วัวศักดิ์สิทธิ์ของวัฒนธรรม

วัวศักดิ์สิทธิ์ของวัฒนธรรม

แอลวีเอ็มเอช – Moet Hennessy Louis Vuitton – กลุ่มธุรกิจของฝรั่ง
เศส ได้ซื้อทิฟฟานี แอนด์ โค 15.8 พันล้านเหรียญ ทำให้มันเป็นการซื้อตราสินค้าหรูหราใหญ่ที่สุดภายในประวัติศาสตร์ ณ เวลานั้น ทิฟฟานีจะ
ดำเนินงานอยู่ภายในกลุ่มนาฬิกาและเเละเครื่องเเพชรของแอลวีเอ็มเอชเคียงข้างตราสินค้าพี่น้องอย่างเช่น บูลการี ชูเมต เฟรด รีพอสซี การรวมบริษัทตราสินค้าเก่าแก่ 180+ ปี ไปสู่กลุ่มธุรกิจหรูหราของฝรั่งเศส
ความขัดเเย้งทางวัฒนธรรม ระหว่างทิฟฟานี แอนด์ โค และบริษัทแม่ฝรั่งเศส แอลวีเอ็มเอช ของมันเริ่มต้นทันที่ภายหลังการซื้อบริษัท 15.8 พันล้านเหรียญได้จบลงเมื่อ ค.ศ 2021 มันจะเกิดขึ้นจากความขัดเเย้งที่
ลึกซึ้งระหว่างวัฒนธรรมบริษัทอเมริกันและวัฒนธรรมความหรูหราของฝรั่งเศส แอลวีเอ็มเอชได้ทดแทนอย่างรวดเร็วผู้บริหารอเมริกันอาวุโสหลายคนของทิฟฟานีด้วยผู้นำฝรั่งเศสจากอาณาจักรบริษัทของมันเอง บังคับโครงสร้างบริษัทที่ตายตัว การรวมอำนาจ และเผด็จการอย่างมาก
บุคคลของทิฟฟานีได้พยายามต่อสู้กับการบริหารแบบฝรั่งเศสที่ตายตัวและเผด็จการสูง การพลิกผันทันทีไปสู่ความเป็นผู้นำแบบฝรั่งเศสทำให้เกิดความวิตกกังวลเเละตวามไม่พอใจท่ามกลางบุคคล นำไปสู่เรื่องตลกบริษัทภายในว่าการเรียนรู้ภาษาฝรั่งเศสได้กลายเป็นทันทีข้อกำหนดเพื่อความมั่นคงของงานสัญลักษณ์ทางวัฒนธรรมของทิฟฟานีคือควาหรูหรา
ประชาธิปไตย พวกเขาสร้างมรดกของมันบนการเป็นมิตร การเข้าถึงได้
และฝังลึกภายในวัฒนธรรมสมัยนิยมอเมริกัน
ในขณะที่ทิฟฟานีขายเพชรระดับสูง มันต้อนรับชนชั้นกลางด้วยเครื่องประดับเงินที่สามารถซื้อทำให้ตราสินค้าเข้าถึงได้ต่อชนชั้นกลางทิฟฟานี
ภูมิใจการเป็นตราสินค้า ตรงที่วัยรุ่นชนชั้นกลางสามารถซื้อสร้อยขัอมือเงินป้ายรูปหัวใจได้ง่ายเหมือนกับมหาเศรษฐีสามารถซื้อแหวนเพชร แอลวีเอ็มเอช ได้มองวิถีทางตลาดมวลชนนี้เป็นการทำลาย ความเชื่อว่ามันลด
เกียรติยศของทิฟฟานีเปรียบเทียบกับยักษ์ใหญ่ความหรูหรายุโรปเหมือนคาร์เทีย
แอลวีเอ็มเอช ดำเนินงานบนปรัชญาความเฉพาะตัวอย่างแท้จริง การทำกำไรสูง และความหายาก ภายหลังการยึดครอง ประธานกรรมการ แอลวีเอ็มเอช เบอร์นาร์ด อาร์โนลท์ อ้างอิงอย่างมีชื่อเสียง “ทิฟฟานีเป็นความสวยงามที่นอนหลับ” ที่แอลวีเอ็มเอชต้องปลุกให้ตื่นอย่างบังคับ พวกเขา
ซบเซาและนอนหลับมาสิบปี เเอลวีเอ็มเอชจะผูกค่าตอบแทนของบุคคล
ต่อเป้าหมายการขายที่สูงอย่างไม่น่าเชื่อ ต้องการให้บุคคลเปลี่ยนแปลง
จากพนักงานหน้าร้าน ไปสู่พนักงานขายความหรูหราที่เข้มแข็ง บุคคลที่
ไม่สามารถหรือไม่ปรับตัวต่อสภาพเเวดล้อมที่เข้มข้นรุนเเรงนี้่จะถูกปลด
ออกจากงาน

กรอบข่ายต้นแบบเการบริหารความขัดเเย้งทางวัฒนธรรมภายหลังการรวมและการซื้อบริษัท – เอ็มแอนด์เอ- ได้กำเนิดจากโมเดลการผสมผสานทางวัฒนธรรมคลาสสิคเสนอเเนะโดยดร. อัฟซาเนห์ นาฮาวันดี และอลี อาร์ มาเลคซาเดห์ ภายในการศึกษาที่สำคัญ 1988 ของพวกเขา ที่พิมพ์ภายใน Academy of Management Review ปรับแนวคิดจากจิตวิทยาข้ามวัฒนธรรม มันต้องการความเข้าใจและวางแนววิธีการผสมผสานทางวัฒนธรรมกรอบข่ายรากฐานของพวกเขา
การผสมผสานทางวัฒนธรรมภายในการรวมและการซื้อบริษัทแสดงว่าความขัดเเย่งทางวัฒนธรรม – ความเครียดการผสมผสานทางวัฒนธรรม – เกิดขึ้นเมื่อมีความไม่สอดคล้องระหว่างบริษัทที่ซื้อต้องการจะผสมผสานอย่างไร และบริษัทที่ถูกซื้อชอบจะผสมผสานอย่างไร พวกเขายืนยันว่าความขัดเเย้งทางวัฒนธรรมไม่ได้เป็นผลพลอยได้ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของระยะห่างระหว่างสองวัฒนธรรมบริษัทมันเกิดขึ้นจากการขาดความสอด
คล้องระหว่างวิธีการผสมผสานที่ชอบโดยบริษัทที่ซื้อและบริษัทที่ถูกซื้อ
เพื่อที่จะบริหารความขัดเเย้งทางวัฒนธรรมและบรรลุคความสอดคล้อง
องค์การต้องวิเคราะห์การวางแนวระหว่างทั้งสองบริษัท เเละเลือกกลยุทธ์ตรงที่การเข้ากันเป็นที่ชอบ บนกรอบข่ายพื้นฐานพัฒนา โดยนาฮาวานดี และมาเลกซาเดห์ภายในบทความต้นแบบของพวกเขา Acculturation in Mergers and Accquisitions ปรับจากการวิจัยจิตวิทยาข้ามวัฒนธรรมของจอห์น เบอร์รี นาฮาวานดี และอเลคซาเดห์ ได้สร้างวิธีการผสมผสานของวัฒนธรรมสี่อย่าง ที่จะบริหารเเละแก้ไขความขัดเเย้งทางวัฒนธรรมระหว่างการผสมผสานภายหลังการรวมบริษัท
วิธีการพื้นฐานสี่อย่างใช้ที่จะบริหารและผสมผสานองค์การภายหลังเอ็ม แอนด์ เอ จะขึ้นอยู่กับความมุ่งมั่นทางกลยุทธ์ของข้อตกลง และความเป็นอิสระมากน้อยแค่ไหนบริษัทที่ถูกซื้อรักษาไว้ โมเดลนี้อธิบายว่าความขัด
แย้งทางวััฒนธรรมขึ้นอยู่กับปัจจัยหลักสองตัว ความต้องการของบริษัท
ที่ถูกซิ้อที่จะรักษาวัฒนธัรมของมันเองเเละมุมมองของมันของวัฒนธรรมที่ดึงดูดของบริษัทที่ซื้อ นาฮาวานดีและอเลคซาเดห์ ได้เสนอแนะขั้นตอน
ของพวกเขาต่อไปนี้
* ขันตอนที่ 1 การวิเคราะห์วิธีการที่ชอบของบริษัทที่ถูกซื้อ
ก่อนดำเนินการเปลี่ยนแปลงผู้นำจะต้องประเมินบุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อมองวัฒนธรรมของพวกเขาเองและวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้ออย่างไร
นาวาฮานดี ระบุวิธีการสี่อย่างจากมุมมองของบริษัทที่ถูกซื้อ
*การผสมผสาน บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อต้องการจะรักษาวัฒนธรรมต้นกำเนิด และการปฏิบัติหลักของพวกเขา แต่เปิดกว้างที่จะรับเอาวิธีการบริษัทบางอย่างของบริษัทที่ซื้อ
*การกลืน บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อไม่ต้องการให้คุณค่าสูงวัฒนธรรมเก่าของพวกเขา และเต็มใจพร้อมที่จะรับเอา และปรับตัวเต็มที่ต่อวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อ
*การแยกจากกัน บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อให้คุณค่าสูงต่อวัฒนธรรมเดิมของพวกเขา และต้องการรักษาความเป็นอิสระสูง ต่อต้านอย่างเข้มเเข็ง
การผสมผสานบริษัท
*การสูญเสีย บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อจะรู้สึกแยกออกมาจากวัฒนธรรมเก่าของพวกเขาแต่มองไม่เห็นคุณค่าต่อวัฒนธรรมใหม่ด้วยทำให้เกิดการขัดขวางอย่างรุนแรงและสูญเสียเอกลักษณ์ของบริษัท
*ขั้นตอนที่ 2 การกำหนดวิธีการผสมผสานของบริษัทที่ซื้อ
บริษัทที่ซื้อต้องวางแนวอย่างมีสติกลยุทธ์บริษัทของมันกับวิถีทางวัฒน
ธรรมของมัน สไตล์ของบริษีทที่ซื้อถูกขับเคลื่อยโดยปัจจัยที่สำคัญสอง
อย่าง
* ระดับของความหลากหลายทางวัฒนธรรม บริษัทที่ซื้อหลากหลายและ
ใจกว้างต่อการดำเนินงานหลายด้านหรือไม่ -วัฒนธรรมหลากหลาย -หรือ พวกเขาต้องการ ความเป็นแบบอย่างเดียวกัน ตามมาตรฐานบริษัทที่เข้ม
งวด – วัฒนธรรมเดียว –
*กลยุทธ์การกระจายธุรกิจ การวมบริษัทเกี่ยวพันกัน – แสวงหาการเสริม
แรงการดำเนินงานที่แน่นหนา – หรือไม่เกี่ยวพันกัน – เเสวงหาการกระจายธุรกิจทางการเงินที่แท้จริง
ขั้นตอนที่ 3 บรรลุความสอดคล้องที่จะเเก้ไขความขัดเเย้ง
ตามนาฮาวาลดี และมาเลคซาเดห์ ความสอดคล้องจะลดความเครียด
ทางการผสมผสานทางวัฒนธรรม ในขณะที่ความไม่สอดคล้องจะจุดไฟ
ความขัดเเย้งทางวัฒนธรรมและความล้มเหลวของการผสมผสาน
*การแก้ไขความขัดแย้งการกลืน-การแยกจากกัน
ถ้าบริษัทที่ซื้อต้องการการกลืน แต่บริษัทที่ถูกซื้อต้องการแยกจากกัน
การสูญเสีบบุคคลที่มีความสามารถอย่างมากจะเกิดขึ้น ผู้บริหารจะต้อง เจรจาต่อรองด้านของความเป็นอิสระทางท้องที่ – วัวศักดิ์สิทธิ์ – ในขณะ
ที่ทำให้เป็นมาตรฐานการดำเนินงานโลกที่สำคัญ
*การเปลี่ยนแปลงไปสู่การผสมผสาน
ถ้าทั้งสองบริษัทสามารถสูง ผู้นำจะต้องสร้างร่วมกัน “กรอบข่ายดีที่สุดของทั้งสองโลก” แทนการบังคับการยึดครองอย่างรุนเเรง
*การฝ่าพันการสูญเสีย
ถ้าบุคคลรู้สึกว่าถูกกีดกัน ผู้นำต้องก้าวไปสู่การสร้างการเล่าเรื่องทางวัฒนธรรมที่ชัดเจนจากจุดเริ่มต้น ทดแทนสูญญากาศของเอกลักษณ์
ภายในเอ็ม แอนด์ เอ การปฏิบัติต่อว้ฒนธรรมเป็น “วัวศักดิ์สิทธิ์” จะเป็น
เหตุผลธรรมดามากที่สุดของการผสมผสานที่ลัมเหลวเมื่อองค์การได้มองวัฒนธรรมของมันเป็นเอกลักษณ์สัมผัสไม่ได้ และเปลี่ยนแปลงไม่ได้ไ ม่
สามารถสงสัยหรือปรับตัวได้มันจะสร้างอุปสรรคที่ตายตัวต่อการปลูกฝัง
วัฒนธรรมที่บรรลุความสำเร็จกระบวนการที่บุคคลเรียนรู้ ปรับตัว รับเอาค่านิยมและพฤติกรรมขององค์การที่รวมกันใหม่ วัวศักดิ์สิทธิ์ เป็นสำนวนใช้อธิบายประเพณี สถาบัน นโยบาย หรือบุคคลที่ถูกคุ้มครองอย่างไม่มีเหตุผลจากการตำหนิหรือความสงสัย
ถ้อยคำเป็นการพาดพิงความเคารพทางเศาสนาต่อวัวภายในศาสนาฮินดู ตรงที่วัวถูกพิจารณาทางประเพณีศักดิ์สิทธิ์ คุ้มครอง และเคารพ ระหว่างการผสมผสานหลังการรวมบริษัทภายในเอ็ม แอนด์ เอ ถ้อยคำ ได้อ้างอิงกระบวนการสัมผัสไม่ได้ มรดกที่ฝังรากลึก หรือบุคคลที่เฉพาะ ยังคงไม่มีใครคัดค้านทั้งที่ต่อต้านบริษัทที่รวมกันใหม่เช่นผู้ก่อตั้งหรือผู้บริหารอาวุ
โสจากบริษัทที่ถูกซื้อมีภูมิคุ้มกันต่อตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหรือการวางแนวใหม่ทางกลยุทธ์ เนื่องจากสถานภาพทางประวัติศาสตร์ของพวกเขา
เมื่อความเป็นผู้นำ ได้ป้องกันวัวศักเิ์สิทธิ์ทางวัฒนธรรมไว้ ระหว่างการ
เปลี่ยนแปลงภายในเอ็มแอนด์ เอ มันจะขับเคลื่อนโดยตรงต่อการปฏิเสธทางวัฒนธรรม การทำลายการเสริมแรงข้อตกลง อัมพาติการผสมผสานหลังการรวมบริษัท เเม้ว่าไม่ได้เป็นวิธีการทางการภายในกรอบข่ายสี่ช่อง
ของนาวาฮานดี วัวศักดิ์สิทธิ์เป็นแนวคิดที่สำคัญต่อการบริหารทางปฏิบัติ
ของความขัดเเย้งทางวัฒนธรรมของ เอ็ม แอนด์ เอ เมื่อบริหารความขัดเเย้งทางวัฒนธรรม ความเป็นผู้นำจัดการวัวศักดิ์เหล่านี้อย่างไรจะกำหนด
เส้นทางการปลูกฝังวัฒนธรรมที่การรวมบริษัทจะใช้
ภายในพฤติกรรมองค์การ วัวศักดิ์สิทธิ์ จะอ้างถึงนิสับบริษัทฝังรากลึก
ความเชื่อมายาวนาน หรือบุคคลที่โปรดปราน ถูกปฏิบัติอย่างเลยพ้นไปจากการตำหนิหรือการเปลี่ยนแปลง พวกมันแสดงสิ่งกีดขวางแท้จริงต่อ
ความคล่องตัว เพราะว่บุคคลป้องกันพวกมันด้วยกบไกการป้องกัน เรา
ทำมันอยู่เสมอด้วยวิถีทางนี้ ภายในบริบทวัฒนธรรมองค์การวัวศักดิ์สิทธิ์
เป็นสมมุติฐานพื้นฐาน ค่านิยมแกน หรือพิธิการภายในองค์การที่บุคคลจะ
ผูกพันอย่างรุนแรง และคุ้มครองจากการตำหนิ หรือการเปลี่ยนแปลงทุก
วิถึทาง
นาฮาวานดี จะเข้าหาปรากฏการณ์วัวศักดิ์สิทธิ์ผ่านทางเลนส์ของความเป็นผู้นำและการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงนาฮาวานดี จะมุ่งเน้นว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพจะต้องรื้อวัวศักดิ์สิทธิ์ที่จะบรรลุการพัฒนา
และความคล่องตัวขององค์การ แต่กระนั้นถ้าผู้นำล่า วัวศักดิ์สิทธิ์เหล่านี้
อย่างรุนเเรงโดยไม่เข้าใจความสำคัญทางวัฒนธรรมรากฐานของพวกมัน พวกเขาได้ผลักดันบุคคลที่ถูกซื้อออกไปจากการผสมผสานและการกลืน และโดยตรงไปสู่การเเยกและการสูญสิ้น

บนพื้นฐานกรอบข่ายการผสมผสานหลังการรวมบริษัทที่มีชื่อเสียงถูก
พัฒนาโดยนาฮาวานดี และมาเลคซาเดห์ บริษัทบริหารความขัดเเย้งทางวัฒนธรรมหลังการรวมบริษัท โดยใช้วิธีการแตกต่างกันสี่อย่าง แทนการบังคับวิถีทางอย่างเดียว กรอบข่ายได้ระบุว่าความขัดเเย้งทางวัฒนธรรมน้อยที่สุด เมื่อกลยุทธ์การผสมผสานของบริษัทที่ซื้อวางแนวกับบริษัทที่ถูกซื้อให้คุณค่าเอกลักษณ์ของมันเองมากน้อยแค่ไหน
*การผสมผสาน
ทั้งสองบริษัทจะเกี่ยวพันกันและปรับตัวร่วมกัน ผสมผสานองค์ประกอบของทั้งสองวัฒนธรรมบริษัท บริษัทที่ถูกซื้อถูกยอมให้ รักษาเอกลักษณ์ทาวัฒนธรรมแกนและความเป็นอิสระทางโครงสร้างของมันในขณะที่รับเอาการปฏิบัติที่จำเป็นจากบริษัทที่ซื้อ นี่ได้สร้างวัฒนธรรมแบบผสมต้อง การการประนีประนอมและการมีส่วนช่วยร่วมกันจากทั้งสองฝ่าย บริษัทที่
ถูกซื้อให้คุณค่าวัฒนธรรมของมันเอง แต่พบว่าวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อ
ดึงดูด ทำให้เกิดการรวมกันอย่างเสรืมแรงและสมดุล
*การแยกวัฒนธรรม
บริษัทสองบริษัทยังคงจะเป็นอิสระทางวัฒนธรรมและแตกต่างกันและกัน การเเลกเปลี่ยนทางวัฒนธรรมน้อยที่สุดเกิดขึ้น เพราะว่า บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อให้คุณค่าอย่างเข้มแข็งวัฒนธรรมของพวกเขาเอง และต่อต้านการกลืน และบริษัทที่ซื้อจะยอมให้พวกเขาดำเนินงานเป็นบริษัทลูกอิสระ บริษัทที่ถูกซื้อให้คุณค่าสูงวัฒนธรรมของมันเองและไม่ยอมรับเอา
วัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อที่พบว่าไม่่ดึงดูด
*การกลืนวัฒนธรรม
บริษัทที่ถูกซื้อจะรับเอาย่างสิ้นเชิงวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อ มันเป็น
กระบวนการทางเดียว ตรงที่บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อเต็มใจหรือละทิ้งทางโครงสร้างการปฏิบัติ ค่านิยม ระบบต้นกำเนิดของพวกเขา บริษัทที่
ถูกซื้อไม่ได้คุณค่าสูงบนการรักษาวัฒนธรรมของมันเองไว้ และได้มอง
วัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อดึงดูดสูงเเละเหนือกว่า
*การสูญสิ้นวัฒนธรรม
บริษัททึ่ถูกซื้อสูญเสียวัฒนธรรมของมัน โดยไม่ยอมรับเอาวัฒธรรมของบริษัทที่ซื้อ นี่จะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลสูญเสียการปฏิบัติเก่าของพวกเขา แต่ต่อต้านหรือรู้สึกเหินห่างวัฒนธรรมใหม่ของบริษัทที่ซื้อมันจเทำให้เกิดระดับความเครียทางการผสมผสานสูง ความสับสน และการลบล้าง ทำให้มันเป็นสถานการณ์ยุ่งยากมากที่สุดที่จะบริหาร

Cr : รศ สมยศ นาวีการ