผ่านมา หรือการผูกติดกับฐานะเดิมเกินไป ธุรกิจแต่ละอย่างของเราอาจจะชนภูเขาน้ำแข็ง และจมภายในทุกไม่กี่ปี ถ้าเราไม่คิดค้นใหม่ตัวเราเอง
ดร นาดยา เชเซ็มบาวียา ผู้เขียน Titanic Syndrome : Why Companies Fail and How to Reinvent Your Way Out of Any Business Disaster 2018 ไททานิค
ซินโดรม ทำไมบริษัทจม และป้องกันมันไม่ให้เกิดขึ้นกับเราอย่างไร “อัตราการตาย” ของบริษัทหลายบริษัทส่ายไปมา เธอ ได้กล่าวว่า คุณได้ยินสถิตินี้มาก่อน 88% ของทุกไททันของธุรกิจ – รายชื่อบริษัทดีที่สุดภายในโลกฟอร์จูน 500 ต้นกำเนิด – ไม่มีอยู่
วันนี้แล้ว 50% ของบริษัทเอส แอนด์ พี ตายภายใน 10 ปีข้างหน้า และ 44% ของผู้นำอุตสาหกรรมวันนี้เท่านั้นยึดตำแหน่งในขณะนี้ของพวกเขานานห้าปี
ยิ่งกว่านั้นเธอได้อธิบายบริษัทจากยาวนาน 75 ปี ไปสู่ 15 ปี ไปสู่ 7 ปี นี่หมายความว่าช่วงเวลาเฉลี่ยของวงจรธุรกิจภายในสภาพแวดล้อมวันนี้ได้สั้นลงจาก 7 เป็น 3.5 ปี หมายความว่าเราต้องคิดค้นใหม่เราคือใคร เรานำเสนออะไร และเรานำเสนอต่อโลกอย่างไร
บริษัทกำลังตายอย่างชัดเจน ทำไมมันเกิดขึ้น และเราจะรักษาอย่างไร ดร นาดยา กูรูของการคิดค้นใหม่ เป็นเจ้าของธุรกิจ นักวิชาการ นักพูด และนักเขียน เชี่ยวชายภายในการคิดค้นใหม่ เธอได้ช่วยเหลือบริษัทเช่น โคคา โคลา
ไอบีเอ็ม ซิสโก ลอรีอัล ดาโดเน คิดค้นใหม่ผลิตภัณฑ์ของพวกเขา การปฏิบัติความเป็นผู้นำ และโมเดลธุรกิจ ตอบสนองอุปสงค์ตลาดใหม่ และตระเตรียม
เพื่อการลบล้างที่เข้ามา
เมื่อพูดโดยทั่วไป การต่อรองไม่อยู่ภายในความได้เปรียบของเรา ไม่ว่ามันเป็นอาชีพอะไรของเรา องค์การอะไรของเรา หรือชุมชนอะไรของเรา การลบล้างยังคงอยู่ที่นี่ แต่กระนั้นเราสามารถเผชิญการลบล้าง และทำให้มันเป็นโอกาสอย่างแท้จริงได้ เราสามารถทำให้บริษัทของเรา และอาชีพของเรายังคงมีอยู่ในอนาคต เราสามารถโต้คลื่นของการเปลี่ยนแปลง ไม่ได้ถูกบดขยี้โดยมัน เราสามารถคิดค้นใหม่ได้ เมื่อเราเริ่มต้นเขียน Titanic Syndeome เราไม่มีร่องรอยการเดินทางอย่างน่าทึ่งจะกลายเป็นอะไร
อาการไททานิค : สร้างความหายนะของเราผ่านความโอหัง ผูกกับความสำเร็จที่ผ่านมาเกินไป หรือไม่สามารถรับรู้ความเป็นจริงใหม่ที่เกิดขึ้น มันเป็นเวลาที่จะหยุดยั้งการระบาดแล้ว

เลห์แมน บราเธอร์ส ตั้งแต่ปีเริ่มแรกของการก่อตั้ง พวกเขามีชื่อเสียงต่อวัฒนธรรมจิตใจที่ดีงาม วางการบริการแก่ลูกค้าและการสร้างคุณค่าเป็นลำดับแรก กำไรและการเจริญเติบโตเป็นลำดับที่สอง เลห์แมน บราเธอร์ส ไม่เพียงแค่ให้ยืมเงินแก่ลูกค้า มันสร้างการเป็นหุ้นส่วนกับพวกเขา และช่วยให้ลูกค้าเจริญเติบโต ความคิดนี้นานกว่าศตวรรษ อยู่ ณ หัวใจของวัฒนธรรมของเลห์แมน บราเธอร์ส
ภายหลังการเสียชีวิตภายใน ค.ศ 1969 ของบอบบี้ เลห์เมน ทายาทคนสุดท้ายของครอบครัวก่อตั้งต้นกำเนิดบริหารธนาคาร วัฒนธรรมของเลห์แมน ได้เริ่มต้นเปลี่ยนแปลง ผู้นำใหม่ของธนาคารไม่สามารถปฏิเสธความต้องการจากธนาคารและนักเก็งกำไร
เพื่อผลตอบเทนที่สูงและโบนัสบนพื้นฐานการปฏิบัติงาน ตัววัดการปฏิบัติงานใหม่ถูกแนะนำ การเชื่อมโยงโบนัสต่อกำไรและการเจริญเติบโต
ภายในไม่กี่ทศวรรษ กำไรและการเจริญเติบโตได้กลายเป็นความมุ่งหมายของเลห์แมน ลูกค้าในขณะนี้เป็นความสำคัญลำดับสอง พวกเขาเป็นเพียงแค่วิถีทางที่เป้าหมายเหล่านี้บรรลุเท่านั้น
ภายใต้ความเป็นผู้นำของริชาร์ด ฟูลด์ แนวโน้มนี้รุนแรงมาก เลห์แมนเสวงหาการเจริญเติบโตไม่ว่าจะต้องทำอะไร ไม่มองสัญญานเตือนภายในเศรษฐกิจโลก เพียงแค่ไม่กี่เดือนก่อนการพังทลายของเลห์แมนเมื่อ ค.ศ 2008 ริชาร์ด ฟูลด์ ได้ลงทุนอย่างหนักภายในการขยายตัว เทเงินสดที่เหลืออยู่จำนวนมากของธนาคารเข้าไปสู่ธุรกิจภายในยูไนเต็ด อาหรับ อีมีเรท
ณ เลห์แมน บราเธอร์ส พวกเขาให้รางวัลความเสี่ยงไม่ว่าอะไรก็ตามโดยไม่ตรวจสอบความถูกต้อง ประเด็นที่สำคัญอย่างหนึ่งคือ การเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วของพวกเขาตลอดช่วงเวลา 13 ปี ด้วยการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมบริษัทของพวกเขาน้อยมาก ข้อตกลงที่น่าสงสัย ความเสี่ยงที่ไม่จำเป็น และกำไรระยะสั้นถูกให้รางวัลแก่ผู้บริหาร วัฒนธรรมส่งเสริมพฤติกรรมขาดจริยธรรม และพวกเขาไม่สนใจความห่วงใยจากเพื่อนร่วมงานที่อนุรักษ์นิยม วัฒนธรรมของการให้รางวัลความเสี่ยงและกลอุบายของรายงานการเงินนำเลห์แมน ไปสู่การล่มสลายในที่สุด
ริชาร์ด ฟูลด์ บริหารเลห์แมน บราเธอร์ส 14 ปี ก่อนที่ธนาคารจะพังทลาย
และได้รายได้ประมาณ 500 ล้านเหรียญแปดปีที่แล้วของช่วงเวลานั้น บุคคลที่มีชื่อเล่นว่า กอริลลาแห่งวอลล์ สตรีท นำทางเลห์แมนลึกลงไปสู่ธุรกิจของการจำนองซับไพรม์ ได้ตำหนิรัฐบาลและผู้ควบคุม ในขณะที่ยอมรับข้อผิดพลาดของเขาน้อย การล้มละลายของเลห์แมน ไม่เพียงแต่กระตุ้นวิกฤติการเงินโลกเท่านั้นที่ตามมา มันเป็นการล้มละลายของบริษัทใหญ่ที่สุดภายในอเมริกาด้วย บริษัทถือครองมากกว่า 600 พันล้านเหรียญภายในทรัพย์สิน แต่ 619 พันล้านเหรียญภายในหนี้สิน ณ เวลาของการพังทลายด้วย แต่กระนั้นริชาร์ด ฟูลด ได้ถูกตรวจสอบและตำหนิโดยบุคคลจำนวนมาก วารสารไทม์ ได้เรียกชื่อเขาเป็นหนึ่งของ 25 บุคคลต่อการตำหนิวิกฤติทางการเงิน
เขาได้นำเลห์แมน บราเธอร์ส ไปสู่การล้มละลายเมื่อ ค.ศ 2008 และตกตะลึงกันไปทั่งโลกการเงิน มองย้อนหลังไป ค.ศ 2007 เลห์แมน บราเธอร์ส
อยู่บนสุดของโลก และเวลานั้นเป็นธนาคารลงทุนใหญ่ที่สุดลำดับสี่ภายในประเทศ พวกเขาอยู่ ณ จุดสุดยอดของตลาดการเงิน เทียบเคียงกับยักษ์ใหญ่การเงินเช่น โกลด์เมน แซค เมอร์ริลล ลินช์ และมอร์แกน สแตนลีย์

ตามบลูมเบิร์ก ริชาร์ด ฟูลด์ เป็นผู้จงรักภักดีที่เข้มงวด การเรียกร้องอย่างเดียวกันจากบุคคลของเขาทุกคน เขาแสดงการทุ่มเทของเขาต่อบริษัท ด้วยการรับและการถือส่วนใหญ่ของค่าตอบเเทนของเขาเป็นหุ้นของบริษัท ระหว่างการดำรงตำแหน่ง ณ เลห์แมน ริชาร์ด ฟูลด์ ได้ค่าตอบแทนมากกว่า 500 ล้านเหรียญ ส่วนใหญ่จ่ายเป็นหุ้นหรือสิทธิซื้อขายหุ้น
การพังทลายของเลห์แมน บราเธอร์ส เป็นเหตุการณ์แพร่กระจายไปทั่วโลก เขย่าสเถียรภาพระบบการเงิน เป็นวิกฤติของความเชื่อมั่นที่เกิดขึ้นแล้ว ด้วยการเริ่มต้นเป็นร้านสินค้าแห้งของผู้อพยพชาวบาวาเรียนอายุ 23 ปี ตั้งหลักภายในมอนต์โกเมอรี อลาบามา ได้กลายเป็นธนาคารลงทุนใหญ่ที่สุดลำดับสี่ยักษ์ใหญ่ แต่กระนั้นความล้มเหลวอย่างมหึมาเป็นเหตุการณ์ที่เปลี่ยนแปลงกฏของเกมของ “ใหญ่เกินไปที่จะล้ม” ด้วยการเข้ามาของริชาร์ด ฟูลด์ ละโมภ หิวอำนาจ และขาดความรับผิดชอบ ภายในอเมริกา ระหว่าง ค.ศ 2000 ตลาดใหม่ของซับไพร์มกำลังเจริญเติบโต และผลตอบแทนสูงที่จะดึงจากมัน เลห์แมน บราเธอร์ส ไม่สามารถปฏิเสธได้ และในไม่ช้าได้เริ่มต้นเชี่ยวชาญภายในการจำนองซับไพร์มแสวงหาผลประโยชน์ ด้วยความคิดของแตะต้องไม่ได้ เมื่อพวกเขาใหญ่เกินไปที่จะล้มเหลวได้ถูกสร้าง แต่กระนั้นความล้มเหลวได้แสดงอยู่แล้วไม่มีใครสามารถชนะตลาดได้
“ใหญ่เกินไปที่จะล้ม” อธิบายธุรกิจว่าฝังรากลึกภายในระบบการเงินหรือเศรษฐกิจ ความล้มเหลวของมันจะเป็นหายนะต่อเศรษฐกิจ รัฐบาลจะพิจารณาให้เงินช่วยเหลือแก่ธุรกิจ เช่น ธนาคารวอลล์ สตรีท ป้องกันความหายนะทางเศรษฐกิจ ดังเช่นการพังทลายของเลห์แมน บราเธอร์ส ใหญ่เกินไปที่จะล้ม เป็นทฤษฎีของการธนาคารและการเงินที่ยืนยันว่าบริษัทบางอย่างโดยเฉพาะสถาบันการเงิน ใหญ่ใต เเละเชื่อมโยงระหว่างกันมาก จนความล้มเหลวของมันจะเป็นหายนะต่อระบบเศรษฐกิจ ดังนั้นมันต้องถูกสนับสนุนโดยรัฐบาล เมื่อมันเผชิญกับความล้มเหลวที่อาจจะเกิดขึ้น
ตลอดเวลาเลห์แมน บราเธอร์ส ได้เจริญเติบโตคุ้นเคยกับรับความเสี่ยงเกินไป แต่ฟองสบู่ของบ้านจัดสรรได้กลายเป็นหงษ์ดำทำให้พวกเขาคุกเข่าลง เหตุ
การณ์หงษ์ดำ
เป็นถ้อยคำใช้กันโดยทั่วไปภายในโลกของการเงิน มันเป็นเหตุการณ์หรือการเกิดขึ้นทางลบอย่างมากเป็นไปไม่ได้ยากที่จะคาดคะเน ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง เหตุการณ์หงษ์ดำเป็นเหตุการณ์ที่ไม่คาดหวังและไม่สามารถรู้ หงษ์ดำเป็นเหตุการณ์ไม่สามารถทำนายได้เลยพ้นความคาดหวังตามปรกติของสถานการณ์คืออะไร และมีผลตามมาอย่างรุนแรงที่เป็นไปได้ มันไม่สามารถคาดคะเนล่วงหน้าได้
ถ้อยคำหงษ์ดำทำให้เป็นที่นิยมแพร่หลายโดยผู้ค้าวอลล์ สตรีท นาสซิม ทาเล็บ เขียนเกี่ยวกับแนวคิดภายในหนังสือของเขา The Black Swan นาสซิมเป็นอาจารย์การเงินและนักเขียน เขาได้เขียนเกี่ยวกับความคิดของเหตุการณ์หงษ์ดำ ก่อนเหตุการณ์ของวิกฤติการเงิน ค.ศ 2008 นาสซิมยืนยันว่าเพราะว่าเหตุการณ์หงษ์ดำเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดคะเน เนื่องจากความหายากอย่างมากของมัน แต่ผลตามมาเป็นความพินาศ มันสำคัญต่อบุคคลต้องสันนิษฐานอยู่เสมอว่าเหตุ
การณ์หงษ์ดำเป็นไปได้ และพยายามวางแผนตามนั้น บุคคลบางคนเชื่ิอว่าการกระจายธุรกิจอาจจะให้การคุ้มครองบางอย่าง เมื่อเหตุการณ์หงษ์ดำเกิดขึ้น
ทำไมเราเรียกมันเป็นเหตุการณ์หงษ์ดำ หงษ์ดำถูกพิจารณาหายาก เนื่องจากหงษ์ส่วนใหญ่ขาว ที่จริงแล้วเรื่องราวกล่าวว่าหงษ์ดำถูกคิดว่าครั้งหนึ่งไม่มีอยู่เลย จนในที่สุดบุคคลหนึ่งได้ค้นพบมัน
ตลอดประวัติศาสตร์ เรามีหลายตัวอย่างเหตุการณ์หงษ์ดำที่สะดุดตา
ดังเช่นวิกฤติการเงินเมื่อ ค.ศ 2008 เกิดขึ้นจากเลห์แมน บราเธอร์ส ยื่นการล้มละลาย
การล้มละลายใหญ่ที่สุดภายในประวัติศาสตร์ยูเอส บุคคลมากกว่า 25,000 คนของเลห์แมนตกงาน มากกว่า 46 พันล้านเหรียญของมูลค่าตลาดของเลห์แมน
หายไป โดยส่วนรวมมากกว่า 10 ล้านล้านเหรียญหายไปทันทีภายในตลาดทุนของโลก
คำพูดเก่าแก่ อย่าเอาใข่ใส่ตะกร้าใบเดียว เป็นความจริงและตรงประเด็นอยู่เสมอ สิ่งที่เลห์แมน บราเธอร์ส
ทำเมื่อตลาดบ้านกำลังเบ่งบาน เป็นการกู้ยืมอย่างล้นเหลือ เเละลงทุน
ภายในตลาดจำนอง เนื่องจากกระบวนการเปลี่ยนแปลงสินทรัพย์เป็นหลักทรัพย์ เงินกู้นินจาหรือซับไพร์มได้ยอมให้บ้านจำนองแก่เลห์แมน
ความโลภและความประมาทผลักดันมันไปไกล จนในไม่ช้าเลห์แมนสร้างตัวเองเป็นผู้นำภายในตลาดเพื่อซับไพร์ม จำนอง เลห์เเมนได้สะสมพอรตโฟลิโอ 85 พันล้านเหรียญมากกว่าสี่เท่าส่วนของเจ้าของของผู้ถือหุ้น
การเย้ยหยันโชคชะตาภายในสิ่งที่เลหแมนเรียก “วัฒนธรรมของการบริหารความเสี่ยง ณ ทุกระดับของบริษัท” ได้ถูกปิดลงเมื่อเจ็ดเดือนต่อมาเท่านั้นด้วยการยื่นการล้มละลาย
ริชารด ฟูลด์ ซีอีโอของเลห์แมน บราเธอร์ส เป็นผู้นำบนสุด เขามีห้องทำงานที่ลึกลับบนชั้นที่ 31 ของวอลล์ สตรีท ซีอีโอที่มั่นใจสูง รับเอาชื่อเล่น กอริลลา แสดงคุุณลักษณะของสไตล์ธุรกิจที่ดุร้ายและน่ากลัวของเขา ได้นำธนาคาร
ไปสู่การล้มละลายอย่างน่าใจหาย

จิม คอลลินส์ กล่าวว่า บริษัท 10X เข้าใจว่าพวกเขามีการคุกคามและการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อม พวกเขารับรู้ความกลัวและความกังวลของพวกเขา และนำ
ลงไปสู่การกระทำ พวกเขาวางแผนตามสถานการณ์ และรักษาจำนวนที่เผื่อเพื่อความปลอดภัยไว้มาก จิม คอลลินส์ ได้ชี้ว่าบริษัท 10X จะตระเตรียมเพื่อเหตุการณ์ “หงษ์ดำ” หมายถึงเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝัน เนื่องจากบริษัท 10X ไม่สามารถคาดคะเนว่าเมื่อไรเหตุการณ์จะเกิดขึ้น พวกเขาชอบมีส่วนเผื่อความปลอดภัยไว้มากและทางเลือกหลายทางก่อนที่ “หงษ์ดำ” จะเกิดขึ้น
พวกเขาสร้างกันชนและเครื่องกันกระแทกเพื่อที่จะจัดการเหตุการณ์ที่ไม่ได้คาดหวัง
จิม คอลลินส์ ได้กล่าวถึงหลักการของความหวาดระเเวงอย่างมีประสิทธิภาพข้อหนึ่งว่า สร้างสำรองเงินสดและกันชน ตระเตรียมเพื่อเหตุการณ์ที่ไม่คาดหวังและโชคไม่ดี ก่อนที่มันเกิดขึ้น ทำให้สามารถก้าวหน้าอย่างไม่หยุดยั้งรักษาการสร้่าง การคิดค้น และการสร้างบริษัทที่ยั่งยืน บุคคลกล่าวว่าการกักตุนเงินสดเป็นการใช้เงินทุนอย่างไม่รับผิดชอบ มุมมองที่ยึดถือโลกที่แน่นอน แต่ไม่เป็นโลกที่คาดคะเนไม่ได้ ความน่าจะเป็นของเหตุการณ์หงษ์ดำเฉพาะใดก็ตามอาจจะน้อยกว่า 1% แต่ความน่าจะเป็นที่เหตุการณ์หงษ์ดำบางอย่างจะเกิดขึ้น ใกล้ 100% มันเป็นเพียงแคเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดคะเนมันจะเป็นอะไร หรือเมื่อไรมันจะมา

Cr : รศ สมยศ นาวีการ