รถยนต์จูกาด : คาร์ลอส กอส์น

รถยนต์จูกาด : คาร์ลอส กอส์น

ซีอีโอของบริษัทใหญ่เผชิญกับปริศนา พวกเขาเผชิญกับการเจริญเติบโตของจำนวนลูกค้าแบบประหยัดที่อื้ออีงต่อข้อแก้ปัญหาที่รับภาระได้ แต่วัฒนธรรมบริษัทและระบบสิ่งจูงใจที่เป็นอยู่ของพวกเขาได้ถูกออกแบยสนับสนุนโมเดล “ยิ่งใหญ่ยิ่งดี” ไม่ใช่ทำมากขึ้นด้วยใช้น้อยลง แต่กระนั้นเมื่อยุคของความประหยัดได้รุ่งอรุณ ผู้นำบริษัทไม่มีทางเลือก พวกเขาต้องก้มหน้ารับกรรม และจุดเชื้อเพลิงองค์การของพวกเขาด้วยความคิดแบบประหยัด ซีอีโอต้องรับรู้นวัตกรรมแบบประหยัด เราต้องการแสดงคาร์ลอส กอส์น ซีอีโอของเรโนลท์
นิสสัน และผู้คิดค้นแนวคิดของวิศวกรรมแบบประหยัด กำลังคิดค้นใหม่ทั้งบริษัทของเขาอย่างไร ดังนั้นเขาสามารถสร้างนวัตกรรมได้รวดเร็วขึ้น ดีขึ้น และถูกมากขึ้นภายในสภาพแวดล้อมโลกที่ซับซ้อนและขาดแคลนทรัพยากร
เราอยากจะมีเรโนลท์ หรือนิสสัน ไม่ถึง 5,000 เหรียญหรือไม่ ในไม่ช้าเราสามารถมี ถ้าเราอยู่ภายในอินเดีย รถยนต์เหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของการริเริ่มอย่างกล้่าหาญโดยคาร์ลอส กอส์น ซีอีโอของเรโนลท์ นิสสัน ที่จะใช้ประโยชน์วิศวกรรมแบบประหยัด การปฏิบัติมุ่งหมายที่จะเปิดตัวโมเดลใหม่ด้วยการลดต้นทุนการพัฒนาและการผลิตอย่างมาก คาร์ลอส กอส์น ซีอีโอของเรโนลท์
ได้สร้างถ้อยคำที่มีชื่อเสียง “วิศวกรรมแบบประหยัด” เมื่อ ค.ศ 2006 เขาประทับใจโดยความสามารถของวิศวกรอินเดียที่คิดค้นการลดต้นอย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็วภายใต้ข้อจำกัดของทรัพยากรอย่างรุนแรง และภายใต้ความเป็นผู้นำของคาร์ลอส กอล์น เรโนลท์ นิสสัน ได้รับเอาวิศวกกรรมแบบประหยัดไว้อย่างเข้มแข็ง
นวัตกรรมแบบประหยัดท้าทายโมเดลธุรกิจ “ทำได้มากขึ้นด้วยใช้มากขึ้น”
สมัยเดิมของบริษัทตะวันตก ทุ่มเงินหลายพันล้านเหรียญกับอาร์ แอนด์ ดี
ใช้ทรัพยากรธรรมชาติจำนวนมาก สร้างผลิตภัณฑ์ซับซ้อนราคาแพง แต่
วิถีทาง “ยิ่งใหญ่ยิ่งดี” นี้ต่อนวัตกรรมกำลังออกจากกระเเส
ตลาดเกิดใหม่้เหมือนเช่นอินเดียกำลังให้บทเรียนตะวันตกเกี่ยวกับการปรับโมเดลธุรกิจของพวกเขาที่จะสร้างสรรค์ ไหวพริบ และส่งเสริมการเจริญเติบโตเพื่อความยั่งยืน นวัตกรรมแบบจูกาดยืนยันว่าตะวันตกต้องดูที่อินเดีย
บราซิล และจีน เพื่อวิถีทางใหม่ต่อนวัตกรรมที่ประหยัดและยืดหยุ่น นาวี ราดจู
แสดงภายในตลาดที่เกิดใหม่เหล่านี้กำลังนำการเจริญเติบโตอย่างน่าทึ่งอย่างไร และบริษัทตะวันตกสามารถรับเอานวัตกรรมจูกาดที่จะบรรลุความสำเร็จภายในโลกที่แข่งขันสูงมากอย่างไร
ภายในการอภิปรายครั้งหนึ่ง ผู้เขียนหนังสือ Jugard Innovation นาวี ราดจูได้ร่วมกับ ซีอีโอของเรโนลท์ นิสสัน คาร์ลอส กอส์น กล่าวถึงแนวคิดที่สำคัญเบื้องหลัง จูกาด – วิถีทางที่ประหยัดและยืดหยุ่นต่อนวัตกรรม คาร์ลอส ได้กล่าวว่า บุคคลจากประเทศใดก็ตามสามารถนำบางสิ่งบางอย่างไปสู่มุมมองโลก บุคคลที่เป็นจุดเด่นของนวัตกรรมแบบประหยัด เขาได้ร่วมการค้นพบของเขาจากการเป็นซีอีโอของบริษัทใหญ่ที่มีเป้าหมายการขยายตัวไปอินเดีย เขาได้ถูกติดกับข้อเท็จจริงว่านี่ได้กลายเป็นถนนสองทาง ตรงที่เขามาขายแต่ในเวลาเดียวกันได้เรียนรู้ความคิดของอินเดีย การนำออกไปที่สำคัญอย่างหนึ่งคือ ภายในประเทศของเรา….. ภายในญี่ปุ่นหรือฝรั่งเศส หรือภายในอเมริกา เรารู้ว่าเมื่อทรัพยากรไม่เพียงพอ เราเพียงแค่ยอมแพ้ ….. ในขณะที่อินเดีย การยอมแพ้ไม่มี คาร์ลอส กอส์น ได้แสวงหาจูกาดอินเดีย เพื่อเรโนลท์
จูกาดเป็นถ้อยคำที่ถูกใช้โดยวิศวกรอินเดียเพื่อวิศวกรรมที่ตระหนักทางต้นทุน และคาร์ลอสต้องการใช้มันภายในตลาดของเรโนลท์ นิสสัน มันเป็นนวัตกรรมลบล้างภายในการพัฒนาโมเดลใหม่อย่างไร และมันสามารถให้การส่งเสริมที่สำคัญต่อเรโนลท์ นิสสัน ภายในตลาดที่ตระหนักทางราคาภายในประเทศที่กำลังพัฒนา มันสามารถทำให้ลูกค้าที่ไหนก็ตามประหลาดใจทำไมพวกเขาถูกติดอยู่กับราคาที่สูงมากต่อรถยนต์ของพวกเขา นวัตกรรมเป็นความสำคัญอย่างหนึ่งของคาร์ลอส มันเป็นธุรกิจแกนของนาวี ราดจูด้วย ที่ปรึกษานวัตกรรม พวกเขาได้พบกันเมื่อต้น ค.ศ 2015 พูดคุยเกี่ยวกับนวัตกรรม
คาร์ลอส กอส์น ได้กล่าวว่า เรามีความแตกต่างระหว่างการดูเกมฟุตบอลบนทีวีและการเล่นเกมฟุตบอล วันนี้เรากำลังอยู่ภายในเกม เล่นมันด้วยตัวเราเองและทีมที่เข้มแข็ง เรากำลังแต่งงานทักษะของอินเดียกับทักษะของฝรั่งเศส และญี่ปุ่น ไม่มีใครทำสิ่งนี้มาก่อน เมื่อเราทำให้บุคคลทำงานด้วยกัน เรามีประสบการณ์ของตลาดโลกแต่งงานกับความคิดสร้างสรรค์ของท้องที่
คาร์ลอส กอส์น ได้เขียนว่าอุปสงค์ที่เพิ่มสูงขึ้น โดยเฉพาะภายในตลาดเกิดใหม่ ต้องการบริษัทที่จะคิดค้นข้อแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรคจำกัดผลกระทบต่อทรัพยากรของโลก – ตรงที่รถยนต์นั่งขนาดเล็ก เรโนลท์ควิด ได้ถูกผลิต
เป็นตัวอย่างของสิ่งที่คาร์ลอสเรียกว่า นวัตกรรมแบบประหยัด
ผมเป็นผู้ชื่ินชมที่ยิ่งใหญ่ของวิศวกรรมภายในอินเดีย เพราะว่าอินเดียมีทักษะเฉพาะภายในวิศวกรรมแบบประหยัด เราจะทำมันที่นี่ เรามีศูนยวิจัยเทคนิคที่นี่ เราว่าจ้างวิศวกร เราสร้างแพลตฟอร์ม และผลิตรถยนต์ มันไม่เป็นคำถามทางปรัชญาต่อไปอีกแล้ว เราได้ทุ่มเงินของเราเบื้องหลังความเชื่อของเรา เราทำการลงทุนและเราผลิตแพลตฟอร์ม และเราผลิตรถยนต์
ถ้ารถยนต์นี้บรรลุความสำเร็จ เราต้องการที่จะแสดงมัน มันเป็นการยกย่องดีที่สุดต่อวิศวกรรมอินเดีย สามารถสนับสนุนวิศวกรรมโลกมากน้อยเเค่ไหน การทำสิ่งที่คิดว่่าเป็นไปไม่ได้ เมื่อเราพูดเกี่ยวกับรถยนต์นี้และเเพลตฟอร์มนี้
ห้าหรือหกปีที่แล้ว วิศวกรของเราภายในโตเกียวและฝรั่งเศสพูดว่ามันเป็นไปไม่ได้ มันไม่สามารถผลิตได้
ณ ตอนเริ่มต้น ผมไม่คิดว่าเราสามารถผลิตรถยนต์นี้จากญี่ปุนหรือฝรั่งเศส รถยนต์นี้ผลิตได้ภายในอินเดียด้วยวิศวกรรมอินเดียเท่านั้น เราต้องการการเชื่อมกันของประสบการณ์และความรู้จากตลาดโลก และความคิดสร้างสรรค์ของวิศวกรรมอินเดีย นี่คือความลับเบื้องหลัง ควิด เรโนลท์ ควิด เป็นรถยนต์ราคาถูก มุ่งหมายเริ่มแรกเพื่อตลาดอินเดียและเปิดตัวเมื่อ ค.ศ 2015 เราต้องการกลายเป็นทั้งประหยัดมากขึ้นและสร้างสรรค์มากขึ้น คิดค้นในขณะที่ทำได้มากขึ้นด้วยการใช้น้อยลง นี่คือสิ่งที่เรียกว่าวิศวกรรมแบบประหยัด วิศวกรรมแบบประหยัดคือ การบรรลุผลมากขึ้นด้วยทรัพยากรน้อยลง ต้นทุนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ภายในตะวันตกสูง เนื่องจากวิศวกรใช้เครื่องมือราคาแพง ภายในอินเดียพวกเขาบรรลุผลมากขึ้นด้วยทรัพยากรน้อยลง คาร์ลอส กล่าว
ผมได้กล่าวจากตอนเริ่มต้นว่่าอินเดียเป็นตลาดใหม่ มันเป็นตลาดด้วยเอกลักษณ์ที่เข้มแข็ง เราไม่สามารถเข้าใจตลาดอินเดียด้วยการอ่านหนังสือ
หรือบทความ เราต้องเรียนรู้ด้วยการทำมัน และนี่ยคือสิ่งที่ผมได้ทำ การเรียนรู้ด้วยการทำหมายความว่าบางครั้งเราทำการลองผิดลองถูก เรามีความล้มเหลวบางอย่าง เรามีความสำเร็จบางอย่าง และเราได้ข้อสรุป จากนั้นเราเริ่มต้นใหม่
เมื่อ ค.ศ 2004 ผู้ผลิตรถยนต์ฝรั่งเศส เรโนลท ได้เปิดตัว โรแกน รถซีดานเรียบง่าย ณ ราคา 6,000 เหรียญ เริ่มแรกมุ่งหมายเพื่อตลาดเกิดใหม่ รถยนต์ต้นทุนต่ำได้กลายเป็นที่นิยมภายในตลาดตะวันตก เนื่องจากการถดถอยทางเศรษฐกิจ ลูกค้าที่ตระหนักทางงบประมาณ ได้เริ่มต้นแสวงหาผลิตภัณฑ์รับภาระได้ที่ให้คุณค่ามากขึ้น ด้วยการรับรู้ถึงโอกาส คาร์ลอส กอส์นได้เปิดตัวการพัฒนาของสายผลิตภัณฑ์ใหม่ของรถยนต์ราคาถูกภายใต้ตราสินค้า
ดาเซีย
ดาเซียเป็นตราสินค้ารถยนต์เจริญเติบโตรวดเร็วที่สุดภายในยุโรปตะวันตก
ผลิตภัณฑ์ราคาถูกของเรโนลท์ส่วนใหญ่ขายภายใต้ตราสินค้าดาเซีย ได้กลายเป็นว้วเงินของตลาด สร้างมากกว่า 40% ของยอดขายโลกของบริษัท
เมื่ิอ ค.ศ 2013 ผลิตภัณฑ์ดาเซียเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม 95% ของส่วนประกอบภายในทุกดราเซียสามารถรีไซเคิล
วันที่ 20 พฤษภาคม ค.ศ 2018 จะเป็นวันสำคัญเพื่อซีอีโอเรโนลท์ คาร์ลอส กอส์น โดยส่วนตัวเปิดผ้าคลุมรถยนตนั่งขนาดเล็กของโลกภายในอินเดีย ภายในกระบวนการ เขาส่งสัญญานที่ชัดเจนผลิตภัณฑ์สำคัญต่อเขาและบริษัทก้าวไปข้างหน้าอย่างไร มันเป็นเวลาเมื่อคาร์ลอส ได้สร้างถ้อยคำ วิศวกรรมประหยัด เป็นแฟชั่นภายในอุตสาหกรรมรถยนต์ และผลิตภัณฑ์ที่
จุดเชื้อเพลิงจินตนาการของเขาคือ นาโน
คาร์ลอส กอส์น เป็นบุคคลแรกที่ถอดหมวกของเขาต่อราทาน ทาทา ประธานกรรมการของทาทา กรุ้ป บนความสำเร็จของโครงสร้างต้นทุนอย่าง
ยิ่งใหญ่ของรถยนต์ของบุคคล เรามีจำนวนมากภายในอุตสาหกรรมรถยนต์โลกที่เย้ยหยัน ณ การริเริ่มนี้ แต่ข้อยกเว้นป็นคาร์ลอสที่ยอดเยี่ยม ณ ความสามารถนี้ภายในวิศวกรรมแบบประหยัด จากมุมมองของเขาแล้ว มันชัดเจนว่า
นี่เป็นสูตรแห่งความสำเร็จต่อผู้ผลิตรถยนต์ภายในเศรษฐกิจเกิดใหม่ เช่น อินเดีย และลาตินอเมริกา ตรงที่คุณค่าเพื่อเงินเป็นข้อเสนอที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง
เมื่อ ค.ศ 1999 เรโนลท์ ได้สร้างการเป็นหุ้นส่วนกับผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่น นิสสัน
การสร้างเรโนลท – นิสสัน อัลไลแอนซ์ เป้าหมายของอัลไลแอนซ์คือ การแสวงหาการเสริมแรงอย่างเข้มแข็งของอาร์ แอนด์ ดี และลูกโซ่อุปทาน
ระหว่างทั้งสองผู้ผลิตรถยนต์ ซีอีโอ คาร์ลอส กอส์น ได้สร้างความผูกพันทั้ง
เรโนลทฺและนิสสันอย่างลึกซึ้งต่อนวัตกรรมแบบประหยัด เขากระทำด้วยการใช้ประโยชน์ การเป็นหุ้นส่วนและความสามารถภายในตลาดเกิดใหม่ เช่น อินเดีย ประเทศที่บุกเบิกจูกาด และตรงที่ทาทา มอเตอร์ เปิดตัวนาโน 2,000 เหรียญเมื่อ ค.ศ 2009
จากฐานใหม่ของเขาภายในเชนไน เมืองอินเดียทางใต้ ได้ปรากฏขึ้นเป็น “ดีทรอยต์แห่งอินเดีย” เจอร์ราด ดีทัวร์เบต ได้นำการพัฒนาแพลตฟอร์ม ซีเอ็มเอฟ-เอ
ใช้ร่วมกันทั่วทั้งเรโนลท์และนิสสันออกแบบรถยนต์ต้นทุนต่ำ เป้าหมายที่ลูกค้าภายในอินเดียและตลาดเกิดใหม่อื่น การเริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 2014 เรโนลท์ และ
นิสสัน จะเปิดตัวรถยนต์ใหม่วางตลาดภายใต้ตราสินค้าของพวกเขา
– สร้างทั้งหมดบนแพลตฟอรมซีเอ็มเอฟ-เอ
แม้ว่าเรโนลท์ นิสสัน เป็นผู้บุกเบิกของนวัตกรรมแบบประหยัด มันไม่ได้เป็นโดยลำพัง วิถีทางของนวัตกรรมแบบประหยัดที่พวกเขาใช้สร้างโลแกนและดราเซีย และแพลตฟอร์มซีเอ็มเอฟ-เอ กำลังแพร่กระจายทั่วทั้งธุรกิจตะวันตก
บริษัทเหมือนเช่นยูนิลีเวอร์ ซีเมนส์ เเละเพียร์สัน กำลังลงทุนภายในนวัตกรรมแบบประหยัด และกำลังเก็บเกี่ยวการประหยัดต้นทุนต่ำ สร้างกำไรที่สูงจากผลิตภัณฑ์รับภาระได้และยั่งยืน
เจอร์ราด ดิทัวร์เบต เป็นชายที่ต้องไปหาของเรโนลท์ เพื่อตลาดเกิดใหม่
ผลิตภัณฑ์สองอย่างจากเรโนลท ได้เปลี่ยนแปลงวิถีทางที่บุคคลรับรู้มันภายในอินเดีย อย่างเเรกเป็นดัสเตอร์ คอมแพคเอสยูวี และจากนั้นเป็นควิด
เรามีถ้อยคำพูดภายในลาตินเมื่อแปลแล้วคือ เมื่ออยู่ภายในโรม ทำตามที่ชาวโรมันทำ นี่เป็นหลักการของเรโนลท์ในขณะที่กำลังพัฒนาควิด ต่อบริษัทฝรั่งเศสเหมือนเช่นเรโนลท์ออกแบบและพัฒนารถยนต์ที่ชาวอินเดียจะพาไป
พวกเขาต้องการสูดอากาศที่เราสูด กินอาหารที่เรากิน และดำรงชีวิตที่เรานำ
ดังนั้นนั่นคือสิ่งที่เราทำ พวกเขาได้นำทีมไปอยู่อินเดีย และเข้าใจความเพ้อฝันของเรา
ทีมนำโดยเจอร์ราด ดีทัวร์เบต บุคคลที่พัฒนาดัสเตอร์ โลแกน และลอดจี เขาได้ใช้สูตรบางอย่างพัฒนา รถยนต์ต้นทุนต่ำของเขา มันเป็นเดจา วู ต่อเจอร์ราด เมื่อคาร์ลอส ได้ขอให้เขานำแผนที่ทะเยอทะยายของบริษัทพัฒนารถยนต์ราคาถูก ณ 4,000 เหรียญ เพื่อตลาดเกิดใหม่ ผมใช้เพียงแค่ 30 วินาทีที่จะรับข้อเสนอ
เจอร์ราด พิจารณาอินเดียเป็นฐานต้นทุนดีที่สุดภายในโลก และเขาได้ใช้สิ่งที่ดีที่สุดจากความฉลาดของอินเดีย ด้วยการพัฒนาควิด เขากล่าวว่าเขากำลังสร้างบางสิ่งบางอย่างแตกต่างกันยากที่จะลอกเลียนแบบ ถ้าเราบรรลุความสำเร็จภายในตลาดยากที่สุดภายในโลก เราสามารถบรรลุความสำเร็จได้ทุกที่

นวัตกรรมแบบประหยัดเป็นความสามารถที่จะสร้างธุรกิจและคุณค่าทางสังคมมากขึ้น ในขณะที่ลดการใช้ทรัพยากรที่ขาดแคลนลงอย่างสำคัญ มันเกี่ยวกับการแก้ปัญหา – และเเม้แต่อยู่เหนือกว่า – คำพูดที่ขัดแย้งกันเองของ “ทำได้มากขึ้นด้วยการใช้น้อยลง” นวัตกรรมแบบประหยัดเป็นกลยุทธ์การ
พลิกเกมเพื่อยุคแห่งความประหยัด บริษัทได้ถูกบังคับโดยลูกค้าที่ตระหนักทางต้นทุนและสิ่งแวดล้อม เพื่อที่จะสร้างการนำเสนอผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง
รับภาระได้ และยั่งยืนพร้อมกัน แม้แต่่เป็นมากกว่ากลยุทธ์ นวัตกรรมแบบประหยัดเป็นความคิดใหม่ทั้งหมด วิถีทางที่ยืดหยุ่นได้รับรู้ข้อจำกัดของทรัพยากรไม่ได้เป็นความท้าทายที่ทำให้อ่อนแอ แต่่เป็นโอกาสเพื่อการเจริญเติบโต
ด้วยคำนำของพอล พอลแมน ซีอีโอ ของยูนิลีเวอร์ ภายในหนังสือ “Frugal Innovation : How to Do More with Less” โดยนาวี ราดจู
นวัตกรรมแบบประหยัดเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่บริษัทสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง และสร้างคุณค่ามากขึ้นด้วยทรัพยากรที่จำกัด ภายในสิ่งแวดล้อมที่จำกัดต้นทุนของวันนี้ บริษัทภายในเศรษฐกิจที่พัฒนาแล้ว กำลังแสวงหาเส้นทางใหม่ไปสู่ความสำเร็จของธุรกิจระยะยาว ในขณะที่ดึงดูดต่อลูกค้าตระหนักทางต้นทุนและสิ่งแวดล้อมด้วย ตลาดโลกล้านล้านเหรียญเพื่อผลิตภัณฑ์ที่ยั่งยืนและด้วยความประหยัดต้นทุนอย่างมากมายที่จะใช้นวัตกรรมแบบประหยัดเป็นธุรกิจปฏิรูป และสร้างการคิดใหม่ทางการบริหาร
หนังสือต้นแบบเล่มนี้ “Frugal Innovation” ได้ให้ภาพรวมของหลักการ มุมมอง และเทคนิค เบื้องหลังนวัตกรรมแบบประหยัด การเชื่อมโยงกัยแนวคิดธุรกิจสมัยใหม่ที่สำคัญ
พอล พอลแมน ซีอีโอที่ไม่ไร้สาระของยูนิลีเวอร์ เป็นผู้นำธุรกิจที่เชื่อมั่นอย่างเข้มแข็งว่าความขาดแคลนทรัพยากรสามารถเป็นตัวเร่งเพื่อนวัตกรรมที่ลึกซึ้ง
เขารับรู้ว่า ณ อัตราการบริโภคของเราในขณะนี้ภายใน ค.ศ 2030 เราต้องการโลกสองใบจัดหาทรัพยากรที่เราต้องการและรับเอาของเสียของเรา พอล พอลแมน ต้องการให้ยูนิลีเวอร์ใช้ประโยชน์ชื่อเสียงตราสินค้าและขนาดของพวกเขาจัดการความท้าทายนี้ เขาได้กำหนดเป้าหมายที่กล้าหาญ เพื่อทำให้รายได้ของพวกเขาเป็นสองเท่าภายใน ค.ศ 2020 80 พันล้านยูโร ในขณะที่ลดผล
กระทบทางสิ่งแวดล้อมลง 50% นับตั้งแต่ ค.ศ 2010 บริษัทได้รับเอาความยั่งยืนไว้อย่างลึกซึ้ง
ดังที่ บัน คีมูน อดีตเลขาธิการสหประชาชาติ กล่าวว่า การบริโภคทรัพยากรธรรมชาติในขณะนี้และการใช้ที่ผิด โลกของเราไม่สามารถยั่งยืนได้
เราอาจจะมีแผนที่สอง แต่เราไม่มีโลกใบที่สอง ผมเชื่อมั่นว่าบุคคลวัยหนุ่มสาวสามารถและสร้างความแตกต่างภายในการต่อสู้กับการเปลี่ยนแปลงของ
ภูมิอากาศ ด้วยการทุ่มเท ความลุ่มหลง และการทำงานเป็นทีม เราจะสร้างความแตกต่างที่โดดเด่น จงรักษาโลกใบที่หนึ่งไว้ เรากำลังใช้ทรัพยากรราว
กับว่าเรามีโลกสองใบ ไม่ใช่ใบเดียว
เราไม่มีรุ่นใดเลยด้วยเดิมพันเมื่อมันมาสู่ผลกระทบทางลบของการเปลี่ยนแปลงภูมิอากาศมากเท่ากับรุ่นแซด อนาคตของพวกเขาผูกอยู่กับโลก
และพวกเขาต้องป้องกันโลกอย่างไร ผลตามมามองเห็นได้มากขึ้นไม่ใช่ทางเลือก เกรต้า ธันเบิรก ไอคอนระบบนิเวศ ระหว่างการปราศัยของเธอ ได้กล่าวว่า
“ฉันจะมีอายุ 75 ปีภายใน ค.ศ 2078 ถ้าฉันมีลูก พวกเขาอาจจะใช้เวลาทั้งวันกับฉัน และถามฉันเกี่ยวกับคุณ และทำไมคุณไม่ทำอะไรก็ตามในขณะที่ยังคงมีที่จะกระทำ คุณกล่าวว่าคุณรักลูกของคุณ แต่คุณยังคงขโมยอนาคตของพวกเขา” นี่เป็นท่าทีที่แข็งมากโดยเด็กหญิงชาวสวีเดนอายุ 15 ปี ระหว่างการ
ปราศัยของเธอแก่นักการเมืองและผู้ประกอบการจากทั่วโลก ถ้อยคำของเธอบันดาลใจบุคคลวัยหนุ่มสาวโลก และจุดไฟ “วันศุกร์เพื่ออนาคต” วันศุกร์เพื่ออนาคต เป็นการเคลื่อนไหวที่เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 2018 เกรต้า ธันเบริก อายุ 15 ปี
และนักเคลื่อนไหววัยรุ่นอื่นชุมนุมอยู่ข้างหน้าสภาสวีเดนทุกวันเรียนสามอาทิตย์ ประท้วงต่อต้านการขาดการกระทำต่อสู้วิกฤติภูมิอากาศ
เกรต้า ธันเบิรก อายุเพียงแค่ 15 ปี เธอชนะการแข่งขันเรียงความการเปลี่ยนแปลงของภูมิอากาศภายในหนังสือพิมพ์ท้องที่ เธอได้เริ่มต้นการประท้วงทุกสัปดาห์ของเธอข้างนอกสภาสวีเดนภายในสต็อคโฮล์มเมื่อ ค.ศ 2018 ไม่สามารถที่จะเข้าใจทำไมไม่มีใครเลยพูดเกี่ยวกับความรุนแรงของวิกฤติภูมิอากาศที่เราเผชิญอยู่ นับแต่นั้นมานักเคลือนไหวอายุ 15 ปี ได้กระตุ้นการเคลื่อนไหวทั่วโลก บุคคลหลายล้านคนอยู่บนถนน การทำให้เธอกลายเป็นที่รับรู้มากที่สุด
ของการต่อสู้ทางสิ่งแวดล้อมทั่วโลก เกรต้า ธันเบิรก ได้อธิบายทำไมเธอต้องการผู้นำของเราก้าวเลยพ้นไปจาก “ถ้อยคำพูดที่ยิ่งใหญ่และการกระทำเล็กน้อย” เมื่อมันมาถึงการต่อสู่วิกฤติทางภูมิอากาศ เรามีสามทศวรรษของ
บลา บลา บลา
ผู้นำโลกพูดถึงความเร่งด่วนของภูมิอากาศที่เป็นอยู่ แต่แทนที่จะใช้การกระทำ
พวกเขาได้กำหนดเป้าหมายช่วงเวลาสมมุติ ระยะทางไปสู่อนาคต
ภายในการปราศัยต่อการประชุมของสภาเศรษฐกิจดาวอส เกรต้า ธันเบิรก ได้บอกนักการเมืองและนักธุรกิจของโลกว่า เวลาเพื่อก้าวเล็กภายในทิศทางที่ถูกต้องจัดการกับการเปลี่ยนแปลงของภูมิอากาศหมดเวลาแล้ว
เธอได้กล่าวว่า ชื่อของฉันคือ เกรต้า ธันเบิรก และฉันไม่ได้มาที่นี่ที่จะทำข้อตกลง ฉันไม่ได้มีส่วนผลประโยชน์ทางการเงินหรือพรรคการเมืองใดเลย
ดังนั้นฉันไม่สามารถต่อรองได้ ฉันอยู่ที่นี่ที่จะเตือนคุณอีกครั้งหนึ่งของความเร่งด่วนที่เราเผชิญ วิกฤติที่คุณและบรรพบุรุษของคุณได้ลงโทษแก่เรา
วิกฤติที่คุณละเลยอย่างต่อเนื่อง ฉันอยู่ที่นี่ที่จะเตือนคุณถึงคำสัญญาว่าคุณต้องทำให้ลูกและหลานของเรา และบอกคุณว่าเราไม่เต็มใจที่จะประนีประนอมกับระดับความปลอดภัยต่าสุดที่ยังเป็นอยู่
เราหลีกเลี่ยงความจริงที่ไม่สบายใจนี้นานเท่าไร และเราแสร้งทำนานเท่าไรว่าเราสามารถแก้ปัญหาความเร่งด่่วนของภูมิอากาศและระบบนิเวศ โดยไม่ปฏิบัติต่อมันเป็นความเร่งด่วน เราจะสูญเสียเวลาที่มีค่ายิ่งมากขึ้นเท่านั้น
เราเข้าใจว่าโลกเป็นที่ที่ซับซ้อน และการเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดขึ้นข้ามคืน
แต่ในขณะนี้เรามีมากกว่าสามทศวรรษของบลา บลา บลา เราต้องการอีกมากเท่าไร เธอถาม
การอ้างถึงความรู้ทางวิทยาศาสตร์ในขณะนี้บนการเปลี่ยนแปลงของ
ภูมิอากาศ เธอกล่าว วิกฤติของภูมิอากาศและระบบนิเวศไม่สามารถแก้ปัญหาภายในระบบวันนี้ต่อไปอีกแล้ว ตามศาสตร์ที่หามาได้ดีที่สุดในขณะนี้ไม่ใช่ความคิดเห็นต่อไปอีกแล้ว มันเป็นข้อเท็จจริง
เพื่อการดำเนินการกลยุทธ์ “ทำได้มากขึ้นด้วยการใช้น้อยลง” ที่กล้าหาญของเขา พอล พอลแมน ได้จุดเชื้อไฟความประหยัดภายในทุกด้านของธุรกิจของ
ยูนิลีเวอร์ ตัวอย่างเช่น ในขณะนี้ยูนิลีเวอร์ ได้รับเกือบ 20% ของวัตถุดิบเกษตรจากแหล่งที่ยั่งยืน และใช้รถบันทุกปล่อยมลพิษต่ำที่จะกระจายผลิตภัณฑ์ อาร์ แอนด์ ดี ได้สร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่รวมการรับภาระได้

พอล พอลแมน ซีอีโอของยูนิลีเวอร์ ได้ไปเยี่ยมเบน แอนด์ เจอร์รี หลายครั้ง
และเขาได้แสดงความสนใจอย่างแท้จริงต่อความรับผิดชอบทางสังคมของบริษัทของพวกเขา แม้แต่เขาได้ขอให้ผู้บริหารทั้งหมดของเขาจากลอนดอนไปสังเกตุผู้ผลิตไอสครีมภายในเบอร์ลิงตัน เวอรมองท์
เบน โคเฮน และเจอร์รี กรีนฟิลด์ สองผู้ด้อยโอกาสด้วยค่านิยมของวัฒนธรรมที่สวนทาง เปิดร้านไอสครีมภายในสถานีน้ำมันที่ปรับปรุง
เบอรริงตันตอนใต้ เวอร์มองท์ บริษัท ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 2978 โดยใช้เงินลงทุน
12,000 เหรียญ เริ่มแรกเรียกว่าเบ็น แอนด์ เจอร์รี่ โฮมเมด เป้าหมายของพวกเขาคือ การทำกำไรและดำเนินตามภารกิจสังคมด้วย ดังที่กรีนฟิลด์
ได้แสดงออกว่า เราวัดความสำเร็จของเราไม่เพียงแค่เราทำเงินได้มากน้อยแค่ไหน แต่ด้วยเรามีส่วนช่วยต่อชุมชนมากน้อยแค่ไหนด้วย มันเป็นบรรทัดสุดท้ายสองส่วน ดังที่บุคคลบางคนเรียกเบ็น แอนด์ เจอร์รี่ สองจิ้ม พวกเขา
ได้กลายเป็นไอคอนของธุรกิจเพื่อสังคม มันยุติธรรมต่อบุคคลของบริษัท เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และเมตตาต่อวัวของพวกเขา บริษัทได้บุกเบิกการดำเนินธุรกิจด้วยสองบรรทัดล่าง – กำไรและบุคคล – ดังที่โคเฮนและกรีนฟิลด์ เรียกว่า “สองจิ้ม” การบริหารธุรกิจนำด้วยคุณค่าของเราและทำเงินด้วย บริษัทมีมูลค่าสูงขึ้นเป็น
326 ล้านเหรียญ ณ ช่วงเวลาที่ขายแก่ยูนิลีเวอรเมื่อ ค.ศ 2001 การสร้างปรัชญาธุรกิจที่สร้างสรรค์ของการรักษาสองบรรทุดสุดท้าย : สนับสนุนชุมชนและทำเงิน นานหลายปีเบ็น แอนด์ เจอร์รี่ บริจาค 7.5% ของกำไรก่อนภาษีต่อปีของพวกเขาแก่การกุศล ร้อยละที่สูงกว่าทุกบริษัทมหาชน บริษัทได้กลายเป็นผู้นำที่ทรงพลัง
ต่อการเปลี่ยนแปลงทางสังคมโดยการรับเอาปรัชญาธุรกิจนำด้วยคุณค่า ธุรกิจอยู่บนพื้นฐานความคิดว่าธุรกิจกลายเป็นพลังมากที่สุดภายในสังคม
ต้องยอมรับความรับผิดชอบต่อสวัสดิการของสังคมนั้นและบุคคลภายในสังคม
เบน โคเฮน ได้กล่าวว่า ธุรกิจได้กลายเป็นพลังมากที่สุดภายในสังคมของเรา ต้นกำเนิด ศาสนาเป็นพลังมากที่สุด ต่อมาเป็นรัฐบาล ปัจจุบันนี้พลังมากที่สุดเป็นธุรกิจ
เบน โคเฮน กล่าวว่า สิ่งที่เราต้องการทำคือ การให้ออกไปของกำไรของเรามากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ เราจบลงด้วยการให้ออกไปร้อยละที่สูงของกำไรของเรา
7.5% ของกำไรก่อนภาษี การบริจาคของบริษัทโดยปรกติอาจจะประมาณหนึ่งเปอร์เซ็นต์ เรากำลังให้ออกไปมากขึ้น และเราได้กลายเป็นบริษัทมหาชน
เมื่อบุคคลได้ยินชื่อเบน แอนด์ เจอร์รี่ พวกเขามักจะคิดถึงไอสครีมคุณภาพสูง และรับผิดชอบต่อสังคมสูง
แต่เมื่อผู้ก่อตั้งร่วมเบ็น โคเฮน ได้ตกลงที่จะขายธุรกิจแก่ยูนิลิเวอร์ เมื่อ ค.ศ 2000 บุคคลจำนวนมากได้คาดหวังว่าภารกิจเหล่านี้ไม่อาจจะอยู่รอดได้ แต่พวกเขาเข้าใจผิด
จุดมุ่งของเบน แอนด์ เจอร์รี่ อยู่ที่การเคลื่อนไหว เรากำลังทำสิ่งนั้นภายในบริบทของการเป็นบริษัทลูกของยูนิลีเวอร์ ข้อตกลงของการกำกับดูแลอย่างแท้จริงคือ ยูนิลีเวอร์ มีการควบคุมทางการดำเนินงานของธุรกิจของเรา แต่กระนั้นเรามีคณะกรรมการบริษัทอิสระที่มีการกำกับดูแลตามกฏหมายภารกิจทางสังคมและทุนตราสินค้าของเรา เมื่อพอล พอลแมน กลายเป็นซีอีโอของ
ยูนิลีเวอร์ บริษัทได้กลายเป็นสนับสนุนมากขึ้นของธุรกิจที่นำโดยความมุ่งหมาย
และนี่ได้ดำเนินอยู่ต่อไปด้วยซีอีโอคนใหม่ อลัน จ้อป พวกเขาไม่กังวลใจต่ออะไรที่เรากำลังทำอยู่ แต่มองเราที่จะนำอย่างไร เรามีการร่วมกันที่ยิ่งใหญ่อย่างมากภายในทั้งสองทิศทาง
เรื่องราวเบื้องหลังไอศครีมของของเบ็น แอนด์ เจอร์รี่ และ 35 ปีของพวกเขาที่ได้ต่อสู้ เพื่อที่จะบรรลุ ” ความเจริญรุ่งเรืองที่เชื่อมโยง “ด้วยความคิดที่เรียบงายแต่น่าทึ่ง บุคคลทุกคนและทุกสิ่งทุกอย่างที่บริษัทได้สัมผัสควรจะได้ประโยชน์จากกำไรของบริษัท การขายเบ็น แอนด์ เจอร์รี่ แก่ยูนิลีเวอร์ เมื่อ ค.ศ 2000 จะเป็นความความประหลาดใจที่เข้าใจผิดแก่บุคคลที่รู้จักผู้ก่อตั้งฮิปปี้ สองคนนี้ เบน โคเฮ็น และเจอร์รี่ กรีนฟิลด์
เมื่อยูนีลิเวอร์ได้เสนอซื้อบริษัทด้วยพรีเมี่ยม 25 % เบน โคเฮ็น และเจอร์รี่ กรันฟิลด์ ไม่ต้องการจะขาย พวกเขาห่วงใยว่ายูนีลิเวอร์อาจจะละทิ้งภารกิจทางสังคมของบริษัท และบริหารบริษัทอย่างไร้วิญญาน แต่เนื่องจากเบ็น แอนด์ เจอร์รี เป็นบริษัทมหาชน พวกเขาเป็นผู้รับมอบอำนาจจากผู้ถือหุ้น ในที่สุดพวกเขาต้องยอมขายแก่ยูนิลีเวอร์ไปด้วย มูลค่า 326 ล้านเหรียญ ส่วนได้เสียของเบ็น โคเฮ็น มูลค่าประมาณ 40 ล้านเหรียญ และส่วนได้เสีย ของเจอร์รี่ กรีนฟิลด์ มูลค่าประมาณ 10 ล้านเหรียญ
ข้อตกลงดูราวกับว่าจะปูเส้นทางแก่เบ็น แอนด์ เจอร์รี ที่จะดำเนินวิถีทางที่สวนกระแสอย่างต่อเนื่อง เบน แอนด์ เจอร์รี่ จะกลายเป็นบริษัทลูกของยูนิลีเวอร์ ด้วยคณะกรรมการบริษัทที่แยกต่างหากที่ได้รวมเบ็น โคเฮ็น และเจอร์รี่ กรีนฟิลด์ ผู้ก่อตั้ง เข้าไว้ด้วย ผู้ถือหุ้นจะได้ผลคุ้มค่า เบน แอนด์ เจอร์รี่ ได้กล่าวภายในถ้อยแถลงว่า บุคคลของเบน แอนด์ เจอร์รี่ จะไดัรับการคุ้มครอง ภารกิจทางสังคมของเบ็น แอนด์ เจอร์รี้ จะถูกระตุ้นและสนับเงินทุนอย่างดี และโอกาสได้ถูกเสนอแก่เบ็น แอนด์ เจอร์รี่ ที่จะมีส่วนช่วยต่อการปฏิบัติทางสังคมของยูนีลิเวอร์ ทั่วโลก
ทั้งสองบริษัท ได้กล่าวว่า เบ็น แอนด์ เจอร์รี่ ิจะดำเนินตามวิถีทางเหมิอนเดิมอยู่ต่อไป และยูนีลีเวอร์ ได้ผูกพัน 7.5% ของกำไรเบ็นแก่มูลนิธิเบน แอนด์ เจอร์รี้ และยืนยันว่าจะไม่ลดงานลง หรือเปลี่ยนแปลงวิถีทางของการทำไอศกรีมยูนีลีเวอร ได้บริจาคเงิน 5 ล้านเหรียญแก่มูลนิธิเบน แอนด์ เจอร์รี่
เบน แอนด์ เจอร์รี่ จะมีราคาแพง และเป็นตราสินค้าตัวหนี่งที่ทำกำไรมากที่สุดของยูนีลีเวอร์ เนื่องจากลูกค้า บุคคล และซัพพลายเออร์ ต่างจงรักภักดีอย่างเพ้อคลั่ง ลูกค้ากระหายจะจ่ายราคาเพิ่มขึ้นต่อตราสินค้านี้ ส่วนหนี่งเพราะว่ามันสะท้อนความเชื่อของพวกเขา บุคคลและซัพพลายเออร์ ควรจะได้รับรายได้ที่ยุตธรรม บริษัทควรจะใช้รายได้ที่เพิ่มขึ้นลดอันตรายจากสิ่งแวดล้อม ฮาเก้น ดาส และไอศกรีมซุปเปอร์พรีเมี่ยมรายอื่นอาจจะมีรสชาติดีเท่ากับเบน แอนด์ เจอร์รี่ แต่พวกเขาไม่ได้ทำให้ลูกค้ารู้สึกราวกับว่าพวกเขากำลังทำสิ่งที่ถูกต้อง เมื่อพวกเขาได้เลือกภายในซุปเปอร์มาร์เก็ต
บริษัทเป็นทารกของเบ็น โคเฮ็น และเขาเป็นผู้นำ เขาไม่ต้องการขาย แต่ทีน่าเสียใจมากกว่าจากการที่เพื่อนได้ปฏิบัติต่อเขาอย่างไรจากการขาย เมื่อ ค.ศ 1980 เบ็น โคเฮ็น เป็นสมาชิกของ โซเชียล เวนเจอร์ เน็ตเวิรค เขาได้กลายเป็นวีรบุรุษจากการพูดถึงบริษัทใหญ่และเลวที่โดนใจ และแสดงให้เห็นว่าธุรกิจ สามารถบรรลุความสำเร็จได้ด้วยการมุ่งสองบรรทัดสุดท้ายได้ นั่นคือความสมดุลระหว่างบุคคลและกำไร เมื่อยี่สิบปีที่แล้ว มันเป็นความคิดใหม่ที่น่าทึ่ง ดังนั้นเมื่อยูนิลีเวอร์ บริษัทอาหารใหญ่ที่สุดลำดับสองของโลก ตกลงที่จะซื้อเบน แอนด์ เจอร์รี่ ภายหลังจากสามอาทิตย์ครบรอบวันเกิดอายุ 49 ปี ของเบน โคเฮ็น เขาได้ขายบริษัทไป

ยูนีลีเวอร์ได้สัญญาใช้เงิน 2 พันล้านปอนด์เเต่ละปีกับซัพพลายเออร์เจ้าของและจัดการโดยบุคคลจากกลุ่มที่มองข้าม บริษัทได้ประกาศเป้าหมายเป็นส่วนหนึ่งของความพยายามที่จะต่อสู้ความไม่เสมอภาคทางสังคม มันได้ถูกอธิบายเป็น “การคุกคามยิ่งใหญ่ที่สุดของโลก” การใช้จ่ายของลูกโซ่อุปทานรวมของ
ยูนีลิเวอร์เมื่อ ค.ศ 2019 เป็น 33.7พันล้านปอนด์
ซัพพลายเออร์เป้าหมายภายในกลยุทธ์ใหม่มีทั้งธุรกิจขนาดเล็กและกลางเป็นเจ้าของและจัดการโดยผู้หญิง กลุ่มเชื้อชาติที่มองข้าม และบุคคลพิการ ความยั่งยืนขับเคลื่อนการเจริญเติบโต ลดต้นทุน และลดความเสี่ยงภัย
ยูนิลีเวอร์สนับสนุนธุรกิจเหล่านี้ด้วยการฝึกอบรม การจัดหาเงินทุน และโอกาสทางเครือข่าย อลัน จอป ซีอีโอ กล่าวว่า เราเชื่อการกระทำที่เราผูกพัน
จะทำให้ยูนิลีเวอร์เป็นธุรกิจที่ดีขึ้น เข้มแข็งขึ้น พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงทางสังคมที่ยิ่งใหญ่ การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ถ้าไม่มีสังคมที่มีสุขภาพดี เราไม่สามารถมีธุรกิจที่มีสุขภาพดีได้ กลยุทธ์ใหม่ได้ปรับปรุงแผนการมีชีวิตอยู่อย่างยั่งยืนของยูนิลีเวอร์ อลัน จ้อป ได้กล่าวว่า กลยุทธ์ใหม่ผสมผสานอย่างมาก…… กลยุทธ์ธุรกิจของเราเป็นกลยุทธ์ความยั่งยืน และกลับกัน ตราสินค้าที่หลากหลายของยูนีลีเวอร์จะเริ่มต้นการตลาดรับรองความยั่งยืนของมันเห็นได้ชัดเจนมากขึ้นแก่ลูกค้า
บริษัทข้ามชาติควรจะกระตือรือร้นอย่างมากจากนี้ไปภายในการสนับสนุน “ทุนนิยม 2.0” ทุนนิยม 1.0 มีประโยชน์หลายอย่างต่อนวัตกรรมและความก้าวหน้า แต่มันเป็นอันตรายต่อความไม่เสมอภาคและสิ่งแวดล้อม เราไม่เชื่อต่อโมเดลผู้ถือหุ้นลำดับหนึ่ง ทุนนิยมใหม่ต้องการวิถีทางผู้มีส่วนได้เสียที่หลากหลาย ความสำคัญลำดับเเรกของเราคือ บุคคลของเรา ต่อจากนั้นเราดูแลลูกค้าของเรา หุ้นส่วนธุรกิจ โลก และสังคมของเรา เมื่อเราทำสิ่งเหล่านี้ทุกอย่างได้ดี ผู้ถือหุ้นของเราจะได้ประโยชน์อย่างดี เราไม่เชื่อภายในโมเดล
ผู้ถือหุ้นลำดับเเรก

พอล พอลแมน ซีอีโอก่อนหน้านี้ของยูนิลีเวอร์ มักจะถูกยอมรัยว่าเป็นท่ามกลางผู้ชนะคนแรกของทุนนิยมผู้มีส่วนได้เสีย เขาเชื่อว่าซีอีโอควรจะใช้ตำแหน่งของพวกเขารักษาโลกไว้ ไม่ใช่เพียงแต่พยายามบริหารบริษัทของพวกเขาบรรลุคุณค่าสูงสุดของผู้ถือหุ้น ครั้งหนึ่งเขาได้กล่าวว่า ผมกล่าวอยู่เสมอว่าผมเป็นตัวอย่างของเอ็นจีโอยิ่งใหญ่ที่สุดคนหนึ่ง ในฐานะซีอีโอของ
ยูนิลีเวอร อยู่สิบปี พอล พอลแมน บริหารสิ่งที่ไม่เพียงแต่เป็นบริษัทที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดเท่านั้น แต่เป็นบริษัทที่เป็นผู้บุกเบิกอย่างแท้จริงถายในทุนนิยมผู้มีส่วนได้เสียด้วย เมื่อเขาได้ก้าวลงเมื่อ ค.ศ 2019 เขาได้กลายเป็น
ผู้ก่อตั้งร่วมของอิแมจินตรงที่ในขณะนี้กำลังช่วยเหลือบริษัทอื่นที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้
พอล พอลเเมน กล่าวว่า ทุนนิยมผู้ถือหุ้นโดยพื้นฐานผู้ถือหุ้นเป็นลำดับแรกเป็นโมเดลที่แพร่หลายอยู่ เป็นหลักการที่ล้มเหลว แสดงการทำลายทรัพยากรธรรมชาติ ผมเชื่อวอยู่เสมอว่าธุรกิจต้องถูกยอมรับโดยสังคม การแข่งขันบนความไว้วางใจและความรับผิดชอบเป็นสิ่งสำคัญที่สุดบางอย่างที่ต้องทำ และสร้างความพันธ์ที่ลึกซึ้งกับผู้มีส่วนได้เสียของเราทุกคน สร้างบนความไว้วางใจ
ผมไม่ต้องการเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างปัญหาของโลก ผมต้องการเป็นส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหาของโลก และผมไม่คิดว่าเราต้องการทำงานเพื่อบริษัท
ตรงที่บริษัททำกำไรเมื่อโลกกำลังไหม้ นี่เป็นสิ่งเรากำลังเผชิญในขณะนี้กับการเปลี่ยนแปลงของภูมิอากาศ เมื่อผมเข้ามาสู่ยูนิลิเวอร์ มันไม่ได้เป็นบริษัทที่รูปร่างดี ยอดขายกำลังตกต่ำนานกว่าทศวรรษ
เรามีบางสิ่งบางอย่างภายในหนังสือจากจิม คอลลินส์ Good to Great กล่าวถึงการรักษาแกนก่อนที่เรากระตุ้นความก้าวหน้า ดังนั้นผมกลับไปที่แกน ต่อ
ลอรดลีเวอร์ ณ สิ้นศตวรรษที่ 19 เมื่อเขาพูดเกี่ยวกับความสำเร็จร่วม
เมื่อความมุ่งหมายของบริษัทคือ การสร้างสุขอนามัยเกิดขึ้นทุกวันภายในยุควิคตอเรีย ตรงที่ลูกหนึ่งคนจากสองคนอายุไม่ผ่านหนึ่งปี เขามุ่งที่การสร้างโมเดลผู้มีส่วนได้เสียหลายคน ไม่เพียงแค่ผู้ถือหุ้น มันสร้างความดึงดูดอย่างมากต่อผม พรมแดนของบริษัทได้ถูกระบุใหม่ กว้างขึ้นกว่าเพียงแค่ข้อมูลทางการเงิน แต่ได้เริ่มต้นรวมทั้งบุคลล โลก และกำไร นั่นเป็นการเริ่มต้นของแผนมีชีวิตอยู่อย่างยั่งยืนของยูนิลีเวอร์เมื่อ ค.ศ 2010
เมื่อธุรกิจมองที่มรดก เมื่อพวกเขาย้อนหลังไปที่ความมุ่งหมายต้นกำเนิดของพวกเขา พวกเขามักจะพบเมล็ดพ้นธุ์ รากของข้อแก้ปัญหาต่อปัญหาที่เราเผชิญอยู่วันนี้
เมื่อลูว์ เกิรสทเนอร์ เป็นซีอีโอของไอบีเอ็ม ณ เวลาของวิกฤติบริษัท เขาได้ถูกถามถ้าเราจะกำหนดทิศทางใหม่ที่แตกต่างโดยสิ้นเชิงต่อบริษัท การตอบสนองที่ทรงจำของเขาคือ สิ่งสุดท้ายที่ไอบีเอ็มต้องการในขณะนี้คือวิสัยทัศน์ หลายทศวรรษที่ผ่านมา ธุรกิจต้องมีวิสัยทัศน์ เราอาจจะเรียกมันว่าอุดมการณ์ อุดมการณ์ของทุนนิยม 1.0 ในขณะนี้อุดมการณ์นั้นได้กลายเป็นพิษ บุคคลหลายคนเห็นด้วยกับไมเคิล พอร์เตอร์ ว่าธุรกิจในขณะนี้เผชิญกับวิกฤติของความชอบธรรมทางสังคม คำตอบอย่างหนึ่ง
ต่อปัญหาของความชอบธรรมทางธุรกิจคือ การสร้างกรอบใหม่ทุนนิยม การคิดใหม่ทุนนิยมเป็นความดึงดูดต่ออุดมการณ์นายทุนเหมือนการคิดใหม่
มาร์กซิสต์เป็นอุดมการณ์ของนักสังคมนิยม ถ้าการบรรลุคุณค่าสูงสุดของ
ผู้ถือหุ้นใช้ไม่ได้ เราต้องใช้โมเดลผู้มีส่วนได้เสียที่กว้างขึ้น เราเรียกมันว่า ทุนนิยม 2.0
ทุนนิยม 0.1 เป็นถ้อยคำที่เข้ามาสู่การรับรู้ของสาธารณะภายหลังจาก
มารกซ์ และเองเกิ้ล ได้พิมพ์เอกสารเป็นตอน “Das Kapical” ที่มีชื่อเสียง ด้วยคำนิยามของมาร์กซ์ นายทุนเป็นบุคคลบางคนที่เป็นเจ้าของทรัพย์สินเอกชน และมีส่วนร่วมภายในเศรษฐกิจเสรี ภาพพจน์ของนายทุนมุ่งที่การใช้ประโยชน์เงินที่จะเพิ่มเงินมากขึ้นเท่าที่เป็นไปได้ ด้วยคำพูดสมัยใหม่ เราพูดเกี่ยวกับการบรรลุผลตอบเเทนเงินลงทุนสูงสุด : อาร์โอไอ ทุนนิยมเป็นโมเดลบนพื้นฐานสมมุติฐานที่เงินทุนมากขึ้นย่อมจะดีขึ้น ดังนั้นบุคคลทุกคนพยายามเพื่อชีวิตที่ร่ำรวยขึ้น ทุนนิยมเป็นระบบสังคมอย่างหนึ่งบนพื้นฐานของการรับรู้ของสิทธิบุคคล รวมทั้งสิทธิทรัพย์สิน ทรัพย์สินทุกอย่างเป็นเจ้าของโดยเอกชน
ผู้สนับสนุนที่สำคัญของโมเดลทุนนิยมผู้ถือหุ้นคือ มิลตัน ฟรีดแมน และสำนักชิคาโก
ทุนนิยม 2.0 เป็นถ้อยคำเกี่ยวกับการวางทุนเงืนบนระดับเดียวกับทุนมนุษย์
สังคม และธรรมชาติ ตรงที่การตัดสินใจทุกอย่างของบริษัทพิจารณาผล
กระทบของการตัดสินใจนั้นต่อทุกอย่างของระบบของเรา ทุนนิยมผู้มีส่วนได้เสียกำลังได้รับแรงผลักดัน ส่วนหนึ่งต้องขอบคุณต่อผลกระทบของเกรต้า
ธันเบิรก มันได้เสนอโอกาสที่ดีที่สุด เพื่อการต่อสู้ความท้าทายสิ่งแวดล้อมและสังคมวันนี้ สภาเศรษฐกิจโลก – ดับบลิวอีเอฟ กำลังเปิดตัวคำประกาศเจตนารมณ์ดาวอสใหม่
ผลกระทบของเกรต้า เกิดขึ้นจากนักเคลื่อนไหวสวีเดน เกรต้า ธันเบิรก ได้เตือนใจเราว่าการยึดกับระบบเศรษฐกิจในขณะนี้แสดงความทรยศต่อรุ่นในอนาคต เนื่องจากความไม่ยั่งยืนทางสิ่งแวดล้อม มิลเลียนเนียลและรุ่นแซด
ไม่ต้องการทำงาน ลงทุน หรือซื้อจากบริษัทที่ขาดคุณค่า
เมื่อเคลาส์ ชวัป อาจารย์ธุรกิจ มหาวิทยาลัยเจนีวา ก่อตั้งสภาเศรษฐกิจเมื่อ ค.ศ 1971 ชื่อแรกเป็นสภาบริหารยุโรป และเปลี่ยนชื่อเป็นสภาเศรษฐกิจโลกเมื่อ ค.ศ 1987
เป้าหมายของเขาคือ การยกระดับการบริหารบริษัทเพื่อที่ผู้มีส่วนได้เสียทุกคน และไมใช่เพียงแค่ผู้ถือหุ้น ควรจะมาร่วมกันจินตนาการเส้นทางไปสู่การเจริญเติบโตระยะยาว เกือบห้าทศวรรษนับแต่นั้นมา การประชุมประจำปีของสภา ณ รีสอร์ทสกีสวิส ได้บรรลุความสำเร็จสูงมากเป็นแม่เหล็กต่อผู้มีส่วนได้เสียมากมาย ความสามารถของมันที่จะดึงดูดยักษ์ใหญ่ของอุตสาหกรรม ผู้นำโลก ผู้มีชื่อเสียง และผู้ร่ำรวย ไม่รองใคร ตั้งแต่เริ่มการก่อตั้ง ดาวอส
ผู้ก่อตั้งดับบลิวอีเอฟ เคลาส์ ชวับ ได้เข้าร่วมงานพิธีการฉลองปีที่ 50 ของสภาเศรษฐกิจโลก ระหว่างการประชุมประจำปีของดับบลิวอีเอฟภายในดาวอสเมื่อ 20 มกราคม ค.ศ 2020 หัวข้อ ทุนนิยมที่ดีขึ้น จุดสำคัญคือ การก้าวไปสู่ประเภทที่แตกต่างกันของทุนนิยม “ทุนนิยมผู้มีส่วนได้เสีย” คือสิ่งที่ผู้จัดเรียก
นั่นหมายความว่าบริษัทมุ่งกำไรและความสำคัญของพวกเขาไม่เพียงแค่ผู้ถือหุ้น – และราคาหุ้น แต่เป็นบุคคลอื่นด้วย บุคคล ลูกค้า ซัพพลายเออร์ และชุมชนของบริษัท การเกิดขึ้นพร้อมกันกับการฉลองปีที่ 50 สภาเศรษฐกิจโลกได้เปิดตัวคำแถลงเจตนาดาวอส 2020 : ความมุ่งหมายโดยทั่วไปของบริษัทภายในการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่สี่
ภายในคำแถลงเจตนารมณ์นี้ เพื่อประเภทที่ดีขึ้นของทุนนิยม เคลาส์ ชวับ ได้เรียกหาทุนนิยมผู้มีส่วนได้เสีย ตรงกันข้ามกับทุนนิยมผู้ถือหุ้นและทุนนิยมของรัฐ
การนำเสนอโอกาสที่ดีที่สุดต่อสู้กับความท้าทายทางสิ่งแวดล้อมและสังคมวันนี้
เคลาส์ ชวัป ได้สรุปว่า การเผาศพทุนยิมผู้ถือหุ้น แต่เป็นการกำเนิดอย่าง
กล้าหาญของทุนนิยมผู้มีส่วนได้เสีย
ความมุ่งหมายของบริษัทคือ การมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้เสียทุกคนภายในภายในการสร้างคุณค่าที่ยั่งยืน ภายในการสร้่างคุณค่านี้ บริษัทไม่เพียงแค่ตอบสนองผู้ถือหุ้นเท่านั้น แต่ต้องเป็นผู้มีส่วนได้เสียทุกคน วิถีทางที่จะเข้าใจ
และประสานผลประโยชน์ที่แตกต่างกันของผู้มีส่วนได้เสียทุกคนควรจะผ่านทางความผูกพันร่วมต่อการตัดสินใจที่ทำให้การเจริญเติบโตระยะยาวของบริษัทเข้มแข็งขึ้น
ผู้สนับสนุนทุนนิยมผู้มีส่วนได้เสีย เช่น นักเศรษฐศาสตร์ โจเซฟ สติกลิทซ์
เชื่อว่ามันควรจะถูกทดแทนผู้ถือหุ้นลำดับหนึ่งเป็นหลักการของกำกับดูแลบริษัท การมาก่อนของผู้ถือหุ้น หรือบริษัทรับผิดชอบการเพิ่มคุณค่าผู้ถือหุ้นเท่านั้น ถูกทำให้นิยมแพร่หลายโดยนักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล มิลตัน
ฟรีดแมน เมื่อ ค.ศ 1970 เขายืนยันว่าผู้บริหารทำงานเพื่อผู้ถือหุ้น และความรับผิดชอบทางสังคมของธุรกิจเท่านั้นคือ การใช้ทรัพยากรและผูกพันกับกิจกรรมที่เพิ่มกำไรตราบเท่าที่อยู่ภายในกฏของเกม การมีส่วนร่วมภายในการเเข่งขันที่เปิดกว้างและเสรีโดยไม่หลอกลวงหรือฉ้อโกง อุดมการณ์ตลาดเสรีและมิลตัน ฟรีดแมน มีอิทธิพลไม่เพียงแต่ภายในการแพร่กระจายหลักการของผู้ถือหุ้นลำดับแรกเท่านั้น แต่ภายในการเขียนกฏหมายของอเมริกาด้วย เขาเป็นผู้สนับสนุนทุนนิยมผู้ถือหุ้น
โจเซฟ สติกลิตซ์ ได้เขียนว่าการอภิปราย ณ ดาวอส 2020 เป็นส่วนหนึ่งของการก้าวไปภายในทิศทางที่ถูกต้องไปสู่ทุนนิยมที่ยั่งยืนมากขึ้น แต่เราต้องการมองเห็นข้อพิสูจน์บางอย่าง : บริษัทจ่ายภาษีและค่าจ้างที่ดำรงชีวิตได้ ข้อบังคับของรัฐบาลที่ป้องกันสุขภาพ ความปลอดภัย คนงาน และสิ่งแวดล้อม
ของเรา

เมื่อไม่กี่ปีหัวข้อของ “ความมุ่งหมาย” ได้ถูกศึกษาและอภิปรายโดย
นักวิชาการและผู้บริหา่รอย่างกว้างขวาง เรามีการเห็นพ้องมากขึ้นท่ามกลางผู้นำวันนี้ว่าธุรกิจไม่ได้มีอยู่เพื่อทำเงินเท่านั้น แต่ทำให้โลกเป็นสถานที่ที่ดีขึ้นเพื่อมีชีวิตอยู่ด้วย ดังที่เมื่อ ค.ศ 2500 ปีที่แล้ว เล่าจื้อ นักปรัชญาจีนโบราณ
ผู้ก่อตั้งของลัทธิเต๋า
ได้ค้นพบบทบาทของเต๋า หรือความมุ่งหมายของชีวิตเเละจักรวาล ภูมิปัญญาของลัทธิเต๋า ได้บันดาลใจและนำทางบุคคลด้วยการรับรู้ของความเห็นใจ ความสามัคคึ ความร่วมมือ ความซื่อสัตย์ ความประหยัด และความถ่อมตัว
แนวคิดของลัทธิเต๋าเป็นคุณธรรมสำคัญที่สุดทำให้บุคคล องค์การ และสังคม ปลูกฝังความมุ่งหมายเพื่อชีวิตที่ยั่งยืน และนำทางผู้นำที่จะทำตามพิมพ์เขียวพื้นฐานของไม่ทำดีเท่านั้นเท่านั้น แต่เป็นคนดีด้วย
โดยทั่วไปแนวคิดของความมุ่งหมายถูกระบุเป็นเหตุผลเพื่อบางสิ่งบางอย่างถูกกระทำหรือสร้าง หรือเพื่อบางสิ่งบางอย่างดำรงอยู่ อริสโตเติล บิดากรีกโบราณของปรัญชาตะวันตก ได้เรียกความมุ่งหมายว่า เทลอส ถ้อยคำนี้สามารถหมายถึง มุ่งหมาย มุ่งมั่น สุดท้าย หรือเป้าหมาย
ตลอดทศวรรษซีอีโอและนักวิชาการได้มุ่งที่วิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์
วิสัยทัศน์เกี่ยวกับอะไรที่เป็นไปได้ต่อเราที่จะกลายเป็น ภารกิจเกี่ยวกัยบริษัทอยู่ภายในธุรกิจอะไร กลยุทธ์เกี่ยวกับเราจะไปสู่ที่นั่นอย่างไร แต่ความมุ่งหมายเกี่ยวกับทำไมมันสำคัญที่เราดำรงอยู่ภายในโลก หรืออะไรเป็นเหตุผลเพื่อการดำรงอยู่ แต่กระนั้นเราได้พบว่าบริษัทส่วนใหญ่มีความมุ่งหมายอยู่แล้ว
ชัดเจนหรื่อไม่ชัดเจนจากวันที่ก่อตั้ง
ตัวอย่างที่ยิ่งใหญ่ของผู้นำที่พบความมุ่งหมายส่วนบุคคลของเขา – ปฏิรูปบริษัทที่เขาทำงานอยู่ภายในกระบวนการ – คือ พอล พอลเเมน ซีอีโอของ
ยูนิลีเวอร์ เขาได้เรียกร้องผู้นำใช้ตำแหน่งของพวกเขายืนหยัดและกล้าหาญเกี่ยวกับอะไรที่พวกเขาเชื่อ เมื่อพอล พอลเเมน เข้าร่วมยูนิลีเวอร์ เขาได้มุ่งเน้นใหม่ธุรกิจ
บนคุณค่าทางสังคมและสิ่งแวดล้อม ภายใต้ความเป็นผู้นำของเขา ยูนิลีเวอร์ ได้สร้างแผนมีชีวิตอยู่อย่างยั่งยืน ลดผลกระทบทางสิ่งแวดล้อมของเรา
และเพิ่มผลกระทบทางสังคมบวกของเรา เขารับรู้ว่าการต่อสู้เรื่องเหล่านี้
ต้องการกลยุทธ์ระยะยาวที่ไร้ความกลัว ไม่ใช่การคิดระยะสั้น
เมื่อย้อนหลังไปยังต้นกำเนิด เมื่อ ค.ศ 1890 วิลเลียม ลีเวอร์ นโปเลียนแห่ง
สบู่ ผู้ก่อตั้งลีเวอร์ บราเธอร์ และพอรต ซันไลต์เป็นที่ตั้งของโรงงานสบู่ต้นกำเนิดของเขา ตรงที่เขาผลิตสบู่ซันไลต์ และสวนนอกเมืองที่เขาสร้างแก่คนงานของเขา ชีวิตการทำงานของเขาเริ่มต้นภายในธุรกิจของชำขายส่งของพ่อของเขา เมื่อ ค.ศ 1886 เขาได้สร้างบริษัทโรงงานผลิตสบู่ซันไลต์เรียกว่า
ลีเวอร์ บราเธอร์ กับน้องชายของเขา เจมส์ มันเป็นบริษัทแรกที่ผลิตสู่จากน้ำมันพืช และบรรลุความสำเร็จสูงมาก การสร้างอาณาจักรธุรกิจด้วยหลายตราสินค้าที่มีชื่อเสียง เช่น ลักซ์ และไลฟ์บอย
เขาก่อตั้งยูนิลีเวอร์ด้วยความมุ่งหมายที่ชัดเจน : ทำให้การรักษาความสะอาดเกิดขึ้นทุกวัน และกำจัดสลัมวิคตอเรียนของเชื้อโรคร้ายแรงเหมือนเช่นอหิวาตกโรค วิลเลียม ลีเวอร์ เป็นผู้ช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์และนายทุนที่มีชื่อเสียง เขาเห็นด้วยอย่างแน่นอนกับความเชื่อที่ยึดอย่างเข้มแข็งของเราวันนี้ที่ธุรกิจจะเจริญเติบโตในอนาคตต้องรับใช้สังคม ตั้งแต่ ค.ศ 1888 วิลเลียม
ลีเวอร์ ได้เริ่มต้นใช้หลักการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ภายในทางปฏิบีติ ด้วยการสร้างพอร์ต ซันไลต์ โมเดลชุมชนอุตสาหกรรมออกแบบเป็นที่อยู่อาศัยและสนับสนุนคนงานของลีเวอร์ โดยที่พวกเขาได้รับค่าจ้างและสวัสดิการสูงอยู่แล้ว
วิลเลียม ลีเวอร์ ได้ถูกจดจำต่อการริเริ่มปรัปรุงสวัสดิการทางสังคมของคนงานของเขาด้วยการสร้างหมู่บ้าน เขาได้สร้างหมู่บ้านของพอร์ต ซันไลต์ เป็นโมเดลชุมชนอุตสาหกรรมอยู่ติดกับโรงงานของเขา เขาได้มองเป็นรูปแบบอย่างหนึ่งของการร่วมความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทกับคนงานของเขา
เขได้เขียนความคิดของเขาต่อสบู่ซันไลต์ – การปฏิรูปผลิตภัณฑ์ใหม่ของเขาที่ทำให้ความสะอาดและสุขอนามัยนิยมแพร่หลายภายในยุควิคตอเรีย
“มันทำให้ความสะอาดเกิดขึ้นทุกวัน ลดงานของผู้หญิงลง ส่งเสริมสุขภาพ และสร้างความดึงดูดส่วนบุคคล ชีวิตได้รับความเพิดเพลินและคุ้มค่ามากขึ้นต่อบุคคลที่ใช้ผลิตภัณฑ์ของเรา” ความรู้สึกของมุ่งหมายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมยูนีลิเวอร์อยู่เสมอ ภายในศตวรรษที่ 21 เรายังคงช่วยเหลือบุคคล
ดูแล้วดี รู้สึกดี และใช้ชีวิตได้มากขึ้น และความมุ่งหมายของเราในฐานะของธุรกิจ การทำให้ชีวิตที่ยั่งยืนเกิดขึ้นทุกว้น ยูนิลีเวอร์เป็นธุรกิจก่อตั้งบนความรู้สึกของความมุ่งหมาย และมรดกที่เฉพาะของเรายังคงกำหนดวิถึทางที่เราทำธุรกิจอยู่วันนี้ หอจดหมายเหตุของยูนีลีเวอร์เป็นบรรดาการรวบรวมสำคัญที่สุดของบันทึกทางธุรกิจภายในโลก
อะไรที่เบ็น แอนด์ เจอรรีย์ โดฟ และลิปตันต่างมีร่วมกัน แต่ละอย่างเป็นบรรดา 400 ตราสินค้าของยูนิลีเวอร์ บริษัทเเองโกล ดัทช์ บริหารโดยซีอีโอ พอล พอลเเมน สร้างรายได้มากกว่า 48 พันล้านยูโร
เมื่อพอล พอลแมน เป็นซีอีโอ ภายใน ค.ศ 2009 เขาได้ทำการตัดสินใจที่
กล้าหาญหลายอย่างต่อยักษ์ใหญ่ผลิตภัณฑ์บริโภค การสร้างความผูกพันอย่างสำคัญต่อความยั่งยืน เขาได้ประกาศที่จะลดรอยเท้าทางสิ่งแวดล้อมของยูนิลีเวอร์ลงครึ่งหนึ่งภายใน ค.ศ 2020 และเพิ่มขนาดของธุรกิจเป็นสองเท่าในขณะเดียวกัน เป้าหมาย
เหล่านี้ไม่ง่าย ทั้งที่บุคคล 2 พันล้านคนทั่วโลกได้ใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณอยู่แล้ว เพื่อการมุ่งเป้าหมายระยะยาวนี้ พอล พอลแมน ได้ทำบางสิ่งบางอย่างที่หายากด้วย – ต่อหุ้นของผู้ถือหุ้น เขาได้ประกาศวันแรกของงานว่าเขาได้หยุดออกรายงานกำไร และรายงานรายไตรมาส
เขาได้พูดอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับรายได้ซีอีโอสูงเกินไป การบอกวอชิงตัน โพสท์ว่า เขาละอายใจเกี่ยวกับจำนวนเงินที่เขาได้รับ เมื่อ ค.ศ 2014 รายได้รวมของเขาประมาณใกล้ 10 ล้านยูโร

Cr : รศ สมยศ นาวีการ