บริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้ตายจากการอดอาหาร แต่ตายจากอาหารไม่ย่อย
บริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้ตายจากการอดอาหาร แต่ตายจากอาหารไม่ย่อย
เดวิด โรเบิรตสัน เป็นผู้เชี่ยวชาญนวัตกรรม และอาจารย์อาวุโส ณ คณะ
บริหารสโลน เอ็มไอที เขาเป็นผู้เขียนของหนังสือ “Brick by Brick” และ
“The Power of Little Ideas” สร้างวิถีทางที่สดใสและปฏิบัติได้แก่นวัต
กรรม
นวัตกรรมไม่่ได้อยู่ตลอดกาล บางครั้งเราได้รับการเจริญเติบโตสูงมาก
อยู่สองสามปี บางครั้งเราได้รับการเจริญเติบโตอย่างสม่ำเสมออยู่ต่อไป
แต่นวัตกรรมวิ่งไปตามเส้นทางของมัน
นับตั้งแต่การก่อตั้งของเลโกภายใน ค.ศ 1930 ไปสู่การเผชิญหน้ากับการล้ม
ละลายเมื่อ ค.ศ 2003 และการฟื้นฟูตามมา ลีโกได้พยายามทุกวิถีทาง
ภายในหนังสือที่จะบริหารนวัตกรรม บางอย่างบรรลุความสำเร็จ และบาง
อย่างล้มเหลว เดวิด โรเบิรตสัน กล่าว
ภายในสภาพแวดล้อมที่สับสน และตลาดที่แข่งขันรุนแรง มันธรรมดาต่อบริษัทนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่ ยังคงมองเห็นยอดขายของพวกเขาตกต่ำลง ภายในการเผชิญกับการตกต่ำนี้ วิถีทางสองอย่างได้เสนอแนะตัวมันเอง สร้างนวัตกรรรมแบบค่อยเป็นค่อยไปปรับปรุงผลิตภัณฑ์เดิม หรือเดินตาม นวัตกรรมแบบลบล้างของเคลย์ตัน คริสเตนเซน และค้นหาภายนอกกล่องเพื่อคำตอบ
การปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปของผลิตภัณฑ์เดิมอาจจะช่วยรักษาลูกค้า
เดิมไว้ แต่มันไม่น่าจะขุดและล่อลูกค้าใหม่หยุดยั้งการตกต่ำได้ ตรงกันข้าม
นวัตกรรทแบบลบล้าง สร้างผลิตภัณฑ์อย่าง เพื่อส่วนของตลาดใหม่เป็น
งานที่ยิ่งใหญ่มาก เพื่อที่จะจับฟ้าฝ่าภายในขวด มันเป็นกลยุทธ์ที่เสี่ยงภัย
สูง ค่าใช้จ่ายสูง และมักจะยังคงน่าจะล้มเหลว
เดวิด โรเบิรตสัน อาจารย์อาวุโสของเอ็มไอที สโลน ได้อธิบาย เรามีวิถีทาง
ที่สาม รู้จักกันน้อย สร้างสรรค์และรักษาการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วภาย
ในสภาพแวดล้อมที่ท้าทายนี้ เขาได้นำเสนอเลโก เป็นตัวอย่าง ของบริษัท
สามารถยับยั้งการตกต่ำอย่างไร ยังคงสามารถแข่งขันได้ และส่งเสริมการเจริญเติบโตอย่างสูง โดยไม่เสียสละลูกค้าเดิมที่จงรักภักดี
การเดินทางของเลโก้จากผู้นำตลาดไปสู่ขอบของการล้มละลาย และกลับ
มามองเห็นอย่างมีคุณค่าเพื่อบริษัทแสวงหาที่จะให้ชีวิตใหม่ผลิตภัณฑ์ที่
พัฒนาจนสุดแล้ว เนื่องจากนวัตกรรมแบบลบล้างเสี่ยงภัยสูง เลโก้ ได้พบ
ความสำเร็จสร้างนวัตกรรมรอบผลิตภัณฑ์ที่พวกเขามีอยู่แล้ว
ผู้บริหารวันนี้ถูกบอกว่าการปรับปรุงธุรกิจของพวกเขาค่อยเป็นค่อยไป
แต่ละปี ไม่ดีพอต่อไปอีกเเล้ว แต่เพื่อที่จะบรรลุความสำเร็จ พวกเขาต้อง
ลบล้างตัวพวกเขาเอง ปฏิรูปบริษัทของพวกเขา และอุตสาหกรรมของ
พวกเขา ก่อนที่คู่แข่งขันทำมัน เดวิด โรเบิรตสัน ได้อธิบายวิถีทางที่สาม
ที่ธุรกิจสามารถเจริญเติบโตจากหนังสือ 2017 ของเขา “The Power of
Little Ideas : A Low Risk, High Reward Approach to Innovation”
ไม่ใช่การลบล้างธุรกิจ บริษัทสามารถเจริญเติบโตด้วยการค้นหาวิถีทาง
ที่จะสร้่างนวัตกรรมรอบผลิตภัณฑ์เดิม
เมื่อเรามีผลิตภัณฑ์เดิม และตลาดเดิม เราไม่ควรจะกระโดดอย่างรวดเร็วออกไปจากมัน และสำรวจนวัตกรรมลบล้างใหม่ เดวิด โรเบิรตสัน พูด มัน
มีเเนวโน้มที่จะล้มเหลว และมักจะเสี่ยงภัยและค่าใช้จ่ายสูง มองดูเรา
สามารถสร้างนวัตกรรมรอบผลิตภัณฑ์ได้หรือไม่
ภายในการเดินทางมายาวนานตลอดเก้าสิบกว่าปีที่ผ่านมา จากโรงงานของ
ช่างไม้ ไปสู่ธุรกิจโลกสมัยใหม่ ในขณะนี้เป็นผู้ผลิตของเล่นใหญ่ที่สุด
รายหนึ่งของโลก ภายใน ค.ศ 2016 เท่านั้น ตัวต่อพลาสติคมากกว่า 75
พันล้านตัวได้ถูกขาย เรื่องราวของเลโก เริ่มต้นภายในโรงงานไม้ภายใน
วันก่อนมีไฟฟ้า ณ เวลานั้น บิลล์ลุนด์ เป็นหมู่บ้านที่ไกลลิบลับ และ
โอเล เคิร์ก คริสเตนเซน เป็นเพียงแค่ช่างไม้ธรรมดาด้วยความทะเยอทะยาน ตอนเป็นชาย
หนุ่ม คริสเตียนเซน ได้ทำให้ความรักของการตัดและการเล่นกับไม้ของ
เขาเป็นธุรกิจ
น่าประหลาดใจ ลีโกเริ่มต้นเป็นของเล่นไม้ โอเล เคิร์ก คริสเตียนเซน
เป็นช่างไม้ เริ่มแรก
สร้างบ้าน บ้านขนาดธรรมดา จนกระทั่งการตกต่ำทางเศรษฐกิจครั้ง
ใหญ่ และบุคคลไม่ซื้อบ้านอีกแล้ว ดังนั้นเมื่อ ค.ศ 1934 เขาได้กลาย
เป็น
ผู้ผลิตของเล่น ของเล่นเลโกตัวเเรกที่โอเลผลิตคือ เป็ดไม้ มันได้เกิด
ขึ้น 88 ปีที่แล้ว และได้กระตุ้นจากการช่างไม้ ไปเป็นการผลิตของ
เล่น เป็นขั้นตอนแรกที่สร้างบริษัทเพื่อความสำเร็จ
ตัวต่อลีโก เป็นผลิตภัณฑ์สำคัญที่สุดของเรา เราภูมิใจที่เรียกชื่อว่า
ของเล่นแห่งศตวรรษ สองครั้ง ผลิตภัณฑ์ของเราได้ผ่านการพัฒนา
อย่างกว้างขวางตลอดหลายปี แต่รากฐานยังคงเป็นตัวต่อเลโกสมัยเดิม
บริษัทที่สร้างตัวต่อที่มีชื่อเสียงเหล่านี้ เริ่มต้นเป็นโรงงานเล็กภายใน
บิลลุนด์ เดนมาร์ก บริษัทได้ถูกสร้างโดยภายใน ค.ศ 1932 โดยช่างไม้
ชาว
เดนมาร์ก โอเล เคิร์ก คริสเตียนเซน และช่วยโดยลูกอายุ 12 ปีของเขา
กอดท์เฟรด เขาได้เริ่มต้นสร้างของเล่นไม้ ขั้นบั้นได และที่รองรีดผ้า
จนกระทั่งสองปีต่อมา เขาได้เรียกชื่อบริษัทชองเขาว่า เลโก บริษัทได้
ขยายตัวไปผลิตของเล่นพลาสติคเมื่อ ค.ศ 1947 เมื่อ ค.ศ 1949 เลโก ได้เริ่มต้น
ผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ รุ่นเเรกของตัวต่อที่มีชื่อเสียงในขณะนี้เรียกมันว่า
ออโตเมติก ไบน์ดิ่ง บริกส์
ตัวต่อเล็กสีสันสดใสที่กระตุ้นจินตนาการของเด็กด้วยความหลากหลาย
ของความเป็นไปได้ของการสร้าง ได้คลอดภาพยนตร์สองเรื่อง และสวน
สนุกเลโก้แลนด์ แต่มากกว่านี้ตัวต่อเรียบง่ายเหล่านี้ทำให้เด็กอายุห้าปี
สนุกกับการสร้างปราสาท เมือง และสถานีอวกาศ และอะไรก็ตามที่
ความคิดสร้่างสรรค์ของพวกเขาสามารถคิดได้ มันเป็นสิ่งที่ดีเลิศของ
ของเล่นการศึกษาห่อรวมภายในความสนุก คุณลักษณะเหล่านี้ทำให้
เลโกเป็นไอคอนภายในโลกของเล่น สุภาษิตของโอเล เคิรก คริสเตียนเซน
คือ ดีที่สุดเท่านั้น
คือดีเพียงพอ ธุรกิจของเล่นไม้ของโอเล เคิร์ก คริสเตียนเซนได้รับแรงกระตุ้นและถ้อยคำออกมาว่าของเล่นของเขาคุณภาพดีที่สุด
เลโกเป็นมากกว่าตัวต่อ มันเป็นระบบสร้างรอบความคิด พวกเขารับรู้ว่า
การให้ของล่นที่ผลิตเสร็จแล้วแก่เด็กไม่ท้าทายเพียงพอ ของเล่นต้อง
การความคิด และระบบสร้่างรอบมัน วิถีทางนี้เด็กสามารถใช้จินตนาการ
และความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขา นี่เป็นช่วงเวลาของการคิดค้นครั้งที่
สองภายในประวัติของเลโก แทนที่จะนำเสนอของเล่นที่ทำเสร็จแล้วแก่
เด็ก เลโกให้โอกาสแก่พวกเขาสร้างของเล่นของพวกเขา กิจกรรมที่ท้า
ทายมากขึ้น ทำให้เด็กต้องยุ่งเกี่ยวหลายชั่วโมง เมื่อเด็กได้สร้างโลกของ
พวกเขาเองด้วยเลโก เราเล่นส่วนของเราภายในการมีผลกระทบทางบวก
ต่อโลกที่พวกเขามีชีวิตอยู่วันนี้ และจะเป็นมรดกในอนาคต เลโก ได้ถูก
เรียกชื่อเป็น ของเล่นแห่งศตวรรษ เด็ก 1.8 ล้านคนทั่ว 26 ประเทศ เล่น
กับเลโก ด้วยพ่อเเม่สามารถซื้อภายใน 570 ร้านค้าทั่วโลก ไม่ว่าความ
ก้าวหน้าทางเทคโนโลยีด้วยของเล่นในอนาคตเป็นอย่างไร ผลิตภัณฑ์
ที่สำคัญของเลโกยังคงเป็นตัวต่อเลโกสมัยเดิม การสร้างเลโกเป็นวิถีทาง
หนึ่งทำให้ความผูกพันของครอบครัวเข้มแข็งขึ้น และเพื่อพ่อเเม่ใช้เวลา
กับลูกของพวกเขา เมื่อ ค.ศ 1980 เลโก ได้รายงานว่า 70% ของครอบ
ครัวชาวยุโรปตะวันตกด้วยลูกอายุต่ำกว่า 14 ปี มีตัวต่อเลโกภายในบ้าน
ของพวกเขา
เมื่อ ค.ศ 1934 โอเล เคิร์ก คริสเตียนเซน ได้ขอให้บุคคลของเขาคิดถึง
ชื่อบริษัท สัญญาพวกเขาด้วยไวน์หนึ่งขวดเป็นรางวัล
แต่กระนั้นในที่สุดมันเป็นเขาที่ได้คิดค้นถ้อยคำ เลโก
ชื่อ เลโก เป็นคำย่อของภาษาเดนมาร์กสองคำ
หมายถึง “เล่นได้เล่นดี” มันเป็นชื่อของเรา และมันเป็นอุดมคติของเรา แต่เขาไม่ได้ตระหนักว่าถ้อยคำเลโกหมายถึง “ประกอบเข้าด้วยกัน ” ภายในภาษาลาติน ลูกชายของโอเล กอดท์เฟรด เคิร์ก คริสเตียนเซน ได้เริ่มต้นออกแบบของเล่นไม้ ตอนอายุ 17 ปี จดสิทธิบัตรตัวต่อเลโกพลาสติคเมื่อ ค.ศ 1958 เลโก เป็นมากกว่าของเล่น มันเป็นการแสดงออกทางความคิด
สร้่างสรรค์ ด้วยเลโกเราสามารถสร้างสิ่งที่น่าทึ่งที่สุด สิ่งที่เราไม่เคย
จินตนาการ และบุคคลประหลาดใจกับเราอยู่เสมอ โดยเฉพาะเมื่อเรา
คิดว่าตัวต่อมีมายาวนานกว่า 50 ปี
บริษัทดำเนินงานได้ดีภายในเศรษฐกิจท้องถิ่น เจริญเติบโตจากบุคคลไม่
กี่คนรวมทั้งลูกชายอายุ 12 ปี ไปสู่บุคคลมากกว่าห้าสิบคนเมื่อ ค.ศ1948
สายผลิตภัณฑ์ได้เจริญเติบโตด้วย เช่น เป็ดเลโก ที่แขวนเสื้อผ้า และ
ลูกบอลล์พสาสติค
เลโก ได้เจริญเติบโตอย่่างรวดเร็ว ด้วยยอดขายเป็นสองเท่าจาก ค.ศ
1940 ถึง ค.ศ 1942 ส่วนใหญ่เพราะว่ากองกำลังเยอรมันยึดครองเดนมาร์ก
ห้ามการนำเข้าทุกอย่าง สินค้าเดนมาร์กกลายเป็นที่นิยมแพร่หลายมาก
ขึ้น แต่กระนั้นเมื่อ ค.ศ 1942 เลโกได้เผชิญความหายนะ ลูกชายของเขา
ได้ทำให้กองไม้ภายในโรงงานไฟไหม้ โรงงานของพวกเขา
ได้เกิดไฟไหม้ รวมทั้งบ้านของครอบครัวด้วย
ความหายนะของไฟไหม้ร้ายแรงมาก จนโอเลเกือบจะยก
เลิกความคิดของการสร้างโรงงานลีโกใหม่
เมื่อ ค.ศ 1947 เลโก ได้ซื้อเครื่องจักรฉีดพลาสติค ด้วยเครื่องจักรนี้พวกเขา
สามารถผลิตของเล่นพลาสติคขนาดใหญ่และหลากหลายมากขึ้น การ
สร้างออโตเมติก ไบน์ดิง บริก เมื่อ ค.ศ 1949 เข้ามาเป็นการปฏิรูปภายในการเดินทาง
ของเลโก สี่ปีต่อมาตัวต่อได้เปลี่ยนชื่อเป็น ตัวต่อเลโก ณ จุดนี้ตัวต่ออยู่
ภายในระยะเริ่มแรกของนวัตกรรมของพวกเขา
ตัวต่อเลโกที่มีชื่อเสียงที่เราเล่นกันวันนี้นานกว่า 50 ปีเเล้ว ตัวต่อย้อน
หลังกลับไปภายใน ค.ศ 1958 จะยังคงพอดีสมบูรณ์เหมือนกับที่เราเล่นอยู่
วันนี้ แม่พิมพ์ใช้ผลิตตัวต่อเลโกมีระดับความถูกต้องสูง พวกเขามีตัวต่อ
18 ตัวภายในทุกล้านตัวที่ผลิตที่ไม่บรรลุมาตราฐานที่สูงของบริษัท
ตัวต่อเลโก ได้ชื่อว่า “ตัวต่อจิ๋วมหัศศจรรย์”
โอเล ได้กล่าวว่ามันเป็นจินตนาการที่สำคัญ เราสร้่างอะไรก็ตามมาจากหัวของเราตามที่เราต้องการ
ตั้งแต่การก่อตั้งของเลโกเมื่อ ค.ศ 1932 จนถึง ค.ศ 1998 บริษัทไม่เคยขาดทุน
เมื่อ ค.ศ 2003 พวกเขาได้เผชิญกับความยุ่งยาก ยอดขาบลดลง 30% ทุกปี
และบริษัทมีหนี้สิน 800 ล้านเหรียญ ที่ปรึกษา ได้เร่งรีบไปสำนักงาน
ใหญ่เดนมาร์กของเลโก พวกเขาได้แนะนำการกระจายธุรกิจ ตัวต่อได้
อยู่มาตั้งแต่ ค.ศ 1950 มันล้าสมัยไปเเล้ว พวกเขากล่าว เลโก ควรจะมองที่
แมทเทิล เลโกได้ทำคำแนะนำของพวกเขา จนกลายเป็นบริษัท
เกือบจะล้มละลาย เมื่อบริษัทได้ทำธุรกิจไกลเกินไป ไปสู่ความพยายาม
ที่ไม่เกี่ยวข้องกับของเล่นเครื่องหมายการค้าของพวกเขา บริษัทได้แนะนำ
เครื่องเพชรต่อเด็กผู้หญิง เสื้อผ้าของเลโก พวกเขาได้เปิดสวนสนุก ต้นทุน
125 ล้าน และขาดทุน 25 ล้านภายในปีเเรก เลโก ได้สร้างบริษัทวีดีโอเกม
ของพวกเขาเองจากไม่มีอะไรเลย ทั้งที่พวกเขาไม่มีประสบการณ์ภายใน
ธุรกิจเหล่านี้เลย ของเล่นเลโกยังคงขายอยู่ ความคิดว่าบุคคลให้คุณค่า
ตราสินค้าเลโกมากกว่าผลิตภัณฑ์เลโก
เรากำลังเผาไหม้แพลตฟอร์ม ซีอีโอของเลโก จอร์แกน วิก นุดสตอร์ป พูด เรากำลัง
ขาดเงินสด….. และดูเหมือนจะอยู่ไม่รอด
เมื่อ ค.ศ 2015 เลโก ยังคงควบคุมโดยครอบครัว ได้ประกาศกำไร 66 ล้าน
ทำให้พวกเขาเป็นบริษัทของเล่นหมายเลขหนึ่งภายในยุโรปและเอเชีย
และหมายเลขสามภายในอเมริกา ตรงที่ยอดขายสูงสุด 1 พันล้านเหรียญ
เป็นครั้งแรก
การชุบชีวิตใหม่ของเลโก ได้ถูกเรียกว่าการฟื้นฟูยิ่งใหญ่ที่สุดภายใน
ประวัติของบริษัท เบียดเฟอร์รารี เป็นตราสินค้าทรงพลังที่สุดของโลก
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป
ได้เริ่มต้นการฟื้นฟูด้วยการเปลี่ยนแปลงหลายอย่าง การ
เปลี่ยนแปลงที่สำคัญคือ
การลดต้นทุน ผู้บริหารได้ทุ่มเงินลงไปกับธุรกิจที่ไม่บรรลุความสำเร็จ
เช่น การ์ตูนตอนเช้า มินิฟิกเกอร์มาโคที่ใหญ่ขึ้น และสวนสนุกเลโกแลนด์
มันได้ดูดเงินสดสำรองของเลโก และการหันเหไปจากนวัตกรรมผลิต
ภัณฑ์ จอร์แกน ได้ลดต้นทุนด้วยการฆ่าธุรกิจที่ไม่บรรลุความสำเร็จ
การกระจายธุรกิจไปจากตัวต่อต้นกำเนิดถูกมองเป็นเหตุผลที่สำคัญ
อย่างหนึ่งทำไมเลโกเกิดวิกฤติ ตัวขับเคลื่อนรากฐานที่สุดของการ
ฟื้นฟูคือ กลับมาที่แกน และกลับมาที่ต้นกำเนิดตัวต่อเป็นอะไรที่ทำให้
ตราสินค้าเข้มแข็งอีกครั้งหนึ่ง
เมื่อเรามีผลิตภัณฑ์เดิม และตลาดเดิม เราไม่ควรจะกระโดดอย่าง
รวดเร็วออกไปจากมัน และสำรวจนวัตกรรมลบล้างใหม่ เดวิด โรเบิรตสัน พูด มัน
มีเเนวโน้มที่จะล้มเหลว และมักจะเสี่ยงภัยและค่าใช้จ่ายสูง มองดูเรา
สามารถสร้างนวัตกรรมรอบมันได้หรือไม่
พวกเขาเดินทางมายาวนานตลอดเก้าสิบกว่าปีที่ผ่านมา จากโรงงานของ
ช่างไม้ ไปสู่ธุรกิจโลกสมัยใหม่ ในขณะนี้เป็นผู้ผลิตของเล่นใหญ่ที่สุด
รายหนึ่งของโลก
ตัวต่อลีโก เป็นผลิตภัณฑ์สำคัญที่สุดของเรา เราภูมิใจที่เรียกชื่อว่า
ของเล่นแห่งศตวรรษสองครั้ง ผลิตภัณฑ์ของเราได้ผ่านการพัฒนา
อย่างกว้างขวางตลอดหลายปี แต่รากฐานยังคงเป็นตัวต่อเลโกสมัยเดิม
บริษัทที่สร้างตัวต่อที่มีชื่อเสียงเหล่านี้ เริ่มต้นเป็นโรงงานเล็กภายใน
บิลลุนด์ เดนมารค บริษัทได้ถูกสร้างโดยภายใน ค.ศ 1932 โดยช่างไม้ชาว
เดนมาร์ก โอเล เคิร์ก คริสเตียนเซน เขาได้เริ่มต้นสร้างของเล่นไม้ สอง
ปีต่อมา เขาได้เรียกชื่อบริษัทของเขาว่า เลโก
ตัวต่อเล็กสีสันสดใสที่กระตุ้นจินตนาการของเด็กด้วยความหลากหลาย
ของความเป็นไปได้ของการสร้าง ได้คลอดภาพยนตร์สองเรื่อง และสวน
สนุกเลโก้แลนด์ แต่มากกว่านี้ตัวต่อเรียบง่ายเหล่านี้ทำให้เด็กอายุห้าปี
สนุกกับการสร้างปราสาท เมือง และสถานีอวกาศ และอะไรก็ตามที่
ความคิดสร้่งสรรค์ของพวกเขาสามารถคิดได้ มันเป็นสิ่งที่ดีเลิศของ
ของเล่นการศึกษาห่อรวมภายในความสนุก
บริษัทได้ถูกส่งผ่านจากพ่อไปสู่ลูกและในขณะนี้เป็นเจ้าของโดย คิจลด์
เคิร์ก คริสเตนเซน หลานของผู้ก่อตั้ง เลโก้ ได้ผลิตเครื่องใช้ภายในบ้าน บันได ที่รองรีดผ้า เก้าอี้นั่งเล่นตัวเล็ก
และของเล่นไม้
เมื่อ ค.ศ 1934 เขาได้มีการเเข่งขันตั้งชื่อบริษัืท ด้วยการให้รางวัลผู้ชนะ ไวน์หนึ่งขว ชื่อ “เลโก” เป็นคำย่อของภาษาเดนมารคสองคำ หมายถึง
“เล่นได้ดี” มันเป็นชื่อของเรา และมันเป็นอุดมคติของเ
โอเล เคริก คริสเตนเซน ผู้ก่อตั้ง ได้กล่าวว่า “มันเป็นจินตนาการที่สำคัญ
เราสร้่างอะไรก็ตามมาจากหัวของเราตามที่เราต้องการ”
เดวิด โรเบิรตสัน กล่าวว่า บ่อยครั้งเหลือเกินเขาได้ยินเรื่อวราวบริษัืทที่อิ่มตัวรู้สึก
ถูกบังคับเลือกระหว่่างการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไป และการเปลี่ยนแปลงแบบลบล้าง ในขณะที่เรามีวิถีทางที่สาม สร้างนวัตกรรมรอบผลิตภัณฑ์เดิม เลโก ได้เลือกเส้นทางนี้ภายหลังการเผชิญใกล้ล้มละลาย
ภายในปลาย ค.ศ 1990 เลโกได้พัวพันกับความบ้าคลั่งของนวัตกรรมลบล้าง
ที่กำความคิดของบริษัท ภายหลัง 15 ปีของการเจริญเติบโตต่อปีเฉลี่ย
14% ยอดขายได้ติดเพดาน เลโกกลายเป็นชักจูงว่าตัวต่อ สิทธิบัตรหมด
อายุแล้ว
ผู้บริหารบริษัทชักจูงตัวพวกเขาเองว่าพวกเขาต้องยกเครื่องธุรกิจของ
พวกเขา ก้าวไปจากตัวต่อไอคอน และคิดค้นใหม่อนาคตของการเล่น
ก่อนที่คู่เเข่งขันทำ ผลลัพธ์เป็นสี่ปีของความล้มเหลว บริษัทเกือบจะ
ล้มละลาย
แต่กระนั้นลีโก ได้เรียนรู้บทเรียน เมื่อพวกเขาได้ออกไปจากตัวต่อ ลูกค้าไม่มีเหตุผลที่จะซื้อของเล่นเลโก แม้ว่ามันไม่เพียงพอที่จะนำเสนอกล่อง
ตัวต่อเท่านั้น แต่มันเป็นความจำเป็น
เมื่อเลโกกลับมาสู่ตัวต่อ และสร้างนวัตกรรมรอบมัน ลูกค้าได้กลับ
มายังตราสินค้า และยอดขายได้กระโกดขึ้นอีกครั้งหนึ่ง
เพื่อการเดินตามวิถีทางที่สาม บริษัทต้องเริ่มต้นด้วยการระบุผลิตภัณฑ์
ที่พวกเขาต้องการสร้่งนวัตกรรมรอบ ออกแบบและนำเสนอนวัตกรรมเสริมต่อตลาด เลโกได้แนะนำ ลีโก แบทแมน ค.ศ เมื่อ 2006 ภาพยนตร์
ที่สำคัญตามมาภายใน ค.ศ 2017 พวกเขามีลำดับของผลิตภัณฑ์เสริม
ออกแบบที่จะเพิ่มการการมีส่วนร่วมของเด็กกับเรื่องราว ลีโกมีหนัง
สือการ์ตูน ของเล่นแฮปปี้ มิล วีดีโอเกม
การปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปแก่ผลิตภัณฑ์ในขณะนี้เป็นกิจกรรม
ที่จำเป็นต่อบริษัทใดก็ตาม แต่โดยปรกติทำให้เราทันกับการแข่งขัน
เท่านั้น นวัตกรรมลบล้างเหมือนเช่นอูเบอร์สามารถเปลี่ยนแปลงทั้ง
อุตสาหกรรม แต่ภายในระหว่างกลางสองอย่างเป็นวิถีทางที่สามที่
บริษัทใดก็ตามสามารถเดินตาม ความลับ : สร้างความสัมพันธ์อย่าง
ลึกซึ้งกับลูกค้าของเรา นัดหมายลูกค้าของเรา และอย่าต่อสู้คู่แข่งขัน
ของเรา
เดวิด โรเบิรตสัน กล่าวว่า เรามีนวัตกรรมหลายแบบ: การปรับปรุงแบบค่อย
เป็นค่อยไป ลีน สตาร์ทอัพ ทะเลสีน้ำเงิน การลบล้าง และวิถีทางที่สาม
วงจรของบริษัทที่บรรลุความสำเร็จผ่านแบบที่เเตกต่างกันเหล่านี้ตลอด
หลายปี พวกเขาอาจจะเริ่มต้นเป็นนักนวัตกรรมทะเลสีน้ำเงิน เหมือนเช่น
กล้องโกโปร แต่จบลงด้วยสร้างนวัตกรรมรอบผลิตถัณฑ์ ยึดมั่นตลาด
แกนของพวกเขาไว้ ผู้บริหารควรจะรู้แบบที่แตกต่างกันของนวัตกรรม
เหล่านี้ และปฏิบัติกับมัน
เดวิด โรเบิรตสัน กล่าวว่า ผมเรียกมันว่าวิถีทางที่สามที่จะสร้างนวัตกรรม เรามักจะถูกบอกว่าวิถีทางที่จะสร้างนวัตกรรมมีอยู่สองทางเท่านั้น วิถีทางแรกคือ การทำให้ผลิตภัณฑ์ของเราในขณะนี้ดีขึ้น หรือการลบล้างนวัต
กรรมเดิม
ผมได้พยายามทำกับวิถีทางที่สามที่จะสร้างนวัตกรรม มันเริ่มต้นด้วย
การรับรู้ว่าเราอาจจะมีผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่ แต่นั่นอาจจะไม่เพียงพอ
ผมได้วิจัยเลโก พวกเขามีผลิตภัณฑ์ยอดเยี่ยม แต่สิทธิบัตรของพวก
เขาหมดอายุ และใครก็ตามสามารถสร้างตัวต่อเหมือนเลโก การเจริญ
เติบโตของพวกเขาได้หยุดลง ภายในต้น ค.ศ 2000 พวกเขาได้เริ่มต้นสร้าง
ประสบการณ์เล่นลบล้างใหม่ สถานการณ์ที่ไม่ดียิ่งแย่ลง สร้างนวัตกรรม
นอกกล่องเกือบทำให้พวกเขาออกไปจากธุรกิจ แต่จากนั้นพวกเขาได้
กลับมายังผลิตภัณฑ์ของพวกเขา : ตัวต่อ พวกเขาเริ่มต้นล้อมรอบมันด้วย
นวัตกรรมเสริม เลโกเริ่มต้นกิจกรรม ณ ร้านค้าของพวกเขา หนังสือได้ค่า
นายหน้า การเล่าเรื่องราวของพวกเขา ทำเกมฮิตเช่นนินจาโก และภาพยนต์ลิโก แบท นวัตกรรมเหล่านี้ทุกอย่างได้เริ่มต้นดึงเด็กกลับมาสู่โลกของ
ลีโก
เรามีทางเลือกที่สามดีที่สุดของบริษัท สร้างนวัตกรรมไม่ใช่
ข้างในกล่อง หรือข้างนอกกล่อง เเต่รอบกล่อง เราล้อมรอบผลิตภัณฑ์
ในขณะนี้ของเราด้วยผลิตภัณฑ์เสริมอย่างไร ทำให้ผลิตภัณฑ์แกน
ปฎิเสธไม่ได้ ตัวอย่างของบริษัทหนึ่งที่ทำมันได้ดีมากคือ เลโก
ผมได้เขียนหนังสือเกี่ยวกับพวกเขา เรายอมรับว่าเลโกเป็นผลิตภัณฑ์
ที่ลอกเลียนแบบง่าย
ภายในวิถีทางที่สามต่อนวัตกรรม บริษัทรับรู้ว่าผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่
เพียงแค่การเริ่มต้น เรามีมากมายที่เราสามารกทำเพื่อลูกค้าของเรา
ได้คุณค่ามากขึ้นจากผลิตภัณฑ์ นี่เป็นความสำคัญถ้าเรามีลูกค้าขึ้น
อยู่กับอะไรที่เราสร้าง เราไม่สามารถมุ่งที่นวัตกรรมแบบลบล้างเท่า
นั้น เพราะว่ามันสามารถปล่อยทิ้งลูกค้าข้างหลัง เราต้องคิดถึงที่จะ
สร้างนวัตกรรมรอบผลิตภัณฑ์อย่างไร นวัตกรรมรอบกล่องเป็นวิถีทาง
เสี่ยงภัยต่ำ รางวัลสูง ดังนั้นวิถีทางดีที่สุดที่จะชุบชีวิตใหม่เเก่ผลิตภัณฑ์
ที่อิ่มตัวแล้ว ไม่ได้เป็นการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ตัวมันเอง
วิถีทางที่สามของนวัตกรรมเกี่ยวกับความเข้าใจอะไรที่ลูกค้าชอบมาก
อย่างลึกซึ้ง บริษัทควรจะต่อสู้การเเข่งขัน แต่พวกเขาควรจะรู้จักลูกค้า
ด้วย ด้วยการพูดเปรีบบเทียบ มันคล้ายกับเมื่อเราพบบุคคลที่พิเศษ
ภายในชีวิตของเรา และเราต้องการเข้าใจพวกเขาเป็นใครอย่างแท้
จริง อะไรที่พวกเขาชอบมาก ความหวัง ความฝัน ความกลัว และงาน
อดิเรกของพวกเขา นั่นเป็นอะไรที่บริษัทควรจะทำ เข้าใจชีวิตของ
ลูกค้ารอบผลิตภัณฑ์ของพวกเขา มันจะช่วยพวกเขา
กลายเป็นส่วนที่ยิ่งใหญ่ขึ้นของชีวิตของลูกค้าของพวกเขา
นวัตกรรมเสริมอ้างถึงการแนะนำผลิตภัณฑ์ที่หมุนรอบผลิตภัณฑ์
แกนอย่างหนึ่ง ทำให้ผลิตภัณฑ์นั้นมีคุณค่าและดึงดูดมากขึ้นต่อ
ลูกค้า มันเป็นกลยุทธ์ที่เลโกบรรลุความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่
การลุกขึ้น การตกลงมา และการลุกขึ้นอีกครั้งหนึ่งของโกโปร ถ้าเรานึกภาพผู้ประกอบการเทคแคลิฟอร์เนีย เราอาจจะคิดถึงสตีฟ จ้อป
ของแอปเปิ้ล หรือจิม แจนนาร์ด ของเรด แคมมีรา แต่เราควรจะคิดถึง
นิโคลาส วูดแมน ผู้ก่อตั้งโกโปร หรือไม่ เขาเริ่มต้นบรืษัทเมื่อ ค.ศ 2002
ด้วยเบื้องหลังแคลิฟอร์เนียโดยทั่วไปและเงินกู้จากพ่อและเเม่ นิโคลาส
วูดแมน นำบริษัทไปสู่ไอพีโอของพวกเขาภายใน ค.ศ 2014 เมื่อรายได้
รวมต่อปีสูงสุดเกือบ 1.5 พันล้านเหรียญ
โกโปรมาสู่ตลาดค่อนข้างช้า ไม่เพียงแค่กล้องวีดีโอ แต่เป็นกล้องแอคชั่น
เเต่พวกเขาได้เพิ่มยอดขายเป็นสองเท่าทุกปี ไม่ใช่เพราะว่าเขามีกล้อง
ถ่ายรูปที่ดีกว่า แต่เพราะว่าทุกสิ่งพวกเขาทำรอบกล้องแอคชั่น เช่น
เม้าท์ และซอฟท์แวร์ พวกเขาแม้แต่ลงทุนภายในโดรน พวกเขาคิดค้น
โดรนของพวกเขาเอง นำกล้องถ่ายรูปของพวกเขาไปรอบให้เราถ่าย
ภาพทางอากาศได้ดีขึ้น
ระหว่าง ค.ศ 2010 ถึง ค.ศ 2015 โกโปร ใชัวิถีทางที่สาม และบรรลุห้าปี
ของการเจริญเติบโตยอดขายต่อปีเฉลี่ย 90% บริษัทได้พัฒนาไม่
เพียงแต่กล้องแอคชั่นกันน้ำ แต่เป็นสมาร์ทโฟน เเอป ด้วย
โกโปร เป็นบริษัทเทคโนโลยีอเมริกันก่อตั้งภายใน ค.ศ 2002 โดยนิค วูดแมน นักเล่นกระดานโต้คลื่น อยากจะค้นหาวิถีทางที่ดีถ่ายภาพตัวเขาเองและเพื่อน
บริษัทผลิตกล้องแอคชั่น และแอปมือถีอของพวกเขาเอง และซอฟท์
แวร์วีดีโอตัดต่อ นิค วูดแมน ได้ถูกจูงใจโดยการเดินทางไปออสเตรเลียเพื่
เล่นกระดานโต้คลื่น เขาได้หวังที่จับภาพแอคชั่นคุณภาพสูง แต่ไม่สามารถเพราะ
ว่านักถ่ายภาพมือสมัครเล่นไม่สามารถเข้าใกล้พอ หรือซื้ออุปกรณ์คุณภาพ
เหมาะสม ณ ราคาที่สมควร ชื่อโกโปร กำเนิดขึ้นเมื่อดิค วูดแมน และเพื่อนของเขาเล่นกระดานโต้คลื่น อยากจะเป็นนักเล่นกระดานโต้คลื่นมืออาชีพ
เมื่อพวกเขาเล่นกับตัวต่อเลโก เรามีบุคคลจำนวนมากเขียนมาถึงเรากล่าวว่าตราสินค้ามีความหมายต่อพวกเขามากน้อยแค่ไหน มันได้ชักจูงผม เรา
สามารถรอดชีวิต และตราสินค้าสามารถรอดชีวิต เราเพียงเเค่เป็นผู้บริหารที่ไม่ดีของตราสินค้า
ทำนองเดียวกับตราสินค้าจำนวนมาก เลโก ได้สูญเสียหัวใจ ดังนั้นพวกเขา
ได้เข้าไปสู่นาฬิกา พวกเขาเข้าไปสู่เสื้อผ้า พวกเขาเข้าไปสู่สื่อ พวกเขาเข้าไปสู่การพิมพ์หนังสือ พวกเขาได้เปิดตัวลีโกแลนด์ ดังนั้นพวกเขาได้
กระจายธุรกิจมากเกินไป พวกเขาไม่มีประสบการณ์กับธุรกิจเหล่านี้ แต่
พวกเขาคิดจะช่วยพวกเขายึดตลาดได้มากขึ้น
เมื่อยุคการเล่นเกมดิจิตอลของเพลย์สเตชันและนินเทนโดเข้ามา บริษัท
กลัวว่าพวกเขากำลังสูญเสียลูกค้าวัยหนุ่มสาวของพวกเขาแก่แนวโน้ม
ใหม่ เลโกได้ก้าวไปไกลจากหัวใจชองพวกเขา ยิ่งเลวร้ายลง เพื่อที่จะเเนะนำ
เด็กมากขึ้นมาสู่ของเล่น สวนสนุกเลโกแลนด์ ได้ผุดขึ้นทั่วโลก มันต้องใช้
เงินทุนจำนวนมาก เลโก ไม่ได้เป็นผู้เชี่ยวชาญภายในตลาดความบันเทิง
และสวนสนุกเหล่านี้ได้ดูดทรัพยากรจากธุรกิจแกน
เลโก ได้สับสนการเจริญเติบโตกับความสำเร็จ ยืดตราสินค้าของพวกเขา
ออกไปกว้าง มันอยู่ที่จุดแตกหัก ความท้าทายคือทำให้ผู้บริหารของพวกเขามองเห็นความเป็นจริงที่รุนแรงนี้
เมื่อ ค.ศ 2003 เลโก ได้ดิ้นรนกับหนี้สินไม่ชำระมากกว่า 800 ล้านเหรียญ
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ได้นำเสนอการวิจัยของเขาต่อคณะกรรมการบริษัท ทำนาย
ว่าบริษัทยิ่งแย่ลงภายใน ค.ศ 2004 เขาจำได้ว่ากรรมการบางคนกล่าวว่า
เราคิดว่าการคาดคะเนของเขาเกี่ยวกับอนาคตไม่ถูกต้อง ผมเดินออกมา
จากอาคาร และผมโทรศัพท์ไปยังภรรยาของผม และกล่าวว่า มันอาจจะ
เป็นวันสุดท้ายของผมกับบริษัท แต่จอรเก็น วิก นุดสตอร์ป ไม่ได้ถูกไล่ออก
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ได้เข้าร่วมกับเลโกเมื่อ ค.ศ 2001 เขาเริ่มต้นอาชีพของเขา ณ
แมคคินซีย์ แอนด์ คอมพานี เมื่อ ค.ศ 1998 เขาได้ถูกแต่งตั้งเป็นซีอีโอของเลโกเมื่อ ค.ศ 2004 เพื่อการฟื้นฟูบริษัทที่กำลังสูญเสียเงินวันละเกือบหนึ่งล้านเหรียญ
การแต่งตั้งเสี่ยงภัยสูง เขามีอายุ 35 ปี ถูกมองเป็นมือใหม่โดยชุมชนธุรกิจ
แต่กระนั้นจอร์ก็น วิก นุดสตอร์ป ได้เปิดแผนการฟื้นฟูที่น่าสนใจของเขา บริษัืทควรจะมุ่งใหม่ต่อผลิตภัณฑ์แกนของพวกเขา : ตัวต่อพลาสติค เขาใช้นักจิตวิทยา
ทำงานกับกลุ่มเป้าหมาย – เด็ก เขามีนักออกแบบไปและอาศัยอยู่กับครอบ
ครัวของเด็กเป็นสัปดาห์ ดูพวกเขาเล่นอย่างไน พวกเขาเล่นกับอะไร
พวกเขาสร้างอย่างไร พวกเขาชอบอะไร นำข้อมูลทุกอย่างกลับมาสู่กระบวนการออกแบบ วิสัยทัศน์ทั้งหมดของเขาอยู่บนตัวต่อเลโก มัน
เป็นมรดกของเรา และมันเป็นอนาคตของเรา
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป กล่าวว่า มันเป็นกฏทองภายในธุรกิจว่าบริษัท
ส่วนใหญ่ไม่ได้ตายจากการอดอาหาร แต่ตายจากกอาหารไม่ย่อย เรา
มีโอกาสมากมาย ถ้าเราเปิดตาของเรากับมัน กฏข้อหนึ่งที่ผมยึดติดคือ
เราสามารถสร้างอย่างแท้จริงบางสิ่งบางอย่างใกล้กับธุรกิจแกนของเรา
ทุกสามถึงห้าปีเท่านั้น ถ้าบริษัทพยายามทำมากเกินไป เราจะเสี่ยงภัย
ที่บุคคลสูญเสียจุดมุ่งของพวกเขากับธุรกิจแกนของพวกเขา เมื่อพวกเขา
เเสวงหาสิ่งที่ใกล้กันใหม่เหล่านี้กลายเป็นสิ่งที่ใหม่และเซ็กซี่ที่ทำ
เราได้เริ่มต้นทำให้ลำดับความสำคัญของตราสินค้าแคบลง ผมได้เริ่มต้นคำถามพื้นฐานเดียวทำไมลีโกดำรงอยู่ ในที่สุด เราได้ตัดสินใจคำตอบ : นำเสนอผลิตภัณฑ์ของเรา การออกแบบเฉพาะช่วยให้เด็กเรียนรู้การแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์และเป็นระบบ ทักษะที่สำคัญของศตวรรษที่ยี่สิบเอ็ด
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ได้จุดเชื้อไฟของความเร่งด่วนภายในวัฒนธรรมบริษัท และมุ่งต่อไปกับโรงงานผลิตของเลโก เมื่อ ค.ศ 1990 เลโก มีชิ้นเฉพาะมากกว่า 14,000 ชิ้น และต้นทุนการผลิตสูงมาก เขาได้ลดจำนวนลงมากกว่าครึ่งหนึ่ง บริษัทได้ขายลีโกแลนด์ และทุกส่วนของธุรกิจที่ไม่เกี่ยว
กับผลิตภัณฑ์แกน
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป กล่าวว่าการขาดทุนส่วนหนึ่งเป็นผลลัพธ์ของความพยายาม
ของบริษัทที่จะกระจายธุรกิจภายในปลาย ค.ศ 1990 ด้วยความเชื่อว่าตัวต่อ
สีสันสดใสกำลังสูญเสียความดึงดูด และอยู่ภายใต้การคุกคามจากเกม
คอมพิวเตอร์และอินเตอร์เนต มันเข้ามาภายใต้แรงกดดันจากผู้ผลิตของ
เล่นอื่น เนื่องจากสิทธิบัตรตัวต่อพลาสติคหมดอายุแล้ว และการ
ผูกขาดมายาวนานภายในตลาดตัวต่อพลาสติคได้เริ่มต้นถูกกัดเซาะ
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ครั้งหนึ่งเป็นครูโรงเรียนอนุบาล เมื่ออายุ 35 ปี ได้กลาย
เป็นซีอีโอจากภายนอกคนแรกของบริษัทครอบครัว เลโก ณ
เวลานั้น เลโก ขาดทุนวันละ 1 ล้านเหรียญ มันยากที่จะเชื่อว่า ลีโก
อยู่มาตั้งแต่ ค.ศ 1932 โดยไม่เคยขาดทุนเลย กำลังพังทลายภายใน
ค,ศ 2003 ยอดขายลดลง 30% ทุกปี และบริษัทมีหนี้สิน 800 ล้านเหรียญ
เราอยู่บนแพลตฟอร์มที่ลุกไหม้ สูญเสียเงินด้วยกระเเสเงินสดติดลบ
และเสี่ยงภัยอย่างแท้จริงของผิดนัดชำระหนี้ สามารถนำไปสู่การแตก
สลายของบริษัท จอรเก็น วิก นุดสตอร์ป ได้เตือนภายในการประชุมบริษัท
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ได้ลอยตามความคิดของ กลับไปสู่ตัวต่อ มุ่งใหม่บริษัทต่่อผลิตภัณฑ์แกน และขายสวนสนุกทั้งหมด การปรับปรุงโครงสร้าง
ภายในที่จะให้บรษัทออกมาจากบริเวณที่สบาย พื้นที่สำนักงานราคา
แพงได้ถูกขาย บุคคลทำงานภายในอาคารเล็กและถ่อมตัว
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ได้ทำการเดินทางค้นหา เข้าใจอะไรทำให้เลโกไม่เหมือนใคร ไปเยี่ยมผู้ค้าปลีกถามเกี่ยวกับอะไรได้ขาดหายไป หยุดที่เอ็มไอที เตือนความจำเกี่ยวกับเด็กเล่นอย่างไร พวกเขาได้บันดาลใจผมอย่าง
แท้จริงกลับไปที่การแสดงออกทางความคิดสร้างสรรค์ของผลิตภัณฑ์
แกน ดังนั้นผมได้ใช้เวลาอย่างมากกับกลุ่มเด็กเมื่อพวกเขาเล่นกับตัวต่อ
เลโก เรามีบุคคลหลายคนเขียนจดหมายมาถึงเรากล่าวว่าตราสินค้า
มีความหมายต่อพวกเขามากแค่ไหน มันได้ชักจูงผม เราสามารถอยู่รอด
และตราสินค้าสามารถอยู่รอด เราเพียงแค่ผู้บริหารตราสินค้าไม่ดี
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ชายที่ช่วยชีวิตของเลโกไว้จากการล้มละลาย
สร้างบริษัทกลับมาสู่ผู้ผลิตของเล่นใหญ่ที่สุดของโลกรายหนึ่ง ถ้ามัน
ไม่ใช่เขา มันอาจจะเป็นเลโกไม่ยังคงเป็นบริษัทอยู่วันนี้ มันยากที่จะเชื่อ
มือใหม่นำเลโกกลับมาจากการล้มละลายได้อย่างไร
เขาได้ลุกขึ้นจากผู้อำนวยการกลยุทธ์เป็นซีอีโอของเลโกไม่ถึงสามปี ไม่หลีกเลี่ยงจากความท้าทาย การตกต่ำของยอดขายของบริษัท และนักวิเคราะห์ได้ทำนายว่าบริษัทของเล่นแฟชั่นเก่าตำนาน ไม่สามารถดึงดูดต่อชนรุ่นใหม่เลี้ยงดูกับไอเเพด ยูทูป และวีดีโอเกมได้ เขาได้นำเลโกกลับมาทำกำไร มันขึ้นอยู่กับบางสิ่งบางอย่างที่เป็นจุดเเข็งของเลโกอยู่เสมอ : ความคิดสร้างสรรค์และความลุ่มหลงของเด็กและผู้ใหญ่รักที่จะเล่นกับเลโก
เขาได้ก้าวไปอย่างรวดเร็วที่จะช่วยชีวิตบริษัท จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป
ได้ดำเนินมาตรการลดต้นทุนอย่างรุนเเรง และการกำจัดธุรกิจที่ไม่มี
ประสิทธิภาพ น่าสนใจที่สุดคืแการขายสวนสนุกเลโกแลนด์เกือบ 460
ล้านเหรียญ
ผู้บริหารบางคนช่วยชีวิตบริษัทจากขอบของการพังทลาย ผู้บริหารคนอื่นนำบริษัทที่ดีอยู่แล้วไปสู่ความยิ่งใหญ่
เเต่ไม่กี่คนเหมือนจอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ณ เลโก ภายในสิบสองปีทำทั้ง
สองอย่าง บุคคลแรกภายนอกครอบครัวผู้ก่อตั้งบริหารเลโก เขาสามารถ
ทำให้เลโกมีมูลค่าตราสินค้าสูงถึง 7.1 พันล้านเหรียญตามรายงานของ
ฟอร์ดเมื่อ ค.ศ 2016 ภายหลังจากการทำให้บริษัทมั่นคงแล้ว จอร์เก็น
วิก นุดสตอร์ป ได้กล่าวว่า ความทะเยอทะยานในที่สุดคือ ไปสู่เด็กทุกคน
ภายในทุกประเทศทั่วโลก
จอร์เก็น วิก นุดสตอร์ป ได้กล่าวว่า เขากังวลใจเกี่ยวกับที่ปรึกษาเรียกว่า
ลมตะวันตก พลังที่ผลักดันบริษัทใหญ่ขึ้นออกไปจากอะไรที่ทำให้พวกเขา
บรรลุความสำเร็จภายในเริ่มแรก มันเป็นระบบราชการ มันเป็นเพราะว่า
เราใหญ่ขึ้น เขาย้ำความถ่อมตัวด้วย เลโก ได้เรียนรู้ว่าพวกเขาไม่สามารถ
ทำทุกสิ่งทุกอย่างได้
เลโก ได้ทุ่มเทที่จะรักษาความสามารถแกนเป็นตราสินค้าด้วยของเล่น
สร้างจินตนาการอย่างแท้จริง ดังที่แถลงภายในภารกิจของพวกเขา :
ความมุ่งหมายสูงสุดของเราคือ บันดาลใจและพัฒนาเด็กคิดอย่างสร้าง
สรรค์ ใช้เหตุผลอย่างมีระบบ และปลดปล่อยศักยภาพสร้างอนาคตของ
พวกเขาเอง สร้างประสบการณ์ความเป็นไปได้ของมนุษย์อย่างไม่สิ้นสุด
แกรี่ ฮาเมล นักวิชาการ ลอนดอน บิสซิเนส สคูล และซี เค พราฮาลาด
นักวิชาการ มหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้แนะนำแนวคิดของความสามรถแกนครั้งแรกภายในบทความเรื่อง The Core Competence of Corporation ค.ศ 1990 บทความเรื่องนี้ได้ถูกพิมพ์หลายครั้งภายใน
เอสบีอาร์ พากเขาได้สร้าวถ้อยคำของความสามารถแกนขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1989
แกรี่ ฮาเมล และ ซี เค พราฮาลาด ได้สร้างถ้อยคำของความสามารถแกนขึ้นมาครั้งแรก พวกเขาได้ระบุความ
สามารถแกนว่า การเรียนรู้ร่วมกันภายในองค์การ เช่น การประสานทักษะทางการผลิตที่หลากหลาย และการรวมกระแสเทคโนโลยีที่หลากเข้าด้วยกันอย่างไร
เมื่อบริษัทต้องเผชิญกับผลการดำเนินงานที่ตกต่ำลง ยอดขายหรือรายได้ลดลง และกำไรได้กลายเป็นขาดทุน เนื่องจากสภาวะเศรษฐกิจถดถอย การคุกคามจากคู่แข่งขันรายใหม่ การขยายตัวมากเกินไป หรือฐานะการแข่งขันของบริษัทอ่อนแอลง ดังนั้นบริษัทจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ของการหดตัวลง เพื่อที่จะปรับปรุงผลการดำเนินงานให้ดีขึ้น ผู้บริหารต้องหดตัวบริษัทให้มีขนาดเล็กลง ถ้าเป็นกลยุทธ์ทางทหารจะถูกเรียกว่า กลยุทธ์การตั้งรับ
เมื่อต้นศตวรรษที่ยี่สิบ การสู้รบภายในสงครามโลกครั้งที่หนึ่งเกิดขึ้นภายในลำดับของสนามเพลาะคู่ขนาน การรบทางทหารหลายครั้งต่อสู้กันภายในลำดับของสนามเพลาะคู่คขนาน ถ้ากองทัพที่โจมตีรุกคืบเพียงพอที่จะบังคับกองทัพที่ตั้งรับถอยกลับไปยังสนามเพลาะต่อไป และพยายามเสริมกำลังตำแหน่งของพวกเขา การล่าถอยเล็กน้อยนี้ดีกว่าที่จะการรับการพ่ายแพ้ทั้งหมด สงครามสนามเพลาะได้บันดาลใจถ้อยคำทางธุรกิจคือ กลยุทธ์การหดตัว บริษัทที่ใช้กลยุทธ์การหดตัวหดตัวหน่วยธุรกิจอย่างหนึ่งหรือมากกว่าของพวกเขา คล้ายคลึงมากกับกองทัพภายใต้การโจมตี บริษัทที่ใช้กลยุทธ์นี้หวังเพียงแค่ทำการล่าถอยเล็กน้อย ไม่ใช่แพ้การสู้รบเพื่อความอยู่รอด
การหดตัว กลยุทธ์ธุรกิจที่นิยมแพร่หลายในขณะนี้ เป็นหนี้ต้นกำเนิดต่อสงครามสนามเพลาะนี้ บริษัทที่ใช้กลยุทธ์การหดตัวจะหดตัวหรือตัดทอนหน่วยธุรกิจหน่วยหนึ่งหรือมากกว่าของพวกเขา
กลยุทธ์การหดตัวมีตั้งแต่การใช้กลยุทธ์การฟื้นฟู กลยุทธ์การขายธุรกิจ ไปจนถึงกลยุทธ์การเลิกธุรกิจ กลยุทธ์การหดตัวมีขั้นตอนที่สำคัญสองขั้นคือ
ขั้นแรกคือ การลดขนาดบริษัทให้เล็กลงด้วยการลดจำนวนบุคคลลง และการขายธุรกิจบางอย่างออกไป ขั้นตอนที่สองคือ การฟื้นฟูบริษัทด้วยการปรับปรุงผลการดำเนินของธุรกิจที่มีอยู่ให้ดีขึ้น เพื่อที่จะทำให้บริษัทกลับไปสู่การขยายตัวได้อีกครั้งหนึ่ง กระบวนสองขั้นตอนของกลยุทธ์หดตัวอาจจะเปรียบเทียบได้การตัดเล็มต้นกุหลาบ ก่อนที่จะถึงฤดูกาลเจริญเติบโต ต้นกุหลาบควรจะถูกตัดเล็มกิ่งก้านลงสองในสามของขนาดปรกติ การตัดเล็มไม่ได้ทำให้ต้นกุหลาบตาย แต่การตัดเล็มทำให้ต้นกุหลาบแข็งแรงขึ้น และพร้อมที่จะออกดอกสวยงามและกลิ่นหอม เราอาจจะมองเหมือนกับการลดน้ำหนัก และการทำให้แข็งแรงขึ้น
ชารลส์ โฮเฟอร์ ผู้บุกเบิกกลยุทธ์การฟื้นฟู ได้แบ่งการฟื้นฟูบริษัทเป็นสองประเภทคือ การฟื้นฟูกลยุทธ์ และการฟื้นฟูการดำเนินงาน การฟื้นฟูกลยุทธ์มุ่งที่การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เพื่อการแข่งภายในธุรกิจเดิม หรือการเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ การฟื้นฟูการดำเนินงานมุ่งที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของการดำเนิน ด้วยการลดต้นทุน การเพิ่มรายได้ การลดทรัพย์สิน และการรวมกัน
เราควรจะใช้กลยุทธการฟื้นฟูประเภทไหนภายในสถานการณ์เฉพาะชารลส์ ฮอฟเฟอร์ ได้เสนอแนะว่าเราควรจะถามคำถามสามข้อธุรกิจมีคุณค่าที่ควรจะรักษาไว้ หรือเลิกไปในขณะนี้จะดีกว่าหรือไม่ ถ้าธุรกิจมีคุณค่าที่ควรจะรักษาไว้ สุขภาพทางการดำเนินงานในขณะนี้เป็นอย่างไรสุขภาพทางกลยุทธ์ในขณะนี้ของธุรกิจเป็นอย่างไร โดยทั่วไปการเลือกกลยุทธ์การฟื้นฟูขึ้นอยู่กับสุขภาพทางการดำเนินงานและสุขภาพทางกลยุทธ์ของบริษัทในขณะนี้
ถ้าทั้งสุขภาพทางการดำเนินงานและสุขภาพทางกลยุทธ์อ่อนแอแล้ว การเลิกธุรกิจจะเป็นกลยุทธ์การฟื้นฟูที่ดีที่สุด ถ้าบริษัทมีธุรกิจอื่นที่สามารถลงทุนได้ ภายในสถานการณ์ที่สุขภาพทางการดำเนินงานอ่อนแอ และสุขภาพทางกลยุทธ์ปานกลางหรือเข้มแข็ง กลยุทธ์การฟื้นฟูการดำเนินงานจะเหมาะสมที่สุด เมื่อบริษัทมีสุขภาพทางการดำเนินงานเข้มแข็ง แต่สุขภาพทางกลยุทธ์อ่อนแอ กลยุทธการฟื้นฟูทางกลยุทธ์จะเหมาะสมที่สุด เมื่อทั้งสุขภาพทางการดำเนินงานและสุขภาพทางกลยุทธ์เข้มแข็งแล้ว บริษัทไม่จำเป็นจะต้องใช้กลยุทธ์การฟื้นฟู
การฟื้นฟูส่วนใหญ่ที่บรรลุความสำเร็จต้องมีการทดแทนผู้บริหารระดับสูงปัจจุบัน เช่น การเปลี่ยนแปลงซีอีโอ โดยปรกติผู้บริหารระดับสูงคนเดิม
มีความเชื่อต่อแนวทางการดำเนินธุรกิจที่ไม่เหมาะสมต่อการแก้ปัญหาในขณะนี้ วิธีการสร้างมุมมองใหม่ต่อสถานการณ์อย่างเดียวเท่านั้นคือ การนำผู้บริหารระดับสูงคนใหม่เข้ามา กรณีตัวอย่างมากกว่าร้อยละ 95% ผู้บริหารระดับสูงคนใหม่จะดำเนินการฟื้นฟูบริษัทได้บรรลุความสำเร็จ ผู้บริหารระดับสูงคนใหม่จะต้องมีทักษะที่สอดคล้องกับประเภทของการฟื้นฟูด้วย เช่น การฟื้นฟูการดำเนินงานที่มุ่งการลดต้นทุนควรจะใช้นักลดต้นทุน เป็นต้น
Cr : รศ สมยศ นาวีการ
