เซมโก นโยบายหยุดงานไม่จำกัด

เซมโก นโยบายหยุดงานไม่จำกัด

วัฒนธรรมของเนตฟลิกซ์ถูกสร้างรอบปรัชญาที่เรียบง่าย ” บุคคลอยู่
เหนือกระบวนการ” ปรัชญาแกนนี้ยืนยันว่าเรามีบุคคลที่ยิ่งใหญ่ทำงานด้วยกันเป็นดรีมทีม ยกระดับความยืดหยุ่น ความคิดสร้างสรรค์ และความร่วมมือร่วมใจ เพื่อที่จะมีชีวิตอยู่กับปรัชญานี้ วัฒนธรรมเฉพาะของเนต
ฟลิกซ์ยึดเหนี่ยวกับการให้อำนาจบุคคล ความโปร่งใส ความเป็นเพื่อน
และการหลีกเลี่ยงกฏ
รีด ฮาสติ้ง เรียกวัฒนธรรมบริษัทว่า “ความรับผิดชอบและความเป็นอิสระ” การเจริญเติบโตและการเปลี่ยนแปลงไม่อาจจะหลีกเลี่ยงได้ภาย
ในอุตสาหกรรม แต่ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปบันดาลใจบุคคลที่จะรับการเปลี่ยนแปลง ด้วยการส่งเสริมวัฒนธรรมบริษัทของความรับผิดชอบ ความเป็นเจ้าของ และความเป็นอิสระ ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปได้กระตุ้น บันดาลใจ และจูงใจบุคคลที่จะสร้างนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงที่จะช่วยการเริญเติบโตและกำหนดความสำเร็จของบริษัทในอนาคต
ผู้ก่อตั้งร่วมและซีอีโอของเนตฟลิกซ์ รีด ฮาสติ้ง เป็นตัวอย่างคลาสสิคของของผู้นำเชิงปฏิรูป รีด ฮาสติ้ง ได้ปฏิรูปองค์การจากบริษัทเช่าดีวีดีเมื่อ ค.ศ 1998 ไปสู่บริษัทความบันเทิงสตรีมมิ่งที่ยิ่งใหญ่ หุ้นของบริษัทนับตั้งแต่การก่อตั้งได้เพิ่มสูงขึ้นมากกว่า 200% รีด ฮาสติ้ง ได้กล่าว่า เราจะเรียกวัฒนธรรมบริษัทของเนตฟลิกซ์ว่า “วัฒนธรรมความเป็นอิสระและความรับผิดชอบ”
เราต้องการบุคคลที่รับผิดชอบที่จูงใจด้วยตัวเองและวินัยด้วยตัวเอง และเราจะให้รางวัลพวกเขาด้วยความเป็นอิสระ รีด ฮาสติ้ง ได้กล่าวว่า โมเดลของความเป็นอิสระและความรับชอบโดยทั่วไปของเรา การมีความหนาแน่นของบุคคลที่มีความสามารถอย่างน่าทึ่ง การให้ความเป็นอิสระอย่างมากแก่บุคคลและโอกาสที่จะทำผิด ได้บรรลุความสำเร็จอย่างมากต่อเทคโนโลยี การตลาด และเนื้อหาต้นกำเนิด
การกำหนดวัฒนธรรมไม่ควรจะมอบหมายให้กับบุคคลหนึ่ง หรือแม้แต่กลุ่มเล็ก เพื่อที่จะมีสภาพแวดล้อมงานที่บรรลุความสำเร็จ บุคคลทุกคนควรจะมีส่วนร่วมภายในการกำหนด ผมเชื่อว่าเราจะมีหลายวัฒณธรรมบริษัทที่ดี และหลายวัฒนธรรมบริษัทที่ไม่ดี แต่วัฒนธรรมบริษัทที่ชนะ
จะปรากฏขึ้นเมื่อบุคคลทุกคนรู้สึกพวกเขาโดยส่วนบุคคลเป็นเจ้าของวัฒนธรรม
เราได้พยายามกระตุ้นบุคคลของเราคิดเพื่อที่จะปรับปรุงวัฒนธรรมอย่างไร ไม่ใช่การรักษามันไว้อย่างไร ดังนั้นบุคคลทุกคนกำลังเพิ่มคุณ
ค่าโดย ” ที่นี่คือสถานที่ที่เราสามารถปรับปรุงสิ่งที่เราต้องการทำ” ด้วยการกระทำสิ่งนี้ วัฒนธรรมยังคงมีชีวิตอยู่ มันเป็นการปฏิบัติที่มีชีวิตอยู่และหายใจอยู่
รีด ฮาสติ้ง ได้กล่าวว่า การให้บุคคลทำงานแปดชั่วโมงต่อวัน วันจันทร์
ถึงวันศุกร์ จะไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรม เราไม่มีนโยบายเก้าโมงถึงห้าโมง บุคคลเพียงแต่ทำงานเมื่อพวกเขามองเหมาะสม ตัวอยางที่ดีที่สุดคือ นโยบายการหยุดงานของเรา มันจะเรียบง่ายและเข้าใจง่าย เราไม่มีนโยบายการหยุดงานที่เป็นทางการ นับตั้งแต่ ค.ศ 2004
บุคคลของเน็ตฟลิกซ์ มีการหยุดงานกี่วันได้ตามที่พวกเขาต้องการ
พวกเขามีความเป็นอิสระที่จะตัดสินใจเมื่อไรจะมาทำงาน เมื่อไรจะหยุดงาน และใช้เวลาเท่าไรที่จะทำงานให้สำเร็จ บุคคลของเน็ตฟลิกซ์จะมีวันหยุดไม่จำกัด เพราะว่าไม่มีใครเลยจะถูกติดตามเวลาของพวกเขา ไม่ใช่การบริหารแบบยุ่งเกี่ยวกับบุคคลทำงานของพวกเขาให้สำเร็จอย่างไร ผู้นำจะมุ่งสิ่งที่สำคัญ ผลลัพธ์เท่านั้น พวกเขาพบว่าการให้บุคคลมีความเป็นอิสระมากขึ้นจะสร้างวัฒนธรรมความรับผิดชอบมากขึ้น
เมื่อเน็ตฟลิกซ์ ยังคงมีนโยการหยุดงานโดยทั่วไปอยู่ บุคคลได้ถามคำถามที่สำคัญว่า เราไม่ได้ติดตามเวลาที่เขาใช้ทำงานนอกสำนักงาน
อีเมลส์ เราตอบจากบ้าน และงานที่เราทำตอนเที่ยงคืนและวันหยุดสุดสัปดาห์ ดังนั้นทำไมไม่ติดตามเวลาที่เราใช้นอกสำนักงานผู้บริหารได้รับฟัง พวกเขาไม่สามารถปฏิเสธเหตุผลเบื้องหลังคำถามได้
ย้อนหลังไปยุคอุคอุตสาหกรรม เมื่อบุคคลยืนบนสายพานประกอบจาก
เก้าโมงถึงห้าโมง การจ่ายตามเวลาจะมีเหตุผล แต่กระนั้นด้วยควาก้าวหน้าทางเทคโนโลยี นั่นจะไม่เป็นกรณีต่อไปอีกแล้ว บุคคลทำงานต่อเมื่องานต้องการถูกทำ ไม่ว่าพวกเขาอยู่ที่ไหนก็ตาม เราจะไม่มีสิ่งที่เป็น “เวลาทำการ” ต่อไปอีกแล้ว
เราจะมีต้นกำเนิดของชาวบาซิล ในขณะที่เน็ตฟลิกซ์เป็นบริษัทอเมริกันแห่งแรกที่ใช้นโยบายหยุดงานไม่จำกัด ความคิดไม่ได้เริ่มต้นที่นี่ บริษัทบราซิล เซมโกได้ใช้นโนบายหยุดงานไม่จำกัดมานานกว่าสามสิบปี ภายหลังจากความกลัวสุขภาพ เมื่อเขาเพิ่งจะมีอายุ 21 ปี ริคาร์โด เซมเลอร์ ลูกชายของผู้ก่อตั้งบริษัท ได้ตระหนักว่าตารางเวลาที่เขาใช้อยู่กำลังฆ่าเขาทีละน้อย และถ้ามันฆ่าเขาได้ มันสามารถฆ่าบุคคลของเขาด้วย
ดังนั้นเขาได้ทำการตัดสินใจอย่างสำคัญกำจัดตารางเวลา วันลาป่วย และวันหยุดงาน ตรงกันข้ามกับความกังวลว่าประสิทธิภาพจะลดลง เขา
ได้พบว่าบุคคลกลายเป็นมีประสิทธิภาพและจงรักภักดีมากขึ้น เมื่อริคาร์โด เซมเลอร์ ได้กำหนดนโยบายนี้เมื่อ ค.ศ 1981 เซมโกเป็นเพียงบริษัท
4 ล้านเหรียญ ในขณะนี้บริษัทมีมูลค่ามากกว่า 1 พันล้านเหรียญ
รีด ฮาฟติ้ง ซีอีโอของเนตฟลิกซ์ ได้ใช้อย่างน้อยที่สุดหกสัปดาห์ของการหยุดงานทุกปี เขาเชื่อว่าเวลาหยุดงานที่มากพอเป็นหัวใจแห่งความสำเร็จของบริษัท เรามักจะมีความคิดดีที่สุด เมื่อเรากำลังเดินทางบนภูเขาหรือบางสิ่งบางอย่าง และเราจะมีมุมมองที่แตกต่างต่อบางสิ่งบางอย่าง ผมจะใช้วันหยุดมาก และผมเปิดเผยเกี่ยวกับมันและพยายามสร้างเป็นตัวอย่างที่ดี นอกจากเนตฟลิกซ์มีนโนบายวันหยุดงานไม่จำกัดแล้ว เนตฟลิกซ์จะให้หยุดลาเลี้ยงดูลูกไม่จำกัดภายในปีแรกภายหลังจากการคลอดลูกหรือรับเลี้ยงด้วย

ทำนองเดียวกับซีอีโอหลายคน ริคาร์โด เซมเลอร์ สงสัยอะไรจะเกิดขึ้น
ต่อบริษัทของเขา ถ้าเขาถูกชนโดรถบรรทุก คืนหนึ่งเมื่อ ค.ศ 2005 เขาได้
พบในขณะที่ขับรถยนต์ 85 ไมล์ต่อชั่วโมงบนไฮเวย์ภายในบราซิล อย่างน่าอัศจรรย์ เขายังคงมีชีวิตอยู่จากการถูกอัดด้วยเหล็กและกระจกแตกระจายที่รถยนต์ของเขา ยิ่งน่าอัศจรรย์ บริษัืทของเขา เซมโก ดำเนินงานได้อย่่างลงตัว ระหว่างหลายเดิอนที่เขาใช้นอนอยู่ภายในการดูแลอย่างเข้มงวด
ผู้นำหลายคนยังคงเชื่อตำนานการบริหารโดยทั่วไปสิบข้อ ริคาร์โด
เซมเลอร์ ได้ทุบความเข้าใจผิดเหล่านี้ด้วยการอธิบายทำไมการบริหาร
แบบประชาธิบไตยได้ผลกับบริษัททุกประเภท เขาจบการศึกษาจาก
คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด ตอนอายุ 20 ปี ริคาร์โด เซมเลอร์ได้ถูกรู้จักกันทั่วโลกต่อการสนับสนุนสไตล์การบริหารเป็นมิตรบุคคล ทำไมบริษัท
น้อยเหลือเกินภายในโลกบริหารเหมือนเซมโก ริคาร์โด เซมเลอร์ ตอบว่า
เพราะว่าผู้บริหารกลัวที่จะสูญเสียอำนาจและการควบคุม
เมื่อตอนอายุ 24 ปี ริคารโด เซมเลอร์ ได้ยึดครองบริษัทของพ่อของเขา เขาได้ตัดสินใจเปลี่ยนแปลงชีวิตของเขาและบริษัทของเขา เขาได้เริ่มต้นถามเพื่อนร่วมงานของเขาที่จะตัดสินใจพวกเขาต้องการให้บริหารบริษัท
อย่างไร รูปเเบบของประชาธิปไตยเริ่มมีผล เหนือสิ่งอื่นใด เขาได้เปลี่ยน
ชื่อบริษัททันทีจากเซมเลอร์ แอนด์ คอมพานี เป็นเซมโก ยกเลิกตำแหน่งเลขานุการทั้งหมด และดำเนินการกลยุทธ์การกระจายธุรกิจอย่างจริงจัง
นักสังเกตุส่วนใหญ่คาดคะเนว่าการกระทำเหล่านี้จะทำลายบริษัท
ณ เวลานั้นบริษัทของเขาเหมือนกับหลายบริษัทลาตินอเมริกันเป็นพ่อ
ปกครองลูก ลำดับชั้นพีรามิด ความเป็นผู้นำแบบเผด็จการด้วยกฏต่อทุก
เงื่อนไข ดังนั้นริคาโด เซมเลอร์ได้เริ่มต้นการปรับปรุงโครงสร้างองค์การอย่างมาก ผมได้โยนทิ้งกฏทุกและข้อบังคับ และกำจัดระบบราชการจากสิบสองระดับการบริหารเป็นสาม และได้ออกแบบองค์การใหม่ บนพื้นฐานวงกลมร่วมศูนย์กลาง ทดแทนพีรามิดลำดับชั้น
ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้ตัดสินใจทำการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่และผิดธรรมดาหลายอย่าง การสร้างบริษัทสามารถทำหน้าที่ได้โดยไม่มีเขา
เขาได้ศึกษาและดำเดินการอะไรสามารถเรียกได้ดีที่สุดว่า”ประชาธิปไตยบริษัท” ยอมให้บุคคลออกแบบงานของพวกเขาเอง
คัดเลือกหัวหน้างานของพวกเขา และกำหนดระดับรายได้ของพวกเขา
การเปลี่ยนแปลงรุนเเรงที่สุดคือ การไล่ออก 60% ของผู้บริหารระดับสูง และทำให้ลำดับชั้นขององค์การแบนลง เขาได้เพิ่มการมีส่วนร่วมและประชาธิปไตยบริษัท ด้วยการยอมให้บุคคลมีส่วนร่วมโดยตรงกับการดำเนินงาน สไตล์การบริหารใหม่นี้ได้สร้างการเจริญเติบโต 40% ตลอดปี บริษัทเจริญเติบโตรายได้ต่อปีจาก 4 ล้านเหรียญ เป็น 212 ล้านเหรียญ และบริษัทเจริญเติบโตบุคคลจาก 90 คน เป็น 5,000 คน
เมื่อ ค.ศ 2004 ซีอีโอชาวบราซิล ริคาร์โอ เซมเลอร์ ได้นำเสนอต่อเทด
ทอล์คเกี่ยวกับเขาได้ปฏิบัติรูปแแบบของประชาธิปไตยบริษัทอย่างไร การสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพสูง และวัฒนธรรมบริษัทที่เข้มแข็ง ด้วยการคิดใหม่ทุกด้านของวิถีทางที่ธุรกิจของเขาดำเนินงาน วิสัยทัศน์ที่กล้าหาญของเขาได้ให้รางวัลภูมิปัญญาของบุคคล ในขณะที่ส่งเสริมคุณธรรมของความสมดุลงาน-ชีวิต แต่เขาไม่ได้เพียงแค่หยุดตรงนี้ เขาสงสัยว่าคณะบริหารธุรกิจสามารถปฏิรูปใหม่หรือไม่ด้วย
ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้ปฏิรูปวิสัยทัศน์ของประชาธิปไตยบริษัทเป็นมิตรบุคคล
ของเขา ไปสู่ความเป็นจริง ระหว่างสี่สิบปีของเขาเป็นซีอีโอของเซ็มโก
เขายืนยันว่าสถานที่ทำงานที่ดีขึ้นสามารถถูกสร้าง ด้วยการสนับสนุน
วัฒนธรรมที่กระตุ้นบุคคลสงสัยทำไมพวกเขาทำอะไรตามวิถีทางที่เรา
ทำอยู่ และด้ายการให้อำนาจแก่บุคคล โดยสรุป เขากล่าวว่า มันเป็น
เราสร้างบริษัทตรงที่ประสิทธิภาพและความพอใจของบุคคลจับมือกัน
จุดสำคัญต่อการบริหารคือ การกำจัดผู้บริหาร ครั้งหนึ่งกล่าวโดย
ริคาร์โด เซมเลอร์ มันสำคัญที่จะชี้ว่าริคาร์โด เซมเลอร์ไม่ได้เป็นนักวิชาการหรือผู้เชี่ยวชาญทฤษฎีการบริหาร เขาเป็นซีอีโอของบริษัท
การผลิตที่บรรลุความสำเร็จ
เมื่อ ค.ศ 1953 เซมโก ได้ถูกก่อตั้งโดยแอนโตนิโอ เซมเลอร์ ภายใน
ซาง เปาโล บราซิล และภายในยี่สิบปีแรกของมัน บริษัทมุ่งที่การผลิต
ปั้มและเพลา เพื่ออุตสาหกรรมการขนส่ง เมื่อ ค.ศ 1980 ลูกชายของ
แอนโตนิโอ เซมเลอร์ ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้ยึดครองการควบคุม เขา
อายุเพียงแค่ 21 ปี และได้นำไปสู่เรื่องราวการปฏิรูปผิดธรรมมากที่สุด
เท่าที่เราเคยพบ
แอนโตนีโอ เซมเลอร์ จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยโพลีเทคนิคของ
เวียนนา เป็นวิศวกรออสเตรีย เขาได้ออกจากออสเตรียก่อนสงคราม
โลกครั้งที่สอง สร้างชีวิตใหม่ภายในอเมริกาใต้ เป้าหมายของเขาคือ ค้นหาธุรกิจที่ท้าทายต่างประเทศ เมื่อ 1937 แอนโตนีโอ ได้รับข้อเสนอของงานภายในอารเจนตินา ณ ที่นี่ เขาได้บริหารโรงงานชองดูปองท์จน ค.ศ 1952
เมื่อ ค.ศ 1952 แอนโตนีโอ เซมเลอร์ ได้เดินทางมาบราซิล เขาได้ใช้ประโยชน์ของความอัศจรรย์เศรษฐกิจครั้งแรกของบราซิล มันเป็นซอง เปาโล บราซิล ที่เขาได้ก่อตั้งเซมเลอร์ แอนด์ คอมพานี เมื่อ ค.ศ 1953
ณ เวลานี้ เซมโกเป็นโรงงานเครื่องจักรหลังบ้านเรียบง่าย ณ ตอนแรก ลูกชายของเขาไม่ได้สนใจเป็นผู้สืบทอดคนต่อไปของธุรกิจครอบครัว
เขาต้องการเล่นกีต้าร์กับวงดนตรีรอค แต่กระนั้นเมื่อเส้นทางได้พิสูจน์ค่อนข้างไร้ผล เขาได้เข้าร่วมบริษัทอย่างไม่เต็มใจ
ในไม่ช้าเขาได้ผิดหวังกับการขาดอิทธิพลต่อผู้บริหารเก่า บริษัทกำลัง
ทำผิด เซมโกยุ่งเกี่ยวกับอุตสาหกรรมเรือที่กำลังตกต่ำ ณ เวลานั้น แต่
ผู้บริหารเก่าไม่ได้พิจารณาการเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ ริคาร์โด เซมเลอร์ได้ตัดสินใจเขาควรจะเดินออกไป แต่พ่อของเขาได้ทำให้บุคคลทุกคนต้องประหลาดใจด้วยการทำให้เขาเป็นซีอีโอของบริษัท แอนโตนิโอ เซมเลอร์ ได้ออกไปและบอกลูกชายของเขา “ทำอะไรที่คุณต้องการทำ”
ตลาดบราซิลได้เสนอโอกาสหลายอย่าง เเละเซมเลอร์ แอนด์ คอมพานี
ในไม่ช้าได้กลายเป็นผู้นำตลาดด้วยการซื้อสัญญาที่ผลิตป้ัมเรือแก่ทหาร
เมื่อ ค.ศ 1960 เซมเลอร์ แอนด คอมพานี เป็นผู้ผลิตที่มั่นคงว่าจ้างบุคคลประมาณ 110 คน และสร้างรายได้ประมาณ 2 ล้านเหรียญต่อปีื
ริคาร์โด เซมเลอร์ ศึกษาต่างประเทศ เขาจบการศึกษาเอ็มบีเอจาก
มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดตอนอายุ 20 ปี เขาได้เข้าร่วมกับบริษัทของพ่อของเขาภายในบราซิล เริ่มแรกพ่อของริคาร์โด ใช้สไตล์การบริหารบนพื้นฐานระบบลาตินอเมริกัน การบริหารเเบบพ่อปกครองลูก ความเป็นผู้นำแบบเผด็จการ และพีรามิดลำดับชั้น การออกแบบองค์การนี้ถูกพบโดยทั่วไปภายในบริษัทลาตินอเมริกันระหว่างเวลานี้ การทำให้เซมเลอร์ แอนด์ คอมพานี เป็นบริษัทสมัยเดิมภายในทุกด้าน
ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้มองเห็นความผิดพลาดของพ่อของเขา และได้แนะนำปรัชญาองค์การของการบริหารแบบประชาธิปไตย บริษัทได้เปลี่ยนแปลงจากเผด็จการไปสู่ประชาธิปไตย นักวิชาการและนักธุรกิจส่วนใหญ่คาดคะเนว่าวิถีทางของการบริหารและการทำธุรกิจของริคาโด เซมเลอน์ น่าจะทำลายบริษัท เขาได้พิสูจน์ความสงสัยเหล่านี้ผิด
เมื่อริคาร์โด เซมเลอร์ยึดครองบริษัทของพ่อของเขาเมื่อ ค.ศ 1982 เขามีอายุ 24 ปีเท่านั้น เขายัังคงหนุ่มและทะเยอทะยาน และเขามีแรงบันดาลใจทำให้เซมโกเป็นโมเดลของประสืทธิภาพ ดังนั้นเขาได้รับเทคโนโลยีใหม่และซับซ้อน และทำงานหลายชั่วโม มาถึงจนกระทั่งเชาเป็นลมทันทีด้วยกรณีของความเครียดอย่างรุนเเรง ในที่สุดเขาได้รับรู้ว่าเขาควรจะเปลี่ยนแปลงวิถีทางของการมีชีวิตอยู่ของเขาและบุคคลของเขาด้วย มันได้บันดาลใจเขาต้องการความสมดุลงาน-ชีวิตมากขึ้นต่อตัวเขาเองและบุคคลของเขา
ริคาร์โด เซมเลอร์ ไม่เสียเวลาต่อการเริ่มต้นที่จะปฏิรูปเซมโก เขาได้ทำความสะอาดบ้าน ไล่ออก 60% ของผู้บริหารระดับสูงของพ่อของเขา เขาว่าจ้างบุคคลของเขาเอง และเริ่มต้นทำให้บริษัททันสมัยมากขึ้น การค้นพบความคิดประชาธิปไตยภายในสถานที่ทำงานอยู่บนพื้นฐานค่านิยมแกนสามอย่าง การมีส่วนร่วมของบุคคล การแบ่งกำไร และการไหลอย่างเสรีของข้อมูล ภายในการปฏิรูปเซมโก
ริคาร์โด เซมเลอร์
ได้เลือกดีที่สุดจากหลายระบบ จากทุนนิยม เขาได้ใช้อุดมคติของความเป็นอิสระส่วนบุคคล เอกบุคคลนิยม และการแข่งขัน จากสังคมนิยม เขาได้เรียนรู้ที่จะควบคุมความโลภ และการร่วมข้อมูลและอำนาจ บริษัทญี่ปุ่น
ได้สอนคุณค่าของความสามารถยืดหยุ่น ริคาร์โด เซมเลอร์ กล่าวว่า เราจะส่งลูกของเราไปที่ไหนก็ตามภายในโลกตายเพื่อประชาธิปไตย แต่ไม่ดูเหมือนที่จะประยุกต์ใช้แนวคิดต่อสถานที่ทำงานเลย
โคลวิส โบจิเคียน ผู้บริหารเอชอาร์ ก่อนหน้านี้ของเซมโก ได้ทำงานร่วมกับริคาร์โด เซมเลอร์ ดำเนินการการบริหารแบบมีส่วนร่วม จนทำให้เซมโก
เป็นบริษัทบราซิลบรรลุความสำเร็จมากที่สุดภายในโลก เขาและริคาร์โด
เซมเลอร์ ได้ค้นพบความสัมพันธ์อย่างเข้มแข็งระหว่างระดับการมีส่วนร่วมของบุคคลและเเรงจูงใจของพวกเขา
โคลวิส โบจิเคียน ได้กล่าวถึง
การดำเนินการประชาธิปไตยบริษัทอย่างไร เซมโกเป็นโรงงานหนึ่งและ
เหมือนกับโรงงานอื่นใดก็ตาม คนงานไม่ชอบไปทำงาน มันเป็นความ
ท้าทายที่สำคัญของเขา เราสามารถจูงใจคนงานอย่างไร การค้นพบ
บางอย่างของเขาคือ ไม่มีบุคคลใดจูงใจใครก็ตาม การจูงใจมาจากบุคคล
เราต้องสร้างสภาวะต่อบุคคลที่จะรู้สึกจูงใจ บุคคลที่แสดงความสนใจงาน
มากที่สุดเป็นบุคคลที่รับผิดชอบ และข้อสรุปของเขาบนพื้นฐานการค้นพย
เหล่านี้คือ บุคคลถูกจูงใจมากที่สุดเป็นบุคคลที่มีส่วนร่วมมากที่สุด
ณ วันเเรกของเขา ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้ไล่ 60% ของผู้บริหารระดับสูง และเขาได้
ทำให้บริษัทกลายเป็นประชาธิปไตย กำจัดความเป็นผู้นำแบบเผด็จการ
นำมาใช้โดยพ่อของเขา และการสร้างใหม่องค์การไม่มีกฏและแผนภูมิองค์การ ความต้องการของเขาที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมถูกขับเคลื่อน
ด้วยความเชื่อว่า ถ้าคุณว่าจ้างผู้ใหญ่ คุณควรจะปฏิบัติต่อพวกเขาเหมือน
ผู้ใหญ่ เขาได้มอบหมายอำนาจการตัดสินใจมากเท่าที่เป็น
ไปได้มาสู่บุคคล ตลอดสองทศวรรษต่อมา เขาได้เจริญเติบโตบริษัท
จากบุคคล 90 คน เป็น 5,000 คน น่าประทับใจมากขึ้น เขาได้เพิ่มรายได้
ต่อปีของบริษัืทจาก 4 ล้านเหรียญ เป็น 212 ล้านเหรียญ ด้วยบริษัท
เจริญเติบโต ณ อัตราเฉลี่ย 47%
เซมโกทำกำไรสูง และเป็นนายจ้างที่ถูกชื่นชมมากที่สุดภายในบราซิล
ไม่ถึง 2% ของบุคคลของพวกเขาออกไปจากบริษัททุกปี ภายใต้ความเป็นผู้นำของริคาร์โด เซมเลอร์ ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้อธิบายมุมมองของเขาภายในบทความฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว
ผมเชื่อภายในความรับผิดชอบ เเต่ไม่ภายในลำดับชั้นพีรามิด ผมคิดว่า
วิสัยทัศน์และการวางแผนกลยุทธ์มักจะเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จ ผม โต้เเย้งมูลค่าของการเจริญเติบโต ผมไม่คิดว่าความสำเร็จของบริษัท
สามารถถูกวัดด้วยตัวเลข เนื่องจากตัวเลขละเลยอะไรที่ลูกค้าคิดถึง
ผลิตภัณฑ์อย่างแท้จริง และอะไรที่บุคคลสร้างมันคิดถึงบริษัทอย่่าง
แท้จริง ผมไม่เชื่อว่าการควบคุมได้ประโยชน์หรือต้องการ
ผมพยายามสร้างใหม่บริษัท เพื่อที่เซมโกสามารถควบคุมตัวมันเอง บนพื้นฐานของค่านิยมสามอย่าง การมีส่วนร่วมของบุคคล การแบ่งกำไร และระบบข้อมูลเปิดเผย การมีส่วนร่วมให้บุคคลควบคุมงานของพวกเขา การแบ่งกำไรให้เหตุผลพวกเขาที่จะทำมันให้ดีขึ้น ระบบข้อมูลเปิดเผยบอกพวกเขาอะไรได้ผล และอะไรทำไม่ได้ผล

คุณอยากจะทำงานภายในบริษัทที่ไม่มีผู้ต้อนรับ เลขานุการ ลำดับชั้น
พีรามิด กฏการแต่งกาย หรือสิทธิพิเศษผู้บริหาร……บริษัทที่ยอมให้คุณ
กำหนดชั่วโมงทำงานของคุณ หรือแม้แต่เงินเดือนของคุณ และขอให้คุณ
ประเมินนายของคุณ….. บริษัทที่วิถีทางของการทำธุรกิจตรงกันข้าม
อย่างสิ้นเชิงกับบริษัทส่วนใหญ่หรือไม่ คุณอยากจะทำงานภายในบริษัท
ไม่เพียงแต่ทำลายกฏทุกอย่างเท่านั้น แต่บรรลุความสำเร็จด้วยหรือไม่
คุณกล่าวว่าไม่ส่ามารถทำได้ใช่ไหม
ธุรกิจตามธรรมชาติ นั่นเป็นอะไรที่ผมต้องการ มันเป็นเสาหลักของ
ความมุ่งหมายของริคาร์โด เซมเลอร์ แนวคิดของธุรกิจตามธรรมชาติสะท้อนปรัชญาของรูสโซ และไปสู่ความคิดที่องค์การควรจะเปลือยโครงสร้างที่จำเป็น ด้วยความคิดนี้ สิ่งเเรกต้องไปสู่ตรงที่สัญลักษณ์สถานภาพ
ณ เซมโก เราได้ยกเลิกสิทธิพิเศษไม่จำเป็นที่ให้อาหารอัตตาแต่ทำร้าย
งบดุล
บริษัทที่ไม่มีที่จอดรถยนต์พิเศษ ไม่มีห้องอาหารผู้บริหาร พวกเขาได้
กำจัดงานทางตันทุกอย่าง และสิทธิพิเศษไม่จำเป็นทุกอย่างที่สร้างอัตตา
และทำร้ายงบดุล พวกเขาไม่มีสำนักงานกำแพง ทุกพื้นที่แยกจากกันด้วย
ต้นไม้ การกระตุ้นให้ผู้บริหารทำงานที่บ้าน แต่เรามีโรงงานผลิต ดังนั้น
คนงานไม่สามารถทำงานที่บ้านได้ เมื่อริคารโด เซมเลอร์หยุดพักผ่อนยาว
อย่างน้อยที่สุดสองเดือนทุกปีเดินทาง สำนักงานของถูกย้ายออกไป และแต่ละครั้งมันจะเล็กลง นโยบายมาตรฐานคือ ไม่มีนโยบาย เช่น เราไม่มีแผนกเดินทาง คุณตัดสินใจเมื่อไร ที่ไหน และมากน้อยที่คุณเดินทาง
คุณกล่าวว่า ไม่สามารถทำได้ใช่ไหม
จริงมันสามารถืำได้ ถ้าคุณคิดอย่างริคาร์โด เซมเลอร์ มาเวอริคซีอีโอ ได้
ทำให้บริษัทของเขาไปสู่โมเดลในอนาคต ภายใน “Maverick” เขียนโดย
ริคาร์โด เซมเลอร์ จะบอกคุณเขาได้เปลี่ยนแปลงบริษัทของเขาอย่างไร
พิมพ์ครั้งเเรกเมื่อ 1993 มันเป็นเรื่องราวตัวอย่างแรกของหลักการประชา
ธิปไตยประยุกต์ใช้ภายในองค์การ เรียกกันว่า โมเดลเซมโก บริษัทควรจะ
ไว้วางใจโชคชะตาของมันต่อบุคคลของมัน ข้อความนี้น่าจะเป็นการสรุป
ที่ดีที่สุดของปรัชญาแสดงภายในหนังสือเล่มนี้
เรื่องราวจริงผิดธรรมดาของซีอีโอริคาร์โดอายุ 34 ปี และการเกิดใหม่ของบริษัทการผลิตครอบครัวชาวบราซิล เซมโก “Maverick” เป็นการบันทึกเหตุการณ์ของการเปลี่ยนแปลงบริษัท การเปลี่ยนปลงอย่างกว้างขวาง
และบรรลุความสำเร็ข จนเซมโกได้ถูกมาเยี่ยมโดยผู้แทนบริษัทมากกว่า
400 คนทั่วโลก ต้องการดููการบริหารของพวกเขา
ริคาร์โด เซมเลอร์ เป็นที่รู้จักกันทั่วโลกต่อสไตล์การบริหารบุคคลเป็นศูนย์กลาง เขาเป็นซีอีโอของเซมโก บริษัทบราซิลรู้จักันดีที่สุดต่อรูปแบบประชาธิปไตยบริษัท และการยกเครื่องบริษัท เขาไม่เชื่อต่อสไตล์การ
บริหารแบบเผด็จการ ตรงที่ผู้นำด้วยอำนาจอย่างไม่จำกัดควบคุมอยู่
ริคาร์โด เซมเลอร์ กล่าวว่า ทำไมบุคคลนำงานกลับบ้านเป็นประจำบน
วันสุดสัปดาห์ แต่ไม่เคยไปดูภาพยนตร์ตอนเที่ยงสันจันทร์ ทำไมเราต้อง
นั่งที่โต๊ะตัวเดียวกันทุกวัน ทำไทเราต้องทำบันทึกงานประจำวัน หรือ
ต้องการแผนกเอชอาร์ทำแฟ้มมัน ทำไมเราถูกสัมภาษณ์โดยนายของเรา
แต่ไม่เคยสัมภาษณ์บุคคลบางคนต้องการเป็นนายของเรา
เซมเลอร์ ได้แสดงกำไรสูงขึ้นสร้างรายได้สูงขึ้นแก่บุคคลของพวกเขา
อย่างไร เขาได้กระตุ้นบุคคลที่จะสร้่างสรรค์ บุคคลกลายเป็นเพื่อนร่วม
งานและผู้ประสานงาน เขาเชื่อว่าไม่มีบริษีทใดสามารถบรรลุความสำเร็จ
ในระยะยาง ถ้ากำไรเป็นเป้าหมายลำดับที่หนึ่ง เงินไม่ได่เป็นเป้าหมาย
เท่านั้นของคนงาน
พีรามิดองค์การเป็นสาเหตุความชั่วร้ายของบริษัืท เพราะว่ายอดอยู่ไกล
มากจากฐาน พีรามิดมุ่งเน้นอำนาจ ส่งเสริมความไม่มั่นคง และบิดเบือนการสื่อสาร มันทำให้ยากต่อบุคคลที่วางแผน และบุคคลที่ดำเนินการ
ก้าวไปสู่ทิศทางเดียวกัน ด้งนั้น เซมโกได้ออกแบบองค์การเป็นวงกลม
ข้อได้เปรียบยิ่งใหญ่ที่สุดของมันคือ ลดระดับการบริหารเป็นสาม หนึ่ง
ระดับบริษัท และสองระดับการดำเนินงาน ณ โรงงานผลิต
นับตั้งแต่ 1982 สายงานสนับสนุนบริษัท เช่น กฏหมาย การบัญชี และ
การตลาด สนับสนุนและบริการการผลิตได้ลดลงมากกว่า 75% ด้วยครั้งหนึ่ง ด้วยเหตุนี้เซมโก ได้ลดระบบราชการจากสิบสองระดับการบริหาร
เป็นสาม และได้ออกแบบโครงสร้างใหม่ บนพื้นฐานของวงกลมร่วมจุดศูนย์กลางสามวง ทดแทนพีรามิดบริษัทสมัยเดิม ริคาร์โด เซมเลอร์
ตัวเขาเองเป็นบุคคลหนึ่งของหกซีอีโอเรียกว่าที่ปรึกษา วงกลมที่สอง
ประกอบด้วนหุ้นส่วน รับผิดชอบหน่วยธุรกิจ ผู้ประสานงาน
ณ เซมโก เราไม่มีแผนกงานและไม่มีกฏ ความไว้วาวใจและการให้ความ
รับผิดชอบแก่บุคคล เป็นวิถีทางทีสร้างความน่าเชื่อถือท่ามกลางบุคคล
ของพวกเขา
การออกแบบองค์การประกอบด้วยวงกลมร่วมศูนย์กลางสามวง วงกลม
ใหญ่กว่าสองวงล้อมรอบวงกลมเล็กภายในศูนย์กลาง วงกลมเล็กมีบุคคล
ห้าคนที่บูรณาการการเคลื่อนไหวของบริษัท บุคคลเหล่านี้เป็นที่ปรึกษา
ผมเป็นบุคคลหนึ่งของพวกเขา และยกเว้นต่อเอกสารทางกฏหมายที่เรียก
ผม ประธานบริษัท ที่ปรึกษาเป็นชื่อเรียกที่ผมใช้เท่านั้น
วงกลมใหญ่ขี้นที่สองมีหัวหน้าของแปดดิวิชั่น เราเรียกพวกเขาว่าหุ้นส่วน ในที่สุดวงกลมใหญ่มากที่สามยึดบุคคลอื่นทุกคน พวกเขาส่วนใหญ่เป็นบุคคลที่เราเรียกว่าเพื่อนร่วมงาน พวกเขาทำงานวิจัย ออกแบบ ขาย และผลิต และไม่มีใครรายงานต่อพวกเขา แต่พวกเขาบางคนเป็นผู้นำวานเราเรียกว่าผู้ประสานงาน เรามที่ปรึกษา หุ้นส่วน ผู้ประสานงาน และเพื่อน
ร่วมงาน มันเป็นสี่ชื่อเรียกและสามระดับการบริหาร
หมุดของระบบเป็นผู้ประสานงาน กลุ่มที่รวมบุคคลทุกคนก่อนหน้านี้
เรียกว่าหัวหน้างานและผู้จัดการ บุคคลที่รายงานต่อผู้ประสานงาน
เป็นเพื่อนร่วมงานเท่านั้น ไม่มีผู้ประสานงานรายงานระหว่างกัน ระดับ
การบริหารได้ถูกลดเป็นสามจากสิบสองด้วยการออกแบบองค์การ
ที่กระจายอำนาจและแนวนอนนี้ บุคคลทุกคนภายในสามระดับเหล่านี้
มีสิทธิหนึ่งเสียงรวมทั้งริคาร์โด เซมเลอร์ เขาได้รับความไว้วางใจจาก
บุคคลทุกคนภายในบริษัท
ผมไม่ต้องการใช้ 50 ปีของชีวิตของผมทำให้บุคคลมาตรงเวลา และให้
นาฬิกาทองคำแก่พวกเขา เราต้องมีวิถีทางที่ดีกว่าของการจัดองค์การ ผมได้เริ่มต้นถามคำถาม ทำไมเราต้องการรู้บุคคลทำงานกี่ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ทำไมบุคคลไม่สามารถรู้กำไรและกลยุทธ์ของเรา และเมื่อผมถามคำถามเหล่านี้ มันกลายเป็นชัดเนว่าคำตอบเป็นเพียงแค่ล้าสมัย ไม่ใช่ในขณะนี้
ดังนั้น ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้ตัดสินใจจัดองค์การใหม่ของบริษัท ณ วัน
แรกของการทำงานของเขา เขาได้ไล่ออกผู้บริหารส่วนใหญ่ เขาได้ยก
เลิกนาฬิกาตอกเวลา และเขาได้เริ่มต้นสร้างองค์การบริหารตัวเอง การปฏิรูปโรงงานของเขาเป็นโมเดลของการบริหารแบบมีส่วนร่วม เขาเป็น
ผู้สนับสนุนแนวหน้าอย่างไม่รู้จักเหนื่อยของอะไรที่เรียกแตกต่างกัน
การบริหารแบบมีส่วนร่วม ประชาธิปไตยบริษัท และบริษัทหมู่บ้าน
ดังที่เสนอแนะเมื่อ 45 ปีที่แล้วภายในหนังสือ “The Human Side of
Enterprise” โดย ดักกลาส แมคเกรเกอร์ ผู้ก่อตั้งสาขาการพัฒนา
องค์การ การบริหารแบบมีส่วนร่วมกล่าวว่า องค์การเจริญเติบโตได้
ดีที่สุด ด้วยการไว้วางใจบุคคลที่จะใช้ความคิดสร้างสรรค์และความ
ฉลาดภายในการทำงาน และทำการตัดสินใจที่สำคัญใกล้การไหล
เวียนของงาน
เขาได้กำจัดกฏการแต่งกาย คนงานที่ถูกให้เสื้อคลุมกันเปื้อนได้ถูกเชิญที่จะเลือกสีของเสื้อคลุมกันเปื้อนเหล่านี้ ที่จอดรถยนตร์ของผู้บริหารได้
ยกเลิกด้วย ริคาร์โด เซมเลอร์ กล่าวว่า ประชาธิปไตย เริ่มต้นด้วยสิ่งเล็ก
น้อย เช่น นาฬิกาตอกเวลา ที่จอดรถยนต์ และเนคไท
บริษัทไม่มีห้องอาหารผู้บริหาร และที่จอดรถยนต์มาก่อนได้ก่อน กำไร
ได้ถูกแบ่งแก่บุคคล และเงินเดือนกำหนดโดยบุคคลตัวพวกเขาเอง
ริคาร์โด เซมเลอร์ ซีอีโอของบริษัทได้อ้างตัวเขาเองเป็นชีฟ เอนไซม์
ออฟฟิเซอร์ เขาเขียนว่า ถ้าคุณถามผมอธิบายมันด้วยถ้อยคำธุรกิจ
ธรรมดา ผมต้องยอมรับว่าผมไม่มีความคิด เซมโกอยู่ภายในธุรกิจอะไร
บริษัทไม่มีแผนธุรกิจ ไม่มีกลยุทธ์บริษัท และไม่มีการวางแผนระยะยาว
ตำแหน่งบริหารที่สำคัญของซีอีโอ วีพี ซีโอโอ ซีเอฟโอ หรือซีไอโอได้หายไปจากบริษัทด้วย บริษัทบริหารภายในวิถีทางกระจายอำนาจ ด้วยการบริหารแบบมีส่วนร่วม 100% นานหลายปีแล้ว เราไม่มีแผนภูมิองค์การ
เซมโก ไม่มีชื่อตำแหน่งงาน ไม่มีแผนภูมิองค์การ ไม่มีแผนเส้นทางอาชีพ ไม่มีคำบรรยายลักษณะงาน หรือกฏการแต่งกาย ปัญหาที่ยิ่งใหญ่อย่าง
หนึ่งคือ ชั่วโมงการทำงาน บุคคลขึ้นอยู่กับชั่วโมงที่กำหนดมาตรฐาน
พวกเขาใช้เวลาอย่างมากกับการจราจรติดขัดของซองเปาโล เขาได้
ติดสินใจยอมให้บุคคลกำหนดชั่วโมงของพวกเขาเอง ด้งนั้นพวกเขา
สามารถเดินทางช่วงเวลาที่จราจรไม่ติดขัดได้
เราเพียงแค่ไม่เชื่อบุคคลของเรามีความสนใจมาทำงานสาย เลิกงาน
เร็ว และทำน้อยที่สุด เพื่อเงินมากที่สุด เหนือสิ่งอื่นใด บุคคลเดียวกัน
เหล่านี้เลี้ยงดูลูก เลือกผู้ว่าการ วุฒิสมาชิก และประธานาธิบดี พวกเขา
เป็นผู้ใหญ่ ณ เซมโก เราปฏิบัติต่อพวกเขาเป็นผู้ใหญ่ เราไว้วางใจพวก
เขา เราไม่ต้องให้บุคคลของเราขออนญาติไปห้องน้ำ หรือใช้ยามรักษา
ความปลอดภัย ค้นพวกเขาเมื่อพวกเขาออกไป เราออกไปให้พ้นทางของ
พวกเขา และปล่อยให้พวกเขาทำงานของพวกเขา
ผมได้คัดค้านการระบุเซมโกด้วยเหตุผลธรรมดา เมื่อคุณพูดว่าคุณอยู่ภายในธุรกิจอะไร คุณได้สร้างพรมแดนต่อบุคคลของคุณ คุณจำกัดความคิดของพวกเขา และให้เหตุผลพวกเขาที่จะละเลยโอกาสใหม่ การตัดสินใจที่สำคัญ เช่น การซื้อบริษัท ใช้การออกเสียงชองบุคคล
ริคาร์โด เซมเลอร์ เชื่อว่าผู้นำแบบเผด็จการลดเเรงจูงใจและความคิดสร้างสรรค์ของบุคคล
เขาได้ข้อสรุปว่าวิถีทางเดียวเท่านั้นทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงคือ การ
้เริ่มต้นโดยการปรับปรุงกระบวนการตัดสินใจภายในเซมโก บนพื้นฐานของการกระจายการตัดสินใจ ความพยายามอย่างแรกของเขาที่จะเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การ เริ่มต้นด้วยการดำเนินการโครงสร้าง
แบบเเมทริกซ์ ด้วยแรงบันดาลใจของเขาเป็นไปตามเดลาเเวร์ ดับบลิว
แอล กอร์ ดังนั้นเขาได้เลือกโครงสร้างแบบเเมทริกซ์แก่เซมโก แต่กระนั้น
การดำเนินการโครงสร้างแบบเเมทริกซ์ ได้ล้มเหลวทำงานอย่างสมบูรณ์
ริคาร์โด เซมเลอร์ ได้พบความยุ่งยากหลายอย่างภายในโครงสร้างนี้
ในที่สุดเมื่อ ค.ศ 1980. ผู้บริหารเซมโก ได้แนะนำริคาร์โด เซมเลอร์โครงสร้างแบบแลตติค กลุ่มที่บริหารตัวเองของคนงานผลิตหกถึงสิบคนถูกวางให้รับผิดชอบทุกด้านของการผลิต ส่งเสริมความรู้สึกของการเป็นเจ้าของอย่างแท้จริงของกระบวนการ กลุ่มคนงานต้องรับผิดชอบกำหนดงบประมาณและเป้าหมายการผลิตของพวกเขาเอง ด้วยการใช้โครงสร้าง
แบบเเลตติค ต้นทุนการผลิดลดลงอย่างมาก ในขณะที่ประสิทธิภาพการ
ผลิตเพิ่มขึ้น
บุคคลไม่ได้รับเอาโครงสร้างแบบเเลตติคของเซมโกอย่างง่ายเลย หนึ่งในสามของผู้บริหารระดับกลางได้ลาออก พวกเขาไม่คุ้นเคยกับทีมบริหารตัวเอง และรับรู้การสูญเสียอำนาจทันที คนงานผลิตลังเลยอมรับความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น ทั้งคนงานและผู้บริหารถูกกดดันให้เลิกใช้ค่านิยมทางวัฒนธรรมที่หยั่งลึกของการควบคุมของบริษัท
เซมโกได้ใช้แนวคิดอย่างมากจากโฮลาเครซี ด้วยการมุ่งเฉพาะการบริหารตัวเอง การให้ความสำคัญต่อความเป็นอิสระของบุคคล ความ
คล้ายคลึงอย่างหนึ่งต่อโฮลาโครซีคือ พวกเขาไม่มีคำบรรยายลักษณะ
งาน โมเดลของเซมโกอยู่บนพื้นฐานหลักการสามอย่าง ประชาธิปไตย การแบ่งกำไร และการร่วมข้อมูล หลักการสามอย่างเหล่านี้ขึ้นอยู่ระหว่างกัน

เรนซิส ไรเคิรท เป็นนักจิควิทยาองค์การชาวอเมริกัน ชื่อของเขาเชื่อม
โยงกับไลเคิรท สเคล มาตราส่วน 5 คะเเนน เขาได้พัฒนามาตราส่วน
เพื่อการวัดทัศนคติ และได้แนะนำแนวคิดของการบริหารแบบมีส่วน
ร่วม แนวคิดของเรนซิส ไรเคริท ค่อนข้างใกล้ชิดกับดักกลาส แมคเกรเกอร์ เขาได้พัฒนาระบบการบริหารของเขาเมื่อ ค.ศ 1950 หนังสือของ
เขา “New Pattern of Managent” มีอิทธิพลสูงมาก เขาได้ระบุระบบการบริหารสี่อย่าง เพื่อที่จะอธิบายความสัมพันธ์ การมีส่วนร่วม และบทบาทของผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญขาภายในสภาพแวดล้อมของอุตสาหกรรม
ระบบการบริหารของไลเคิรท เป็นแนวคิดเกี่ยวกับสไตล์การบริหารแตก
ต่างกันที่ผู้บริหารสามารถรับเอาไว้ภายในองค์การ เขาได้วางรากฐาน
การวิจัยของเขา และพัฒนาระบบการบริหารด้วยการศึกษาผู้บริหารของ
บริษัทประกันภัยอเมริกัน
*ระบบที่ 1 เผด็จการหาประโยชน์
*ระบบที่ 2 เผด็จการอย่างมีเมตตา
*ระบบที่ 3 การปรึกษาหารือ
*ระบบที่ 4 การมีส่วนร่วม
เขาได้เสนอแนะว่าระบบที่ 4 การมีส่วนร่วมมีประสิทธิภาพมากที่สุดเพื่อการบริหารองค์การ การมีส่วนช่วยที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเขาอยู่ที่การคิดค้นของโมเดลระบบที่ 4 ของการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพ หรือการบริหารแบบมีส่วนร่วม เราสามารถมองเห็นได้ง่ายสิ่งเหล่านี้เป็นการขยายวิถีทางของทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของดักกลาส แมคเกรเกอร์ เขาได้เสนอแนะการเปลี่ยนปลงองค์การ การเปลี่ยนแปลงข้อสมมุตฐานต่อบุคคลตามทฤษฎี X ไปเป็นทฤษฎี Y
เรนซิส ไลเคริท ได้เปรียบเทียบสไตล์การบริหารระบบที่ 4 ผู้นำยึดสมมุติฐานต่อบุคคลตามทฤษฎี Y กับระบบที่ 1 – เผด็จการหาประโยชน์ ผู้นำยึดสมมุติฐานต่อบุคคลตามทฤษฎี X ของดักกลาส แมคเกรเกอร์ ผู้นำบังคับบุคคลด้วยการลงโทษ การบริหารเน้นการออกคำสั่งและการควบคุมบุคคลอย่างใกล้ชิด ระบบที่ 2 – เผด็จการแบบอย่างมีศิลป ผู้นำตัดสินใจปัญหาทุกอย่าง แต่ผู้นำตระหนักความสำคัญของบุคคล และการยอมให้บุคคลมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของผู้นำบ้าง ระบบที่ 3 – การปรึกษาหารือ ผู้นำเปิดโอกาสให้บุคคลมีส่วนร่วมภายในการตัดสินใจ แต่ยังคงเเสดงเป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้ายอยู่ และระบบที่ 4 – การมีส่วนร่วม ผู้นำให้บุคคลมีส่วนร่วมภายในการตัดสินใจ ผู้นำเชื่อมั่นและไว้วางใจบุคคลอย่างมาก
การบริหารแบบมีส่วนร่วมอยู่บนพื้นฐานของความไว้วางใจและความ
เชื่อมั่นต่อบุคคล เป้าหมายได้ถูกกำหนดร่วมกัน และสร้างรากฐานเพื่อ
การจูงใจและรางวัล มันสนับสนุนความรู้สึกร่วมของความรับผิดชอบเพื่อ
บรรลุเป้าหมายของบริษัท และจูงใจการทำงานเป็นทีมร่วมมือร่วมใจและ
การสื่อสารที่เปิดกว้าง
เพื่อที่จะประสานบุคคลและเป้าหมายขององค์การ เรนซิส ไรเคิรท
ได้พัฒนาแนวคิด “หมุดเชื่อมโยง” เรามีบุคคลบางคนเป็นสมาชิกของ
มากกว่าหนึ่งกลุ่ม บุคคลเหล่านี้ กระทำเป็นหมุดเชื่อมโยง พวกเขาเป็น
ผู้นำของกลุ่มที่ต่ำลง และเป็นสมาชิกของกลุ่มที่สูงกว่า หมุดเชื่อมโยง
อยู่บนพื้นฐานคุณลักษณะขององค์การสองอย่่าง
ข้อเเรกองค์การสามารถถูกมองเป็นระบบของกลุ่มที่ประสานระหว่างกัน และข้อสองกลุ่มที่ประสานระหว่างกันถูกเชื่อมโยงโดยบุคคลเป็นสมาชิกคู่
ของสองกลุ่ม ทำหน้าที่เป็นหมุดเชื่อมโยงระหว่างกลุ่มข้างบนและข้างล่างเขา เขาเป็นผู้นำกลุ่มที่ต่ำลง และเป็นสมาชิกของกลุ่มที่สูงขึ้น

ดักกลาส แมคเกรเกอร์ นักจิตวิทยาสังคม แห่งเอ็มไอที ได้พัฒนาทฤษฎี X และทฤษฎี Y ขึ้นมาภายในหนังสือของเขาชื่อ The Human Side of Entreprise เมื่อ ค.ศ 1960 ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ได้กล่าวถึงสมมุติฐานเกี่ยวกับลักษณะของบุคคลภายในองค์การ สมมุติฐานของทฤษฎี X คือ บุคคลส่วนใหญ่ไม่ชอบงาน และพยายามหลีกเลี่ยงงานเท่าที่จะเป็นไปได้ ดังนั้นบุคคลต้องถูกบังคับ ควบคุม และข่มขู่ด้วยการลงโทษเพื่อให้ทำงาน บุคคลไม่มีหรือมีความทะเทอทะยานน้อย ชอบหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ และต้องการความมั่นคงเหนือสิ่งอื่นใด
สมมุติฐานของทฤษฎีY คือ บุคคลชอบงาน การทำงานเป็นธรรมชาติเหมือนกับการเล่นและการพักผ่อน บุคคลควบคุมและสั่งการด้วยตัวเอง บุคคลแสวงหาความรับผิดชอบ หรือเรียนรู้ที่จะยอมรับความรับผิดชอบ บุคคลมีความคิดสร้างสรรค์แก้ปัญหาขององค์การได้
ตามแนวคิดของการบริหารแล้ว ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ได้ถูกมองว่า
เป็นทั้งทฤษฎีการจูงใจและทฤษฎีความเป็นผู้นำ ตามมุมมองของการจูงใจ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y อยู่บนรากฐานของทฤษฎีลำดับความต้องการของอับราฮาม มาสโลว์ การรวมกลุ่มความต้องการห้าระดับ เป็นความต้องการระดับต่ำคือ ความต้องการทางร่างกาย และความต้องการความมั่นคง และความต้องการระดับสูงคือ ความต้องการทางสังคม ความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง และความต้องการความสมหวังของชีวิต
ผู้บริหารทฤษฎี X จูงใจบุคคลด้วยการตอบสนองความต้องการระดับต่ำ และผู้บริหารทฤษฎี Y จูงใจบุคคลด้วยการตอบสนองความต้องการระดับสูง และถ้าตามมุมมองของความเป็นผูนำแล้ว ผู้บริหารทฤษฎี X คือผู้นำแบบเผด็จการ และผู้บริหารทฤษฎี Y คือผู้นำแบบประชาธิปไตย
อับราฮัม มาสโลว์ ิได้เคยกล่าวว่า “มันจะเป็นความจริงทีีเดียวที่เรามีชีวิตอยู่ด้วยขนมปังอย่างเดียว – เมื่อไม่มีขนมปัง แต่อะไรจะเกิดขึ้นกับความต้องการของเรา เมื่อขนมปังมีอยู่อย่างมากมาย และเมื่อท้องของเราใส่ขนมปังติดต่อกันยาวนาน” อับราฮัม มาสโลว์ นักจิตวิทยาและผู้บุกเบิกการจูงใจมนุษย์ ได้พัฒนาทฤษฎีการจูงใจบนพื้นฐานความต้องการของมนุษย์
บนสมมุติฐานสามข้อ ข้อแรกความต้องการของมนุษย์จะถูกตอบสนองไม่สิ้นสุด ข้อสองพฤติกรรมของมนุษย์จะมีความมุ่งหมายและจูงใจด้วยความต้องการเพื่อการตอบสนอง ข้อสามความต้องการเหล่านี้สามารถแยกประเภทได้ตามลำดับความสำคัญต่ำสุดไปสู่สูงสุด
อับราฮัม มาสโลว์ ได้พัฒนาทฤษฎีลำดับความต้องการขึ้นมาอยู่บนสมมุติฐานที่ว่าบุคคมีลำดับความต้องการห้าอย่าง บุคคลต้องถูกจูงใจด้วยความตัองการที่ยังไม่ถูกตอบสนอง เมื่อความต้องการอย่างหนึ่งได้ถูกตอบสนองแล้ว บุคคลจะถูกจูงใจให้ตอบสนองความต้องการที่อยู่สูงถัดไปเรียงตามลำดับ บุคคลจะมีความต้องการเรียงลำดับดังต่อไปนี้คือ 1 ความต้องการทางร่างกาย ได้แก่ ความต้องการอากาศ น้ำ อาหาร และที่อยู่อาศัย 2 ความต้องการความมั่นคง ได้แก่ ความต้องการความปลอดภัยทางร่างกายและทรัพย์สิน และความมั่นคงของชีวิต 3 ความต้องการทางสังคมได้แก่ ความต้องการความรัก การยอมรับ และการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม 4 ความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง ได้แก่ความต้องการการยกย่อง ความเคารพ ความก้าวหน้า และเกียรติยศชื่อเสียง และ 5 ความต้องการความสมหวังของชีวิต ได้แก่ความต้องการการเจริญเติบโต และการใช้ความสามารถได้อย่างเต็มที่ โดยทั่วไปตำราจะแสดงลำดับความต้องการห้าอย่างของมาสโลวเป็นรูปพีรามิดเท่านั้น การสิ้นสุดลงที่ความต้องการความสมหวังของชีวิต ทฤษฎีลำดับความต้องการของเขาได้ถูกใช้อย่างกว้างขวางภายในธุรกิจ

Cr : รศ สมยศ นาวีการ