การค้นหาตัวเองที่แท้จริง : การปลอกหัวหอม

การค้นหาตัวเองที่แท้จริง : การปลอกหัวหอม

หนังสือ “True North” ได้สอนความสำคัญของการตระหนักตัวเอง ถ้าไม่มีการตระหนักตัวเอง
เราจะถูกโยนออกไปจากเส้นทางทิศเหนือที่แท้จริงได้ง่าย หนังสือได้ให้วิธีการ
เพื่อการค้นหาตัวเองที่แท้จริงของเราเรียกว่า “การปลอกออกหัวหอม” เพื่อที่จะเข้าใจตัวเราเองเป็นผู้นำ เราต้องลอกออกชั้นของเราค้นหาตัวเราที่แท้จริง
ของเรา ชีวิตเหมือนกับหัวหอม เราปลอกออกชั้นหนึ่ง ณ เวลาหนึ่ง และบางครั้งเราร้องให้
ภายหลังบิลล์ จอร์จ มีประสบการณ์ของการรับรู้ บนการขับรถยนต์กลับบ้าน
จากการทำงานเกี่ยวกับไม่มีความสุข เขารับรู้ว่าเขามีงานบางอย่างที่จะทำ มันเป็นเวลายอมรับความจริง การสนทนาอย่างซื่อสัตย์กับตัวเขาเอง และสำรวจเหตุผล ทำไมเขาได้ยึดตัวเขาเองกลับจากการเดินผ่านโลกเป็นตัวเองที่แท้จริงของเขา เขาได้เปรียบเสมือนกระบวนการของการได้ความตระหนักตัวเองต่อการปลอกหัวหอม การสะท้อนเล็กน้อยอย่างรวดเร็วเปิดเผยต่อเขา มันยากอย่างไรที่จะไปโดนจุดศูนย์ของหัวหอมนั้น เพื่อที่การเดินทางไปที่นั่น เขาควรจะเผชิญกับความทรงจำที่ไม่สบายใจบางอย่าง
ทำนองเดียวกับหัวหอม เราทุกคนมีหลายชั้น และถ้าเราต้องการรู้ตัวเราเองดีขึ้น เราต้องกลายเป็นตระหนักทุกชั้นของหัวหอมมากขึ้น เราตระหนักภาษากายของเรา สไตล์ความเป็นผู้นำของเรา ค่านิยมของเรา จุดบอดของเรา จุดอ่อนของเรา และจุดเเข็งของเราหรือไม่ เราได้สะท้อนประสบการณ์ชีวิตของเรา และคิดเกี่ยวกับเราได้ถูกสร้างโดยครอบครัว
เหตุการณ์ และความท้าทายของเราอย่างไร การรู้ตัวเองสามารถเปรียบเทียบกับการลอกออกชั้นของหัวหอม เมื่อเราค้นตัวเราที่แท้จริง
ชั้นนอกของหัวหอมเป็นวิถีทางที่มองเห็นเราแสดงตัวเราเองต่อโลก เราดูเป็นอย่างไร การแสดงออกทางหน้าตาของเรา ภาษาร่างกายของเรา
ความเข้าใจชั้นนอกของเราเป็นขั้นตอนแรกที่จำเป็นต่อการลึกลงไปอะไรอยู่ข้างล่าง เพราะว่ามันให้การเข้าไปสู่แกนภายใน
การปลอกหัวหอมต่อไป เราได้ความเข้าใจค่านิยมของเรา และวิถีทางที่ประสบการณ์มักจะวางเราภายในความขัดเเย้งกับค่านิยมของเรา
เราเรียนรู้อะไรขับเคลื่อนและจูงใจเรา ชั้นล่างของหัวหอมของเราอยู่ที่ความเข้าใจของเราของเรื่องราวชีวิตของเรา
การปลอกหัวหอมเป็นกับการคิดเกี่ยวกับตัวเราเองและประวัติของเราภายในวิถีทางใหม่ บิลล์ จอร์จ เสนอแนะการพิจารณา “เรื่องราวชีวิต” ของเรา และประสบการณ์ เข้าใจและสร้างกรอบใหม่เราอยู่ตรงไหน เพื่อที่จะค้นหาความสอดคล้องกับเราคือใคร และเราต้องการกลายเป็นใคร

เราไม่เป็นความลับที่ความฉลาดทางอารมณ์และการตระหนักตนเองเป็นคุณลักษณะของความเป็นผู้นำสำคัญที่สุดสองอย่าง
เมื่อเราพูดเกี่ยวกับการแสดงความแท้จริง การตระหนักตนเอง และการป้อนกลับ เราพบคุณค่าที่ยิ่งใหญ่ภายในการใช้หน้าต่างโจแฮรี่ ผู้นำใครก็ตามต้อง
เกี่ยวพันและสื่อสารกับบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด ในฐานะของผู้นำ การสื่อสารอย่างไว้วางใจและความซื่อสัตย์ควรจะอยู่ ณ จุดศูนย์กลางของอะไรที่เราพยายามบรรลุ มันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำงานผ่านปัญหาที่ซับซ้อนกับบุคคลของเราโดยไม่มีการสนทนาอย่างไว้วางใจ และความซื่อสัตย์ หน้าต่างโจแฮรี ช่วยให้บุคคลเข้าใจความแตกต่างระหว่างการรับรู้ตัวเองของพวกเขา – การตะหนักตัวเองภายใน และการรับรู้พวกเขาของบุคคลอื่น – การตระหนักตัวเองภายนอก ผ่านทางความเข้าใจนี้ บุคคลใช้หน้าต่างโจแฮรี่
ปรับปรุงความเป็นผู้นำ การสื่อสาร ความสัมพันธ์ พลวัตรของกลุ่ม และการพัฒนาทีม
หน้าต่างโจเเฮรีเป็นตารางสี่ช่องสนับสนุนการตระหนักตัวเองของบุคคล และการตระหนักของบุคคลอื่น การตระหนักตัวเองและบุคคลอื่นสำคัญอย่างแน่นอนที่จะเเสดงความแท้จริงและการป้อนกลับ ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง กลายเป็นผู้นำแบบแท้จริง ผู้นาสามารถใช้หน้าต่างโจแฮรีปรับปรุงการสื่อสารและการตระหนัก
ตัวเอง การช่วยให้บุคคลเข้าใจดีขึ้นต่อความสัมพันธ์ของพวกเขาทั้งกับตัว
พวกเขาเองและกับบุคคลอื่น
หน้าต่างโจแฮรี ปรับปรุงการตระหนักตัวเอง และความเข้าใจร่วมระหว่างบุคคลภายในกลุ่ม มันมีประโยชน์โดยเฉพาะต่อผู้นำต้องการเข้าใจบุคคลรับรู้พวกเขาอย่างไร หน้าต่างโจแฮรี ได้ถูกออกแบบโดยนักจิตวิทยาอเมริกัน
โจเซฟ ลุฟท์ และเเฮร์รี อินแกม
เมื่อ ค.ศ 1955 ภายในการวิจัยพลวัตรของกลุ่ม ณ มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย ลอสแอนเจลิส ถ้อยคำโจแฮรี่เป็นการรวามกันของชื่อโจเซฟและแฮร์รี่
โมเดลหน้าต่างโจเเฮรี พัฒนาการตระหนักตัวเองภายในและภายนอก
มันช่วยให้เรากลายเป็นตระหนักบุคคลอื่นมองเราอย่างไร เปรียบเทียบกับเรามองตัวเองอย่างไร ผลลัพธ์ที่ดีคือ ความสอดคล้องที่แท้จริงระหว่างเรามองตัวเองอย่างไร และบุคคลอื่นมองเราอย่างไร นี่เกิดขึ้นเมื่อเราเป็นผู้นำที่เปิดเผยมากต่อกลุ่มของเรา ณ เวลาหนึ่ง
หน้าต่างโจแฮรี่ประกอบด้วยสี่บาน ที่น่าสนใจคือขนาดของแต่ละช่องสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา
หน่้าต่างบานที่ 1 พื้นที่เปิดเผย
พฤติกรรมเปิดเผยเป็นพฤติกรรมที่ตัวเองรู้และบุคคลอื่นรู้ด้วย เราเรียกพื้นที่เปิดเผยเพราะว่าข้อมูลเกี่ยวกับบุคคลรู้โดยบุคคลและบุคคลอื่น ข้อมูลนี้สามารถเป็นอะไรก็ตามเกี่ยวกับบุคคล เช่น พฤติกรรม ความรู้สึก และทักษะ การสื่อสารเกิดขึ้นผ่านกระบวนการสองทาง ข้อมูลนี้เปิดเผยและหามาได้ผ่านการสื่อสารและเเลกเปลี่ยนระหว่างบุคคลและบุคคลอื่น
หน้าต่างบานที่ 2 พื้นที่จุดบอด
พฤติกรรมจุดบอดเป็นพฤติกรรมที่ตัวเองไม่รู้ แต่บุคคลอื่นรู้ ผู้นำไม่รู้อาจจะเป็นเพราะว่าบุคคลอื่นไม่เต็มใจให้การป้อนกลับ หรือสื่อสารกลับไปยังผู้นำ ด้วยอะไรที่พวกเขารู้เกี่ยวกับผู้นำ จุดบอดเป็นพื้นที่ ข้อมูลบางอย่างเกี่ยวกับ
ตัวเราที่รู้ต่อบุคคลอื่น แต่ข้อมูลนั้นไม่รู้ต่อเรา
หน้าต่างบานที่ 3 พื้นที่ซ่อนเร้น
พฤติกรรมซ่อนเป็นพฤติกรรมที่ตัวเองรู้ แต่บุคคลอื่นไม่รู้ เพราะว่าผู้นำอาจจะไม่เต็มใจเปิดเผยพฤติกรรมนี้แก่บุคคลอื่น
มันอาจจะเป็นข้อมูล ความรู้สึก และประสบการณ์ส่วนบุคคล เราไม่ต้องการเปิดเผยเกี่ยวกับตัวเราเองต่อบุคคลอื่น ถ้าบุคคลไว้วางใจบุคคลอื่น เขาอาจ
จะต้องการเปิดเผยบางสิ่งบางอย่างเกี่ยวกับตัวเขาเอง ถ้าเราได้สร้างความสัมพันธ์ที่เข้มแข็งและลึก
หน้าต่างบานที่ 4 พื้นที่ไม่รู้ตัว
พฤติกรรมไม่รู้ตัวเป็นพฤติกรรมที่ตัวเองไม่รู้ และบุคคลอื่นไม่รู้ด้วย ตามจิต
วิทยาของซิกมันด์ ฟรอยด์ พฤติกรรมนี้เรียกว่า จิตใต้สำนึก ข้อมูลที่ไม่ตระหนักต่อตัวเราเองและบุคคลอื่น บุคคลจะไม่ตระหนักจนกระทั่งพวกเขา
ได้ค้นพบคุณลักษณะและความสามารถที่ซ่อนเร้น หรือผ่านการสังเกตุของบุคคลอื่น การสื่อสารอย่างเปิดเผยลดพื้นที่ไม่รู้ตัวได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วย
เรามีปัจจัยสองอย่างที่กระทบต่อรูปร่างของหน้าต่างโจแฮรี่ คือ การป้อนกลับ และการเปิดเผย การป้อนกลับคือ ความเต็มใจของบุคคลอื่นที่จะเปิดเผยและให้ข้อมูลป้อนกลับแก่เรา การป้อนกลับภายในองค์การยิ่งมีมากเท่าไร พฤติกรรมเปิดเผยของผู้นำขยายไปทดแทนพฤติกรรมจุดบอดมากขึ้น
เท่านั้น ผู้นำจะมีพฤติกรรมจุดบอดของพวกเขาน้อยลง การเปิดเผยคือ ความเต็มใจของผู้นำต้องการให้บุคคลอื่นรู้ข้อมูลเกี่ยวกับตัวพวกเขาเอง ผู้นำเปิดเผยขัอมูลมากเท่าไร หน้าต่างบานนี้จะขยายไปสู่หน้าต่างบานที่ 3 มากขึ้นเท่านั้น และหน้าต่างบานที่ 3 จะยิ่งเล็กลง
เราทุกคนมีจุดบอด และถ้าเราสามารถเรียนรู้มันคืออะไร เรากลายเป็นผู้นำที่ดีขึ้น หน้าต่างโจแฮรีกระตุ้นเราให้ขยายเปิดเผยตัวเองของเรา ในขณะที่ลดตัวเองไม่รู้ของเราลง สามารถทำให้เราอยู่ภายในการควบคุมตัวเอง การไม่รู้จุดบอดเป็นเหตุผลที่โรคซีอีโอยังคงแพร่หลายอยู่ วิถีทางที่ดีลดตัวเองไม่รู้คือ การได้การป้อนกลับอย่างสม่ำเสมอ และเรามีเครื่องมือหลายอย่างรวมทั้งการประเมิน 360
บิลล์ จอร์จ กล่าวว่า วิถีทางที่ดีต่อบุคคลระบุและเผชืญกับจุดบอดของ
พวกเขาคือ การป้อนกลับที่ซื่อสัตย์ โดยเฉพาะการป้อนกลับ 360 องศา
การป้อนกลับจากนายสามารถให้ประโยชน์อย่างแน่นอน แต่การป้อนกลับ
จากบุคคลของเราสามารถมีคุณค่าโดยเฉพาะ พวกเขามองดูเราทุกวัน
พวกเขามองดูสิ่งที่ดี สิ่งที่ไม่ดี และสิ่งที่น่าเกียจ มันสำคัญที่เรารับฟังอย่างแท้จริงต่อ บุคคลที่พยายามให้การป้อนกลับที่ซื่อสัตย์แก่เรา ผมเป็นผู้เชื่อมั่นภายในกระบวนการที่ให้การป้อนกลับลายลักษณ์อักษรต่อสิ่งที่บุคคลอาจจะไม่ต้องการบอกเราส่วนบุคคล

ภายหลังการสร้างวัฒนธรรมบริษัทที่ผิดธรรมดา ณ เมดโทรนิค บิลล์ จอร์จ
ได้พิมพ์การค้นพบของเขาภายในหนังสือ “True North” อธิบายรายละเอียดบริษัทศูนย์รวมค่านิยมมีประสิทธิภาพสูงกว่าบริษัทศูนย์รวมกำไรอยู่เสมอ บิลล์ จอร์จ กล่าวว่า เราจะทำอะไรเมื่อเราเป็นซีอีโอใหม่ และบุคคลของเราบอกเราว่า แต่นั่นเป็นวิถีทางเราทำมันอยู่เสมอ
ความท้าทายยิ่งใหญ่ที่สุดอย่งหนึ่งต่อวัฒนธรรมศูนย์รวมค่านิยมคือคือ การสร้างประสิทธิภาพสูงสุดและความสำเร็จภายในตลาดต่อสู้ชนะคู่แข่งขัน ค่านิยมเป็นส่วนหนึ่งเท่านั้นของวัฒนธรรมองค์การ อีกส่วนหนึ่งเป็นบรรทัดฐานดำเนินงาน วิถีทางที่ธุรกิจดำเนินงานประจำวัน การปฏิบัติค่านิยมไม่ได้รับประกันผลลัพธ์ ถ้าความผูกพันอย่างลุ่มหลงต่อมาตรฐานการปฏิบัติงานไม่ได้รวมไว้กับบรรทัดฐานขององค์การ
บิลล จอร์จ เล่าว่า ช่วงเวลาที่เขาเป็นผู้บริหาร ณ ฮันนีเวลล์ และนั่งอยู่บนสุด
รายชื่อบุคคลที่คัดเลือกแล้วถูกพิจารณากลายเป็นซีอีโอคนต่อไปของกลุ่มธุรกิจระหว่างประเทศยูเอส แต่กระนั้น ระหว่างช่วงเวลานั้นย้อนหลังไปปลาย
ค.ศ 1980 เขารู้สึกเศร้าใจ เขาได้ถูกมอบหมายไปควบคุมการฟื้นฟูบริษัทหลายอย่าง และหัวใจของเขาไม่ได้อยู่ภายในมัน ผมชอบการผูกพันกับลูกค้าและบุคคลของบริษัทอยู่เสมอ เรากำลังไล่ล่าตัวเลข แทนที่จะเป็นผู้นำจุดศูนย์รวมค่านิยม การมีส่วนช่วยต่อสังคม ในขณะที่รักษาความลุ่มหลงต่องานของเขา บิลล์ จอร์จ กล่าว เขามุ่งพยายามประทับใจบุคคลทุกคน และเพียงแค่พูดว่าสิ่งที่ถูกต้อง ณ เวลาที่ถูกต้อง ผมกำลังเล่นเกมบริษัท
บุคคลต้องการทำงานเพื่อมากกว่าเพียงแค่งานหรือ เงิน ผู้นำต้องรับรู้ว่ามันไม่ใช่เพียงแค่เกี่ยวกับเงิน แต่มันเกี่ยวกับการบันดาลใจบุคคลที่ทำงานด้วย บุคคลวัยหนุ่มสาวทำงานกับบริษัทของผมสะท้อนแนวโน้มนี้
มิลเลนเนี่ยนมุ่งการทำงานเป็นทีม ชอบการแก้ปัญหา และถูกดึงดูดต่อค่านิยมของบริษัทที่เข็มแข็ง มันเป็นความสำคัญอย่างมากที่ผู้นำร่วมค่านิยมขององค์การอย่างสม่ำเสมอกับบุคคลของพวกเขา นี่เป็นความจริงเมื่อสื่อสารกับบุคคลแนวหน้าลงมาตามพีรามิดขององค์การ พวกเขาสัมผัสกับลูกค้ามากกว่าซีิอีโอหรือทีมผู้บริหาร
บิลล์ จอร์จ กล่าวว่า วัฒนธรรมบริษัทไม่ได้ถูกสร้างบนสิทธิพิเศษเหมือนเช่นกาแฟฟรี หรือโต๊ะปิงปองภายในห้องพัก วัฒนธรรมบริษัทถูกสร้างบนค่นิยม
ฝังรากลึก ความแท้จริง และความโปร่งใสภายในบุคคลจากบนลงล่าง เราต้องสื่อสารภารกิจและค่านิยมขององค์การทุกวัน และการตัดสินใจที่เราทำต้องสอดคล้องกับค่านิยมเหล่านี้ เราไม่ทำสิ่งเหล่านี้ด้วยการนั่งบนเครื่องบินเจ็ต
บริษัท บุคคลมองการกระทุกอย่างของเรา และต้องการเข้าใจรากฐานการ
กระทำ
ผู้นำแบบแท้จริงมีความรู้สึกลึกของความมุ่งหมายต่อความเป็นผู้นำของพวกเขา และเป็นจริงต่อค่านิยมของพวกเขา พวกเขาเป็นบุคคลของความซื่อสัตย์สูงสุด ผูกพันต่อการสร้างองค์การที่ยั่งยืน ผู้นำแบบแท้จริงมองตัวพวกเขาเป็นผู้รักษาทรัพย์สินที่พวกเขาได้มรดก และรับใช้ผู้มีส่วนได้เสียทุกคนของพวกเขา พวกเขานำด้วยหัวใจของพวกเขา พวกเขามีวินัยด้วยตัวเองที่จะสร้างผลลัพธ์ที่เข้มแข็งอย่างสม่ำเสมอ
บิลล์ จอร์จ กล่าวว่า หลายบริษัทมีถ้อยแถลงภารกิจที่มีค่านิยมผูกติดอยู่ แต่มันมีความหมายน้อยมากต่อบุคคล ถ้าบริษัทไม่มีชีวิตอยู่กับค่านิยมของพวกเขา ดังนั้นไม่มีประโยชน์ต่อการมีค่านิยม ซีอีโอมีความรับผิดชอบออกไปและพูดคุยกับบุคคลของพวกเขา ผู้นำต้องยึดถือค่านิยม ถ้าพวกเขาต้องการให้บุคคลอื่นรับเอามันไว้
ซีอีโอต้องใช้เวลาของพวกเขาเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม และยืนยันความผูกพันของบุคคล หลายบริษัทมุ่งกำไรระยะสั้น ไม่ใช่การพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวเพื่อการเจริญเติบโตของบริษัท ในที่สุดทำให้ความผูกพันลดลง ความผูกพันของบุคคลไม่ควรจะเป็นหมายเหตุต่อบริษัท ผู้นำควรจะทุ่มเทยกระดับวัฒนธรรม
และกลายเป็นโปร่งใสมากขึ้น วัฒนธรรมบริษัทสร้างความผูกพัน และการ
ทำกำไรสูง เพราะว่ามันผูกติดความมุ่งหมายต่องานของพวกเขา
เมดโทรนิค ได้เจริญเติบโตจากร้านซ่อมแซม ภายในโรงเก็บรถยนต์
มินนีอาโปลีส เป็นผู้นำโลกภายในเทคโนโลยีการแพทย์ นานกว่า 70 ปี เรา
ได้นำวิถีทางด้วยเทคโนโลยีการดูแลสุขภาพ ขับเคลื่อนด้วยความมุ่งหมาย
ประวัติศาสตร์ ได้บังคับเราเเสวงหาอย่างอดทนต่อการบำบัดรักษาที่เปลี่ยนแปลงชีวิต
เมื่อ ค.ศ 1949 เอิรล แบคเคน นักศึกษาปริญญาโทวิศวกรรมไฟฟ้า และ
พาลเมอร์ เฮอร์มันด์ลี น้องเขยของเขา ได้เริ่มต้นธุรกิจการซ่อมแซมอิเล็ค
โทรนิคการเเพทย์ ทั้งคู่ถูกขับเคลื่อนด้วยความลุ่มหลง
และความมุ่งหมายทางศีลธรรม ใช้ความรู้ทางวิทยาศาสตร์ และทักษะผู้ประกอบการของพวกเขาช่วยเหลือบุคคลอื่น เมื่อปริมาณงานเพิ่มมากขึ้น
พวกเขาได้เพิ่มบุคคลไม่กี่คนเรียกตัวพวกเขาเองว่า แก๊งโรงเก็บรถยนต์
อ้างถึงสำนักงานที่เรียบง่าย ตั้งอยู่ภายในรถตู้สองคัน ใช้โรงเก็บรถยนต์
และร้านช่างไม้ ณ บ้านของครอบครัวเฮอรมันด์ลี
เมื่อ ค.ศ 1950 เอิรล แบคเคน และพาลเมอร์ เฮอรมันด์ลี ได้เริ่มต้นขาย
อุปกรณ์การแพทย์แก่แซนบอรน คอมพานี แห่งบอสตัน แมสซาจูเสตต์ และผลิตตามสั่งเฉพาะแก่โรงพยาบาลท้องที่
เมดโทรนิคเป็นบริษัทเทคโนโลยีการแพทย์แนวหน้าของโลก วารสารฟอร์จูน เรียกเมดโทรนิค “ไมโครซอฟท์ของอุตสาหกรรมเครื่องมือแพทย์” และจุดเด่นของวัฒนธรรมการเรียนรู้อย่างสร้างสรรค์ ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1949 เป็นผู้ผลิตเครื่องกระตุ้นไฟฟ้าหัวใจผู้ป่วย เมดโทรนิค ได้ขยายตัวจากภายในและการซื้อบริษัท ไปสู่การผลิตอุปกรณ์ทำทุกสิ่งทุกอย่างจากการควบคุมความเจ็บปวด ไปถึงการลดการสั่นของร่างกายด้วยโรคพาร์คินสัน เมื่อ บิลล์ จอร์จ เข้าร่วมเมดโทรนิคเมื่อ ค.ศ 1989 มันเป็น
บริษัท 1 พันล้านเหรียญ ด้วยยอดขายส่วนใหญ่มาจากเครื่องกระตุ้นไฟฟ้าหัวใจ ปัจจุบันนี้บริษัทมีมูลค่า 63 พันล้านเหรียญ และยอดขาย 5 พันล้านเหรียญทั่วโลกมาจากอุปกรณ์การแพทย์ที่หลากหลาย บิลล์ จอร์จ ได้เกี่ยวพัน
อย่างมากภายในการเปลี่ยนแปลงวิธีการประเมินและอนุมัติอุปกรณ์การ
แพทย์ของเอฟดีเอ เขาได้กำหนดนโยบาย 70% ของรายได้ควรจะมาจากผลิตภัณฑ์เปิดตัวภายในสองปีก่อนหน้านี้ อิโครโนมิสท์ ได้พรรณาเมด
โทรนิคเป็น บริษัทสร้างสรรค์และเชี่ยวชาญตลาดที่สุดภายในอุตสาหกรรม
อุปกรณ์การเเพทย์ 160 พันล้านเหรียญต่อปี
บิลล์ จอร์จ เป็นซีอีโอของเมดโทรนิค ตั้งแต่ ค.ศ 1989 ถึง 2002 รายได้ต่อปีเพิ่มสูงขึ้นเฉลี่ย 18% และกำไรเพิ่มสูงขึ้น 22% ผลิตภัณฑ์นวัตกรรมของบริษัทได้ถูกแนะนำระหว่างช่วงเวลานี้ และอัตราส่วนพีอีของหุ้นเมดโทรนิคเพิ่มสูงขึ้นจาก 11 เป็น 45 แต่เรื่องราวของเมดโทนิคไปเลยพ้นจากการเจริญเติบโตและกำไร
การแสดงให้เห็นการสร้างบริษัทบริษัทดีเยี่ยม จริยธรรม และยืนนาน อย่างไร
บิลล์ จอร์จ กล่าวว่า บริษัทมุ่งภารกิจและจุดศูนย์รวมค่านิยมมาก บุคคลของเรามุ่งที่ผู้ป่วยของเรามาก ผมได้กลายเป็นผูกพันอย่างรวดเร็วภายในภารกิจการช่วยชีวิตของเมดโทรนิค และเราได้ผูกพันกับผู้ป่วยอย่างไร และเรากำลังทำอะไรภายในห้องทดลองพยายามช่วยชีวิต ที่ปรึกษาของผมภายในทศวรรษที่แล้วคือวอร์เรน ปัพเฟตต์ เขาได้กล่าวว่า เขาได้รักษาชีวิตของเขาหกครั้งด้วยเครื่องกระตุ้นหัวใจเมดโทรนิคของเขา
บิลล์ จอร์จ กล่าวว่า เขาไม่ได้เป็นผู้นำกำเนิดตามธรรมชาติ เขาเรียนรู้ที่จะนำเมดโทรนิคอย่างไร ส่วนหนึ่งของมันเป็นประสบการณ์ทางลบ ณ ฮันนีเวลล์ ตรงที่ผมรู้สึกคล้ายกับผมชนกำแพง ผมไม่ได้เป็นตัวผมเอง ผมเป็นทายาทชัดเจนที่จะกลายเป็นซีอีโอของบริษัทยักษ์ใหญ่นี้ เเต่ผมเพียงแค่ไม่มีความสุข ผมไม่ลุ่มหลงเกี่ยวกับธุรกิจ พวกเขามีบุคคลที่ยิ่งใหญ่ แต่มันเป็นระบบราชการเหลือเกิน และมันไม่ใช่ตัวผมเอง
ผมต้องหันหนัาไปสู่บริษัทที่เล็กลง ดังที่ที่ปรึกษาของผมครั้งหนึ่งพูดว่า บางครั้งเราใช้ลิฟท์ลงไปสู่พื้นที่จะขึ้นต่อไป นั่นเป็นอะไรที่ผมเรียนรู้ ณ เมดโทรนิค มันคล้ายกับวัฒนธรรมเปิดเผยและอิสระ เราสามารถหายใจอากาศ ผมสามารถเป็นตัวผมเอง และรู้สึกลุ่มหลง ผมมองเห็นการช่วบชีวิตบุคคลบางคนภายในศัลยกรรมสมอง ผมมองเห็นขดลวดใส่ลงภายในหัวใจ
นั่นเป็นตรงที่ผมได้เรียนรู้ธุรกิจอย่างแท้จริง ผมได้พยายามรวมเข้ากับ
บริษัท ไม่ใช่ระบบราชการภายใน เราต้องนำการมองภายนอกเข้ามา
มากขึ้น เรานั่งภายในห้องอาหารเที่ยงและฝันความคิดใหม่ เรานั่งภายในการประชุมธุรกิจและกล่าวว่า ผลิตภัณฑ์นี้ดีพอหรือยังที่จะไปสู่ผู้ป่วย ดังนั้น
หนึ่งร้อยเปอร์เซ็นต์ของผู้ป่วยที่ได้ มันต้องปรับปรุงชีวิตของพวกเขา
วัฒนธรรมของเมดโทรนิคดูแลอย่างมาก มุ่งที่บุคคล รวมศูนย์ค่านิยม และ
ขับเคลื่อนภารกิจ แต่วัฒนธรรมดูเเล้วอ่อนนุ่ม คณะกรรมการบริษัทเคยเรียกมันเป็นสโมสร บิลล์ จอร์จ ได้ปลูกฝังวัฒนธรรมการเรียนรู้ที่สร้างสรรค์ภายในเมดโทรนิค สร้างความสำเร็จอย่างน่าประหลาด เช่น ช่วงเวลานำการผลิตเพื่อการพัฒนาอุปกรณ์การแพทย์ได้ลดลงจากสี่ปีเป็นสิบแปดเดือน
เราต้องเป็นตัวเราเอง เราต้องออกไปจากทฤษฎีความเป็นผู้นำ “บุคคลที่ยิ่งใหญ” และลงไปสู่ข้อเท็จจริงที่บุคคลมีคุณลักษณะของความเป็นผู้นำ แต่
พวกเขาต้องพัฒนา ผมบอกบุคคลอยู่เสมอว่า เพียงแค่เป็นตัวเราเอง เราไม่สามารถเป็นสิ่งอื่น ถ้าเราเป็นดอกทิวลิป ต้องเป็นดอกทิวลิป ถ้าเราเป็นดอกกุหลาบ และเรามีหนาม ไม่เป็นไร เราสามารถแตกตาที่สวยงาม แต่เราต้อง
เป็นเราคือใคร และจากนั้นเบ่งบานจากตำแหน่งนั้น

ก่อนที่เราเปลี่ยนแปลงโลก เราต้องเปลี่ยนแปลงตัวเรา เป็นการเรียกร้อง
ของบิลล์ จอร์จ ความคิดของความเป็นผู้นำจากข้างในออกไป วิถีทางที่จะนำบุคคลทอดสมอภายในความเข้าใจอย่างลึกซึ้งของเราคือใคร และเราเชื่ออะไร ได้ถูกรับเอาไว้โดยผู้นำจำนวนมากที่บรรลุความสำเร็จ และเป็นจุดศูนย์กลางต่อทั้งหนังสือ The Blueprint และ True North
แหล่งที่มาข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันวันนี้คือ ความคล่องตัวขององค์การและมันเริ่มต้นด้วยผู้นำ เพราะว่าโลกเปลี่ยนแปลง เราต้องปรับตัว หรือองค์การของเราอาจจะสิ้นสุดลง บิลล์ จอร์จและดอจ โคเเนนท์ เห็นด้วยกับคุณลักษณะฝาแฝดที่สำคัญเท่ากันต่อความคล่องตัวคือ ความ
กล้าหาญ ถ้าไม่มีความสามารถใช้การกระทำอย่างกล้าหาญสอดคล้องกับความเชื่อของเรา เราไม่สามารถปรับตัวเมื่อสภาพแวดล้อมธุรกิจได้ปฏิรูป
ดังนั้นผู้นำสามารถจัดการทีมของพวกเขาด้วยส่วนผสมเท่าเทียมกันของความคล่องตัวและความกล้าหาญอย่างไร ทั้งสองผู้เชี่ยวชาญเห็นด้วยกับจุดสำคัญคือการแสดงความชัดเจนของวิสัยทัศน์
ดอจ โคแนนท์ ซีอีโอของแคมป์เบลล์ ซุ้ป ได้ประมวลประสบการณ์ความเป็นผู้นำมากกว่า 40 ปี เป็นกระบวนการพิมพ์เขียวหกขั้นตอนของเขา
เพื่อการสะท้อนและการสร้างโมเดลที่เขาใช้ปฏิรูปเส้นทางความเป็นผู้นำของเขาเอง ภายในหนังสือของเขา “The Blueprint” หนังสือขายดีที่สุดของนิวยอร์ค ไทม์ และวอลล์ สตรีท เจอร์นัล
ดอจ โคแนนท์ กล่าวว่า เรื่องราวชีวิตของเราคือเรื่องราวความเป็นผู้นำของเรา ผู้นำจมอยู่ภายในโลกของวูคา : ความอลหม่าน ความไม่แน่นอน ความซับซ้อน และความคลุมเครือ พวกเขากระหายที่จะทำให้ดีขึ้น
บิลล์ จอร์จ กล่าวว่า เราไม่สามารถคล่องตัวได้ ถ้าเราไม่มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน มันเหมือนกับเราเป็นกะลาสีเรือ และเรากำลังมุ่งหน้าไปตรงไหน
บนทะเล เรารู้ว่าเรากำลังไปตรงไหน
นั่นเป็นวิสัยทัศน์ของเรา และถ้าบุคคลกำลังเดินตามเรา พวกเขาต้องชัดเจนเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของเรา และเรากำลังไปที่ไหน เพราะว่าเมื่อเราถูกลมพัดไปมา เราสามารถใช้ความคล่องตัวคงอยู่บนเส้นทาง แต่เราเพียงแค่ไม่สามารถทำได้ ถ้าเราไม่ชัดเจนเกี่ยวกับเรากำลังไปที่ไหน
เดวิด ครอคเก็ต จอร์จ วอชิงตัน ดไวท์ ไอเซนฮาวด์ ต่างมีความกล้าหาญ แต่สิงห์โตขี้ขลาดภายในพ่อมดแห่งออซ ไม่มี บิิลล์ จอร์จ กล่าวว่าความกล้าหาญ
เป็นคุณลักษณะอย่างหนึ่งที่แยกผู้ชนะออกมาจากผู้แพ้ และผู้นำจากผู้บริหาร ภายในธุรกิจ บิลล์ จอร์จ ได้ทำการวิจัยมุ่งที่ซีอีโอมากกว่า 200 คนของบริษัทใหญ่
โดยสรุปบิลล์ จอร์จ ได้สร้างกรณีตัวอย่างว่าคุณลักษณะดีที่สุดอย่างหนึ่ง
ของผู้นำทิศเหนือที่แท้จริงคือ ความกล้าหาญ พวกเขาสร้างการก้าวไปอย่างกล้าหาญทำการปฏิรูปธุรกิจของพวกเขา
ืบิลล์ จอร์จ กล่าวว่า ความกล้าหาญเป็นคุณลักษณะที่เเยกความแตกต่างผู้นำ
ที่ยิ่งใหญ่จากผู้บริหารที่ดีเยี่ยม ผู้นำที่กล้าหาญเสี่ยงภัยที่องค์การของพวกเขาไม่เต็มใจ พวกเขาทำการตัดสินใจด้วยโอกาสเพื่อการปฏิรูปภายในตลาด ความกล้าหาญของพวกเขาบันดาลใจทีมของพวกเขา กระตุ้นลูกค้า และ
วางตำแหน่งบริษัทของพวกเขาเป็นผู้นำภายในการเปลี่ยนแปลงทางสังคม
ความกล้าหาญไม่ได้เป็นคุณลักษณะทางความฉลาด หรือสามารถสอนมันภายในห้องเรียนได้ มันสามารถได้มาผ่านทางประสบการณ์ที่หลากหลายเกี่ยวพันกับความเสี่ยงภัยส่วนบุคคลเท่านั้น ความฉลาดมาจากหัวใจ ดังที่พระภิกษุชาวเวียตนาม ติช นัท ฮันท์ ครั้งหนึ่งกล่าวว่า การเดินทางยาวที่สุดที่เราจะใช้คือ 18 นิ้วจากหัวของเราไปสู่หัวใจของเรา
มันต้องทำการตัดสินใจอย่างกล้าหาญสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ของโลก ถ้าธุรกิจถูกบริหารโดยไม่มีความเป็นผู้นำที่กล้าหาญ โครงการอาร์ แอนด์ ดี ท่อผลิตภัณฑ์ การลงทุนภายในตลาดเกิดใหม่ และความผูกพันของบุคคล
ต่อภารกิจของบริษัทย่อมจะร่วงโรย บริษัทเหล่านี้สามารถลื่นลงไปสู่ความ
เจ็บป่วย และอาจจะล้มเหลวในที่สุด
ตัวอย่างของผู้นำที่กล้าหาญคนหนึ่งคือ พอล พอลเเมน ซีอีโอของยูนิลีเวอร์ เขาได้มุ่งบริษัทของเขาบนทิศเหนือที่แท้จริง :การนำความยั่งยืนมาสู่ผลิตภัณฑ์บริโภค ในขณะที่ขยายตัวไปสู่ตลาดเกิดใหม่จัดการความท้าทายทางสิ่งแวดล้อมของโลก
เมื่อพอล พอลแมน กลายเป็นซีอีโอของยูนีลีเวอรภายในต้น ค.ศ 2009 เขาได้เริ่มต้นทันทีปฏิรูปบริษัท เขาได้กำหนดเป้าหมายเจริญเติบโตที่กล้าหาญเพิ่มรายได้เป็นสองเท่า และสร้าง 70% จากตลาดเกิดใหม่ และเริ่มต้นจูงใจบุคคลทุกคนของยูนิลีเวอร์สนับสนุนความยั่งยืน เป้าหมายของเขา
การวางบุคคล 175,000 คนรายรอบความยั่งยืน การพิมพ์แผนมีชีวิตอย่างยั่งยืนของยูนีลิเวอร์ ผลตอบแทนแปดปีเเรกของเขา 214% แก่ผู้ถือหุ้น
ยูนีลิเวอร์ แต่กระนั้นคราฟท์ ไฮซ์ เป็นเจ้าของโดยบริษัทเงินทุนบราซิล 3 จี ทำการประมูลซื้ออย่างไม่เป็นมิตรต่อยูนิลีเวอร์ พอลเเมนได้ชักจูงเคเอชซี เลิกการประมูลของพวกเขาสองวันต่อมา จากนั้นเขาได้ประกาศการก้าวไปอย่างกล้าหาญเจ็ดอย่าง ยกระดับมูลค่าของผู้ถือหุ้น โดยไม่ประนีประนอมกับแผนระยะยาวที่ทะเยอทะยานของบริษัท