กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน

กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน

กลยุทธ์เพื่ออินดิเท็กซ์ – ซารา – ของอมันซิโอ ออร์เตกา เป็นตัวอย่าง
ตำราของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินเป็นมาสเตอร์คลาสที่ตรงกันข้ามกรอบ
ข่ายของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์ ด้วยการทำลายการเเลกเปลี่ยนสมัยเดิมระหว่างต้นทุนและคุณค่า ออร์เตกา อ้อมผ่านข้อจำกัดนี้โดยการมุ่งนวัตกรรมคุณค่า แทนที่จะเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแท้จริง การดำเนินการของเขาได้สร้างพื้นที่ตลาดไม่มีการแข่งขัน – ทะเลสีน้ำเงิน – ภายในฟ้าสท์ แฟชั่น *คุณค่าสูงและต้นทุนต่ำพร้อมกัน
ซารา ได้นำเสนอการออกแบบกระแสนิยม เวทีเดินแบบที่บันดาลใจ
– การสร้างความแตกต่าง – ณ ราคาตลาดมวลชนไม่แพง – ต้นทุนต่ำ –
พวกเขาได้ทำลายการแลกกัน ด้วยการจำกัดสินค้าคงเหลืออย่างมาก
การลดราคาสินค้า เเละการเกืยบจะไม่ใช้จ่ายต่อการโฆษณาสมัยเดิม
*การตอบสนองเหนือการคาดคะเน
โมเดลของไมเคิล พอร์เตอร์ มักจะขึ้นอยู่กับการวางตำแหน่งอย่างมั่นคงและการวิเคราะห์อุตสาหกรรม ออร์เตกาพลิกผ้นสิ่งเหล่านี้ด้วยลูกโซ่อุปทานของเขา ซาราได้ถูกออกแบบที่จะผลิตล็อตเล็กตามพื้น
ที่ กำหนดเวลาข้อมูลขาย และรสนิยมของลูกค้าชั่วคราว
*ความรวดเร็วเป็นอุปสรรค
ภายในบริษัททะเลสีแดงของไมเคล พอร์เตอร์ เสียเลิอดโดยการต่อ
สู้พายก้อนเดิมที่มีอยู่ ด้วยการลดเวลาลงอย่างมากด้วการออกแบบจากกระดาษวาดรูปไปสู่ชั้นวางของร้านค้าออร์เตก้าได้สร้างระบบที่คู่แข่งขันดิ้นรนที่จะเลียนแบบ ภายในกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน มันได้บรรลุสิ่งนี้โดย
การเเสวงหาความแตกต่างและต้นทุนต่ำพร้อมกัน กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน
โดย ชานคิม และเรเน โบมอญ มุ่งหมายที่จะทำลายการเเลกกันระหว่าง
ต้นทุนต่ำ และความแตกต่างสูง โดยการสร้างใหม่พรมแดนตลาด อมัน
ซิโอ ออร์เตกา ได้ประยุกต์ใช้เครื่องมือแกนของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน
กรอบข่ายการกระทำสี่อย่าง – ERRC Grid – ที่จะคิดค้นใหม่อุตส่าหกรรม
เสื้อผ้าค้าปลีก เพื่อที่จะบรรลุนวัตกรรมคุณค่า เส้นโค้งคุณค่า – วาดลงบน “ERRC Grid” การแสดงว่าบริษัทได้เปลี่ยนแปลงจุดมุ่งของมันไปจากบรรทัดฐานของอุตสาหกรรมอย่างไร มันจะเป็นคำย่อเพื่อการกระทำทาง
กลยุทธ์สี่อย่างที่ระบุโมเดลธุรกิจใหม่ : กำจัด Eliminate – E – ลด Reduce – R – เพิ่ม Raise – R – สร้าง Create – C – อมันซิโอ ออร์เตกา สร้างใหมอุตสาหกรรมโดยการตอบคำถามที่สำคัญสี่ข้อของกรอบข่ายการกระทำสี่อย่าง
*กำจัด ออร์เตกา กำจัดการพยากรณ์แฟขั่นสมัยเดิม และการโฆษณาตามฤดูกาลที่เเพง
*ลด การผลิตสินค้าคงเหลือมากเกินไปถูกลดลงอย่างมาก ด้วยการ
รักษาการผลิตใกล้สำนักงานใหญ่ – สเปน – และใช้รอบการผลิต เป็น
ล็อตที่จำกัดเข้มงวด
*เพิ่ม ความฉลาดทางแฟชั่น ความคล่องตัวการออกแบบ และการตอบ
สนองของลูกค้า ถูกเพิ่มไปสู่ระดับที่ไม่เคยมีมาก่อน
*สร้าง ซาราสร้างโมเดลความหายากของฟ้าสท์ แฟชันด้วยการนำเสนอ
ปริมาณที่จำกัดและปรับปรุงพื้นที่ร้านค้าให้ทันสมัยอย่างสม่ำเสมอ พวก
เขาสร้่างกรอบความคิดลูกค้า “เห๋นมัน ซื้อมัน ใส่มัน เดี๋ยวนี้”
อมันซิโอ ออร์เตกา ได้ปฏิรูปอุตสาหกรรมแฟชันด้วยการสร้างเส้นโค้ง
คุณค่าใหม่ทั้งหมด แทนการแข่งขันตัวต่อตัวบนปฏิทินฤดูกาลสมัยเดิม
ซาราได้ยกเลิกการออกเเบบไปสู่ชั้นวางที่ยาวนาน และเปลี่ยนทิศทางใหม่ทรัพยากรเหล่านี้ไปสู่ความรวดเร็วของลูกโซ่อุปทานที้ไม่เคยมีมาก่อนและการสร้่างร่วมกันกับลูกค้า กลยุทธ์ของซาราขึ้นอยู่กับเส้นโค้ง
คุณค่าที่ลบล้างอุตสาหกรรม ไม่ยอมรับโมเดลเเฟชั่นสมัยเดิม ด้วยการ
เปลี่ยนแปลงการผลิตจ้างภายนอกวงจรยาวนานไปสูการออกแบบความ
ต้องการขับเคลื่อนท้องที่
ซาราได้สร้างการนำเสนอคุณค่าเฉพาะลดความเสี่ยงภัยสินค้าคงเหลือน้อยที่สุด ในขณะที่สร้างการตอบสนองต่อกระเเสนิยมมากที่สุด ภายในกลยุทธ์ทะเลสี่น้ำเงิน ผ้าใบกลยุทธ์แสดงการมองเห็นได้การกระทำเทียบ
เคียงของบริษัทเปรียบเทียบกับมาตรฐานของอุตสากรรม วิถีทางของซารากำหนดเส้นโค้งคุณค่าอย่างลึกซึ้งภายในฟ้าสท์ แฟชัน เพื่อที่จะเข้าใจแนวคิดผ้าใบกลยุทธ์ และเส้นโค้งคุณค่าของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน มันได้
ช่วยเหลือที่จะมองดูว่า ซาราได้ลบล้างผู้ค้าปลีกเสื้อผ้าสมัยเดิมอย่างไร
ผู้ค้าปลีกสมัยเดิมมุุ่งเน้นวงจรการออกแบบที่ยาวนานตามฤดูกาล และงบ
ประมาณการตลาดที่สูง
แต่ซาราได้เปลี่ยนแปลงจุดมุ่งเน้นการแข่งขันทั้งหมด ถ้าเราต้องการที่จะวางแผนซาราบนผ้าใบกลยุทธ์ เปรียบเทียบกับผู้ค้าปลีกฤดูท่องเที่ยว สมัยเดิม เช่น แก้ป หรือเอช แอนด์ เอ็ม เส้นโค้งคุณค่าของซาราดูแล้วแตกต่างมาก เส้นโค้งคุณค่่าของของออร์เตกา เพื่อซารา ถูกสร้างแตกต่างโดยความหายาก ความคล่องตัว และการจ้างภายนอกที่ใกล้ในขณะ
ที่เอช เเอนด์ เอ็ม ขึ้นอยู่กับการผลิตจำนวนมากและการว่าจ้างภายนอกต้นทุนต่ำภายในเอเชียแต่ระยะเวลาการรอคอย 3 ถึง 6 เดือน และเเก้มุ่งที่พื้นฐานฤดูกาล การใช้โมเดลการพยากรณ์ที่ยาวนานสมัยเดิมให้ความสำคัญความสามารถคาดคะเนได้ เหนือการตอบสนอง นำไปสู่อัตราการหมุนเวียนช้า
เส้นโค้งคุณค่าเพื่อซาราขึ้นอยู่กับลูกโซ่อุปทานรวมธุรกิจตามแนวดิ่งตั้งอยู่ใกล้สำนักงานใหญ่ของมันภายในสเปน การรักษาการผลิตทางท้องที่ ไว้ ซาราสามารถผลิตและจัดส่งการออกแบบใหม่ทั้งหมดไปสู่หน้าร้านทั่วโลกเพียงแค่ 2 ถึง 3 สัปดาห์ ผ้าใบกลยุทธ์และเส้นโค้งคุณค่าเป็นกรอบ
ข่ายทางกลยุทธ์จากกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินที้ใช้เปรียบเทียบการนำเสนอของบริษัทต่อสู้คู่แข่งขันของมัน ด้วยการวางแผนตรงไหนที่คุณค่าจะถูกเพิ่ม ลด สร้าง หรือยกเลิก ซาราได้ท้าทายโดยตรง มุมมองรากฐานของไมเคิล พอร์เตอร์ที่บริษัทต้องเลือกระหว่างความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่าง
ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่ากลยุทธ์ต้องการสร้างการแลกกันที่ชัดเจน ตามกลยุทธ์โดยทั่วไปของเขา บริษัทต้องเลือก ที่จะแสวงหาความเป็นผู้นำทางต้นทุน – รักษาราคาให้ต่ำด้วยการทำให้เป็นมาตรฐาน และเสียสละคุณลักษณะพรีเมียม – หรือการสร้างความแตกต่าง – เพิ่มคุณค่าที่
พิเศษ ณ ต้นทุนที่สูง – ความพยายามบรรลุทั้งสองจัเสี่ยงภัย ปล่อยทิ้งบริษัทไว้ “ติดอยู่ตรงกลาง” กลยุทธ์ของอมันซิโอ ออร์เตกาเพื่อซารา
เป็นตัวอย่างที่สมบูรณ์ของกลยุทธ์ทะเลสี่น้ำเงิน ด้วยการพลิกคว่ำมุม
มองสมัยเดิมข้อได้เปรียบทางการเเข่งขัน ืของไมเคิลพอร์เตอร์ เขาได้ทำลายการแลกกันคุณค่า – ต้นทุนของไมเคิล พอร์เตอร์ การแสวงหาที่
จะบรรลุความสำเร็จทั้งความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่าง ณ เวลาเดียวกัน
*การสร้างความเเตกต่าง – ฟ้าสท์ เเฟชั่น แทนการกำหนดกระเเสเเฟชั่น
และถือสินค้าคงเหลือไว้มาก ซารา มุ่งเน้นการยึดการป้อนกลับเวลาจริงจากผู้จัดการร้านค้า และผลิตเสื้อผ้าจำนวนจำกัดกระเเสนิยมสูงภายใน
เพียงไม่กี่สัปดาห์ ด้วยการรักษาโรงงานไว้ให้ใกล้ และเพิ่มประสิทธิภาพลูกโซ่อุปทาน นี่ได้สร้างคุณค่าที่รับรู้อย่างมากต่อลูกค้า
*ความเป็นผู้นำทางต้นทุน – ลูกโซ่อุปทาน – ในขณะที่คู่แข่งขันส่วนใหญ่
จ้างภายนอกการผลิตแก่เอเชียเพื่อแรงงานที่ถูก ออร์เตกาลงทุนถายใน
โรงงานอัตโนมัติตามท้องที่ใกล้สำนักงานใหญ่ของบริษัทภายในสเปนที่
มันทำให้คล่องตัวหาที่เปรียบไม่ได้ กำจัดสินค้าคงเหลือที่ขายไม่ได้ และ
ลดต้นทุนการดำเนินงานระยะยาวในที่สุด
อมันซีโอ ออร์เตกา สร้างอาณาจักรธุรกิจที่ได้เชิ่อมต่ออย่างสมบูรณ์
กรอบข่ายข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์ และหลัก
การของทะเลสีน้ำเงิน เขาได้ใชัรากฐานทะเลสีเเดงการเเข่งขันที่รุนเเรงที่จะบรรลุทะลุ ผ่านความเป็นจริงทางการดำเนินงานของทะเลสีน้ำเงินโดยสรุปในขณะที่ออร์เตกาใช้เครื่องมือทะเลสีเเดงสมัยเดิมของไมเคิล
พอร์ตอร์วิเคราะห์ต้นทุน การจัดจำหน่าย เเละการเเข่งขันล ในที่สุดเขาได้ดำเนินการกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินด้วยการนิยามใหม่เส้นโค้งคุณค่าของ
อุตสาหกรรมเสื้อผ้า ทำลายการแลกกันระหว่างไฮ แฟชั่น และต้นทุนต่ำ
เขาได้ใช้นวัตกรรมคุณค่าวางแผนเส้นโค้งคุณค่าดเฉพาะ เส้นโค้งคุณค่า
เปรียบเทียบโดยการมองเห็นปัจจัยที่อุตสาหกรรมเเข่งขันกัน และผู้เล่น
เเต่ละคนเสนออะไร
กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน – สร้างโดยชาน คิม และเรเน โบมอญ ได้ท้าทายกรอบข่ายทางกลยุทธ์สมัยเดิมของไมเคิล พอร์เตอร์ ไม่ยอมรับพรมแดนของอุตสาหกรรม มันได้แนะนำบริษัทที่จะทำให้การแข่งขันไม่สำคัญโดยการสร้างพื้นที่ตลาดไม่มีการแข่งขันใหม่ทั้งหมด ไม่คิล พอร์เตอร์ มุ่งมุมมองโลกบนพื้นฐานการเเข่งขัน บริษัทบรรลุความสำเร็จโดยการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนภายในอุตสาหกรรมที่มีอยู่ นี่ขึ้นอยู่กับ
การมีประสิทธิภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขันผ่านทางความเป็นผู้นำทางต้นทนหรือการสร้างความแตกต่าง ชาน คิม และเรเน โบมอญ มุ่งเน้นมุมมองโลก การสร้างคุณค่า
บริษัทควรจะหยุดการเเข่งขัน เพื่อส่วนแบ่งตลาดภายในทะเลสีแดงที่อิ่มตัว และสร้างทะเลสีน้ำเงินโดยการค้นหาความต้องการที่ยังไม่ได้ถูกตอบสนอง ชานคิม และเรเน โมบอล ท้าทายไมเคิล พอร์เตอร์ ด้วยการทำลายการแลกกันคุณค่า – ต้นทุน ในขณะที่ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่าบริษัทต้องเลือกระหว่างการสร้างความแตกต่าง – คุณค่าสูง – และความเป็นผู้นำทางต้นทุน – ต้นทุนต่ำ – หลีกเลี่ยงการติดอยู่ตรงกลาง กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินเสนอแนะว่าบริษัทสามารถและต้องแสวงหาทั้งสองพร้อมกัน ผ่านุทางแนวคิดของนวัตกรรมคุณค่า

กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน ช่ายเหลือเราหลบหนีการแข่งขันตัดคอหอยโดย
การสร้างพื้นที่ตลาดไม่มีการเเข่งขัน เครื่องมิอแกนสองอย่างของมันคือ
กรอบข่ายคำถามสี่ข้อและผ้าใบกลยุทธ์ ทำงานด้วยกันที่จะทำลายการ
แลกกันระหว่างต้นทุนต่ำและความแตกต่างสูง สร้างนวัตกรรมคุณค่าที่
แท้จริง กรอบข่ายคำถามสี่ข้อ รู้จักกันเป็น “ERRC Grid” ด้วยพัฒนาโดยชานคิม และเรเน โบมอญเป็นเครื่องมือของกลยุทธ์ทะเลสี่น้ำเงิน มันจะผลักดันให้ธุรกิจทำลายสมัยเดิมระหว่างต้นทุนต่ำและความแตกต่างสู โดยการสร้างใหม่ข้อเสนอคุณค่าของพวกเขา และท้าทายบรรทัดฐานของอุตสาหกรรม มันได้ท้าทายบริษัทที่จะระบุและสร้างใหม่มาตรฐานอุตสาหกรรม และสร้างพื้นที่ตลาดไม่มีการแข่งขันด้วยการตอบคำถาม
สี่ข้อ
การประยุกต์ใช้กรอบข่ายคำถามสี่ข้อนีเกี่ยวพันกับการวางแผนการนำเสนอในขณะนี้ของเรา เปรียบเทียบกับเกณฑ์สี่ข้อเหล่านี้ของ “ERRC Grid”
*ยกเลิก
การกระทำและกิจกรรมอะไรที่ผู้นำได้ลงทุนเวลาและความคิดของพวกเขาที่ควรจะยกเลิกไป
*ลด
การกระทำและกิจกรรมอะไรที่ผู้นำได้ลงทุนเวลาและความคิดของพวกเขาที่ควรจะลดให้ต่ำกว่าระดับในขณะนี้ของพวกเขา
*เพิ่ม
การกระทำหรือกิจกรรมอะไรที่ผู้นำได้ลงทุนเวลและความคิดของพวกเขาที่ควรจะเพิ่มให้สูงกว่าระดับในขณะนี้ของพวกเขา
*สร้าง
การกระทำและกิจกรรมอะไรที่ผู้นำควรจะลงทุนเวลาและความคิดของพวกเขาที่ในขณะนี้พวกเขาไม่ได้กระทำ
เงินที่ประหยัดได้โดยการดำเนินการขั้นตอนการยกเลิกและการลดถูกใช้เป็นเงินทุนคุณค่าที่เพิ่่มโดยขั้นตอนการเพิ่มและการสร้าง วิถีทางการ
กระทำคู่กันนี้ – ลดต้นทุนในขณะที่เพิ่มคุณค่าลูกค้า – ถูกเรียกกันว่านวัตกรรมคุณค่า
ผ้าใบกลยุทธ์เป็นกราฟที่มองเห็นได้ที่วางแผนสภาพแวดล้อมการแข่ง
ขันในขณะนี้ของเรา และวาดเส้นโค้งคุณค่าของบริษัทของเรา
*แกนนนอน – X – ปัจจัยที่สำคัญที่อุตสาหกรรมของเราได้แข่งขันและลงทุน เช่น ราคา บริการ ความรวดเร็ว และผลิตภัณฑ์
*แกนตั้ง – Y – การนำเสนอระดับที่ลูกค้าได้รับตลอดปัจจัยเหล่านี้ – จาก
ต่ำไปสู่สูง
*้เส้นคุณค่า การเชื่อมจุดระหว่างจุดเหล่านี้ สร้างเส้นโค้งภายในตลาด
ที่อิ่มตัว – ทะเลสีเเดง – เส้นโค้งของคู่แข่งขันทุกคนดูแล้วเกือบหมิอนกัน

กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน เป็นมุมมองทางกลยุทธ์อย่างหนึ่งของชาน คิม และเรเน โมบอญ นักวิชาการจากอินเสียด ฝรั่งเศสที่แตกต่างจากไมเคิล พอร์เตอร์ พวกเขาเชื่อว่าบริษัทส่วนใหญ่ แข่งขันกันอย่างรุนแรงภายในทะเลสีแดงด้วยการใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่ำหรือกลยุทธ์ความแตกต่าง การ
นำไปสูการทำกำไรที่ตกต่ำลงตลอดเวลา กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะอยู่บนรากฐานมุมมองว่าการเจริญเติบโตทางกำไรในอนาคตมาจากการเข้าไปสู่ทะเลสีน้ำเงินที่ไร้การแข่งขันไมเคิล พอร์เตอร์ สร้างความชัดเจนระหว่างการเลือกความแตกต่าง หรือต้นทุนต่ำ เขาได้เตือนอันตรายของ “การติดอยู่ที่กลาง เขายืนยันว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจะมาจากการเลือกระหว่างกลยุทธ์สองอย่าง ต้นทุนต่ำหรือความแตกต่าง ตรงกลางระหว่างต้นทุนต่ำ และความแตกต่างไม่ได้เป็นสถานที่ที่ดีของการติดอยู่
ตรงกันข้าม ชาน คิม และเรเน โมบอญ ได้ยืนยันว่ากลยุทธ์สีน้ำเงินจะแสวงหาการรวมกันของต้นทุนต่ำและความแตกต่างด้วยการใช้ถ้อยคำว่า “นวัตกรรมทางคุณค่า” สร้างแพลทฟอร์มนำบริษัทออกจากทะเลสีแดงที่วุ่นวายด้วยปลาฉลามวนเวียนอยู่ ไปสู่ทะเลสีน้ำเงินที่มีปลาอย่างมากมาย
ภายในหนังสือ Blue Ocean Strategy ชาน คิม และเรเน โมบอญ แสวงหา
การเชื่อมโยงระวห่างนวัตกรรม อรรถประโยชน์ ราคา ต้นทุน พวกเขาได้ท้าทายการต้องเลือกระหว่างความแตกต่างและต้นทุนต่ำ ด้วยการยืนยันว่าทั้งความแตกต่างและต้นทุนต่ำจะบรรลุความสำเร็จด้วยกันได้ ชาน คิม ได้ยืนยันว่าวิถีทางการแข่งขันของกลยุทธ์การแข่งขันมีข้อบกพร่อง
ยิ่งกว่านั้นพวกเขาได้กล่าวว่าสาขาวิชากลยุทธ์ได้สร้างเครื่องมือหลายอย่างที่จะแข่งขันภายในทะเลสีแดงรวมทั้งพลังห้าอย่างของอุตสาหกรรม และกลยุทธ์การแข่งขันสามอย่างของไมเคิล พอร์เตอร์ เพื่อการวิเคราะห์อุตสาหกรรมที่มีอยู่ภายในสภาพแวดล้อมปัจจุบันนี้ บริษัทส่วนใหญ่จะอยู่ภายใต้การแข่งขันที่รุนแรง และพยายามทำทุกสิ่งทุกอย่างที่จะสร้างส่วนแบ่งตลาด เมื่อผลิตภัณฑ์ได้เผชิญกับแรงกดดันทางราคา เราจะมีความเป็นได้อยู่เสมอที่บริษัทจะอยู่ภายใต้การคุกคามโดยปรกติสถานการณ์นี้จะเกิดขึ้นเมื่อบริษัทกำลังดำเนินงานอยู่ภายในตลาดที่อิ่มตัวเรียกกันว่า “ทะเลสีแดง”
เมื่อเรามีโอกาสของการเจริญเติบโตอย่างจำกัด บริษัทจะพยายามและมองหาเส้นทางของการค้นพบธุรกิจใหม่ การเปิดตลาดใหม่ที่ยังไม่มีการแข่งขันเรียกว่า “ทะเลสี่น้ำเงิน” ทะเลสีน้ำเงินจะมีอยู่เมื่อเรามีโอกาสของการทำกำไรที่สูงชาน คิม และเรเน โมบอญ ได้ค้นพบแนวคิดใหม่ภายหลังจากที่พวกเขาทำการศึกษากลยุทธ์ของบริษัทมากกว่า 150 บริษัทภายใน 30 อุตสาหกรรม นานกว่า 100 ปี พวกเขา ค้นพบว่ากลยุทธ์ที่ดีที่สุดของบริษัทคือการสร้างอุปสงค์ภายในตลาดใหม่ ไม่ใชแข่งขันภายในตลาดเดียวกัน และพวกเขาจะเรียกว่า กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน
ชาน คิม และเรเน โมบอญ ได้พิมพ์การค้นพบเหล่านี้ภายในหนังสือของพวกเขาชื่อ The Blue Ocean Strategy ค.ศ 2005 หนังสือเล่มนี้ได้ถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 43 ภาษา ยอดขายจะมากกว่า 3.5 ล้านเล่ม กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะแสวงหาพร้อมกันของความแตกต่างและต้นทุนต่ำที่จะเปิดตลาดใหม่และสร้างอุปสงค์ใหม่ มันจะเกี่ยวกับการสร้าง และการยึดครองตลาดที่ไร้คู่แข่งขัน กลยุทธทะเลสีน้ำเงินมีมุมมองพรมแดนตลาดและโครงสร้างอุตสาหกรรมไม่ได้ถูกกำหนดให้ และเราสามารถจะ
สร้างใหม่ด้วยการกระทำและความเชื่อของผู้เล่นของอุตสาหกรรม
พวกเขาได้สร้างถ้อยคำว่า “ทะเลสีแดง” และ “ทะเลสีน้ำเงิน” เพื่อที่จะอธิบายโลกของตลาด ทะเลสีแดงจะหมายถึงอุตสาหกรรมทุกอย่างที่มีอยู่ปัจจุบันนี้ พรมแดนของอุตสาหกรรมจะถูกระบุและยอมรับ กฎของการแข่งขันจะรู้จักกันภายในทะเลสีแดง บริษัทจะพยายามเหนือกว่าคู่แข่งขันของพวกเขายึดครองส่วนแบ่งตลาดให้มากขึ้น เนื่องจากตลาด
จะแออัด โอกาสของการทำกำไรและการเจริญเติบโตจะลดลง ทะเลสีแดงจะเปรียบเทียบได้กับทะเลที่มีปลาฉลามวุ่นวาย และต่อสู้ระหว่างกันเพื่อเหยื่อตัวเดียวกัน ผลิตภัณฑ์จะกลายเป็นเหมือนกัน การนำไปสู่การแข่งขันแบบเชือดคอหอยหรือการนองเลือด
ทะเลสีน้ำเงินหมายถึงอุตสาหกรรมทุกอย่างที่ไม่มีอยู่ปัจจุบันนี้ ตลาดที่ไม่รู้จักกัน ภายในทะเลสีน้ำเงิน อุปสงค์ถูกสร้างแทนที่จะต่อสู้กัน โอกาสของการเจริญเติบโตและการทำกำไรมีอยู่มาก การแข่งขัน ไม่มีเพราะว่ากฏของการแข่งขันกำลังรอที่จะถูกกำหนด ทะเลสีน้ำเงินจะเปรียบเทียบได้กับทะเลที่กว้างใหญ่และลึก โอกาสที่จะค้นพบตลาดที่ไม่ได้คาดหวังไว้

ตามแนวคิดของนวัตกรรมทางคุณค่าของชาน คิม นวัตกรรมทางคุณค่าจะอ้างถึงการแสวงหาพร้อมกันของทั้งความแตกต่างและต้นทุนต่ำ การสร้างการก้าวกระโดดภายในคุณค่าต่อทั้งลูกค้าและบริษัท เนื่องจากคุณ
ค่าต่อลูกค้าจะมาจากอรรถประโยชน์ที่นำเสนอลบราคาของมันเนื่องจากคุณค่าต่อบริษัทจะมาจากราคาที่นำเสนอลบต้นทุนของมัน นวัตกรรมทางคุณค่าจะบรรลุได้ต่อเมื่อระบบทั้งหมดของอรรถประโยชน์ ราคา ต้นทุน ได้ถูกวางเป็นแนวเดียวกัน คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินคือ การไม่ยอมรับหลักการพื้นฐานของกลยุทธ์การแข่งขันสมัยเดิม
ชาน คิมจะไม่เห็นด้วยกับกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์ การศึกษากลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินจะชี้ให้เห็นว่าบริษัทที่สร้างทะเลสีน้ำเงินจะมุ่งทั้งความแตกต่างและต้นทุนต่ำพร้อมกันตรงกันข้ามกับมุมมองของไมเคิล พอร์เตอร์ ของการมุ่งความแตกต่างหรือต้นทุนต่ำ เพื่อที่จะหลีกเลี่ยง การติดอยู่ตรงกลาง ชาน คิม ได้อธิบายข้อยืนยันของพวกเขาของการใช้ทั้งสองอย่าง ด้วยการยืนยันว่าการลดต้นทุนให้ต่ำลงและการเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้าพร้อมกัน บริษัทสามารถบรรลุการก้าวกระโดดภายในคุณค่าของทั้งตัวเองและลูกค้า
หนังสือเล่มนี้จะกล่าวถึงเครื่องมือหลายอย่างที่จะช่วยให้เราอยู่ห่างไกลตัวเราเองจากทะเลสีแดงของคู่แข่งขัน และสร้างทะเลสีน้ำเงินของตลาดที่ไร้การแข่งขัน ตารางยกเลิก ลด เพิ่ม สร้าง จะเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่เรียบง่ายของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินที่ขับเคลื่อนบริษัทให้มุ่งพร้อมกันของการยกเลิก การลด การเพิ่ม และการสร้าง ระหว่างกำลังเปิดทะเใสีน้ำเงินใหม่ การยกเลิก ปัจจัยที่ควรจะถูกยกเลิก เพราะว่าอุตสาหกรรมแข่งขันกันมานาน มันไม่ได้เพิ่มคุณค่าต่อไปอีกแล้ว การลด ปัจจัยที่ควรจะถูกลดลงต่ำกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม เพราะว่ามันจะมีต้นทุนสูง แต่จะ
สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันน้อย การเพิ่ม ปัจจัยที่ควรจะถูกเพิ่มให้สูงกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม และสามารถเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้าได้ การสร้าง ปัจจัยที่ควรจะสร้าง เพราะว่าอุตสาหกรรมไม่เคยนำเสนอและสามารถดึงดูดลูกค้าใหม่ได้

Cr : รศ สมยศ นาวีการ