เซมโก ประชาธิปไตยบริษัท

บริษัทที่ริคาร์โด เซมเลอร์ได้รับมรดกอยู่บนขอบของการล้มละลาย โครงสร้างองค์การของบริษัทเป็นลำดับชั้นพีรามิดสมัยเดิมนำโดยผู้นำแบบเผด็จการ ได้ล้มเหลว และริคาร์โด เซมเลอร์ ต้องการเปลี่ยนแปลง เขาต้องการนวัตกรรม เขาต้องการความคิดสร้างสรรค์ และเขาต้องการ
มันจากทุระดับ จากคนงานผลิตและจากผู้บริหารอาวุโส ดังนั้นเขาได้ตัดสินใจปรับปรุงโครงสร้างองค์การ ด้วยความหวังของการทำให้ความคิดสร้างสรรค์พัฒา ณ ระดับใดก็ตาม
เซมโก ได้แนะนำความคิดว่าการบริหารแบบวิทยาศาสตร์หมดยุคแล้ว
ประสิทธิถาพไม่เป็นสัดส่วนโดยตรงต่อชั่วโมงการทำงานและการตรวจ
สอบ เเละมันเหมือนกันระหว่างแนวคิดทฤษฎี X ของดักกลาส แมคเกรเกอร์ เเละการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ของเฟรดเดอริค เทเลอร์
ริคาร์โด เซมเลอร์ยืนยันว่าวิถีทางของทฤษฎี X อยู่บนพื้นฐานแนวคิดที่
เข้าใจผิดของอะไรทำให้เกิดและอะไรถูกกระทบ ด้วยการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ เฟดเดอริค เทยเลอร์ได้กล่าวถึงสมมุติฐานร่วมของผู้บริหารอเมริกันว่าคนงานตามธรรมชาติเกียจคร้านและเห็นแก่ตัว สมมุติฐานนี้
สอดคล้องกับทฤษฎี X บุคคลไม่ชอบงานและพยายามหลีกเลี่ยงมันถ้า
เป็นไปได้ ดังนั้นผู้บริหารต้องเน้นประสิทธิภาพและสิ่งจูงใจ และตำหนิ
การจำกัดผลผลิต
เริ่มแรกเซมโก เชื่อว่าการทำงานหลายชั่วโมง และบุคคลถูกตรวจสอบ
เเละทำตามแบบเดียวกันเป็นมารยาทและความปลอดภัย กระเป๋าและ
รถยนต์ของบุคคลได้ถูกค้นหาภายใต้ระบบการตรวจสอบ บุุคคลทุกคน
ต้อวติดพลาสติคไอดี หลักฐานเหล่านี้อ้างถึง ทฤษฎี X ของดักกลาส
แมคเกรเกอร์
ภายหลังการพิจารณาข้อเท็จจริงว่าการทำงานหลายชั่วโมงและการ
ตรวจสอบ ไม่ได้เป็นวิถีทางที่มีประสิทธิภาพต่อบริษัท และภายหลังได้
มองเห็นผลลัพธ์ด้วยการเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตของเขาเอง การมุ่งสุขภาพ
ที่ดี ดังนั้นริคาร์โด เซมเลอร์ ได้เปลี่ยนแปลงเซมโจากระบบที่ 1 เผด็จการ
ไปสู่ระบบที่ 4 การมีส่่วนร่วม ตามแนวคิดของระบบการบริหารสี่อย่าง
ของเลนซิส ไรเคิรท
ดังที่เสนอแนะเมื่อ 45 ปีที่แล้วภายในหนังสือ “The Human Side of
Enterprise” โดย ดักกลาส แมคเกรเกอร์ ผู้ก่อตั้งสาขาการพัฒนา
องค์การ การบริหารแบบมีส่วนร่วมกล่าวว่า องค์การเจริญเติบโตได้
ดีที่สุด ด้วยการไว้วางใจบุคคลที่จะใช้ความคิดสร้างสรรค์และความ
ฉลาดภายในการทำงาน และทำการตัดสินใจที่สำคัญใกล้การไหล
เวียนของงาน
ภายใต้มุมมองของลักษณะของมนุษย์ที่ดักกลาส แมคเกรเกอร์เรียกว่าทฤษฎี Y เชื่อว่าบุคคลธรรมดาไม่ต้องถูกบริหารด้วยแครอทและไม้เรียว ของสิ่งจูงใจและการควบคุม บุคคลตามธรรมชาติสามารถนำทางตัวเองและควบคุมตัวเองได้ แม้แต่ภายในสภาพแวดล้อมของบริษัท ถ้าพวกเขาผูกพันต่อเป้าหมายขององค์การ และถ้าพวกเขาถูกปฏิบัติเป็นผู้ใหญ่ พวกเขาสามารถเรียนรู้จากการกระทำและความผิดของพวกเขา

หลักการข้อเเรกคือ ประชาธิปไตย ต่อริคาร์โด เซมเลอร์ ประชาธิปไตย
ณ สถานที่ทำงาน หมายถึงการให้บุคคลทุกคนมีอำนาจการตัดสินใจ เรามีเงื่อนไขสามข้อต่อหลักการข้อนี้ ข้อเเรก หน่วยธุรกิจภายในบริษัทต้องเล็กอย่างมีเหตุผล ขนาดใหญ่เป็นอุปสรรคต่อประชาธิปไตย ณ สถานที่ทำงาน ริคาร์โด เซมเลอร์ คิดว่าขนาดที่ดีที่สุของหน่วยธุรกิจคือ บุคคล 150 คน ณ ขนาดนี้ บุคคลมีความรู้สึกของการเป็นส่วนหนึ่ง ข้อสองลำดับชั้นต้องให้น้อยที่สุด ริคาร์โด เซมเลอร์ มีสามลำดับชั้นภายในบริษัทของเขา : ที่ปรึกษา หุ้นส่วน และเพื่อนร่วมงาน
ข้อสาม เพื่อที่จะให้ประชาธิปไตยเป็นไปได้ ณ สถานที่ทำงาน พีรามิด
ต้องถูกกลับหัว ณ เซมโก พีรามิดถูกกลับหัวด้วยวิถีทางหลายอย่าง
ไม่มีบุคคลใดถูกว่าจ้างหรือเลื่อนตำแหน่ง จนกว่าเขาได้ถูกสัมภาษณ์
และยอมรับโดยบุคคลของเขา สองครั้งต่อปี บุคคลประเมินผู้บริหาร
บริษัทได้การป้อนกลับไม่ระบุชื่อทุกปีจากบุคคลทุกคนเกี่ยวกับความ
น่าเชื่อถือของบริษัท การตัดสินใจที่สำคัญใช้การออกเสียง ริคาร์โด
เซมเลอร์ ตัวเขาเองชนะคะเเนนหลายครั้ง
ประชาธิปไตย ณ เซมโก ได้ถูกเสริมแรงด้วยหลักการสองอย่าง การ
แบ่งกำไร และการร่วมข้อมูล หรือความโปร่งใส ริคาร์โด เซมเลอร์ เชื่อว่ากำไรเป็นของคนงานมาก
เท่ากับผู้ถือหุ้น เขาชัดเจนว่าการเเบ่งกำไรเป็นเครื่องมือการจูงใจที่
สำคัญอย่างหนึ่ง ณ เซมโก การแบ่งกำไรเกิดขึ้นภายในวิถีทางแตก
ต่างกัน ทุกดิวิชั่นมีแผนการแบ่งกำไร สองครั้งต่อปี 23% ของกำไร
ของแต่ละดิวิชั่นไปสู่ดิวิชั่นตัวมันเอง
บุคคลสามคนถูกคัดเลือกโดยบุคคลของดิชั่นตัดสินใจกำไรจะถูกแบ่งภายในดิวิชันอย่างไร ภายในดิวิชันส่วนใหญ่ กำไรถูกแบ่งเท่ากันท่ามกลางบุคคล บางทีทำไมการแบ่งกำไร ณ เซมโก ได้ผล เกณฑ์เพื่อการแบ่งกำไรชัดเจน และการแบ่งกำไรตัวมันเองเกิดขึ้นด้วยการมีส่วนร่วมของบุคคลทุกคน ไม่ใช่นายตัดสินใจบุคคลแต่ละคนได้รับเท่าไหร่
ณ เซมโก หลักการข้อสามคือ ความโปร่งใสหรือการร่วมข้อมูล บริษัทเชื่อต่อการให้ข้อมูลทางการเงินแก่บุคคลที่จะช่วยเหลือพวกเขาตัดสินใจ
เซมโกได้ร่วมงบกำไรขาดทุน งบดุล และงบกระเเสเงินสดของทุกหน่วยธุรกิจกับบุคคลของดิวิชันทุกเดือน ตัวเลขของแต่ละรายการได้ถูกทำให้ง่ายขึ้นต่อบุคคลทร่จะเข้าใจ งบประมาณได้ถูกเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ของเดือน เซมเลอร์ ได้สรุปปรัชญาของเขา การมีส่วนร่วมให้บุคคลควบคุมงานของพวกเขา การแบ่งกำไรให้พวกเขาเหตุผลที่จะทำมันให้ดีขึ้น และการร่วมข้อมูลบอกพวกเขาอะไรได้ผลและไม่ได้ผล
เรามีการไหลเวียนข้อมูลอย่างเสรี ณ เซมโก ขัอมูลทุกอย่างหามาได้แก่บุคคลทุกคน ตั้งแต่คนงานผลิตไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง บริษัทเชื่อว่า
เพื่อที่จะให้บุคคลรู้สึกเกี่ยวพัน พวกเขาต้องร่วมข้อมูลหามาได้ทุกอย่าง
ข้อมูลทางการเงินได้ถูกอภิปรายอย่างเสรี และบุคคลเข้าสู่บัญชีของ
บริษัทอย่างไม่จำกัด เพื่อความมั่นใจว่าบุคคลเข้าใจอย่างแท้จริงอะไร
ที่พวกเขาได้อ่าน เซมโกและสหภาพแรงงานได้ร่วมมือกัน พัฒนาวิชา
สอนพวกเขาอ่านงบดุลและงบกำไรขาดทุน การมุ่งเน้นข้อเท็จจริงว่า
เซมโกดูแลอย่างจริงใจต่อบุคคลของพวก้ขา และให้คุณค่าข้อมูล
ของพวกเขา การหามาได้ของข้อมูลมีความมุ่งหมายสองอย่าง ข้อเเรก
มันสามารถทำให้บุคคลทุกคนถูกบอกกล่าวอย่างดีและตัดสินใจได้ดี
ข้อสองมันเสริม
เรามีแนวคิดของการบริหารแบบเปิดบัญชี แนวคิดนี้ได้ถูกสร้างโดย
แจ็ค สแตค เขาได้เขียนหนังสือ The Great Game of Business เขา
ได้ประยุกต์ใช้แนวคิดนี้ ณ สปริงก์ฟิลด์ รีแมนูแฟคเจอริ่ง อย่างไร
เเนวคิดจะธรรมดา รายงานทางการเงินของบริษัทต้องถูกเปิดเผยแก่
บุคคลทุกคน ดังนั้นพวกเขาได้ใช้เป็นข้อมูล เพื่อการตัดสินใจได้ดีขึ้น
ภายในชีวิตประจำวันของพวกเขา
หลักการข้อเเรกคือ ประชาธิปไตย ต่อริคาร์โด เซมเลอร์ ประชาธิปไตย
ณ สถานที่ทำงาน หมายถึงการให้บุคคลทุกคนมีอำนาจการตัดสินใจ
เรามีเงื่อนไขสามข้อต่อหลักการข้อนี้ ข้อเเรก หน่วยธุรกิจภายในบริษัทต้องเล็กอย่างมีเหตุผล ขนาดใหญ่เป็นอุปสรรคต่อประชาธอปไตย ณ สถานที่ทำงาน เซมเลอร์ คิดว่าขนาดที่ดีที่สุของหน่วยธุรกิจคือ บุคคล 150 คน ณ ขนาดนี้ บุคคลมีความรู้สึกของการเป็นส่วนหนึ่ง
ข้อสอง ลำดับชั้นต้องรักษาให้น้อยที่สุด เซมเลอร์ มีสามลำดับชั้น
ภายในบริษัทของเขา : ที่ปรึกษา หุ้นส่วน และเพื่อนร่วมงาน
ข้อสาม เพื่อที่จะให้ประชาธิปไตยเป็นไปได้ ณ สถานที่ทำงาน พีรามิด
ต้องถูกกลับหัว ณ เซมโก พีรามิดถูกกลับหัวด้วยวิถีทางหลายอย่าง
ไม่มีบุคคลใดถูกว่าจ้างหรือเลื่อนตำแหน่ง จนกว่าเขาได้ถูกสัมภาษณ์
และยอมรับโดยบุคคลของเขา สองครั้งต่อปี บุคคลประเมินผู้บริหาร
บริษัทได้การป้อนกลับไม่ระบุชื่อทุกปีจากบุคคลทุกคนเกี่ยวกับความ
น่าเชื่อถือของบริษัท การตัดสินใจที่สำคัญใช้การออกเสียง เซมเลอร์
ตัวเขาเองชนะคะเเนนหลายครั้ง
ประชาธิปไตย ณ เซมโก ได้ถูกเสริมแรงด้วยหลักการสองอย่าง การ
แบ่งกำไร และความโปร่งใส เซมเลอร์ เชื่อว่ากำไรเป็นของคนงานมาก
เท่ากับผู้ถือหุ้น เขาชัดเจนว่าการเเบ่งกำไรเป็นเครื่องมือการจูงใจที่
สำคัญอย่างหนึ่ง ณ เซมโก การแบ่งกำไรเกิดขึ้นภายในวิถีทางแตก
ต่างกัน ทุกดิวิชัั่นมีแผนการแบ่งกำไร สองครั้งต่อปี 23% ของกำไร
ของแต่ละดิวิชั่นไปสู่ดิวิชั่นตัวมันเอง
บุคคลสามคนถูกคัดเลือกโดยยุคคลของดิวิชั่น ตัดสินใจกำไรจะถูกแบ่งภายในดิวิชันอย่างไร ภายในดิวิชันส่วนใหญ่ กำไรได้ถูกแบ่งเท่ากันท่าม
กลางบุคคล บางทีทำไมการแบ่งกำไร ณ เซมโก ได้ผล เกณฑ์เพื่อการแบ่งกำไรชัดเจน และการแบ่งกำไรตัวมันเอง เกิดขึ้นด้วยการมีส่วนร่วมของบุคคลทุกคน ไม่ใช่นายตัดสินใจบุคคลแต่ละคนได้รับเท่าไหร่
ภายใต้การแบ่งกำไร บุคคลได้รับประมาณหนึ่งในสามของกำไรของ
ดิวิชั่นของพวกเขา ด้วยการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วของเซมโก การ
แบ่งกำไรสามารถเป็นสองเท่าหรือสามเท่าของเงินเดือนของบุคคลได้
ง่าย
ณ เซมโก หลักการข้อสามคือ ความโปร่งใสหรือการร่วมข้อมูล บริษัทเชื่อต่อการให้ข้อมูลทางการเงินแก่บุคคลที่จะช่วยเหลือพวกเขาตัดสินใจ
เซมโกได้ร่วมงบกำไรขาดทุน งบดุล และงบกระเเสเงินสดของทุกหน่วยธุรกิจกับบุคคลของดิวิชันทุกเดือน ตัวเลขของแต่ละรายการได้ถูกทำให้ง่ายขึ้นต่อบุคคลที่จะเข้าใจ งบประมาณได้ถูกเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ของเดือน ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้สรุปปรัชญาของเขาไว้ว่า การมีส่วนร่วม
ให้ไบุคคลควบคุมงานของพวกเขา การแบ่งกำไรให้พวกเขาเหตุผลที่จะทำมันให้ดีขึ้น และการร่วมข้อมูลบอกพวกเขาอะไรได้ผลและไม่ได้ผล
เรามีการไหลเวียนข้อมูลอย่างเสรี ณ เซมโก ขัอมูลทุกอย่างหามาได้แก่บุคคลทุกคน ตั้งแต่คนงานผลิตไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง บริษัทเชื่อว่า
เพื่อที่จะให้บุคคลรู้สึกเกี่ยวพัน พวกเขาต้องร่วมข้อมูลหามาได้ทุกอย่าง
ข้อมูลทางการเงินได้ถูกอภิปรายอย่างเสรี และบุคคลเข้าสู่บัญชีของ
บริษัทอย่างไม่จำกัด เพื่อความมั่นใจว่าบุคคลเข้าใจอย่างแท้จริงอะไร
ที่พวกเขาได้อ่าน
เซมโกและสหภาพแรงงานได้ร่วมมือกันที่จะพัฒนาวิชาสอนพวกเขาอ่านงบดุลและงบกำไรขาดทุน การมุ่งเน้นข้อเท็จจริงว่าเซมโกดูแลอย่างจริงใจต่อบุคคลของพวกเขา และให้คุณค่าข้อมูลของพวกเขา การหามาได้ของข้อมูลมีความมุ่งหมายสองอย่าง ข้อเเรกมันสามารถทำให้บุคคลทุกคนถูกบอกกล่าวอย่างดีและตัดสินใจได้ดี ข้อสองมันเสริมแรงลักษณะของกระ
บวนการตัดสินใจ
การบริหารแบบเปิดบัญชี เป็นถ้อยคำการบริหารสร้างโดยจอห์น แคชอิงค์. แมกกาซีน ได้เริ่มต้นใช้ถ้อยเมื่อ ค.ศ 1993 ความสำเร็จมองเห็นได้มากที่สุดของเเนวคิดได้บรรลุโดยแจ็ค สแตค เขาได้เขียนหนังสือ The Great Game of Business เขาได้ประยุกต์ใช้แนวคิดนี้ ณ สปริงก์ฟิลด์
รีแมนูแฟคเจอริ่ง คอมพานี รู้จักกันเป็นเอสอาร์ซี ด้วย อย่างไร
เเนวคิดค่อนข้างจะธรรมดา รายงานทางการเงินของบริษัทต้องถูกเปิดเผยแก่บุคคลทุกคน ดังนั้นพวกเขาได้ใช้เป็นข้อมูล เพื่อการตัดสินใจได้ดีขึ้นภายในชีวิตประจำวันของพวกเขา เมื่อเราพูดเกี่ยวกับการบริหารแบบ
เปิดบัญชี มันได้ลงลึกไปมากกว่าเพียงแค่การร่วมข้อมูลหรือความโปร่ง
ใส
จอห์น เคส ได้เริ่มต้นพิจารณาบรรยากาศการแข่งขัน และประวัติของ
เทคนิคของการบริหารที่ยอมรับ เขาได้แสดงการปฏิบัติต่อคนงานสมัย
เดิมเป็นมือที่ว่าจ่้าง ด้วยการมีส่วนร่วมน้อย หรือรับผิดชอบเลยพ้นขอบ
เขตของพวกเขาเอง ไม่มีประสิทธิภาพอีกแล้วภายในสภาพแวดล้อมโลก
เเข่งขันมกขึ้นอย่างไร เขาได้อธิบายอย่างชัดเจนและรอบคอบ หลักการของการบริหารแบบเปิดบัญชี : การร่วมทันเวลาของข้อมูลทางการเงินที่สำคัญกับบุคคล ให้ความรู้พวกเขาที่จะเข้าใจ และประยุกต์ใช้ข้อมูล ให้อำนาจบุคคลใช้ข้อมูลกับงานของพวกเขาเองเเละนำเสนอส่วนได้เสียแก่บุคคลต่อการดำเนินการที่บรรลุความสำเร็จของความคิดของพวกเขา

บิลล์ กอร์ ได้เสนอโครงสร้างองค์การที่คล้ายไม้ระแนงขัดแตะและแบน
เรียกว่า โครงสร้างแบบเเลตติค บุคคลทุกคนจะร่วมชื่อ “เพื่อนร่วมงาน” เดียวกัน บริษัทได้ถูกก่อตั้งเมื่อ ค .ศ 1958 โดยวิลเบิรต ลี กอร์ และภรรยาของเขา เจ็นเนวีฟ วอลตัน กอร์ ภายในนีวาร์ค เดลาแวร์
บิลล์ กอร์ ได้เริ่มต้นบริษัทที่เป็นอิสระจากระบบราชการและความเป็นผู้นำแบบการบังคับบัญชาและการควบคุม เขาเชื่อนี่จะเป็นวิถีทางที่ดีที่สุดของการส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ ความผูกพัน และนวัตกรรม เขาเป็นผู้เชื่อมั่นที่เข้มแข็งภายในความเป็นอิสระ และการสร้างสภาพแวดล้อมที่บุคคลจะเจริญรุ่งเรือง เพือที่จะสนับสนุนปรัชญาการบริหารนี้ บริษัทได้กำหนดโครงสร้างองค์การและค่านิยมทางวัฒนธรรมที่ไม่เหมือนใคร
โครงสร้างองค์การของกอร์จะถูกเรียกว่าองคการแบบ “ไม้ระแนงขัดแตะ” บนพื้นฐานของทีม พวกเขาจะไม่มีแผนภูมิองค์การสมัยเดิม ไม่มีสายการบังคับบัญชา ไม่มีช่องทางการสื่อสารที่กำหนดไว้ บุคคลที่ถูกเรียกว่าเพื่อนร่วมงานรับผิดชอบต่อสมาชิกของทีม ทีมได้ถูกสร้างด้วยวิถีทางชั่วคราวบนโอกาสที่รับรู้ และผู้นำของทีมจะปรากฏขึ้นมา
ผู้ก่อตั้งได้พยายามจะต่อสู้แนวคิดสมัยเดิมของการบริหาร ไม่ใช่โครงสร้างบริ็ษัทโดยทั่วไป กอร์จะไม่มีลำดับชั้นที่ตายตัว แต่จะแทนที่องค์การที่ไม่เหมือนใครอธิบายโดยบิลล์ กอร์ ว่าเป็นงานของไม้ระแนงขัดแตะเป็นตารางของบุคคลที่มีความสามารถเชื่อมโยงระหว่างกันอย่างเข้มแข็งทอเข้าด้วยกันคล้ายกับพรม หรือคล้ายกับสิ่งทอที่ซึมผ่านไม่ได้ ผู้บริหารจะถูกเรียกว่าผู้นำที่ดูแลทีม และบุคคลทุกคนจะเป็นเพื่อนร่วมงาน บริษัทมี
ซีอีโอคนหนึ่ง เทอรี่ เคลลี่ แต่เทอรี่ เคลลี่กล่าวว่าเธอไม่ชอบถ้อยคำนี้ ความคิดคือการให้อำนาจแก่บุคคล นั่นจะหาได้ยากภายในบริษัทจำนวนมาก เพราะว่าเราคิดว่าเราจะสูญเสียการควบคุม

บทความ “First Let’s Fire All Managers” ภายในฮาวาร์ด บิสซิเนส รีวิว
โดยแกรี ฮาเมล ได้สำรวจกรณีของบริษัท มอร์นิ่ง สตาร์ เป็นตัวอย่าง
ของวิถีทางที่ผิดธรรมดาและมีประสิทธิภาพของการบริหาร “First Let’s
Fire All Managers”ได้ครอบคลุมกลยุทธ์การบริหารใช้โดยบริษัทแปรรูปมะเขือเทศ มอรนิ่ง สตาร์ วิถีทางของพวกเขาเฉพาะ นับตั้งแต่บริษัทได้ใช้การบริหารตัวเองโดยบุคคลตัวพวกเขาเอง ข้อเท็จจริงคือ มอรนิ่ง สตาร์
ได้พลักกลับหัวหลักการบริการแบบวิทยาศาสตร์ของเฟดเดอรริค เทเลอร์ และระบบราชการของแมกซ์ เวเบอร์
ถ้าเราเคยกินพิซซ่า เเเฮมเบอร์เกอร์ หรือสปาเกตตี้ เราน่าจะเคยบริโภคซ้อสมะเขือเทศของบริษัท สำนักงานใหญ่อยู่ภายในวูดแลนด์
แคลิฟอร์เนีย
มอรนิ่ง สตาร์ เป็นผู้แปรรูปมะเขือเทศใหญ่ที่สุดของโลก และบางทีน่า
จะเป็นโมเดลหนึ่งโดดเด่นที่สุดของการบริหารโดยไม่มีผู้บริหารภายใน
โลก บริษัทก่อตั้งโดยคริส รูเฟอร์เมื่อ ค.ศ 1970 ปรัชญาของบริษัทเชื่อ
ว่า
บุคคลมีความสุขที่สุด เมื่อพวกเขามีการควบคุมส่วนบุคคลต่อชีวิตของ
พวกเขา องค์การมนุษย์ที่ดีที่สุดคือ บุคคลไม่ได้ถูกบริหารโดยบุคคล
อื่น แต่บุคคลประสานงานท่ามกลางพวกเขาเอง บริหารความสัมพันธ์
และความผูกพันต่อบุคคลอื่นของพวกเขาเอง
แกรี ฮาเมล ได้รายงานการปฏิบัติของมอรนิ่ง สตาร์ อะไรทำให้มอร์นิง
สตาร์ แตกต่างจากบริษัทจำนวนมากภายในและภายนอกอุตสาหกรรม
ของพวกเขาคือ ข้อเท็จจริงที่พวกเขาไม่มีผู้บริหาร บริษัทเป็นผู้บุกเบิกภายในการปฏิบัติที่ผิดธรรมดา
สิ่งเหล่านี้จะปรากฏให้เห็นจากมอร์นิ่ง สตาร์ โครงสร้างจะแบนราบกว่าแพนเค้กที่ปรับระดับโดยรถบดถนน
พวกเขาไม่มีผู้บริหาร ไม่มีคำสั่งจากข้างบน ไม่มีการเลื่อนตำแหน่ง และไม่มีชื่อตำแหน่ง
แต่พวกเขามีปรัชญาที่ประกาศโดยผู้ก่อตั้งมอร์นิ่ง สตาร์ คริส
รูเฟอร์ เรียกสิ่งนี้ว่า การบริหารตนเอง
มอรนิ่ง สตาร์ คอมพานี ก่อตั้งโดยนักศึกษาเอ็มบีเอ ยูซีแอลเอ คริส รูเฟอร์ และยังคงเป็นเจ้าของคนเดียวของบริษัทอยู่
มอร์นิ่ง สตาร์ เริ่มแรกเป็นบริษัทรถบรรทกมะเขือเทศบุคคลเดียว ปัจจุบันบริษัทเป็นผู้แปรรูปมะเขือเทศใหญ่ที่สุดภายในอเมริกาด้วยบุคคลมากกว่า 400 คนและยอดขายมากกว่า 700 ล้านเหรียญจากผลิตภัณฑ์มะเขือเทศหลายอย่าง
วิถีทางเฉพาะของการทำงานของพวกเขาได้ถูกอธิบายอย่างกว้างขวางภายในสิ่งพิมพ์ที่มีชื่อเสียงเหมือนเช่นฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว และ “Reinventing Organizations” ของเฟดเดอริค ลาลูซ์
หลักการนำทางของมอรนิ่ง สตาร์ คือ การบริหารตนเอง มอร์นิง สตาร์ จะมี
คริส รูเฟอร์ เป็นซีอีโอ แต่ไม่ได้มีชื่อเรียกที่เป็นทางการอื่น บุคคลทุกคนจะรู้จักกันเป็น “เพื่อนร่วมงาน” คริส รูเฟอร์ ได้กล่าวว่า มันไม่สำคัญความรับผิดชอบจะจบตรงไหน แต่มันเริ่มต้นที่ไหน แกรี่ ฮาเมล ได้อธิบายว่า
แทนที่จะผลักดันการตัดสินใจขึ้นไป มอร์นิ่ง สตาร์ จะผลักดันความชำนาญลงมา ตัวอย่างเช่น ประมาณครึ่งหนึ่งของบุคคลของบริษัทได้ผ่านวิชาการเจรจาต่อรองกับซัพพลายเออร์อย่างไร บุคคลหลายคนได้ถูกฝึกอบรมการวิเคราะห์ทางการเงินด้วย เนื่องจากผู้ทำและผู้คิดเป็นบุคคลเดียวกัน การตัดสินใจจะฉลาดกว่าและทันเวลากว่า
คริส รูเฟอร์ ได้อธิบายว่า บุคคลทุกคนจะเป็นผู้บริหารที่นี่ งานของผู้บริหารจะมีทั้งการวางแผน การจัดองค์การ การสั่งการ การจัดหาบุคคล และการควบคุม และบุคคลทุกคน ณ มอร์นิ่ง สตาร์ ได้ถูกคาดหวังให้ทำสิ่งเหล่านี้ทุกอย่าง บุคคลทุกคนจะเป็นผู้บริหารของภารกิจของพวกเขาเอง พวกเขาจะเป็นผู้บริหารของข้อตกลงที่พวกเขาทำกับเพื่อนร่วมงาน พวกเขาจะเป็นผู้บริการของทรัพยากรที่พวกเขาต้องการจะทำงานให้สำเร็จ และพวกเขาจะเป็นผู้บริหารที่ยึดถือความรับผิดชอบของเพื่อนร่วมงาน