แฮร์รี สไนเดอร์ รักษามันให้เรียบง่าย ทำสิ่งเดียว และทำมันให้ดีที่สุดเท่าที่คุณสามารถ

เซย์เนพ ทอน ได้กล่าว่า เธอได้ทำการวิจัยการดำเนินงานค้าปลีกและบริการอื่นมานานกว่า 15 ปี ภายในบทความเอสบีอาร์ 2012 เธอได้สร้างกรณีต่อทำไมงานดี – ด้วยการให้รายได้ที่ดี ตารางเวลาที่แน่นอน การฝึกอบรมที่เพียงพอ และโอกาสเพื่อการเจริญเติบโต – ดีต่อผู้ค้าปลีก เธอได้ศึกษาและทำงานกับผู้ค้าปลีกที่หลากหลายภายระยะที่แตกต่างกันการรับเอาอะไรที่เธอเรียกว่ากลยุทธ์งานดี – จีเจเอส
เซย์เนพ ทอน ได้อธิบายองค์ประกอบของกลยุทธ์งานดีภายในความหลากหลายของบริษัทที่บรรลุความสำเร็จทั่วโลกมีทั้ง เซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ ยูพีเอส
โตโยต้า เเซปโป้ และ อิน-เอ็น-เอ้าท์ เบอร์เกอร์ เธอได้มุ่งที่โมเดลผู้ค้าปลีกสี่ราย- คอสโก้ เมอร์คาโดนา เทรดเดอร์ โจส์ และควิกทริป – แสดงกลยุทธ์งานดี
ข้อยืนยันแกนของเซย์เนพ ทอน คือ ความสำเร็จของค้าปลีกขึ้นอยู่กับการ
ดำเนินงานที่ดี การดำเนินงานที่ดีต้องการบุคคลที่ดี บุคคลที่ดีต้องการรายได้ที่ดี สวัสดิการที่ดี การฝึกอบรมที่ดี และโอกาสการเจริญเติบโต
ความแตกต่างพื้นฐานอย่างหนึ่งระหว่างบริษัทงานดีและงานดีคือ วิถีทาง
การตัดสินใจระหว่าวสำนักงานใหญ่และร้านของพวกเขา ณ ผู้ค้าปลีกงาน
ดี สำนักงานไม่ตัดสินใจโดยพิจารณผลกระทบต่อประสิทธิภาพของบุคคล
ของร้าน และระดับบริการที่พวกเขาสามารถให้ ณ บริษัทงานดี การสื่อสาร
เป็นสองทาง และสำนักงานใหญ่ใช้ข้อมูลของร้านกับการตัดสินใจที่กระทบ
งานแนวหน้า ณ บริษัทงานไม่ดี สำนักงานใหญ่ตัดสินใจภายในไซโล และไม่
พิจารณาผลกระทบต่อประสิทธิภาพและบริการลูกค้าของบุคคล
ถ้าบริษัทได้สรุปว่ากลยุทธ์งานดีคุ้มค่าที่จะเดินตาม พวกเขาต้องออกแบบ
ใหม่การดำเนินงานของพวกเขา เซย์เนพ ทอน กล่าวว่า บทเรียนที่สำคัญคือ กลยุทธ์งานดีเป็ระบบอย่างหนึ่ง และทุกส่วนต้องทำงานด้วยกัน ระบบจะประกอบด้วย 1 การลงทุนภายในบุคคลในเเง่ของการว่าจ้าง การฝึกอบรม
การให้รายได้ มาตรฐานการปฏิบัติงาน และสายอาชีพงาน และ 2 เราต้องตัดสินใจทางการดำเนินงานสี่อย่าง : จุดมุ่งและทำให้เรียบง่าย เช่น ระบุปัญหา ทำให้เป็นมาตรฐานและให้อำนาจ ฝึกอบรมข้ามหน้าที่ และดำเนินงานอย่างผ่อนคลาย
คอสโก้ เทรดเดอร์ โจ ควิก ทริป และเมอร์คาโดนา มีอะไรร่วมกัน พวกเขาปฏิบัติต่อเเรงงานเป็นทรัพย์สิน เซย์เนพ ทอน กล่าว ผู้เขียน The Good
Jobs Strategy ภายในหนังสือของเธอ เซย์เนพ ทอน ได้อธิบายผู้ค้าปลีกที่แตกต่างกันมากสี่ราย ได้ทำให้การให้รายได้ที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยเป็นส่วนหนึ่งของ
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างไร พวกเขาให้รายได้แก่บุคคลสูงกว่า
คู่แข่งขันของพวกเขามาก แม้ว่าด้วยการปฏิบัตินี้ พวกเขาทำกำไรสูง เพราะ
ว่าการลงทุนภายในบุคคลสร้างวัฒนธรรมและพฤติกรรมที่ลูกค้าชื่นชม
ผู้บริหารค้าปลีกหลายคนเหลือเกินเชื่อว่าพวกเขาต้องนำเสนองานไม่ดีที่จะ
ทำให้ราคาต่ำ ด้วยเหตุนี้ชาวอเมริกันเกือบหนึ่งในห้าทำงานได้รับรายได้ต่ำ สวัสดิการไม่ดี ตารางเวลาไม่แน่นอน และโอกาสน้อยเพื่อความก้าวหน้า แต่
การวิจัยของเซย์เนพ ทอน เปิดเผยว่าการแลกกันที่สันนิษฐานระหว่างการ
ลงทุนภายในบุคคลและราคาต่ำไม่ถูกต้อง

กลยุทธ์งานดี – จีเจเอส เป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการปรับปรุงประสิทธิภาพและความพอใจของลูกค้าภายในอุตสาหกรรมค้าปลีกและบริการอื่น จีเจเอส เกี่ยวพันกับการให้รายได้แก่บุคคลแนวหน้ามากขึ้น การให้ตารางเวลา
ที่แน่นอนแก่พวกเขา และการนำเสนอโอกาสความก้าวหน้าแก่พวกเขา ไม่
ง่ายที่จะดำเนินการ เรามีการดำเนินการของระบบการผลิตโตโยต้า – ทีพีเอส หลายอย่าง สามารถช่วยเหลือเราเรียนรู้ที่จะเปลี่ยนแปลงการดำเนิน
งานอย่างไร
จีเจเอสมีความคล้ายกันหลายอย่างกับทีพีเอสในเเง่ของการลงทุนภายใน
บุคคล และการเลือกการดำเนินงานท่ใช้ประโยชน์จากการลงทุนภายใน
บุคคล – ดูได้จากการเลือกการดำเนินงานสี่อย่างภายในระบบงานที่ดี โตโยต้าได้รับเอาองค์ประกอบของกลยุทธ์งานดีมายาวนานแล้ว และเชื่อภาย
ในการปลดปล่อยพลังของบุคคลแนวหน้าที่จะเเก้ปัญหา
ตามที่ทั้งระบบการผลิตโตโยต้าและกลยุทธ์งานดี ความเป็นเลิศของ
การดำเนินงานไม่สามารถบรรลุได้โดยไม่มีบุคคลที่ยิ่งใหญ่ที่มีความ
สามารถและต้องการปรับปรุง ดังที่ระบบมนุษย์ศูนย์กลางสร้างความเป็นเลิศทางการดำเนินงาน จีเจเอสคล้ายคลึงกับทีพีเอสภายในหลายวิถีทาง
ด้วยปรัชญาของการเคารพบุคคลและไคเซน เป็นแกนของระบบการ
ผลิตโตโยต้า เซย์เนพ ทอน ได้ขยายไปสู่กลยุทธ์งานดีของเธอ ด้วยการ
ระบุความคล้ายคลึงกันระหว่างโตโยต้า มอเตอร์ และผู้ค้าปลีกงานดีสี่ราย
คอสโก เมอร์คาโดนา ควิกทริป และเทรดเดอร์ โจส์ ดังที่เธอเรียกพวกเขา
เป็นระบบการผลิตโตโยต้าแห่งค้าปลีก
ภายในทีพีเอส เสถียรภาพหมายถึง 4 เอ็ม : เครื่องจักร วัตถุดิบ วิธีการ และ
และกำลังคน เอ็มสามตัวเเรกมองเห็นชัดเจนและยอมรับอย่างกว้างขวาง
เหนือสิ่งอื่นใด เราไม่สามารถบริหารการดำเนินงานที่ดีถ้าเครื่องจักรของ
เราชำรุด ซัพพลายเออร์ของเราไว้วางใจไม่ได้ในแง่ของการจัดส่งหรือ
คุณภาพ หรือวิธีการของเราขึ้นอยู่กับข้อยกเว้นและวิธีการแก้ขัด เอ็มตัว
ที่สี่ กำลังคน มักจะถูกมองข้ามหรือเข้าใจผิด แต่ถ้าไม่มีกำลังคนที่มีความ
สามารถ ไว้วางใจได้ และเเรงจูงใจแล้ว ทีพีเอส ไม่สามารถบรรลุความ
สำเร็จได้ และจีเจเอสไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เหมือนกัน
ไคเซ็น เป็นภาษาญี่ปุ่นหมายถึง “การปรับปรุง” มันเเสดงการปรับปรุง
ค่อยเป็นค่อยไปอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยที่รวมกันตอบ
สนองความต้องการของลูกค้าเพื่อคุณภาพที่ดีขึ้น ณ ต้นทุนที่ต่ำลง ไคเซน มุ่งที่การกำจัดของเสียและความคลาดเคลื่อนที่คุณภาพต่ำลงและต้นทุนเพิ่มสูงขึ้น รายการตรวจสอบ 4 เอ็มของไคเซ็นช่วยต่อการประเมินด้าน
ตรงที่การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยสามารถมุ่งที่การปรับปรุงภายในสามด้าน
ที่สำคัญของคุณภาพ ต้นทุน และการจัดส่ง
ณ โตโยต้า มันทุกอย่างเกี่ยวกับบุคคล ทรัพยากรยิ่งใหญ่ที่สุดของเราคือ
บุคคล การเคารพบุคคลนั่งเคียงข้างการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ณ แกนของวิถีทางโตโยต้า เมื่อเราว่าจ้างสองมือ เราได้สมองฟรี เรามีบุคคลที่ฉาดที่นี่
ผู้บริหารอยู่ที่นี่เพื่อที่จะสนับสนุน การพัฒนาบุคคลเป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่เราสามารถ “เราสร้างบุคคลก่อนเราสร้างรถยนต์”
เรามีความรู้สึกของการให้อำนาจและความผูกพันทุกครั้งที่ไปโตโยต้า แต่เราไม่มีความรู้สึกของความโกลาหล ทุกกระบวนการบันทึกอย่ารอบคอบ
บุคคลทุกคนถูกกระตุ้นให้ปรับปรุงกระบวนการในขณะนี้ แต่การทำให้เป็น
มาตรฐานทำให้ม้นง่ายที่จะกลับไปสู่กระบวนการเดิม ถ้าความคิดใช้การ
ไม่ได้ ถ้าความคิดใช้การได้ วิถีทางใหม่จะถูกทำให้เป็นมาตรฐาน และเขียนเป็นกระบวนการโดยบุคคลที่สร้างการปรับปรุง ถ้าไม่มีการสร้างมาตรฐาน
้เราไม่สามารถมีไคเซน
ระบบการผลิตของโตโยต้าเป็นการบูรณาการของระบบทางสังคมและเทคนิคอย่างหนึ่ง การรวมเข้าด้วยกันระหว่างปรัชญาการบริหารและปรัชญาของโตโยต้า เราเรียกกันว่า วิถีทางแห่งโตโยต้า – วัฒนธรรมโตโยต้า ทีพีเอสคือปรัขญาการบริหารและกลยุทธ์ของโตโยต้าด้วยมุมมองของการผลิตแบบลีน การมุ่งที่บุคคล ด้วยการเคารพต่อข้อเท็จจริงว่า ทีพีเอสคิอ การกระทำของบุคคล
วิถีทางแห่งโตโยต้าจะเป็นกลุ่มของหลักการและพฤติกรรมรองรับแนวทางการบริหารและระบบการผลิตของโตโยต้า โตโยต้าได้สรุปปรัชญา ค่านิยม และอุดมการณ์ทางการผลิตไว้ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 2001 เรียกว่า โตโยต้า เวย์ 2001 วิถีทางแห่งโตโยต้าประกอบด้วยส่วนที่สำคัญสองส่วนคือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และการเคารพบุคคล

1 จุดมุ่งและทำให้เรียบง่าย
บริษัทงานดีต้องมีความเข้าใจอย่างชัดเจนของทำไมลูกค้าเลือกพวกเขา และพวกเขาได้แก้ปัญหาอะไรแก่ลูกค้าของพวกเขา บริษัททำให้การดำเนินงานเรียบง่ายภายในวิถีทางที่สอดคล้องกับจุดมุ่งทางกลยุทธ์นั้น จุดมุ่งและทำให้เรียบง่ายปรับปรุงประสิทธิภาพของบุคคล ลดความผิดพลาด ลดต้นทุน และเพิ่มยอดขาย บุคคลรู้อย่างเพียงพอเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่จะ
บริการลูกค้าได้ดีขึ้นและรวดเร็วขึ้น และช่วยลดความสับสนที่อาจจะเกิดขึ้น
จากผลิตภัณฑ์มากเกินไป
จุดมุ่งและทำให้เรียบง่ายทำให้บริิษัทตอบสนองความต้องการของบุคคลด้วยวิถีทางหลายอย่าง เมื่อบุคคลมีประสิทธิภาพมากขึ้น และสามารถมีส่วนช่ายเพิ่มยอดขายและลดต้นทุน บริษัทสามารถ
ให้รายได้แก่พวกเขามากขึ้น การทำให้การดำเนินงานไม่ซับซ้อน และการลดความผ้นแปร ทำให้บริษัทใช้ตารางเวลาที่แน่นอนมากขึ้น จุดมุ่งและทำให้เรียบง่ายเพิ่มแรงจูงใจต่อไปด้วยการแสดงความเคารพต่อเวลาของบุคคล และทำให้พวกเขาแจ่มใจต่อหน้าลูกค้าของพวกเขา
เซย์เนพ ทอน ต้องการให้บริษัืทนำเสนอให้น้อย ไม่ใช่มากขึ้น คอสโก้
ได้ลดต้นทุนการดำเนินงานด้วยการขัดความรู้สึก การสต็อคผลิตภัณฑ์
ให้น้อยลง และดำเนินงานเกือบไม่มีการส่งเสริมการขายด้วยการนำเสนอราคาขายพิเศษ บุคคลที่คุ้นเคยใกล้ชิดกับผลิตภัณฑ์ของบริษัทลดต้นทุน
เพราะว่าความซับซ้อนน้อยและข้อผิดพลาดน้อย ด้วยผลืตภัณฑ์ที่น้อยลง
บุคคลสามารถคุ้นเคยกับทุกสิ่งทุกอย่างที่ร้านขาย และให้ความรู้แนะนำแก่
ลูกค้า ณ ร้านเมอร์คาโดนา แต่ละเเผนกถูกจัดการโดยผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน อธิบายอย่างยินดีแก่ลูกค้าทำไมเมอร์คาโดนาไม่มีผลิตภัณฑ์บางอย่าง
ทำไมอินเอ็นเอ้าท์ เบอร์เกอร์ มีรายการอาหารเพียงสามอย่าง พวกเขารู้ว่าทำไมลูกค้ามาหาพวกเขา แล้วพวกเขาได้แลกกันต่ออะไรที่พวกเขานำเสนอ และอะไรที่พวกเขาต้องการดีที่สุด การยอมให้แก่จุดมุ่งทางกลยุทธ์ ณ
อินเอ็นเอ้าท์ ความเรียบง่ายเป็นความล้ำลึกอย่างแท้จริง เราบริการเบอร์
เกอร์ เฟรนฟรายส์ และเครื่องดื่มเท่านั้น การทำแผ่นเนื้อแฮมเบอร์เกอร์
คุณภาพสูงสุดเป็นความสำคัญที่สุดต่อเรา จุดมุ่งที่ไม่ย่อท้อต่อความเรียบ
ง่ายและคุณภาพนี้สะท้อนตัวมันเองภายในความหลากหลายของวิถีทางการ
ดำเนินงานของบริษัท
2 การทำให้เป็นมาตรฐานและการให้อำนาจ
บริษัทกลยุทธ์งานดีทำให้กระบวนการงานประจำวันเป็นมาตรฐานและให้อำนาจแก่บุคคลแนวหน้า ปรับปรุงกระบวน และทำการตัดสินใจเพื่อลูกค้าของพวกเขา การมีส่วนร่วมของบุคคลต่อการทำให้กระบวนการเป็นมาตร
ฐาน เพิ่มการยอมรับและการทำตามมาตรฐาน การทำให้เป็นมาตรฐานให้ความคาดหวังที่ชัดเจนแก่บุคคลต่อการปฏิบัติงานของพวกเขา
การให้อำนาจเเก่บุคคลที่จะเเก้ปัญหาของลูกค้าโดยไม่ต้องเห็นด้วยจาก
ผู้บริหาร และใช้ความคิดของพวกเขาเพื่อการปรับปรุงอย่างจริงจัง ทำให้
พวกเขาตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า และช่วยบริษัทลดต้นทุนให้ต่ำลงการทำให้เป็นมาตรฐานด้วยการให้อำนาจแพิ่มเเรงจูงใจของบุคคลด้วยการแสดงความเคารพต่อเวลาของพวกเขาและดุลยพินิจของพวกเขา
เมอร์คาโดนา ซุปเปอร์มาร์เก็ตใหญ่ที่สุดของสเปน ทำให้งานเป็นมาตรฐานที่ได้ประโยชน์ทั้งจากประสิทธิภาพและความสม่ำเสมอ ในขณะที่ให้อำนาจแก่บุคคลของพวกเขาปรับปรุงมาตรฐานเหล่านี้ ปรับตัวต่อสภาพท้องที่ และเเก้ปัญหาของลูกค้า
โตโยต้ามีชื่อเสียงต่อการรวมกันของการทำให้เป็นมาตรฐานและการให้
อำนาจ กระบวนการเป็นมาตรฐานสูง บุคคลรู้กระบวนการควรจะนานแค่
ไหน และเป้าหมายการผลิตอะไรที่พวกเขาต้องบรรลุ มันไม่ได้หมาย
ความว่าทุกสิ่งทุกอย่างราบรื่นอยู่เสมอ เมื่อปัญหาได้เกิดขึ้น บุคคลแนว
หน้าถูกให้อำนาจที่จะหยุดสายการผลิต และใช้เวลาแก้ปัญหา
3 การฝึกอบรมข้ามหน้าที่
บริษัทกลยุทธ์งานดีฝึกอบรมข้ามหน้าที่ที่จะปฏิบัติงานทั้งงานเผชิญ
หน้าลูกค้าและงานอื่น ดังนั้นพวกเขาสามารถเปลี่ยนแปลงตามการจราจร
ของลูกค้าได้ การฝึกอบรมข้ามหน้าที่ปรับปรุงบริการลูกค้า เพราะว่าบุคคล
สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้รวดเร็วขึ้น การดำเนินงานอย่างผ่อนคลายช่วยให้ผู้บริหารนำและพัฒนาบุคคล ไม่ใช่ต่อสู้กันอยู่เสมอ
มันทำให้งานมีคุณค่ามากขึ้น ด้วยการทำให้บุคคลสามารถสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าได้มากขึ้น การทำให้บุคคลมีตารางเวลาที่คาดคะเนได้มากขึ้น และหยุดงานเมื่อพวกเขาเจ็บป่วยหรือเหตุฉุกเฉิน โดยไม่รู้สึกผิดว่าพวกเขาจะ
ทำให้บุคคลอื่นเสียหาย
เมอร์คาโดนาฝึกอบรมข้ามหน้าที่แก่บุคคล ดังนั้นประสิทธิภาพของพวก
เขาไม่ได้ขึ้นอยู่กับจราจรของร้าน ผู้ทำความสะอาดทำงานกับเครื่องเก็บ
เงินระหว่างช่วงเวลาที่ยุ่งได้ และเเคชเขียร์สามารถวางชั้นผลิตภัณฑ์
ช่วงเวลาเครื่องเก็บเงินเสียได้
บุคคลทุกคน ณ ควิกทริป ถูกฝึกอบรมให้ยืดหยุ่นทำงานแตกต่างกันเมื่อ
ต้องการ เมื่อเรามีลูกค้าจำนวนมาก พวกเขาสามารถเปิดเครื่องเก็บเงิน พวกเขาสามารถทำความสะอาดร้าน และจัดระบบสินค้าคงเหลือ มันช่วยให้คิวที
บรรลุเป้าหมายของความรวดเร็ว ความสะอาด เเละความเป็นมิตรของพวกเขา
การสร้างความยืดหยุ่นเพื่อที่จะตอบสนองต่อการขึ้นลงภายในการจราจรของร้าน เมื่อแถวจุดเก็บเงินยาวขึ้น บุคคลอื่นภายในร้านสามารถเปิดเครื่องคิดเงินเพิ่มได้ เมื่อบุคคลสามารถทำงานที่แตกต่างกันได้ เราได้สร้างความผ่อนคลายมากขึ้นแก่ระบบ
4 การดำเนินงานด้วยการผ่อนคลาย
บริษัทกลยุทธ์งานดีจัดหาบุคคลแก่หน่วยงานด้วยชั่วโมงแรงงานมากกว่า
ปริมาณงานที่คาดหวัง ดังนั้นพวกเขาสามารถตอบสนองอุปสงค์ของลูกค้า
ณ ช่วงเวลาสูงสุดได้ การดำเนินงานด้วยความผ่อนคลายทำให้บุคคล
สามารถทำงานโดยไม่ทำผิดพลาด และบริการลูกค้าได้อย่างดี เมื่อบุคคล
มีเวลาเพื่อที่จะระบุและสื่อสารความคิดการปรับปรุงและแก้ปัญหา พวกเขา
สามารถช่วยลดต้นทุนทุกที่ภายในระบบได้
เมอร์คาโดนาลงทุนภายในบุคคล พวกเขามั่นใจว่ามีชั่วโมงแรงงานมากกว่าปริมาณงานที่คาดหวัง การมีความชัดเจนว่าการมีบุคคลมากขึ้น ณ
ร้านค้าจะปรับปรุงบริการลูกค้า พวกเขาสามารถป้องกันปัญหาการดำเนิน
งานจากการมีบุคคลน้อยเกินไป การให้บุคคลมีส่วนร่วมภายในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในเเง่ของการลดของเสีย การปรับปรุงประสิทธิภาพ และการ
สร้างนวัตกรรม โดยการสร้างเวลาเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เเละการ
ให้อำนาจแก่บุคคล เมอร์คาโดนาช่วยให้บุคคลสามารถระบุปัญหาและเสนอ
แนะการปรับปรุงได้
บุคคลที่เกินพอภายในสถานที่ทำงานสร้างความผ่อนคลายที่เป็นมิตรแก่ลูกค้า เพื่อการดำเนินที่ผ่อนคลาย ร้านควรจะมีบุคคลมากกว่าปริมาณงานที่คาดหวังไว้ ดังนั้นเราสามารถตอบสนองอุปสงค์ ณ ช่วงเวลาสูงสุดได้ การดำเนินงานด้วยการผ่อนคลาย ทำให้บุคคลทำงานของพวกเขาโดยไม่ผิดพลาด ทางเลือกสี่อย่างเหล่านี้ขึ้นอยู่กับบุคคล และนั่นคือทำไมบริษัท
เหล่านี้ลงทุนภายในบุคคลของพวกเขา

เเฮร์รี่ และเอสเธอร์ สไนเดอร์ ได้เปิดอินเอ็นเอ้าท์ แห่งแรกภายในบอลด์
วิน พาร์ค แคลิฟอรเนีย ภายในปีเดียวกับ สองพี่น้องแมคโดนัลด์ ได้เปลี่ยนแปลงจุดมุ่งของพวกเขาจากบาร์บีคิวไปสู่แฮมเบอร์เกอร์
วัฒนธรรมรถยนต์กำลังเริ่มของช่วงเวลาทันทีที่แฮร์รี สไนเดอร์ และ ภรรยาของเขาได้หลบหนีโต๊ะและเก้าอี้ และติิดตั้งกล่องเสียงเพื่อการสั่งซื้อ แคลิฟอร์เนียภายในโลกหลังสงครามชอบความรู้สึกสมัยใหม่ของ
ฟาสท์ฟูด มันเป็น ณ ที่นี่ ดิคและแมค แมคโดนัลด์ ได้เปิดร้านอาหารเเฮม
เบอร์เกอร์ ของพวกเขา และด้วยการผลักดันจากเรย์ ครอค ผู้ก่อตั้งแมค
โดนัลด์ จนแพร่หลายไปทั่่วโลก
ตั้งแต่ตอนเริ่มต้น เเฮร์รี่ สไนเดอร์ ดำเนินงานด้วยครอบครัว ในขณะที่
แมคโดนัลด์รับเอาการให้แฟรนไชส์ แฮร์รี่ สไนเดอรักษาอินเอ็นเอ้าทไว้ภายในครอบครัว แมคโดนัลด์ทำให้ร้านอาหารกลายเป็นสายพานประกอบด้วยทุกสิ่งทุกอย่่างทำไว้ล่วงหน้า และมุ่งเน้นความรวดเร็ว อินเอ็นเอ้าท์ ภูมิใจตัวมันเองต่อการทำอะไรให้สด รวมทั้งฟรายส์ เเฮร์รี และเอสเธล สไนเดอร์เป็นบุคคลทำงานหนักด้วยคุณค่าที่ไม่ประนีประนอม พวกเขาไม่สนใจ
ต่อการทำเงินที่รวดเร็ว เพียงแต่ต้องการเจริญเติบโตเป็นธุรกิจครอบครัว
ที่มั่นคงและลูกชายของพวกเขา
ชื่อของบริษัืทกำเนิดจากการก่อตั้งของมันมื่อ ค.ศ 1948 และเเนวคิดเพื่อ
ธุรกิจใหม่ ณ เวลานั้น ภายใน ค.ศ 1940 ร้านอาหารรวดเร็วส่วนใหญ่ใช้วิธีการบริการลูกค้าที่ว่าจ้างคาร์ฮอป ตรงที่พวกเขาออกมาข้างนอกด้วยการใส่รองเท้าสเก็ต รับคำสั่งซื้อจากลูกค้า และนำอาหารไปให้ลูกค้าที่จอดรถยนต์อยู่
ผู้ก่อตั้งอินเอ็นเอ้าท์ ได้คิดวิถีทางที่มีประสิืทธิภาพมากขึ้นของการบริการลูกค้าของพวกเขา ด้วยการยกเลิกการจอดรถยนต์ของวัฒนธรรมคาร์ฮอป
เพื่อที่จะมองเห็นความคิดของพวกเขา แฮร์รี่ สไนเดอร์
ได้ทำงานภายในโรงเก็บรถยนต์ของเขาตอนกลางคืน เขาได้เดินตามวิสัยทัศน์ของเขาของการทำให้ลูกค้่าสั่งซื้อและได้รับอาหารของพวกเขาโดยไม่ต้องออกมาจากรถยนต์ของพวกเขา เขาได้สร้างกล่องเสียงสองทางเฉพาะเชื่อมโยงกับห้องครัวของร้าน ลูกค้าสั่งซื้อโดยตรงจากรถยนต์ของพวกเขา
เมื่อมองดูอย่างใกล้ชิด ณ ภูทิทัศน์ของร้านอาหารอินเอ็นเอ้าท์ส่วนใหญ่ เราน่าจะมองเห็นต้นปาล์มไม่กี่ต้นปลูกอยู่รอบเขตพื้นที่ แต่ต้นปาล์สองตัน
ดูเหมือนไขว้กันเป็นรูปร่างของตัวเอ็กซ์ ต้นปาล์มไขว้กันเป็นสัญลักษณ์อย่างหนึ่งของอินเอ็นเอ้าท์
ความคิดของต้นปาล์มไขว้กัน มาจากภาพยนตร์คลาสสิคเรื่อง It’s a Mad,
Mad, Mad, Mad World โดยที่นักแสดงค้นอยู่บนการล่าที่จะค้นหาสมบัติฝังไว้ภายใต้ต้นปาล์มไขว้กันสี่ต้น มันเเป็นภาพยนตร์ที่ชอบมากของแฮร์รี่
สไนเดอร์ เขารู้สึกว่าร้านอาหารแต่ละเเห่งเป็นสมบัติ เขาต้องการสื่อสารว่า
ตรงที่ต้นปลามไขว้กัน เรามีสมบัติที่จะถูกพบได้
อินเอ็นเอ้าท์ ไม่ได้ดำเนินงานป็นแฟรนไชส์ เหมิอนร้านอาหารฟาสท์ฟูดส่วนใหญ่
เช่น เเมคโดนัลด์ หรือเบอร์เกอร์ คิง ร้านอาหารทั้งหมดยังคงเป็นเจ้าของโดยครอบครัวสไนเดอร์ ด้วยเหตุนี้ ร้านอาหารจะมีืัทัศนคติที่มุ่งครอบครัวมากไปสู่ทั้งลูกค้าและบุคคล – เพื่อนร่วมงาน- ของพวกเขา บุคคลของพวกเขาจะถูกอ้างเป็นเพื่อนร่วมงานอยู่เสมอ ณ อินเอ็นเอ้าท์ เราเป็นธุรกิจเจ้าของครอบครัวนับตั้งแต่ ค.ศ1948 เพื่อนร่วมงานของเราเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวของเราด้วย
อินเอ็นเอ้าท์ ไม่ได้มีชื่อเสียงภายในอเมริกาเหมือนยักษ์ใหญ่แมคโดนัลด์หรือเบอร์เกอร์ คิง เนื่องจากร้านอาหารส่วนใหญ่ของพวกเขารวมกลุ่มอยู่ภายในตะวันตก เมื่อแฮร์รี่ สไนเดอร์ เปิดอินเอ็นเอ้าท์ภายใน ค.ศ 1948 พี่น้องแมคโดนัลด์ได้เปิดร้าน 45 ไมล์ ไกลออกไป ภายในซาน เบอร์นาร์ดิโน แคลิฟอร์เนีย แต่ในขณะที่แมคโดนัลด์มุ่งที่ความรวดเร็ว ราคาต่ำ และปริมาณสูง แฮร์รี สไนเดอร์ มุ่งที่ความเรียบง่าย รายการอาหารน้อย และบริการที่อบอุ่นเป็นมิตร
อินเอ็นเอ้าท์และเเมคโดนัลด์มีความคล้ายคลึงกันบางอย่าง ในขณะที่แมค โดนัลด์มีรายการอาหารที่หลากหลายมากกว่า โดยพื้นฐานทั้งสองเป็นอาหารเบอร์เกอร์ ทั้งสองก่อตั้งภายในแคลิฟอร์เนียใต้ แนวคิดฟ้าสท์ฟูดหลายอย่างที่ใช้กันวันนี้ กำเนิดจากอินเอ็นเอ้าท์หรือแมคโดนัลด์
ทั้งสองได้ใช้ถ้อยคำสามคำอย่างเดียวกันเป็นรากฐานของหลักการดำเนินงานของพวกเขา : คุณภาพ บริการ และความสะอาด
ดังนั้นทำไมประสบการณ์บริการลูกค้า ณ ร้านอาหารสองแห่งนี้แตกต่างกัน ด้วยถ้อยคำ “วัฒนธรรม” วัฒนธรรมระบุทุกสิ่งทุกอย่างที่บริษัทเหล่านี้ทำเมื่อมันมาสู่บริการลูกค้า ภายในอินเอ็นเอ้าท์ เเฮรรี่ สไนเดอร์ ต้องมั่นใจว่าหลักการของ คุณภาพ ความสะอาด และบริการเป็นมากกว่าคำพูดซ้ำซาก เขาได้ปลูกฝังมันภายในทุกสิ่งทุกอย่างที่บริษัททำ และหลักการเหล่านี้ยังคงปรากฏอยู่ภายในทุกสิ่งทุกอย่างที่อินเอ็นเอ้าท์ทำอยู่วันนี้
อาการของพวกเขาสดไม่แช่เเข็ง ร้านอาหารของพวกเขาสะอาด แม้แต่
ระหว่างเวลาที่วุ่นวาย บุคคลของพวกเขาเป็นมิตรและฝึกอบรมอย่างดี
ิอินเอ็นเอ้าท์ ได้รักษาความสม่ำเสมอของพวกเขา ด้วยการไม่ยอมให้
แฟรนไชส์ร้านอาหารของพวกเขา และต่อต้านการกระตุ้นที่จะขยายตีว
อย่างรวดเร็วจนเกินไป
เมื่อเรย์ ครอค ซื้อแนวคิดแมคโดนัลด์จากพี่น้องแมคโดนัลด์ เขาได้มุ่ง
การขยายตัวธุรกิจอย่างรวดเร็ว ถ้อยคำคุณภาพ ความสะอาด และบริการ
สำคัญน้อยกว่ากลยุทธ์การเจริญเติบโต บนพื้นฐานของปริมาณ การควบคุมต้นทุน และการให้แฟรนไชส์ ในขณะที่การให้แฟรนไชส์ ทำให้แมคโดนัลด์เจริญเติบโตเป็นยักษ์ใหญ่ของโลก มันทำให้ยุ่งยากต่อบริษัทที่จะควบคุมคุณภาพของบริการ ณ ร้านอาหารของพวกเขาด้วย
เราไม่มีข้อสงสัยเลยแฮร์รี สไนเดอร์ ไม่เห็นด้วยอย่างมากกับถ้อยแถลง
ของเรย ์ครอค ผู้ก่อตั้งแมคโดนัลด์ “เราอยู่ภายในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ไม่ใช่ธุรกิจแฮมเบอร์เกอร์” มันหมายถึงทำเลที่ตั้งของร้านเป็นหัวใจของความสำเร็จ ตรงกันข้าม ความเชื่อของเเฮรรี สไนเดอร์คือ เหตุผลที่สำคัญลูกค้ามาอินเอ็นเอ้าท์เพื่อแฮมเบอร์เกอร์
เรื่องราวได้บอกเกี่ยวกับคำแนะนำบางอย่างที่เรย์ ครอค ครั้งหนึ่งได้ให้แก่
ห้องเรียนนักศึกษาเอ็มบีเอฮาร์วาร์ด เขาถามพวกเขาว่า แมคโดนัลด์ อยู่ภายในธุรกิจอะไร
“ร้านอาหาร” “การให้แฟรนไชส์” “ความบันเทิง” “ลูกโซ่อุปทาน” “การเลี้ยงรับรอง”
ไม่ใช่เลย เรย์ ครอค หัวเราะและตอบแก่นักศึกษา สุภาพสตรี และสุภาพบุรุษ
ผมไม่ได้อยู่ภายในธุรกิจแฮมเบอร์เกอร์ ธุรกิจของผมคือ อสังหาริมทรัพย์
คำตอบของเขาเรียบง่ายเกินไปที่จะสร้างประเด็น มันเป็นสิ่งหนึ่งที่ซีอีโอ
ของเเมคโดนัลด์ได้ทำซ้ำกันนับแต่นั้นมา อสังหาริมทรัพย์เป็นแกนของธุรกิจของพวกเขา
เรย์ ครอค เป็นบุคคลที่สมบูรณ์แบบ เขาได้กล่าวว่าแมคโดนัลด์ทุ่มเทมาก
กว่าใครก็ตามภายในโลก เมื่อมันมาสู่ธุรกิจแฮมเบอร์เกอร์ ตั้งแต่ตอนเริ่ม
ต้น เขาได้สัญญาที่จะให้ลูกค้าด้วยบริการที่อ่อนโยนและอาหารคุณภาพราคาที่เหมาะสม ภายในสภาพเเวดล้อมที่สะอาด เรย์ ครอค ได้อ้างถึงจิต
วิญญานบริษัทเหล่านี้ด้วยสุภาษิต คิวเอสซี เเอนด์ วี : คุณภาพ บริการ
ความสะอาด และคุณค่า ที่ยังคงเป็นค่านิยมแกนของแมคโดนัลด์จนถึง
วันนี้
“ถ้าผมมีก้อนอิฐทุกครั้งที่ผมได้พูดซ้ำถ้อยคำ คิวเอสซี แอนด์ วี ผมคิดว่า
ผมน่าจะสามารถทอดสะพานข้ามมหาสมุทรแอตแลนติคกับมันได้แล้ว”
เรย์ ครอค กล่าว
เรย์ ครอค เดินตามอยู่เสมอปรัชญาของอาหารคุณภาพและบริการไม่มีที่ติต่อทุกครั้งและทุกที่ เพื่อที่จะบรรลุปรัชญาของเขา เขาได้เริ่มต้นวิสัยทัศน์
ของทำงานเพื่อตัวคุณเองกับแมคโดนัลด์ ไม่ใช่เพื่อเเมคโดนัลด์ วิสัยทัศน์ของเรย์ ครอคอยู่บนพื้นฐานของปรัชญาเก้าอี้สามขา ด้วยสามขา
แสดง หุ้นส่วนแฟรนไชส์ ซัพพลายเออร์ และบุคคลของพวกเขา มันเป็น
ความลับของแมคโดนัลด์ใช้เป็นโมเดลบทบาทภายในแฟรนไชส์ และนำ
ธุรกิจแฟรนไชส์ใหญ่ที่สุดของโลก