สปอติฟาย : โมเดลอไจล์

สปอติฟาย : โมเดลอไจล์

การใช้ถ้อยคำสกรัมภายในการพัฒนาซอฟท์แวร์มาจากบทความ The New New Product Development Game ของฮิโรทากะ ทาเคอุชิ และ
อิคูจิโร โนนากะ ภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว พวกเขาเป็นอาจารย์
มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด บทความได้มองการปฏิบัติของบริษัทการผลิต
ที่บรรลุความสำเร็จจำนวนหนึ่ง เช่น ฮอนด้า 3 เอ็ม ฟูจิ-ซีรอกซ์ และ
โตโยต้า ผู้เขียนได้ดึงความสนใจไปที่การปฏิบัติของบริษัทเหล่านี้ของ
การมีวิถีทางการพัฒนาผลิตภัณฑ์ทับซ้อนกัน ไม่ใช่วิถีทางตามลำดับเก่า
ของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ทีมที่ใช้วิถีทางเส้นตรงตามลำดับคล้ายกับ
การวิ่งผลัดช้ากว่าและสร้างสรรค์น้อยกว่าทีมที่ใช้วิถีทางใหม่ที่เพวกเขา
เรียกชื่อว่า วิถีทางรักบี้
พวกเขาได้เขียนครั้งแรกเกี่ยวกับสกรัมเป็นวิถีทางของรักบี้ เพื่อองค์การสามารถเเข่งขันภายในตลาดที่ซับซ้อนมากขึ้น พวกเขาได้เชื่อมโยงมันต่อเกมของรักบี้ ตรงที่ทีมพยายามไปให้ไกล ส่งลูกบอลไปมา และตรงที่ทีมอาจจะใช้ยุทธวิธีที่แตกต่างใช้ความสามารถของพวกเขาอย่างดีที่สุด
สกรัม เป็นเเนวคิดของการบริหารทีม ได้ถูกใช้ภายในกรอบข่ายอไจล์ที่รับเอาไว้อย่างกว้างขวาง ถ้อยคำสกรัมต้นกำเนิดจากรักบี้ การเชื่อมโยงระหว่างสกรัมและรักบี้ย้อนไปเมื่อ ค.ศ 1986 เมื่อฮิโรทากะ ทาเคอุชิ และ
อิคูจิโร โนนากะ ได้พิมพ์บทความของพวกเขาภายในเอชบีอาร์ มันได้ถูกพิมพ์ 15 ปีก่อนทีี่่คำแถลงแห่งอไจล์ได้ถูกพิมพ์ พวกเขาได้สร้างรากเหง้าของสกรัม สกรัมเพื่อซอฟท์แวร์ ได้ถูกโมเดลภายหลังบทความนี้ บุคคล
บางคนกล่าวว่าอิคูจิโร โนนากะ ได้แทนที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เป็นกูรูการบริหารแนวหน้าของโลกเเล้ว
ผู้เขียนทั้งสองคนสร้างการเปรียบเทียบทีมข้ามหน้าที่ต่อการสร้่างสกรัมใช้โดยทีมรักบี้ พวกเขาได้ใช้สกรัมที่จะเเสดงวิถีทางทีมทำงานด้วยกันอย่างเข้มข้นเมื่อลูกบอลออกไปสู่การเล่น โมเดลที่พวกเขาสร้างเพื่อสกรัม ทีม เป็นกลุ่มข้ามหน้าที่สามารถทำงานอย่่างอิสระแก้ปัญหาของพวกเขาเอง
กฏของการเกมภายในการพัฒนาผลืตภัณฑ์ใหม่กำลังเปลี่ยนแปลง
บริษัทจำนวนมากได้ค้นพบว่ามันต้องใช้มากกว่าพื้นฐานที่ยอมรับของ
คุณภาพสูง ต้นทุนต่ำ และความแตกต่างที่จะเหนือกว่าภายในตลาด
แข่งขันของวันนี้ มันต้องใช้ความรวดเร็วและความคล่องตัวด้วย
การเปลี่ยนแปลงนี้ได้ถูกสะท้อนภายในบริษัทที่มุ่งเน้นการพัฒนาผลิต
ภัณฑ์ใหม่เป็นแหล่งของยอดขายใหม่และกำไร เช่น ณ 3 เอ็ม ผลิตภัณฑ์
อายุไม่ถึงห้าปีรับผิดชอบ 25% ของยอดขาย การมุ่งเน้นใหม่นี้ต่อความ
รวดเร็วและความยืดหยุ่นต้องการวิถีทางที่แตกต่างกัน เพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ วิถีทางตามลำดับสมัยเดิม หรือวิ่งผลัดต่อการพัฒนา
ผลิตภัณฑ์ – ตัวอย่างคือระบบของนาซา อาจจะขัดเเย้งกับเป้าหมายของความรวดเร็วและความยืดหยุ่น แต่วิถีทางรักบี้ตรงที่ทีมพยายามไปให้ไกลโยนลูกบอลไปมาเหมาะสมกว่าภายในสภาพแวดล้อมการเเข่งขันของวันนี้
ภายใต้วิถีทางลำดับชั้นเก่า การพัฒนาผลิตภัณฑ์ก้าวไปเหมือนกับการวิ่งผลัด ด้วยกลุ่มหนึ่งของผู้เชี่ยวชาญตามหน้าที่ส่งไม้ไปให้ยังกลุ่มต่อไป โครงการ
เดินไปตามลำดับจากขั้นตอนหนึ่งไปขั้นตอนหนึ่ง การพัฒนาแนวคิด การทดสอบความเป็นไปได้ การออกแบบผลิตภัณฑ์ กระบวนการพัฒนา การ
ผลิตนำร่อง และการผลิตสุดท้าย
ภายใต้วิถีทางรักบี้ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ เกิดขึ้นจากการเกี่ยวพันระหว่างกันอย่างสม่ำเสมอของทีมหลายสาขาวิชา สมาชิกทำงานด้วยกันตั้งแต่เริ่มต้นจนจบ ไม่ใช่การก้าวไปตามระยะตามลำดับที่กำหนดไว้ กระบวนการได้ถูกกำเนิดจากผลกระทบระว่างกันของสมาชิกของทีม เช่น กลุ่มของวิศวกรอาจจะเริ่มต้นออกแบบผลิตภัณฑ์ – ระยะที่สาม ก่อนการทดสอบความเป็นไปได้ – ระยะที่สอง
รูป แสดงความแตกต่างระหว่างวิถีทางสมัยเดิม และวิถีทางรักบี้ของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ แบบ A วิถีทางตามลำดับแสดงโดยระบบพีพีพีแบบนาซา แบบ B วิถีทางทับซ้อนแสดง ตรงที่ทับซ้อนเกิดขึ้น ณ พรมแดนของขั้นตอนติดกันเท่านั้น และแบบ C ตรงที่ทับซ้อนขยายข้ามหลายขั้นตอน เราได้สังเกตุทับซ้อนแบบ B ณ ฟูจิ-ซีรอกซ์ และทับซ้อนแบบ C ณ ฮอนดา และแคนนอน
วิถีทางรักบี้สำคัญต่อบริษัทเเสวงหาการพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างรวดเร็ว
และยืดหยุ่น การเปลี่ยนแปลงจากวิถีทางเส้นตรงไปสู่วิถีทางรวมกัน การ
กระตุ้นการลองผิดลองถูกและความท้าทายสภาวะเดิม มันได้กระตุ้นการเรียนรู้และการคิดใหม่ภายในองค์การ ณ ระดับและหน้่าที่แตกต่างกัน
บนพื้นฐานกรณีศึกษาจากบริษัทการผลิตภายในอุตสาหกรรมรถยนต์ เครื่องถ่ายเอกสาร และ
เครื่องพิมพ์ ผู้เขียนได้กล่าวถึงวิถีทางใหม่ของการพัฒนาผลิตภัณฑ์
เพื่อการเพิ่มความรวดเร็วและความยืดหยุ่น พวกเขาเรียกมันว่าวิถีทาง
รักบี้ เมื่อกระบวนการเกี่ยวพันทีมข้ามหน้าที่เดียวดำเนินงานข้ามหลาย
ขั้นตอนที่ทับซ้อนกัน ดังที่ทีมพยายามไปให้ไกลส่งลูกบอลกลับไป
กลับมา บทความได้อธิบายวิถีทางบนพื้นฐานทีมต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ได่ถูกใช้ภายในธุรกิจ เช่นฮอนด้า แคนนอน และฟูจิ-ซีรอกซ์ พวกเขาได้กล่าวถึงทีมบริหารตัวเองภายในกระบวนการเจริญเติบโต
สกรัมตามที่รู้จักกันวันนี้ แนะนำต่อทีมเริ่มแรกเมื่อ ค.ศ 1993 โดย เจฟฟ์
ซูเธอร์แลนด์ และเพื่อนของเขา พวกเขาได้ปรับความคิดของพวกเขาเองจากบทความของทาคูชิ ทาคูชี ด้วยเหตุนี้ แนวคิดของ สกรัม ได้ถูกพัฒนาอย่างเต็มที่ พวกเขาได้ดำเนินการสกรัมครั้งแรก ณ อีสท์ คอรปเรชั่น

*สควอด : ทีม
ทีมเป็นหน่วยพื้นฐานที่สุดของการพัฒนาอไจล์ พวกเขาเป็นทีมอิสระข้ามหน้าที่ สคอวดคล้ายกับสกรัม ทีม ทำหน้าที่คล้ายกับมินิ สตาร์ทอัพ โดยทั่วไปสมาชิกของทีม 6 ถึง 12 คน พวกเขานั่งด้วยกัน และมีทักษะ
เเละเครื่องมือที่จะออกแบบ พัฒนา ทดสอบ และปล่อยผลิตภัณฑ์ และความเป็นอิสระที่จะตัดสินใจ
วิถีทางการทำงานของพวกเขา และทำงานให้บรรลุความสำเร็จอย่างไร
พวกเขาดำเนินงานภายในสภาพแวดล้อมที่เปิดกว้าง ตรงที่เรามีจุดมุ่งที่เข้มแข็งต่อการร่วมความรู้ แต่ละทีมมุ่งที่การบรรลุภารกิจระยะยาวเพื่อผลิตภัณฑ์ เช่น การสร้างและการปรับปรุงผู้ใช้แอนดรอยด์ การสร้างประสบการณ์วิทยุสปอติฟาย พวกเขาต้องเลือกกรอบข่ายอไจน์ไหน
ที่จะใช้ เช่น สกรัม หรือคัมบัง หรือผสมกัน ด้วยยึดมั่นต่ออไจล์ ทีมทำงานภายในวิ่งระยะสั้นที่จะให้คุณค่าแก่ลูกค้า
เนื่องจากแต่ละทีมยึดกับภารกิจอย่างเดียว และส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์
ต่อระยะยาว พวกเขาสามารถกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญอย่างแท้จริงภายในด้านนั้นทีมที่แตกต่างกันรับผิดชอบส่วนที่แตกต่างกันขอวประสบการณ์
ผู้ใช้ สกรัม คัมบัง และวิธีการอไจล์อื่นเป็นตัวอย่างของกรอบข่ายที่ทีมใช้บรรลุเป้าหมายของพวกเขา ทีมเป็นการบริหารตัวเองอิสระ แต่ละทีมมีความเป็นอิสระสมบูรณ์ที่จะเลือกวิธีการอไจล์ของพวกเขา
การสื่อสารเผขิญหน้าได้ถูกสนับสนุน และทีมมีการติดต่อโดยตรงกับ
ผู้มีส่วนได้เสีย ทีมส่วนใหญ่มีสถานที่ทำงานสุดยอดมีทั้งพื้นที่โต๊ะ พื้นที่ห้องนั่งเล่น และห้องประชุมส่วนบุคคล กำแพงเกือบทั้งหมดเป็นไวท์บอร์ด
*ไทรบ์ : เผ่า
เผ่าเป็นการรวมกันของทีมทำงานภายในด้านที่เกี่ยวพันกัน เช่น
เครื่องเล่นเพลง หรือโครงสร้างพื้นฐานหลังบ้าน เผ่าสามารถถูกมอง
เป็นหน่วยบ่มเพราะ เพื่อสตาร์ทอัพมินิทีม
ผู้นำเผ่ารับผิดชอบการกำจัดอุปสรรคของกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้วยการนำเสนอข้อแก้ปัญหาต่อทีม แต่สิ่งเหล่านี้เป็นเพียงข้อเเนะนำเมื่อทีมเป็นอิสระจากการยึดต่อคำสั่ง
เผ่าถูกรักษาไว้ให้เล็กบนพื้นฐานเเนวคิดของตัวเลขดันบาร์ เสนอเเนะข้อจำกัดตัวเลขของบุคคลที่ควระจรักษาความสัมพันธ์ทางสังคมไว้ บุคคลส่วนใหญ่ไม่สามารถรักษาความสัมพันธ์ทางสังคม ด้วยบุคคลมากกว่า 100 คน เมื่อกลุ่มมีขนาดใหญ่เกินไป เราเริ่มต้นมองเห็นอะไรมากขึ้น เช่น กฏที่จำกัด ระบบราชการ การเมือง ลำดับชั้นการบริหาร และความสูญเสียอื่น เผ่าภายในสปอติฟายประกอบด้วย
บุคคล 40 ถึง 100 คน กระจายข้ามทีมแตกต่างกัน เผ่ามีผู้นำของพวกเขา
พวกเขารับผิดชอบต่อการรักษาสภาพแวดล้อมที่ร่วมมือร่วมใจ การสร้าง
สภาวะที่จำเป็นต่อนวัตกรรมและประสิทธิภาพ แต่สำคัญที่สุดคือการสร้างความสอดคล้องของงานทั่วทั่งทุกทีม
*แชปเตอร์ : คณะ
ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านจากทุกทีมภายในเผ่าสร้างคณะ คณะเป็นครอบครัวเล็กของบุคคลด้วยทักษะอย่างเดียวกัน ทำงานภายในด้าน
ความสามารถเดียวกันภายในเผ่า คณะเป็นผู้เชี่ยวชาญภายในสาขาเดียวกัน
เช่น นักพัฒนาหลังบ้าน ภายในเผ่าพวกเขาร่วมมือร่วมใจ และพบระหว่างกัน ทำงานและกำจัดปัญหาเดียวกัน การร่วมความรู้อย่างต่อเนื่องนี้ได้
ส่งเสริมการสื่อสารระหว่างทีมเพื่อนวัตกรรมที่ดีขึ้น
พวกเขาจัดประชุมตามปรกติอภิปรายความเชี่ยวชาญและความท้าทายเฉพาะของพวกเขา คณะส่งเสริมความร่วมมือร่วมใจระหว่างผู้เชี่ยวชาญภายในคณะของพวกเขา
คณะเป็นกาวอย่างหนึ่งโทำให้บริษัทอยู่ร่วมกัน มันให้ความประหยัดจาก
ขนาดบางอย่างโดยไม่สละความเป็นอิสระมากเกินไป ทำนองเดียวกับเผ่า
แต่ละคณะนำโดยผู้บริหารสนับสนุนบุคคลที่จะบรรลการเจริญเติบโตส่วน
บุคคล และเอาชนะความท้าทาย
*กิลด์ : สมาคม
สมาชิกของทีมที่ลุ่มหลงเกี่ยวกับหัวข้อสามารถสร้างสมาคม โดยพื้นฐานเป็นชุมชนของความสนใจ ใครก็ตามสามารถเข้าร่วมสมาคมได้ด้วย
ความสมัครใจ สมาคมของบุคคลที่ร่วมความสนใจอย่างเดียวกัน พวกเขา
ไม่มีกลุ่มของกฏที่ต้องเดินตาม สมาคมต้อนรับบุคคลจากเผ่าที่แตกต่าง
กันที่จะเข้าร่วม ตราบเท่าที่พวกเขามีความสนใจต่อจุดมุ่งของสมาคม
ไม่เหมือนกับคณะ สมาคมสามารถขยายข้ามหลายทีมหรือเผ่า และ
รวมนักวิชาชีพจากทั่วทั้งองค์การเข้ามา สมาคมประกอบด้วยบุคคล
จากเผ่าแตกต่างกัน
สมาคมเป็น “ชุมชนของความสนใจ” เป็นธรรมชาติ
และกว้างขวางมากขึ้น สมาคมเป็นกลุ่มที่ร่วมความรู้ เครื่องมือ และการ
ปฏิบัติ บุคคลจากทีม เผ่า หรือคณะใดก็ตามสามารถเป็นส่วนหนึ่งของ
สมาคม สมาคมคล้ายกับคณะ เพราะว่ามันรักษาความโปร่งใสภายใน
การแก้ปัญหา สมาคมเป็นบุคคลที่แสดงบทบาท บนพื้นฐานด้านของ
ความสนใจไม่ใช่ความเชี่ยวชาญ

อไจล์ ได้ถูกเปิดตัวอย่างเป็นทางการภายใน ค.ศ 2001 เมื่อนักปฏิบัติการพัฒนาซอฟท์แวร์ 17 คน ได้รวมตัวกัน ณ สกี รีสอรท ภายในยูทาห์ พวกเขาได้เล่นสกี พักผ่อน และดื่ม แต่สำคัญที่สุด พวกเขาต้องการแก้ปัญหาของการพัฒนาซอฟท์แวร์ด้วย ด้วยการมีความคิดเห็นแตกต่างกันอย่างกว้างขวางต่อวิถีทางที่ถูกต้องของการพัฒนาซอฟท์เเวร์ พวกเขาเห็นด้วยกับสิ่งหนึ่ง : วิถึทางเดิมไม่ได้ผล
โมเดลการพัฒนาซอฟท์แวร์ของวันนี้เป็นโมเดลของน้ำตกที่ไม่ตอบสนองความต้องการของความรวดเร็ว และไม่ได้ใช้ข้อได้เปรียบของซอฟท์แวร์สามารถแก้ไขได้รวดเร็วอย่างไร โมเดลน้ำตกเป็นรูปเเบบเส้นตรงของการบริหารโครงการ ตรงที่ผลลัพธ์สุดท้ายได้ถูกกำหนดอย่างชัดเจนตั้งแต่การเริ่มต้นของโครงการ ความคาดหวังของโครงการและการส่งมอบของแต่ละระยะชัดเจน และถูกกำหนดเป็นลำดับเพื่อความก้าวหน้าไปสู่ระยะต่อไป
พวกเขาได้ร่าง “Agile Manifesto” : คำแถลงอไจล์ เป็นเอกสารระบุค่านิยมที่สำคัญสี่อย่าง และหลักการสิบสองข้อ ด้วยความเชื่อว่านักพัฒนาซอฟท์แวร์ ควรจะใช้นำทำงานของพวกเขา มันได้ถูกออกแบบที่จะให้อำนาจนักพัฒนาซอฟท์แวร์ เร่งความเร็วกระบวนการ และกระตุ้นการทำงานที่มุ่งผู้ใช้มากขึ้น ถ้อยคำ อไจล์ ได้ถูกสร้างเมื่อคำแถลงอไจล์ได้
ถูกเขียน ผู้เขียนคำแถลงอไจล์ ได้เลือก อไจล์เป็นป้ายต่อแนวความคิดทั้งหมดนี้ เพราะว่าถ้อยคำนั้นแสดงการปรับตัว และการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญอย่างมากต่อวิถีทางของพวกเขา
อไจล์เป็นความคิด – ปรัชญา – และคำแถลง กำหนดค่านิยม และหลักการ ไม่ใช่กระบวนการที่กำหนด ปัญหาที่แท้จริงของคำแถลงอไจล์คือ มันได้ถูกประยุกต์ใช้อย่างไร
นักพัฒนาซอฟท์แวร์เหล่านี้เรียกตัวพวกเขาเองเป็น “อไจล์ อัลไลแอนซ์ ”
พวกเขาได้แสวงหาทางเลืกต่อกระบวนการพัฒนาซอฟท์เดิม พวกเขามองว่ามันซับซ้อน ไม่ตอบสนอง และมุ่งเอกสารเกินไป ค่านิยมและหลักการของคำแถลงอไจล์ทำให้ทีมสามารถปรับตัว ตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว และเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ
คำแถลงอไจล์สะท้อนมุมมองของนักพัฒนาซอฟท์แวร์ที่มีวิสัยทัศน์ เชื่อ
ว่าการค้นพบวิถีทางที่ดีกว่าของการพัฒนาซอฟท์แวร์ ต้องการการพลิก
กลับของสมมุติฐานพื้นฐานบางอย่างของการบริหารศตวรรษที่ 20 พวก
เขาได้ให้คุณค่าบุคคลและการเกี่ยวพันระหว่างกันเหนือกว่ากระบวนการและเครื่องมือซอฟท์แวร์ที่ใช้งานได้เหนือกว่าการทำเอกสารที่ครอบคลุม ความร่วมมือร่วมใจของลูกค้าเหนือกว่าการเจรจาต่อรองสัญญา และการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงเหนือกว่าการเดินตามแผน
อไจล์ มักจะถูมองเป็นกลุ่มของการปฏิบัติการบริหารเกี่ยวพันกับการพัฒนาซอฟท์แวร์ นั่นเป็นเพราะว่าผู้สนับสนุนอไจล์เริ่มแรกเป็นนักพัฒนาซอฟท์แวรฺ์ และเอกสารรากฐานของมันเป็นคำแถลงอไจล์ สิบห้าปีต่อมา ตามมาด้วยการยอมรับของฮาร์วาร์ด บิสซิเนสรีวิว อไจล์ ได้แพร่กระจายอย่างรวดเร็วไปทุกด้านภายในองค์การจำนวนมาก
การปรากฏขึ้นของอไจล์เป็นการเคลื่อนไหวโลกที่ยิ่งใหญ่เลยพ้นไปจากซอฟท์แวร์ อไจล์ได้ถูกขับเคลื่อนโดยการค้นพบว่าวิถีทางเดียวเท่านั้นต่อองค์การเพื่อการบริหารตลาดที่วุ่นวายและขับเคลื่อนด้วยลูกค้าของวันนี้คือ การกลายเป็นอไจล์ อไจล์สามารถทำให้องค์การเปลี่ยนแปลงได้อย่างต่อเนื่อง และเจริญเติบโตภายในโลกที่ไม่แน่นอน ซับซ้อน และคลุมเครือมากขึ้น อไจล์เป็นวิถีทางของการทำงานทางเลือกที่ต้นกำเนิดระบุโดยคำแถลงอไจล์เพื่อการพัฒนาซอฟท์แวร์
ตามที่ สตีฟ เดมมิ่ง ได้เขียนไว้ว่า อไจล์ไม่ได้เกี่ยวกับทำงานได้มากขึ้นภายในเวลาที่น้อยลง มันเกี่ยวกับการสร้างคุณค่ามากขึ้นด้วยเวลาที่น้อย
ลง ข้อความนี้กว้างและทั่วไปอย่างชัดเจน แต่มันอยู่ที่รากฐานของการ
พัฒนาอไจล์และสกรัม มันได้สะท้อนภายในถ้อยคำที่เกี่ยวพัน “ลีน”

แม้ว่าถ้อยคำอไจล์มาจากการพัฒนาซอฟท์แวร์ อิทธิพลยิ่งใหญ่ที่สุด
อย่างหนึ่งมาจากปรัชญาของลีน ถ้อยคำที่เจมส์ โวเเมค แนะนำภายใน
หนังสือของเขา “The Machine That Change The World” และอยู่บน
พื้นฐานความรู้ที่เขาได้มาภายในญี่ปุ่นเกี่ยวกับระะบบการผลิตโตโยต้า
– ทีพีเอส นั่นคือเราสามารถอ้างอิงว่าอไจล์มีบรรพบุรุษคือ ปรัชญาของ
ลีน โดยเฉพาะมากขึ้น จากอุตสาหกรรมรถยนต์ญี่ปุ่น
สกรัม เป็นเเนวคิดของการบริหารทีม ได้ถูกใช้ภายในกรอบข่ายอไจล์ที่รับเอาไว้อย่างกว้างขวาง ถ้อยคำสกรัมต้นกำเนิดจากรักบี้ การเชื่อมโยง
ระหว่างสกรัมและรักบี้ย้อนไปเมื่อ ค.ศ 1986 เมื่อ ฮิโรทากะทาเคอูชิ และ
อิคูจิโร โนนากะ ได้พิมพ์บทความของพวกเขาภายในเอชบีอาร์ มันได้ถูกพิมพ์ 15 ปีก่อนที่คำแถลงอไจล์ได้ถูกพิมพ์
การยอมรับเมื่อ ค.ศ 2016 โดยป้อมปราการของการบริหารทั่วไป ฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว ด้วยบทความของพวกเขา “Embracing Agile” ผู้เขียน
ดาร์เรลล์ อไจล์ได้กลายเป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญ และเเพร่กระจายไปสู่องค์การทุกประเภท ความเป็นศูนย์กลางของอไจล์ต่อการบริหารทั่วไปได้ถูกยอมรับโดยแมคคินซีย์ แอนด์ คอมพานี ด้วย
การกลายเป็นองค์การอไจล์ เป็นการเพิ่มความจำเป็นเร่งด่วนต่อบริษัืท
ภายในเศรษฐกิจดิจิตอลของวันนี้ แต่บริษัทส่วนใหญ่ผูกติดลึกกับการ
บริหารแบบบังคับยัญชาและควบคุม มันสะท้อนกรอบความคิดเศรษฐ
กิจอุตสาหกรรทของผู้นำของพวกเขาเป็นอุปสรรคที่สำคัญของกลาย
เป็นองค์การอไจล์ ดังนั้นผู้นำต้องเรียนรู้และปฏิบัติกรอบความคิดใหม่
และประยุกต์ใช้มันที่จะออกแบบองค์การอไจล์
การบริหารแบบอไจล์ คือ การประยุกต์ใช้หลักการของการพัฒนาซอฟท์เเวร์อไจล์ต่อกระบวนการบริหารที่หลากหลาย การอ้างถึงองค์การสามารถปรับตัวอย่างรวดเร็วต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงและไม่แน่นอนอย่างไร องค์การอไจล์สามารถทำให้ความท้าทายเป็นโอกาส

การบริหารแบบอไจล์ และการบริหารแบบลีน หมายถึงการบริหารแบบ
คล่องตัว เป็นที่นิยมแพร่หลายภายในโลกของวูลคา แต่กระนั้นความแตกต่างและความคล้ายคลึงกันระหว่างวิธีการสองอย่างนี้มักจะไม่ชัดเจน โดยทั่วไป ลีน อ้างถึงกลุ่มของความรู้เรียกกันโดยเฉพาะว่า การผลิตแบบลีน พัฒนาภายในญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1950 โดยวิศวกรชื่อทาอิชิ โอโนะ โตโยต้า มอร์เตอร์ ในขณะที่ อไจล์ อ้างถึงกลุ่มของค่านิยมและหลักการกำหนดภายในคำแถลงของอไจล์ ต้นกำเนิดของอไจล์เริ่มต้นเรียกกันเป็นทางการว่าคำแถลงเพื่อการพัฒนาซอฟท์แวร์อไจล์ คำแถลงนี้ให้ภาพรวามของการปฏิบัติดีที่สุดเพื่อการพัฒนาซอฟท์เเวร์ ได้มาจากกรอบข่ายการพัฒนาซอฟท์อื่นเช่นสกรัมและคัมบัง
อไจล์ไม่ได้มีความหมายอย่างเดียวกับลีน แต่มันสามารถถูสร้างบนสร้างบนลืนได้ ลีนเกี่ยวกับการทำมากขึ้นด้วยการใช้น้อยลง มันกำเนิดภายในระบบการผลิตของโตโยต้า – ทีพีเอส มุ่งที่การลดหรือการกำจัดความสูญเสีย – มูดะ อไจล์เกี่ยวกับการช่วยบริษัทสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า ลีนเกี่ยวกับการปรับปรุงกระบวนการด้วยคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ดีขี้น
สตีฟ เดนนิ่ง ได้กล่าวว่า อไจล์ทำให้องค์การสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง มันทำให้พวกเขาเจริญรุ่งเรืองภายในโลกที่ผันผวน ไม่เเน่นอน ซับซ้อน และคลุมเครือเพิ่มขึ้น : โลกของวูคา
สตึฟ เดนนิ่ง เป็นผู้เขียนหนังสือธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จหกเล่มเกี่ยวกับ ความเป็นผู้นำและการบริหาร นับตั้งแต่ ค.ศ 2011 เขาเป็นผู้เขียนคอลัมน์ความเป็นผู้นำที่นิยมแพร่หลายแก่ฟอร์บดอทคอม และได้พิมพ์มากกว่า 600 บทความเกี่ยวกับเศรษฐกิจสร้างสรรค์
สตีฟ เดนนิ่ง เขียน “The Age of Agile” พิมพ์โดยฮาร์เปอร์ คอลลินส์ เมื่อ ค.ศ 2018 และได้ถูกเลือกโดยไฟแนนเชียล ไทม์ เป็นหนังสือธุรกิจขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของ ค.ศ 2018 เขาเป็นที่ปรึกษาแก่องค์การทั่วโลกเกี่ยวกับความเป็นผู้นำ นวัตกรรม การบริหาร และธุรกิจ สตีฟ เดนนิ่งเป็นวอร์เรน บัฟเฟตต์ของการสื่อสารธุรกิจ เขามองสิ่งที่บุคคลอื่นไม่มอง และสามารถอธิบายมันที่เราสามารถเข้าใจได้ เมื่อ ค.ศ 2000
สตีฟ เดนนิ่ง ได้ถูกเสนอชื่อโดยเทเลออส เป็นหนึ่งของผู้นำความรู้ชื่นชอบมากที่สุดสิบคนของโลก หนังสือเล่มนี้เริ่มต้นด้วยการอธิบายว่าภายในโลกที่ความผันผวน ความไม่แน่นอน ความซับซ้อน และความคลุมเครือ เพิ่มสูงขึ้น วิถีทางที่บรรลุความสำเร็จอย่างเดียวเท่านั้นที่จะนำทางและเจริญรุ่งเรืองภายในมันคือการกลายเป็นอไจล์ อไจล์เป็นการเคลื่อนไหวของโลกอย่างกว้างขวางที่ปฏิรูปโลกของงาน การเคลื่อนไหวลุกขึ้นภายในการพัฒนาซอฟท์แวร์เมื่อ ค.ศ 2001 เเละได้แพร่กระจายอย่างรวดเร็วไปสู่ทุกองค์การ
สตีฟ แดนนิ่ง กล่าวว่า การบริหารแบบอไจล์เกี่ยวกับการทำงานฉลาดขึ้น ไม่ใช่หนักขึ้น มันไม่เกี่ยวกับทำงานมากขึ้นภายในเวลาที่น้อยลง มันเกี่ยวกับการสร้างคุณค่ามากขึ้นด้วยงานที่น้อยลง

Cr : รศ สมยศ นาวีการ