“7 Powers” ของคอสท์โค
“7 Powers” ของคอสท์โค
ภายใน “7 Powers” คอสท์โค โฮลเซล มักจะถูกอ้างอิงเป็นมาตรฐาน
ทองคำของตำราเพื่อความประหยัดจากขนาด ในขณะที่เฮลเมอร์มุ่ง
เน้นคณิตศาสตร์ของความประหยัดจากขนาด วิถีทางความเป็นผู้นำ
ของคอสท์โคคือ สิ่งที่ชุบชีวิตไปสู่กรอบข่ายนั้น ตลอดสามรุ่นซีอีโอ
ความเป็นผู้นำของจิม ซิเนกัล ผู้ก่อตั้ง ณ คอสท์โค มีคำนิยามที่นอก
กรอบแตกต่างกันมาก
ภายในกรอบข่ายกลยุทธ์ภายในหนังสือของเขา เฮลเมอร์ ได้ระบุว่า
ว่าความประหยัดจากขนาดเป็นสภาวะของธุรกิจตรงที่ต้นทุนต่อหน่วย
ของบริษัทลดลง เมื่อปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นความประหยัดจากขนาด
สามารถกระจายต้นทุนคงที่ล่วงหน้าสูงมาก อย่างเช่น การสร้างโรงงาน ตลอดฐานลูกค้าจำนวนมาก เมื่อยอดขายเจริญเติบโตต้นทุนเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์หรือบริการแต่ละอย่างจะลดลง ต้นทุนการผลิตที่ต่ำลงทำให้บรืษัทยึดกำไรสูงขึ้น ลดราคาลง หรือทุ่มเทเงินมากกว่าคู่เเข่งขัน
เมื่อปริมาณขายเจริญเติบโต ต้นทุนคงที่อย่างเช่นสร้างโรงาน พัฒนาซอฟท์เเวร์ หรือสร้างเครือข่ายขนส่ง ได้ถูกกระจายตลอดฐานที่ใหญ่ขึ้นมากของหน่วยหรือลูกค้า ทำให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลงอย่างรวดเร็วต้นทุนต่อหน่วยที่ต่ำลงทำให้บริษัทลดราาคาลงที่จะชนะส่วนแบ่งตลาดในขณะที่รักษากำไร หรือรักษาระดับราคา และยึดกำไรที่สูงขึ้น คู่เเข่งขันจะถูกปิดกัันไป เพราะว่าการเทียบเคียงที่จะขยายขนาดต้องการการลงทุนล่วงหน้าจำนวนมากไม่ดึงดูดทางเศรษฐกิจ หรือต้นทุนของการได้มาส่วนแบ่งตลาดนั้นสูงมาก
ภายใต้คำนิยามของเฮลเมอร์ ความประหยัดจากขนาดมีอยู่เมื่อต้นทุนต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ลดลง เมื่อการผลิตเพิ่มขึ้น นี่ได้สร้างประโยชน์
ความประหยัดจากขนาดต้นทุนต่ำต่อผู้นำ และอุปสรรคต่อต้นทุนสูงเกินไปต่อการเพิ่มส่วนแบ่งตลาดของคู่เเข่งขัน เมื่อความประหยัดจากขนาดเข้มข้นเพียงพอ มันจะสร้าง “ผู้ชนะได้ทุกอย่าง” คู่เเข่งขันเล็กกว่าเข้ามาภายในตลาดจะเผชิญกับทางตันของการเเข่งขัน ถ้าพวกเขาเทียบเคียงการกำหนดราคาขอวผู้นำ พวกเขาจะเผาไหม้ผ่านทางเงินทุน เนื่องจากต้นทุนต่อหน่วยที่สูง ถ้าพวกเขาขึ้นราคา หรือให้คุณค่าน้อยลง ลูกค้าจะ
ละทิ้งพวกเขา
แฮมิลตัน เฮลเมอร์ ได้อ้างอิงคอสทฺ์โคเป็นตัวอย่างคลาสสิคของความประหยัดจากขนาด โดยเฉพาะความประหยัดจากขนาดการค้าปลีก ต่อ
คอสท์โค อำนาจนี้ได้แสดงผ่านทางการเลือกการดำเนินงานและกลยุทธ์
เฉพาะ คอสท์โคถูกก่อตั้งภายในซีแอตเติ่ล วอชิงตัน เมื่อ ค.ศ 1983 โดย
จิม ซิเนกัล และเจฟฟ์ บรอทแมน ด้วยรากเหง้าของมันจะย้อนหลังไปสู่ไพรซ์ คลับ เปิดภายในโรงเก็บเครื่องบิน ณ ซาน ดิเอโก เมื่อ ค.ศ 1976 โดยซอล ไพรซ์
ผู้ประกอบการ ซอล ไพรซ์ ได้เปิอดัว ไพรซ์ คลับ ภายในซาน ดิเอโก เเคลิฟอร์เนีย สร้างคลับคลังสินค้าการเป็นสมาชิกแห่งแรกของโลกออก
แบบเพื่อธุรกิจขนาดเล็ก จิม ซิเนกัล เริ่มต้นการค้าปลีกเริ่มแรกของเขาภายใต้ไพรซ์ คลับ ณ เฟดมาร์ท ก่อนการช่วยเหลือสร้างไพรซ์คลับ จิม ซีเนกัลเเละเจฟฟ์ บรอทแมน เปิดคลังสินค้าคอสท์โคเเห่งเเรกเมื่อ ค.ศ 1983 ภายในซีแอตเติล วอชิงตัน บริษัทได้แตกกระจายสถิติการค้าปลีกโดยการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วจากศูนย์ไปสู่ยอดขาบ 3 พันล้านเหรียญไม่ถึงหกปี จิม ซิเนกัล เป็นซีอีโอคนเเรกของบริษัท 1983 – 2011 – เเนวคิด
ถูกอิทธิพลอย่างหนักโดยซอล ไพรซ์ ก่อตั้งเฟดมาร์ท ตรงที่จิม ซีเนกัล
ได้เริ่มต้น และไพรซ์ คลับ ภายในซาน ดิเอโก เมื่อ ค.ศ 1976
เพื่อการต่อสู้การเเข่งขันของอุตสาหกรรมที่สูงขึ้น คอสท์โคเเละไพรซ์ คลับได้รวมกันอย่างเป็นทางการกลายเป็นไพรซ์คอสท์โคบริษัทที่รวมกันได้เปิดตัวภายในสถานที่ 206 แห่ง และยอดขายต่อปี 16 พันล้านเหรียญ
เมื่อ ค.ศ 1995 คอสท์โค แนะนำตราสินค้าของร้านของมัน เคริคเเลนด์ ได้กลายเป็นเสาที่สำคัญของการเรียงแถวผลิตภัณฑ์ของคอสท์โค เมื่อ
ค.ศ 1997 บริษัทเปลี่ยนโฉมหน้าใหม่และได้รับเอาชื่อ คอสท์โค โฮลเซล คอรปอเรชั่น สำนักงานใหญ่อยู่ทีอิสสะควา วอชิงตัน
คอสท์โค ได้ดำเนินงานคลังสินค้ามากกว่า 600 แห่งทั่วโลก ครอบคลุม
14 ตลาดระหว่างประเทศ และจะควบคุมเครือข่ายลูกค่าที่จงรักภักดีของ
ผู้ถือบัตรมากกว่า 130 ล้านคนเเนวคิดธุรกิจแกนของคอสท์โคโฮลเซลได้
รวมศูนย์อยู่ที่โมเดลปริมาณสูงกำไรต่ำขึ้นอยู่กับค่าธรรมเนียมการสมัคร
เป็นสมาชิก เพื่อการทำกำไร แทนการบวกราคาเพิ่มที่สูงบนสินค้า ไม่ใช่
การดำเนินงาน ที่เหมือนกับร้านขายของชำหรือซุปเปอร์มาร์เก็ตสมัยเดิมคอสท์โคปฏิบัติต่อธุรกิจเหมือนคลับ สร้างวงจรแห่งคุณธรรม ตรงที่การประหยัดถูกส่งผ่านอย่างต่อเนื่องกลับไปสู่ลูกค้า
ร้านค้าปลีกสมัยเดิมทำเงินด้วยการบวกเพิ่มราคาอย่างมาก มักจะ 25% ถึง 50% เเก่สินค้าที่พวกเขาขาย คอลท์โคได้พลิกกฏขอนี้ ค่าธรรมเนียมการเป็นสมาชิกคือกำไร ส่วนใหญ่กำไรของคอสท์โคไม่ได้มาจากสินค้าภายในรถเข็นซื้อสินค้าของคุณ มันมาจากค่าธรรมเนียมการเป็นสมาชิก
ต่่อปี เนื่องจากลูกค้าจะจ่ายค่าธรรมเนียมประจำปีล่วงหน้า ประสบการณ์
ของพวกเขาจะกระตุ้นทางจิตใจที่จะให้เงินของพวกเขาคุ้มค่า ขับเคลื่อนการซึ้อสินค้าบ่อยครั้ง เเละการรักษาลูกค้าไว้ได้อย่างมาก การยึดอัตราต่อายุของโลก 90% + อย่างสม่ำเสมอไว้
*การกำกนดราคาต่ำทุกวัน – อีดีเเอลพี
คอสท์โคจำจะกัดอย่างเจตนาร้อยละบวกเพิ่มราคาผลิตภัณฑ์ของมันไว้ต่ำมาก – โดยทั่วไป ณ 14% ถึง 15% – แทนการใส่กระเป๋าการประหยัดได้จากการซี้อเป็นกองเป็นกำไรแท้จริง คอสท์โคส่งผ่านกำไรเหล่านี้โดย
ตรงกลับสู่ลูกค้า ขับเคลื่อนปริมาณการซื้อจำนวนมาก คอสท์โคไม่ได้ใช้
โมเดลการกำหนดราคาต่ำทุกวันสมัยเดิม เหมือนวอลมาร์ท แต่มันจะใช้
โมเดลการเป็นสมาชิกคลังสินค้าคุณค่าขับเคลื่อนสนับสนุนโดยจะจำกัด
ส่วนต่าง การซื้ออเป็นกอง และการประหยัดตราสินค้าของร้าน กลยุทธ์
ราคาต่ำทุกวันของคอสท์โคอยู่บนรากฐานนโยบายการดำเนินงานอย่าง
เข้มงวด จำกัดส่วนเพิ่มราคาของผลิตภัณฑ์ไว้ ณ 14% ถึง 15% เปรียบเทียบกับซุปเปอร์มาร์เก็ตสมัยเดิมที่ส่วนเพิ่มราคา 25% ถึง 50%
*ระเบียบวินัยเอสเคยูสุดขั้ว
ในขณะที่ซุปเปอร์มาร์ก็ตโดยทั่วไปอาจะสต็อค 30,000 ถึง 40,000
รายการแตกต่างกัน – เอสเคยู – คอสท์โคจะจำกัดอย่างเข้มงวดสินค้าคง
เหลือของมันประมาณ 4,000 เอสเคยู ด้วยการเทผ่านกรวยปริมาณการ
ซื้อจำนวนมากไปสู่จำนวนน้อยมากของรายการผลิตภัณฑ์ คอสท์โคได้
อำนาจการจัดซื้ออย่างมากเหนือซัพพลาเออร์ขับเคลื่อนต้นทุนต่อหน่วยลงไปสู่ระดับคู่แข่งขันอิสระไม่สามารถจะเทียบเคียงได้ด้วยการนำเสนอตราสินค้าที่สำคัญหรือขนาดหนึ่งหรือสองเท่านั้นต่อประเภทผลิตภัณฑ์ คอสท์โคสามารถซึ้งกองใหญ่มาก บังคับให้ผู้ผลิตให้พวกเขาราคาต่ำสุดเท่าที่เป็นไปได้
สินค้าถูกเก็บไว้หรือแสดงโดยตรงบนแท่นวางอุตสาหกรรม นี่จะกำจัดต้นทุนแรงงานของการแกะกล่อง และสต็อคบนชั้น คอสท์โคมักจะขายกองสินค้าคงเหลือของมันแก่ลูกค้าก่อนที่ใบเก็บเงินจากซัพพลายเออร์ถึงกำหนด นี่ได้ให้พวกเขาเงินทอนผิดธรรมดา และกำจัดความต้องการเพื่อการจัดหาเงินทุนสินค้าคงเหลือต้นทุนสูงตราสินค้าของคอสท์โคคือ “Kitkland Signature”ถูกใช้เป็นอาวุุธทางกลยุทธ์ แทนการมองตราสินค้าของร้านเป็นทั่วไปราคาถูก คอสท์โค ได้ออกเเบบผลิตภัณฑ์เคริทแลนด์ที่จะเทียบเคียงหรือเกินกว่าคุณภาพของตราสินค้าของประเทศแนวหน้า กำหนดราคาต่ำกว่า 15% ถึง 20% สินค้าเหล่านี้จะถูกผลิตตามคอสค์โคโดยตราสินค้าของประเทศที่สำคัญตัวมันเองให้คุณค่าอย่างมากแก่ลูกค้าในขณะที่รักษาส่วนต่างของคอสท์โคไว้
*ผลกระทบล้อตุนกำลัง
ผลกระทบล้อตุนกำลังของคอสท์โคเป็นโมเดลธุรกิจลูกค้าศูนย์กลาง
เสริมแรงตัวเอง พลิกขนาดที่ใหญ่ใตไปสู่ความจงรักภักดีของลูกค้าอย่าง
ลึกซึ่ง และรายได้เกิดขึ้นซ้ำกำไรสูง ตรงที่บริษัทได้ส่งผ่านอย่างเจตนา
ประสิทธิภาพการดำเนินงานของมัน และข้อได้เปรียบทางขนาดกลับไป
ลูกค้าด้วยรูปแบบของราคาต่ำ แทนการใส่กระเป๋ากำไรที่สูงไว้เมื่อมันได้
เจริญเติบโต คอสท์โคใช้ขนาดของมันผลักดันให้ราคาต่ำลงกระตุ้นวงจร
ที่ต่อเนื่องความจงรักดีขอวลูกค้าเจริญเติบโตการเป็นสมาชิกเพิ่มอำนาจการซื้อ ราคาต่ำดึงดูดลูกค้ามากขึ้นลูกค้ามากขึ้นขับเคลื่อนปรืมาณขายสูงขึ้น ปริมาณขายที่สูงขึ้นจะเพิ่มอำนาจการซื้อกับซัพพลายเออร์ ที่ลดต้นทุนต่อไปทำให้คอสท์โคลดราคาได้มากขึ้น
*อุปรรคการเข้ามา
คอสท์โคได้มาข้อได้เปรียบความเป็นผู้นำต้นทุนที่ใหญ่โต ทำให้มัน
ยังคงทำกำไรในขณะที่นำเสนอราคาที่คู่เเข่งขันไม่สามารถเทียบเคียง
ได้ คู่แข่งขันพยายามจะเลียนแบบคอสท์โคไม่สามารถเพียงแค่ราคาต่ำ
โดยไม่สูญเสียเงิน พวกเขาต้องมีความประหยัดจากขนาดของมันด้วย
คอสท์โค ดำเนินงานปริมาณคลังสินค้ามากมาย และรอยเท้าภูมภาคที่
เข้มข้น คู่เเข่งขันใหม่ต้องเทียบเคียงทันทีปริมานณการซื้อที่ใหญ่มาก
เหล่านี้ที่จะเจรจาต่อรองราคาการค้าส่งเหมือนกัน ที่เกือบจะเป็นไปไม่
ได้เลยโดยไม่มีฐานลูกค้าที่มั่นคง
ความเป็นผู้นำของจิม ซิเนกัล เป็นโมเดลความเป็นผู้นำเเบบรับใช้ความ
โปร่งใสอย่างลึกซึ้ง และทุนนิยมบุคคลลำดับแรก ในฐานะของซีอีโอผู้ก่อตั้งร่วมมายาวนานของคอสทฺ์โค โฮลเซล เขาพิสูจน์ว่าการให้ความสำคัญ
บุคคคและลูกค้าสามารถจะสร้างอาณาจักรหลายพันล้านเหรียญ โดยไม่
เสียสละจริยธรรม
*ความเป็นผู้นำแบบรับใช้และความถ่อมตัว
จิม ซิเนกัลนำโดยตัวอย่าง เขาทำงานภายในคอกที่เรียบง่ายเปืดประตู ไร้ประตูด้วยโต๊ะ ด้วยโต๊ะพับโฟร์ไมก้า ราคาถูก แทนการเป็นห้องทำงาน
หัวมุมผู้บริหารใหญ่โต จำกัดเงินเดือนของเขาเอง 350,000 ถึง 400,000
เหรียญอย่างเข้มงวด ในขณะที่จ่ายแก่บุคคลแนวหน้าของคอสท์โคอย่างดีสูงกว่ามาตรฐานอุตสาหกรรม ความเป็นผู้นำแบบรับใช้หมายถึงการให้
ความสำคัญการเจริญเติบโต ความเป็นอยู่ที่ดี และความสำเร็จของบุคคล
และลูกค้าเหนือกว่าสถานภาพส่วนบุคคลหรือความต้องการของนักสงทุนระยะสั้น ซีเนกัลได้กีดกันสิ่งนี้ผ่านทางความถ่อมตัวอย่างมาก ความเป็นผู้
นำแบบรับใช้ได้พลิกกลับลงพีรามิดบริษัทสมัยเดิมแทนที่บุคคลจะทำงาน
รับใช้ซีอีโอ ซีอีโอจะทำงานรับใช้บุคคล ภายในบริบทธุรกิจ ความถ่อมตัว
ไม่ใช่ความอ่อนแอ หรือขาดความทะเยอทะยาน มันเป็นการวางแนวทาง
กลยุทธ์สิ่งจูงใจของผู้ยริหารกับบุคคลแนวหน้า ผู้นำด้วยความถ่อมตัวจะ
รับรู้ว่าคุณค่าของบริษัทถูกสร้างโดยบุคคสต็อกบนชั้นวางและช่วยเหลือ
ลูกค้า ไม่ใช่ผู้บริหารนั่งภายในห้องประชุมคณะกรรมการบริษัท
*การลงทุนภายในบุคคล
จิม ซิเนกัล ได้วางบุคคลเป็นลำดับเเรก เขาได้กล่าวอย่างมีชื่อเสียงว่า “คุณไม่สามารถมองบุคคลเป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดของคุณ และปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างเลว” คอสท์โคให้ค่าจ้างที่สูง มักจะ 70% สูงกว่าคู่แข่งขันเหมือนวอลมาร์ท และให้ผลปะโยชน์สุขภาพและเกษียณอายุมั่นคงอย่าง
ครอบคลุม ที่ทำให้อัตราเข้าออกจากงานของอุตสาหกรรมต่ำ – ประมาณ 6% ภายหลังหนึ่งปี ซีเนกัล มุ่งเน้นว่าการลงทุนภายในบุคคล สร้างคูเมือง
สามารถป้องกันได้สูงระยะยาว ในขณะที่คู่แข่งขันเหมือนวอลมาร์ทมุ่งที่
ลดต้นทุนแรงงานให้ต่ำสุดส่งผ่านไปสู่ลูกค้า ซีเนกัลจะใช้วิถีทางตรงกันข้าม ณ คอสท์โค เขายืนยันการจ่ายค่าจ้างและให้ผลประโยชน์การดูแล
สุขภาพสูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมมากเมื่อนักวิเคราะห์วอลล์สตรีท
ขอให้เขาตัดผลประโยชน์ของบุคคลที่จะเพิ่มกำไรระยะสั้นเขาได้ปฎิเสธ
อยางเด็ดขาดระบุว่าการจ่ายบุคคลอย่างดีไม่ได้เป็นค่าใช้จ่ายมันเป็นการ
ลงทุนภายในความยาวนานของธุรกิจ
จิม เซนีกัล ได้ปฏิบัติความเรียบง่ายอย่างไม่ลดละ รักษาการออกแบบคลังสินค้าไม่มีอะไรตกแต่ง และจำกัดการคัดเลือกผลิตภัณฑ์ไว้ประมาณ 4,000 รายการ เปรียบเทียบกับ 100,000 + ณ ผู้ค้าปลีกสมัยเดิม และไม่ยอมใช้เงินกับการโฆษณาสมัยเดิม เขาประหยัดค่าโสห้ยที่จะลงทุนใหม่
มันโดยตรงไปสู่ราคาที่ต่ำลงแก่ลูกค้า และรายได้ที่สูงขึ้นแก่บุคคล
*การเลื่อนตำแหน่างจากภายใน
จิม ซิเนกัล สร้างวัฒนธรรมการเลื่อนตำแห่งจากภายในอย่างเข้มเเข็ง
คอสท์โคมีนโยการเลื่อนตำแหน่งมายาวนานจากภายในบรรจุส่วนใหญ่
ทุกระดับการบริหารด้วยบุคคลที่มีสามารถเติบโตภายในบ้าน ผู้จัดการ
คลังสินค้า ผู้นำภูมิภาค และผู้บริการบริษัท ส่วนใหญ่ เริ่มต้นเป็นคนขับ
รถโฟลคลิฟท์ เริ่มต้นอาชีพของพวกชาต่อบาทบาทเป็นชั่วโมงเหมือน
สต็อกเกอร์ แคชเชียร์ หรืองานธุรการ ซีเนกัล ตัวเขาเองเริ่มต้นอาชีพ
ค้าปลีกจากพื้นขึ้นไป บรรจุถุงของชำ แกะที่นอน ณ เฟดมาร์ท ก่อนที่
จะก่อตั้งร่วมคอสท์โค มากกว่า 98% ของผู้จัดการคลังสินค้าจะถูกเลื่อน
ตำเเห่นงจากภายในชั้นรายชั่วโมงของบริษัท หมายความผู้นำระดับสูง
เกือบทุกคนเริ่มต้นบนพื้นคลังสินค้าใส่ถุงของชำ ดันรถเข็นสินค้า หรือ
ขับรถโฟลคลิฟท์
*การบริหารเดินดูโดยรอบ
จิม เซนีกัล ิใช้ 200 วันต่อปี ไปเยี่ยมคลังสินค้า – บางครั้งสิบสองครั้ง
ภายในวันเดียวรับฟังโดยตรงต่อบุคคลและลูกค้า ค้นหาประสิทธิภาพการ
ดำเนินงานและติดดินภายในความเป็นจริงของร้านประจำวันโดยไม่กรองหรือผ่านลำดับชั้นของบริษัท เขาได้อ้อมผ่านนั่งข้างหลังโต๊ะทำงาน หรือ
ขึ้นอยู่กับรายงานบริษัทที่เข้มงวด แต่เลือกที่จะเดินดูราคาจากหลายร้าน
และตรวจสอบส่วนบุคตลสถานที่ตั้งตลอดปีเขาพูดคุยโดยตรงกับคนงาน
รายชั่วโมง ผู้จัดการ และลูกค้า ด้วยการเดินบนพื้น เขาตรวจสอบสินค้า
คงเหลือสังเกตุการไหลของลูกค้าและตรวจสอบมาตรฐานตลอดสถานที่
การปรากฏตัวของเขาส่งสัญญานแก่บุคคลว่าการดำเนินงานแนวหน้าจะ
สำคัญที่สุด เสรืมแรงพีรามิดกลับหัวของคอสท์โค
* วิสียทัศน์ระยะยาวเหนือวอลล์สตรีท
จิม ซิเนกัล ผลักดันกลับต่อต้านวอลล์ สตรีท ต้องการให้เขาบีบคั้นค่าจ้างของบุคคล หรือขึ้นราคาเพิ่มกำไรไตรมาสระยะสั้น แต่ได้เลือกที่จะมุ่งเน้นสุขภาพของสถาบันระยะยาว เขาได้สร้างคอสท์โคบนโมเดลการ
ดำเนินงานระยะยาวปฏิเสธชัดเจนต่อจุดมุ่งเน้นของวอลล์สตรีท บนกำไร
รายไตรมาส และการลดต้นทุนระยะสั้น วอลล์ สตรีท มักจะกดดันคอสท์
โคลดค่าจ้างและผลประโยชน์ของบุคคลที่จะเพิ่มกำไรทันที เขาไม่ยอม
ยืนยันว่าการจ่ายคนงานประมาณ 20% สูงกว่าค่าเฉลี่ยค้าปลีกและบวก
กับผลประโยชน์ที่ดีเป็นธุุรกิจที่ฉลาด ไม่ใช่การบริจาค ผู้บริหารจะหน่วง
เหนี่ยวอย่างเจตนากำไรระยะสั้น สนับสุนุนการสะสมความไว้วางใจของ
ลูกค้าและการขยายขนาดปริมาณ ด้วยการไม่ยอมบรรลุกำไรผลิตภัณฑ์
ระยะสั้นสูงสุด คอสท์โคได้ทำให้ช่องวางทางโครงสร้างกว้างขึ้นระหว่าง
ตัวมันเองและผู้ท้าทายที่มีศักยภาพ
*การสื่อสารที่เปิดเผย
จิม เซนิกีล ได้รักษาความสามารถเข้าถึงได้โดยตรง เก็บโทรศัพท์มือถือให้พร้อมใช้งาน และสื่อสารอย่างเปิดเผยกับบุคคลทุกระดับ การยอมให้บุคคลทุกคนเข้าถึงเขาโดยไม่มีความล่าช้าหรือลำดับชั้นที่ตายตัวของ
บริษัท เขาได้รักษาชื่อเสียงต่อการให้ข้อมูลการติดต่อโดยตรงของเขา
เขาได้ปฏิเสธการแยกออกมาของผู้บริหารสมัยเดิม เห็นด้วยกับวิถีทาง
สัมผัลอย่างลึกซึ้งที่จะเปิดเผยการสื่อสาร และความโปร่งใส ไม่ใช่การ
บริหารจากข้างหลังประตูที่ปิด เขาได้ออกแบบระบบและนิสัยที่ทำลาย
ลำดับชั้นขององค์การ เมิ่อคอสท์โคย้ายไปสู่สำนักงานใหญ่ของบริษัท
ซีเนกัล ได้กำจัดกำแพงห้องทำงาน สร้างคอกที่เรียบง่าย แทนการเป็น
ห้องทำงานส่วนตัว ไม่มีประตูที่จะปิดใครก็ตามตั้งแต่ผู้บริหารอาวุโสไป
ถึงคนงานพื้นคลังสินค้าสามารถเดินตรงไปที่โต๊ะของเขาขอคำแนะนำ
แบ่งปันข้อมูล หรือออกเสียงห่วงใย
Cr : รศ สมยศ นาวีการ
