โมเดลความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ 2

โมเดลความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ 2

พอล เฮอร์ซีย์ และเคน แบลงชาร์ด ได้เขียนบทความความเป็นผู้นำแรกของพวกเขาชื่อ Life Cycle Theory of Leadership แก่วารสารเอเอสที 1969 พวกเขาเป็นอาจารย์อยู่ภายในมหาวิทยาลัยโอไฮโอเมื่อ ค.ศ 1966 และสอนวิชาพฤติกรรมองค์การ พวกเขาได้กล่าวถึงทฤษฎีการบริหาร 3 D ของวิลเลียม เรดดิน ผลงานของเขาเป็นผลพลอยได้จากตารางการบริหารของโรเบิรต เบลค แต่เสนอแนะว่าเราไม่มีสไตล์ความเป็นผู้นำที่ดีที่สุด ในขณะที่ วิลเลียม เรดดินได้สร้างการมีส่วนช่วยที่สำคัญต่อความเป็นผู้นำ
พอล เฮอร์ซี่ย์ และเคน แบลงชารด รู้สึกว่าวิถีทางของเขายังคงมีข้อจำกัดบางอย่าง นั่นคือเมื่อพวกเขาได้เริ่มต้นพัฒนาทฤษฎีวงจรชีวิตของความเป็นผู้นำ ทฤษฎีและชื่อของมันถูกบันดาลงใจโดยการเปลี่ยนแปลงสไตล์ความผู้นำที่ต้องการของพ่อเเม่ เมื่อเด็กได้เจริญเติบโตจากทารก ผ่านไปสู่เด็ก และวัยรุ่น พอล เฮอร์ซีย์ และเคน แบลงชารด รู้สึกว่าเหตุผลอย่างเดียวกันเป็นจริงต่อการบริหารบุคคลที่กำลังเจริญเติบโต พัฒนา และสร้างประสบการณ์
เมื่อ ค.ศ 1969 พวกเขาได้เขียนตำราชื่อ Management of Organizational Behavior พิมพ์โดยเพรนทิซ ฮอลล์ หนังสือเล่มนี้พิมพ์สิบหกครั้งแล้ว และติดลำดับหนังสือขายดีที่สุดอย่างต่อเนื่องด้วยยอดขายมากกว่าล้านเล่ม ยี่สิบห้าปีของความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ยากที่จะเชื่อและเป็นแนวคืดใช้กันอย่างกว้างขวางทั่วโลก
พอล เฮอร์ซีย์ และเคน แบลงชารด มองว่าการศึกษาความเป็นผู้นำที่สำคัญครั้งแรกได้ถูกทำโดยเลวิน ลิพพิตต์ เเละไวท์ พวกเขาได้กล่าวถึงความแตกต่างระหว่างผู้นำแบบเผด็จการ ผู้นำแบบประชาธิปไตย และผู้นำแบบเสรีนิยม ภายหลังจากนั้นโรเบิรต แทนเนนบาม เเละวอร์เรน ชมิตท์ ได้เปิดตัวบทความฮาร์วาร์ด บิสซิเนสรีวิว คลาสสิค ชื่อ How to Choosea Leadership Pattern บทความของพวกเขาได้ใช้การวิจัยเริ่มแรกโดยเลวิน ลิพพิตต์ และไวท์ และกลายเป็นแนวต่อเนื่องของความเป็นผู้นำที่นิยมแพร่หลาย ในขณะที่ข้อจำกัดอย่างหนึ่งกับวิถีทางแนวต่อเนื่องของความเป็นผู้นำคือ มันเป็นวิถีทางอย่างใดอย่างหนึ่ง เราเป็นผู้นำแบบเผด็จการ หรือผู้นำแบบประชาธิปไตย หรือบางทีภายในระหว่าง และถ้าเราไม่ได้เป็นอย่างใดอย่างหนึ่ง เราเป็นผู้นำแบบเสรีนิยม
การพัฒนาความเป็นผู้นำครั้งแรกเป็นโมเดลแบบสองมิติ ได้เกิดขึ้น ณ มหาวิทยาลัยโอไฮโอ สเตรท โดยกลุ่มนำโดยราล์ฟ สตอตดิลล์ การวิจัยของพวกเขาได้แสดงว่าเรามีพฤติกรรมผู้นำแยกจากกันสองอย่าง มุ่งงาน และมุ่งคน และจบลงด้วยสไตล์ผู้นำสี่อย่าง ขึ้นอยู่กับระดับการมุ่งงานและการมุ่งคน
ต่อมาโรเบิรต เบลค และเจน มูตอง ได้พัฒนาตาข่ายการบริหารเป็ผลพลอยได้จากโมเดลโอไฮโอ สเตรท
การเคารพอย่างกว้างขวางว่าเป็นบิดาของทฤษฎีความเป็นผู้นำตามสถานการณ์คือ เฟรด ฟีดเลอร์ ภายในโมเดลความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ของเขา เขาเสนอแนะว่าเรามีปัจจัยทางสถานการณ์ที่สำคัญสามตัวกำหนดว่าสถานการณ์เอื้ออำนวยต่อผู้นำหรือไม่ 1 ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำ-สมาชิก
2 โครงสร้างของงาน และ 3 อำนาจตามตำแหน่ง
วิทยานิพนธ์ปริญาเอกของเคน แบลงชารด ได้ทดสอบโมเดลของฟิดเล่อร์กับประธานกรรมการและอธิการบดีของมหาวิทยาลัย 20 แห่งภายในนิวยอร์ค
บนพื้นฐานวิถีทางสถานการณ์ของเฟด ฟิดเลอร์ วิลเลียม เรดดินได้พัฒนาทฤษฎีสไตล์การบริหาร 3D ของเขา วิลเลียม เรดดินเป็นบุคคลเเรกที่เพิ่มมิติประสิทธิผลเข้ากับมิติการมุ่งงานและการมุ่งความสัมพันธ์ของโมเดลก่อนหน้านี้
ภายในปีที่บีตเติ้ลเปิดตัวเเอบบี้ย์ โรด พอล เฮอร์ซีย์ และเคน แบลงชารด
เปิดตัว Management of Organizational Behavior ตำราที่ทำให้พวกเขากลายเป็นรอคสตาร์ของโลกความเป็นผู้นำ มันเป็นตำราที่ถูกใช้ภายในวิชาธุรกิจตลอดสี่สิบปี มันเป็นตำราเล่มนี้ที่เผยให้เห็นต้นกำเนิดของโมเดลความเป็นผู้นำตามสถานการณ์
และพอล เฮอร์ซี่ และเคน แบลงชารด ได้กลายเป็นหุ้นส่วนภายในบริษัทที่ปรึกษาและฝึกอบรม ขื่อ เดอะ เซ็นเตอร์ ฟอร์ ลีดเดอรชิป สตัดดี้
เมื่อ ค.ศ 1979 สิบปีภายหลังจากการเปิดตัวของทุกทฤษฎี เคน แบลงชารด ได้ออกไป เริ่มต้นบริษัทของเขาเองเรียกว่า เดอะ เคน แบลงชารด คอมพานี และเขาได้ปรับปรุงโมเดลความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ และเริ่มต้นเรียกมันว่า ความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ 2
ไม่นานมานี้สองบริษัทได้ฟ้องร้องระหว่างกันต่อสิทธิที่จะใช้ชื่อความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ พวกเขาตกลงกันว่าภายหลัง ค.ศ 2020 เดอะ เซ็นเตอร์ ฟอร์
ลีดเดอร์ชิป สตัดดี้ ใช้ชื่อความเป็นผู้นำตามสถานการณ์อยู่ต่อไป ในขณะที่เดอะ เคน แบลงชาร์ด คอมพานี อ้างถึงโมเดลของพวกเขาเพียงแค่ความเป็น
ผู้นำตามสถานการณ์ 2 : SL 2 เราสามารถมองเห็นความแตกต่างระหว่างสองรุ่นด้วยโมเดลที่มองเห็นได้ตามรูป
ตามโมเดลความผู้นำตามสถานการณ์ 2 เราได้พบว่าผู้บริหารที่ปฏิบัติความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ต้องมุ่งกับพฤติกรรมสั่งการ และพฤติกรรมสนับสนุน เมื่อพยายามช่วยให้บุคคลอื่นทำงานให้สำเร็จ มิติของโมเดลความเป็นผู้นำตามสถานการณ์เก่า พฤติกรรมมุ่งงาน และพฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์ สร้างความสับสน ณ เวลานั้น นอกจากนี้เราได้เปลี่ยนชื่อใหม่จากสามของสี่ไตลความเป็นผู้นำ สไตล1 กลายเป็นการสั่งการ ไม่ใช่การบอก สไตล 2 การฝึกสอน ไม่ใช่การชักจูง และสไตล 3 การสนับสนุน ไม่ใช่การมีส่วนร่วม สไตล 1 และ 2 ถูกเปลี่ยนชื่อ เพราะว่ามันทำให้ง่ายขึ้นต่อผู้บริหารที่จะจำสองมิติของพฤติกรรมผู้นำ – พฤติกรรมสั่งการและสนับสนุน สไตล 2 เปลี่ยนชื่อเป็นการสนับสนุน เพราะว่าเราเชื่อว่าผู้บริหารเหมือนผู้ฝึกสอนใช้การรวมกันของพฤติกรรมผู้นำ ทั้งการสั่งการและการสนับสนุน เมื่อทำการพัฒนาทักษะ แรงจูงใจ และความเชื่อมั่นของบุคคล ยิ่งกว่านั้นผู้บริหารหลายคนรู้สึกว่าการชักจูงหมายถึง
กลอุบาย สไตล์ 3 การสนับสนุน ได้ถูกเปลี่ยนชื่อจากการมีส่วนร่วม สไตล 3 เก่า ความหมายว่าผู้บริหารไม่ยอมการมีส่วนร่วมภายในสไตลอื่น เรามองว่าระดับ และประเภทของการมีส่วนร่วมแตกต่างกันระหว่างสไตล์
เคน แบลงชารด เป็นนักวิชาการบริหาร เขาได้เขียนหนังสือการบริหารมากกว่า 60 เล่ม ส่วนใหญ่เป็นหนังสือเขียนร่วม หนังสือขายดีที่สุดมีอยู่ 30 เล่ม หนังสือที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดของเขา The One Minute Manager ขายได้มากกว่า 13 ล้านเล่ม และแปลเป็นภาษาต่างประเทศหลายภาษา เขาจบปริญญาเอกทางการบริหารการศึกษาและความเป็นผู้นำจากมหาวิทยาลัยคอร์แนลล์ เขาได้สร้างโมเดลของความเป็นผู้นำที่นิยมแพร่หลายมากที่สุดร่วมกับพอล เฮอร์ซี่ย์ คือ ทฤษีความเป็นผู้นำทางสถานการณ์ ตอนเริ่มแรกได้ถูกแนะนำเป็นชื่อ ทฤษฎีวงจรชีวิตของความเป็นผู้นำ และได้ถูกเปลี่ยนชื่อเป็น
ทฤษีความเป็นผู้นำทางสถานการณ์ เมื่อ ค.ศ 1970
เมื่อ ค.ศ 1969 เคน แบลงชาร์ด และพอล เฮอร์ซี่ย์ ได้พิมพ์บทความเรื่อง Life Cycle Theory of Leadership ภายในเทรนนิ่ง แอนด์ ดีเวลลอปเม้นท์ เจอร์นัล
ค.ศ 1969 บทความได้นำเสนอโมเดลของความเป็นผู้นำตามสถานการณ์
และได้ถูกใช้เป็นรากฐานของการเขียนตำราพฤติกรรมองค์การขายดีที่สุดของพวกเขา ชื่อ The Management of Organizational Behavior พิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1967 หนังสือเล่มนี้ได้กล่าวถึงทฤษฎีวงจรชีวิตของความเป็นผู้นำ ทฤษฎีความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ ได้ถูกเปลี่ยนแปลงด้วยถ้อยคำบางคำที่ใช้ เช่น เริ่มแรกพวกเขาได้ใช้คำว่าระดับวุฒิภาวะ เปลี่ยนแปลงเป็นระดับความพร้อม เป็นต้น เคน แบลงชารด และพอล เฮอร์ซี่ย์ ได้พัฒนาทฤษฎีของพวกเขาต่อไปจนถึง ค.ศ 1970 พวกเขาได้แยกจากกัน เพื่อที่จะพัฒนาแนวคิดของพวกเขาต่อไป
เคน แบลงชารดได้พิมพ์หนังสือ The One Minute Manager ค.ศ 1982 หนังสือการบริหารที่ขายดีทีสุดเล่มหนึ่งของเขา และได้ถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 37 ภาษา พอล เฮอร์ซี่ย์ ได้พัฒนาแนวคิดของความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ต่อไป และได้พิมพ์หนังสือของเขาชื่อ The Situational Leader
โมเดลความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ของเคน แบลงชารด และพอล เฮอร์ซี่ย์ ได้เสนอแนะว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องยืดหยุ่นและปรับตัวตามสถานการณ์ 500 บริษัทของวารสารฟอร์จูนได้ใช้เป็นเครื่องมือของการฝึกอบรมอย่างกว้างขวาง เช่น ไอบีเอ็ม แคตเตอร์พิลล่าร์ ซีรอก์ และแบงค์อเมริกา พวกเขาชี้ให้เห็นว่าสไตล์ความเป็นผู้นำที่เหมาะสมจะขึ้นอยู่กับระดับความพร้อมของผู้ตาม การมุ่งผู้ตามสะท้อนความจริงว่าพวกเขาจะยอมรับหรือไม่ยอมรับผู้นำ มิติที่สำคัญที่มักจะถูกมองข้ามไปโดยโมเดลความเป็นผู้นำส่วนใหญ่
ระดับความพร้อมจะเป็นปัจจัยทางสถานการณ์อย่างหนึ่งที่วัดจากความสามารถและความเต็มใจรับผิดชอบของผู้ตาม ระดับความพร้อมได้ถูกแบ่งเป็นสี่ระดับจากต่ำไปจนถึงสูง : R1 สามารถและเต็มใจ R2 สามารถแต่ไม่เต็มใจ R3 ไม่สามารถแต่เต็มใจ R4 ไม่สามารถและไม่เต็มใจ พวกเขาได้แบ่งสไตล์ความเป็นผู้นำเป็นสี่แบบบนพื้นฐานของมิติทางพฤติกรรมผู้นำสองมิติคือ พฤติกรรมแบบมุ่งงาน และพฤติกรรมแบบมุ่งความสัมพันธ์ สไตล์ของความเป็นผู้นำเหล่านีคือ
การสั่งการ : มุ่งงานสูง มุ่งความสัมพันธ์ต่ำ ผู้นำจะสั่งการด้วยการระบุงานแก่บุคคลอย่างรอบคอบ และอธิบายงานที่ต้องทำและทำอย่างไร
การชักจูง : มุ่งงานสูง มุ่งความสัมพันธ์สูง ผู้นำจะสั่งงานและสนับสนุนความต้องการของบุคคล และการขายความคิดแก่บุคคล
การมีส่วนร่วม : มุ่งงานต่ำ มุ่งความสัมพันธ์สูง ผู้นำจะมุ่งการสื่อสารและการสนับสนุน และการมีส่วนร่วมของบุคคล
การมอบหมายงาน : มุ่งงานต่ำ มุ่งความสัมพันธ์ต่ำ ผู้นำจะให้โอกาสแก่บคคลทำงานให้สำเร็จด้วยตัวเอง
เส้นโค้งรูประฆังภายในรูปจะเคลื่อนผ่านไปตามช่องของความเป็นผู้นำสี่ช่องการชี้ให้เห็นถึงสไตล์ชองผู้นาที่เหมาะสมกับระดับความพร้อมของบุคคลแต่ละคน การสั่งการควรจะถูกใช้กับบุคคลที่มีความพร้อมต่ำ บุคคลขาดความสามารถ ความไม่เต็มใจ หรือความไม่มั่นใจที่จะรับผิดชอบงาน การมอบหมายงานควรจะถูกใช้กับบุคคลที่มีความพร้อมสูง บุคคลมีความสามารถ ความเต็มใจ และความเชื่อมั่นที่จะรับผิดชอบงาน สไตล์ของผู้นำจะเคลื่อนไปตามเส้นโค้งเมื่อระดับความพร้อมของบุคคลเพิ่มสูงขึ้นจาก R1 ไปยัง R2 และ R3 จนถึง R4 สไตล์ผู้นำควรจะเปลี่ยนแปลงจาก S1 ไปยัง S2 และ S3 จนถึง
S4 ให้สอดคล้องกัน

เคน แบลงชาร์ด ได้กล่าวว่า “54% ของผู้นำใช้สไตล์ความเป็นผู้นำเดียวเท่านั้น ไม่มองสถานการณ์” หมายความว่า 50% ของเวลา ผู้นำกำลังใช้สไตล์ความเป็นผู้นำที่ผิดตอบสนองความต้องการของบุคคลของพวกเขา” ผู้นำที่มีประสิทธิภาพต้องยืดหยุ่นได้ และต้องปรับตัวตัวพวกเขาเองได้ตาสถานการณ์
ผู้บริหารมากกว่า 3 ล้านคนได้ถูกฝึกอบรมภายในความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ โมเดลความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ 1 ต้นกำเนิด ได้ถูกพัฒนาโดยพอล เฮอร์ซี่ย์ และเคน แบลงชาร์ด เมื่อ ค.ศ 1968 นานกว่า 25 ปีที่แล้ว
ความคิดได้ถูกพัฒนาต่อไปภายในหนังสือของเคน แบลงชาร์ด 1985
Leadership and the One Minute Manager เรียกว่าความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ 2 อยู่บนพื้้นฐานความเชื่อว่าบุคคลสามารถและต้องการที่จะพัฒนา การส่งเสริมปรัชญาที่ผู้บริหารให้ทิศทางและการสนับสนุน
แก่บุคคลเพื่อความสำเร็จของงาน และเราไม่มีสไตล์ความเป็นผู้นำที่ดีที่สุด
กระตุ้นการพัฒนาของบุคคล
เพื่อการเป็นผู้นำตามสถานการณ์ เราต้องมีความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจ ถ้าไม่มีความไว้วางใจ บุคคลจะรู้สึกไม่สบายใจแสดงความต้องการของพวกเขาเพื่อทิศทางหรือการสนับสนุน การสร้างความไว้วางใจเป็นรากฐาน เพื่อการพูด
คุยเกี่ยวกับการปฏิบัติงานละการพัฒนา ความเป็นผู้นำ – พฤติกรรม
เอสแอล 2 – ภายใต้การขาดความไว้วางใจจะถูกมองเป็นการควบคุมและ
กลอุบาย
ความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ 2 เป็นโมเดลเพื่อการพัฒนาบุคคลตลอดเวลา
ดังนั้นพวกเขาสามารถบรรลุระดับของการปฎิบัติงานสููงสุดของพวกเขาตาม
เป้าหมายเฉพาะ มันเป็นกระบวนการช่วยบุคคลกลายเป็นจูงใจตัวเองและ
สั่งการตัวเอง ความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ 2 อยู่บนพื้นฐานของความสัมพันธ์ระหว่างระดับของความสามารถและความผูกพันของบุคคล – ระดับของการพัฒนา และระดับของทิศทางและการสนับสนุนของผู้นำ – สไตล์ความเป็นผู้นำ ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพอยู่ที่ความสอดคล้องระหว่างสไตล์ความเป็นผู้นำที่เหมาะสมและระดับการพัฒนาของบุคคล
การวิจัยแสดงว่าบุคคลต้องการระดับของทิศทางและการสนับสนุนที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับระดับของความสามารถและความผูกพันของพวกเขา แต่ผู้บริหารส่วนใหญ่ใช้สไตล์ความเป็นผู้นำเดียวเท่านั้น และผลลัพธ์ทำให้ต้นทุนสูง การเข้าออกจากงานสูง การขาดความผูกพัน ประสิทธิภาพต่ำลง และการพลาดโอกาส เป็นต้น
แม้ว่าเรามีปัจจัยหลายตัวที่สามารถกระทบต่อความสามารถของบุคคลที่จะบรรลุเป้าหมายหรือความสำเร็จของงาน ความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ 2
มุ่งปัจจัยตามสถานการณ์อย่างหนึ่งมากกว่าอย่างอื่น – ระดับของการพัฒนาบุคคลบนเป้าหมายหรืองานเฉพาะ ระดับการพัฒนาเป็นการรวมกันของปัจจัยสองตัว – ความสามารถและความผูกพัน
ความสามารถเป็นความรู้และทักษะของบุคคลนำมาใช้กับงานหรือเป้าหมาย
ความสามารถถูกพิจารณาได้ดีที่สุดจากการปฏิบัติงาน เเต่กระนั้นมันสามารถพัฒนาได้ตลอดเวลา ด้วยทิศทางและการสนับสนุนที่เหมาะสม ความสามารถได้มาจากการศึกษา การฝึกอบรม การฝึกสอน และประสบการณ์ ประสบการณ์มีทั้งทักษะบางอย่างที่ถ่ายทอดมาจากงานก่อนหน้านี้ เช่น
ความสามารถวางแผน แก้ปัญหา และสื่อสาร ทักษะเหล่านี้มีลักษณะโดย
ทั่วไป และถ่ายทอดจากเป้าหมายหรืองานอย่างหนึ่ง ไปสู่เป้าหมายหรืองาน
อย่างอื่นได้
ความผูกพันเป็นการรวมกันของแรงจูงใจและความเชื่อมั่นของบุคคลต่องานหรือเป้าหมาย เเรงจูงใจเป็นระดับของความสนใจและความกระตือรือร้นแสดงออกทางพฤติกรรม ผ่านทางระดับของพลัง ความเชื่อมั่นแสดงการยืนหยัดตัวเองของบุคคล มันระดับที่บุคคลไว้วางใจความสามารถของเขาเองที่
จะทำงานหรือเป้าหมาย ถ้าแรงจูงใจหรือความเชื่อมั่นต่ำหรือขาดหายไป
ความผูกพันโดยส่วนรวมถูกมองว่าต่ำ ระะดับการพัฒนามสี่ระดับถูกแสดง
โดยการรวมกันของระดับที่แตกต่างกันของความสามารถและความผูกพัน
เมื่อระดับการพัฒนาของบุคคลไปสู่ระดับการปฏิบัติงานสูงสุดของเขา สามารถถูกมองเห็นเป็นการเดินทางอย่างหนึ่ง แม้ว่าเป้าหทายคือ การพึ่งพาตัวเอง – ความสามารถปฏิบัติงานอย่างอิสระ บุคคล ณ แต่ละระดับของการพัฒนามีความต้องการที่แตกต่างกันตามเส้นทาง
สไตล์ความเป็นผู้นำเป็นแบบแผนของพฤติกรรมที่ผู้นำใช้ตลอดเวลา เพื่อที่จะมีอิทธิพลต่อบุคคลอื่น ดังที่รับรู้โดยบุคคลที่ถูกอิทธิพล การรับรู้ตัวเองของสไตล์ความเป็นผู้นำของผู้นำเป็นการชี้ความมุ่งหมายของเขาเท่านั้น และไม่จำเป็นที่สไตล์ความเป็นผู้นำนั้นถูกรับรู้โดยบุคคลอื่นอย่างไร การศึกษาได้แสดงว่าแบบแผนของพฤติกรรมนี้มีอยู่สองประเภทระบุภายในความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ 2 คือ พฤติกรรมแบบสั่งการ และพฤติกรรมแบบสนับสนุน
ผู้นำใช้การรวมกันบางอย่างของพฤติกรรมสองอย่างเหล่านี้
พฤติกรรมแบบสั่งการมุ่งที่การกำหนดเป้าหมาย การบอกและการแสดงแก่บุคคลทำอะไร ทำเมื่อไร และทำอย่างไร การตรวจสอบการปฏิบัติงาน และการให้การป้อนกลับบ่อยครั้งบนผลลัพธ์ พฤติกรรมแบบสั่งการพัฒนาความสามารถของบุคคลอื่น
พฤติกรรมแบบสนับสนุนมุ่งที่การพัฒนาความผูกพันและการริเริ่มของบุคคล
การมุ่งที่การพัฒนาทัศนคติทางบวก และความรู้สึกไปสู่เป้าหมายหรืองาน ตัวอย่างที่ดีของพฤติกรรมแบบสนับสนุนคือการรับฟัง การกระตุ้น และการขอข้อมูล การสนับสนุนการแก้ปัญหาด้วยตัวเอง และการให้บุคคลอื่นมีส่วนร่วมภายในการตัดสินใจ พฤติกรรมแบบสนับสนุนสร้างความผูกพันภายในบุคคลอื่น
เมื่อพฤติกรรมแบบสั่งการและพฤติกรรมแบบสนับสนุนถูกวางบนแกนนอนและเเกนตั้งของโมเดลความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ 2 เรามีการรวมกันสี่อย่างของพฤติกรรมสองอย่างเหล่านี้ การรวมกันของพฤติกรรมแบบสั่งการ และพฤติกรรมแบบสนับสนุนสี่อย่างเหล่านี้คือ สไตล์ความเป็นผู้นำสี่อย่างภายในโมเดลความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ 2
1 ผู้เริ่มต้นที่กระตือรีอร้น D1
บุคคลนี้จูงใจ กระติอรือร้น และตื่นเต้น กับงานและความท้าทายใหม่ โอกาสทำบางสิ่งบางบางอย่างใหม่ แต่กระนั้นบุคคลขาดทักษะเฉพาะแประสบการณ์ที่ต้องการกับงาน พวกเขากระหายที่จะเรียนรู้และอยากรู้ เต็มใจรับการแนะนำ และเชื่อมันว่าการเรียนรู้ไม่ยาก บุคคลนี้ถูกจูงใจอยู่แล้ว ต้องการการสนับสนุนจากผู้บริหารของเขาเท่านั้น
2 ผู้เรียนรู้ที่ไม่หลงเชื่อ D2
บุคคลนี้มีประสบการณ์บางอย่าง แต่ไม่ได้สร้างความก้าวหน้า
ตามที่คาดหวัง ไม่สามารถทำงานโดยไม่มีความช่วยเหลือ งานหรือสถานการณ์
อาจจะใหม่ต่อพวกเขา ความตื่นเต้นเริ่มแรกของงานค่อยหมดไป และบางด้านของงานได้ยากกว่าการคาดคะเนเริ่มแรก เพราะว่าบุคคลยังคงเรียนรู้ ความผูกพันของเขาอาจจะลดลง เพราะว่ามันยากกว่าที่เราคิด หรือเพราะว่าเขาคิดความพยายามและความก้าวหน้าของเขาไม่ถูกรับรู้ เขาสามารถกลายเป็น
คับข้องใจ และเเม้แต่พร้อมที่จะทิ้งงานหรือเป้าหมาย
3 ผู้มีส่วนช่่วยที่สามารถแต่รอบคอบ D3
บุคคลนี้แสดงความสามารถบางอย่าง แต่ขาดความเชื่อมันภายในการทำงานด้วยตัวเอง เขาอาจจะไม่แน่ใจและวิจารณ์ตัวเอง หรือเขาอาจจะเบื่อกับงานหรือเป้าหมายบางอย่าง และสูญเสียความผูกพันไป พวกเขามีประสบการณ์และความสามารถ แต่อาจจะขาดความเชื่อมั่นทำงานตามลำพัง หรือแรงจูงใจทำงานให้ดีหรือรวดเร็ว
4 ผู้บรรลุความสำเร็จด้วยตัวเอง D4
บุคคลนี้ได้แสดงความสามารถและความผูกพันที่จะทำงาน และได้กลายเป็นการบริหารตัวเอง เขาเขื่อมั่นและจูวมจตัวเอง เขาต้องการถูกให้คุณค่าต่อการมีส่วนช่วยของเขา เขาต้องการโอกาสเพื่อการเจริญเติบโตเเละอิทธิพล
แต่ไม่ต้องการทิศทางและการสนับสนุนมาก
สไตล์ 1 การสั่งการ S1
ผู้นำใช้พฤติกรรมแบบสั่งการสูง และพฤติกรรมแบบสนับสนุนต่ำกับผู้เริ่มต้นที่กระตือรือร้น เขาให้ทิศทางเฉพาะเกี่ยวกับงาน และผู้นำแสดงและบอกบุคคลอะไร เมื่อไร และอย่างไรต่อเป้าหมายหรืองานทำให้สำเร็จ ผู้นำควบคุมการปฏิบัติงานของบุคคลอย่างใกล้ชิด การตัดสินใจส่วนใหญ่ของสไตล์ 1 กระทำโดยผู้นำเท่านั้น
สไตล์ 2 การฝึกสอน S2
ผู้นำใช้พฤติกรรมแบบสั่งการสูง และพฤติกรรมแบบสนับสนุนสูงกับผู้เรียนรู้ที่ไม่หลงเชื่อ ผู้นำสั่งการเป้าหมายหรืองาน แต่อธิบายทำไม ผู้นำแสวงหาข้อแนะนำ และเริ่มต้นกระตุ้นการมีส่วนร่วมภายในการตัดสินใจ เราไม่เป็นบุคคลเดียวที่ตัดสินใจ เมื่อบุคคลสูญเสียความผูกพัน การให้ทิศทางไม่เพียงพอ เราต้องให้การสนับสนุนและการสนับสนุนด้วย
สไตล์ 3 การสนับสนุน D3
ผู้นำใช้พฤติกรรมแบบสั่งการต่ำ และพฤติกรรมแบบสนับสนุนสูงแก่ผู้มีส่วนช่วยที่สามารถแต่รอบคอบ ผู้นำสนับสนุน รับฟัง กระตุ้น เราทำการตัดสินใจด้วยกัน เราสนับสนุนความพยายามของบุคคล รับฟังข้อเสนอแนะ และถามคำถามที่ดี สร้างความเชื่อมันของเขาภายในความสามารถของบุคคล
สไตล์ 4 การมอบหมายงาน D4
ผู้นำใช้พฤติกรรมแบบสั่งการต่ำ และพฤติกรรมแบบสนับสนุนต่ำแก่ผู้บรรลุความสำเร็จด้วยตัวเอง บุคคลทำการตัดสินใจส่วนใหญ่เกี่ยวกับทำงานอะไร ทำงานเมื่อไร และทำงานอย่างไร เราให้คุณค่าการมีส่วนช่วยของบุคคลและสนับสนุนการเจริญเติบโตของเขา เขาต้องการการยกย่อง การให้ความเป็น
อิสระเเก่เขามากขึ้น และการมีส่นร่วมภายในการตัดสินใจ
เพื่อการพิจารณาสไตล์ผู้นำที่เหมาะสมใช้กับแต่ละระดับการพัฒนาสี่อย่าง ลากเส้นตามเเนวดิ่งขึ้นจากระดับระดับการพัฒนาที่วิเคราะห์แล้วไปสู่เส้นโค้งสไตล์ความเป็นผู้นำผ่านโมเดลสี่ช่อง สไตล์ความเป็นผู้นำที่เหมาะสม –
จับคู่ – เป็นช่องตรงที่เส้นแนวดิ่งตัดกับเส้นโค้ง ด้วยผลลัพธ์ ระดับการพัฒนา 1 D1 เป็นสไตล์ความเป็นผู้นำ การสั่งการ S1 ระดับการพัฒนา 2 D2 เป็นสไตล์ความผู้นำ การฝึกสอน S2 เป็นต้น เนื่องจาก D1 มีความผูกพันแต่ขาดความสามารถ ผู้นำต้องให้ทิศทางสูง S1 การสั่งการ
เมื่อบุคคลบนเป้าหมายหรืองานใหม่่ผ่านไปตามระดับการพัฒนาที่คาดคะเนได้และตามลำดับสี่อย่าง ความก้าวหน้าของบุคคลผ่านไปตามสี่ระดับของการพัฒนาถูกเรียกว่า วงจรของการพัฒนา ภายในการพัฒนาผู้บรรลุความสำเร็จด้วยตัวเอง ปัจจัยที่กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงสไตล์ความเป็นผู้นำคือการปฏิบัติงาน การปรับปรุงการปฏิบัติงานเปลี่ยนแปลงไปข้างหน้าทันทีของสไตล์ความเป็นผู้นำตามเส้นโค้งรูประฆังจาก S1 ไป S2 ไป S3 ไป S4
เพียงแค่การปรับปรุงการปฏิบัตงานเรียกร้องการเปลี่ยนแปลงไปทางหน้าของสไตล์ความเป็นผู้นำตามเส้นโค้งรูประฆัง การลดลงของการปฏิบัติงานเรียกร้องการเปลี่ยนแปลงไปทางหลังของสไตล์ความเป็นผู้นำ เราเรียกว่าวงจรถดถอย ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง ทุกครั้งที่การปฏิบัติงานของบุคคลลดต่ำลง
จากก่อนหน้านี้ ผู้นำควรจะมีพฤติกรรมของเขาตอบสนองต่อระดับการพัฒนา
ในขณะนี้ของบุคคล
ความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ 2 – SL 2 ได้ถูกพัฒนาโดยเคน แบลงชารด และสร้างจากทถษฎีความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ต้นกำเนิดของของพอล
เฮอร์ซี่ และเคนเนธ แบลงชารด SL 2 เป็นโมเดลความเป็นผู้นำที่พิสูจน์แล้วใช้โดยผู้นำ 5 ล้านคนทั่วโลกเพิ่มประสิทธิภาพและปรับปรุงผลลัพธ์ องค์การที่มีชื่อเสียงฝึกอบรมผู้นำของพวกเขา เพื่อที่จะให้การสนับสนุนที่เหมาะสมแก่บุคคล ณ เวลาที่พวกเขาต้องการ นั่นคือวิถีทางของความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ช่วยผู้บริหารมีอิทธิพลต่อการพัฒนา ความผูกพัน และประสิทธิภาพของบุคคลอย่างไร
เมื่อ ค.ศ 1969 พอล เฮอร์เซย และเคน แบลวชาร์ด ได้พิมพ์บทความเรื่อง
Life Cycle Theory of Leadership บทความนี้ได้นำเสนอโมเดลความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ด้วยรูปแบบต้นกำเนิด และะใช้เป็นรากฐานของสิ่งที่กลายเป็นตำราพฤติกรรมองค์การขายดีที่สุดตลอดกาล Management of Organizational Behavior พิมพ์เริ่มแรกเมื่อ ค.ศ 1969 เมื่อ ค.ศ 1979 เคน แบลงชารด ได้แยกออกจากมาจากพอล เฮอร์ซี่ย์ เริ่มต้นก่อตั้ง เดอะ เคน
แบลงชารด คอมพานี เพื่อการฝึกอยรมและการพัฒนา เมื่อ ค.ศ 1985 แบลง
ชารด ผู้เขียนร่วม Leadership and the One Minute Manager กับแพตตริเซีย ซิการ์มี่ และเดีรย ซิการ์มี่ เเนะนำ SL 2
ตามโมเดล SL 2 นี้ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพต้องวางรากฐานพฤติกรรมของพวกเขาบนระดับการพัฒนาของบุคคลเพื่องานเฉพาะ ระดับของการพัฒนาถูกกำหนดโดยระดับของความสามารถและความผูกพันของบุคคลแต่ละคน

เพื่อการกลายเป็นผู้นำ SL 2 ที่มีประสิทธิภาพ เราต้องมีทักษะสามอย่าง
เหล่านี้
1 การกำหนดเป้าหมาย
การปฏิบัติงานที่ดีทุกอย่างเริ่มต้นด้วยเป้าหมายที่ชัดเจน การทำให้เป้าหมายขัดเจนเกี่ยวพันกับทำให้มั่นใจว่าบุคคลเข้าใจสองสิ่ง อย่าวเเรก พวกเขาถูกขอให้ทำอะไร – ขอบเขตภาระความรับผิดชอบของพวกเขา และอย่างที่สอง การปฏิบัติงานที่ดีดูเหมือนอะไร – มาตรฐานการปฏิบัติงานที่พวกเขาถูกประเมิน
2 การวิเคราะห์
เราต้องวิเคราะห์ระดับการพัฒนาของบุคคลบนเป้าหมายและงานแต่ละอย่างของพวกเขาโดยการมองที่ปัจจัยสองอย่าง ความสามารถ และความผูกพัน ความสามารถเป็นความรู้และทักษะที่บุคคลนำมาใช้กับเป้าหมายหรืองาน ความผูกพันเป็นแรงจูงใจและความเชื่อมั่นของบุคคลเกี่ยวกับเป้าหมายหรืองาน
3 การจับคู่
เราต้องจับคู่สไตล์ความเป็นผู้นำของเรากับระดับการพัฒนาของบุคคลที่เรานำ การบังคับบัญชามากเกินไป หรือการบังคับบัญชาน้อยเกินไป นั่นคือการชี้ทางแก่บุคคลมากหรือน้อยเกินไป มีผลกระทบทางลบต่อการพัฒนาของบุคคล ไม่ว่าเราต้องเผชิญกับความท้าทายของความเป็นผู้นำอย่างไร จดจำไว้ว่าบุคคลทุกคนมีศักยภาพการปฏิบัติงานจุดสูงสุด เราเพียงแค่รู้ว่ามันมาจากตรงไหนและบรรลุมันตรงที่นี่

แจ็ค สตาห์ล รู้จักกันดีที่สุดต่อความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ของเขา เขา
เป็นซีอีโอของโคคา โคล่า ระหว่าง ค.ศ 1978 และ 2000 และซีอีโอของเรฟลอน ระหว่าง ค.ศ 2002 และ 2006 เขามีประวัติที่ดีเด่นของธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จ แจ็ค สตาห์ล มั่นใจจดบันทึกย่ออยู่เสมอต่อตัวเขาเองตรงที่ประสบการณ์วันต่อวันสร้างบทเรียนที่มีคุณค่า
เเจ็ค สตาห์ล ได้เข้าร่วมกับโคคา โคลาเมื่อ ค.ศ 1979 และกลายเป็นซีอีโอเมื่อ ค.ศ 1978 จากนั้นแจ็ค สตาห์ลได้กลายเป็นซีอีโอของเรฟลอนเมื่อ ค.ศ 2002 และได้นำบริษัทผ่านช่วงเวลาห้าปีของตรงที่ส่วนแบ่งตลาดและการทำกำไรเพิ่มสูงขึ้นอย่างเข้มแข็ง เเจ็ค สตาห์ล มีประสบการณ์มากกว่า 25 ปีภายในอุตสาหกรรมผลิตภัณฑ์บริโภค
ประธานกรรมการเรฟลอน ได้กล่าวว่า เขารู้สึกยินดีอย่างมากต้อนรับแจ็ค
สตาห์ล มาสู่เรฟลอน เขาเป็นผู้บริหารระดับโลกด้วยประสบการณ์อย่างกว้างขวางภายในการตลาดและการเงิน ในฐานะซีอีโอของโคคา โคลา เขาได้แสดงคุณสมบัติความเป็นผู้นำ และเชี่ยวชาญระเบียบวินัยธุรกิจที่สำคัญต่อความสำเร็จระดับโลก การสร้างบนประวัติเริ่มแรกของเขาภายในการเงินและการผลิต เขาได้นำเครื่องจักรการตลาดที่มีประสิทธิภาพและเคารพมากที่สุดของโลกไปสู่ระดับใหม่ของการเจริญเติบโตและการทำกำไร ความกว้างของประสบการณ์ของเขาภายในการใช้ประโยชน์ทุนตราสินค้า และการปล่อยนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ถูกใช้เลฟรอนอย่างดีเยี่ยม ด้วยพลังตราสินค้าของเรา เรฟลอนพร้อมที่จะเจริญรุ่งเรืองภายใต้ความเป็นผู้นำของเเจ็ค สตาห์ล
ตั้งแต่ ค.ศ 2000 ถึง 2001 แจ็ค เป็นซีโอโอของโคคา โคลา เขาได้ช่วยระบุ
กลยุุทธ์กลุ่มธุรกิจเครื่องดื่มที่กว้างขึ้นแก่โคคา โคลา และดำเนินการโครงสร้างการบริหารที่กระจายอำนาจ แจ็ค สตาห์ล ทำการนำการสร้างชาและกาแฟพร้อมดื่มร่วมทุนกับเนสท์เล่ และการริเริ่มการตลาดที่สำคัญอื่นกับหุ้นส่วนโลก ระหว่างการปรับปรุงโครงสร้างนี้ โคคา โคลา ได้เจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง
แจ็ค สตาห์ล ได้กล่าวว่า ผมตื่นเต้นมากที่จะเข้าร่วมกับเรฟลอน และทีม
ของบุุคลที่สามารถและทุ่มเททั่วโลก เรฟลอนเป็นหนึ่งชี่อตราสินค้ามีพลังมากที่สุดภายในโลก บริษัทนี้ได้สร้างความก้าวหน้าอย่างสำคัญไม่กี่ปีที่แล้วภายในการควบคุมต้นทุน และปรับปรุงการผลิตและการบริการลูกค้า สร้างบนโครงสร้างต้นทุนที่ต่ำ เรฟลอนจะมุ่งการเจริญเติบโตเพิ่มขึ้น ผ่านทางการรวมกันของการตลาดที่ยิ่งใหญ่และการจัดส่ง บนความผูกพันต่อการเป็นหุ้นส่วนการค้าปลีกที่เข้มแข็ง
ธุรกิจความสวยงามเป็นหนึ่งอุตสาหกรรมที่สดใสและสร้่างสรรค์มากที่สุด
แจ็ค สตาห์ล กล่าวต่อไป การใช้ประโยชน์จุดแข็งหลายอย่างภายในมรดกและกำลังงานของบริษัทที่สร้างสรรค์นี้ ผมหวังที่จะทำให้เลฟรอนเป็นผู้นำที่ชัดเจนด้วยการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่
แจ็ค สตาห์ล ได้เขียนหนังสือเกี่ยวกับความเป็นผู้นำชื่อ Lesson on Leadership :
พิมพ์เมื่อ ค.ษ 2007 แจ็ค สตาห์ล ได้กล่าวว่า ข้อบกพร่องของความเป็นผู้นำโดยทั่วไปมากที่สุดคือ ความไม่สามารถหรือความไม่เต็มใจที่จะมุ่งรายละเอียดที่ต้องการดำเนินการวิถีทางกลยุทธ์ใดก็ตาม ผู้นำที่ดีที่สุดคือ สถานการณ์ เมื่อพวกเขาสามารถทำงานกับการกำหนดของสถานการณ์ใดก็ตาม และระบุพวกเขาต้องยุ่งเกี่ยว ณ ระดับกลยุทธ์ หรือลงมาสู่ระดับพื้นฐาน
ต่อเเจ็ค สตาห์ล แล้ว การนำองค์การหมายความอย่างเเรกการสร้างและการสื่อสารวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ตรงที่เราต้องการนำองค์การไปสู่ ต่อซีอีโอแล้ว
สิ่งนี้เกี่ยวพันกับการรับรู้ความต้องการสื่อสารที่จะช่วยให้บุคคลอยู่บนแนวเดียวกับกลยุทธ์ ณ โคลา โคลา นี่เกี่ยวพันกับภูมิทัศน์ 360 องศา พวกเขามองที่ภาพใหญ่ของบริัษัทสอดคล้องอย่างไรกับชุมชนผู้มีส่วนได้เสีย แม้แต่การใช้จิตรกรรมฝาผนังช่วยทาสีภาพภายใน
แจ็ค สตาห์ล ได้แสดงสไตล์ความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ ระหว่างระยะเวลาเริ่มแรกของอาชีพ พี่เลี้ยงของเขา ไอเวสเตอร์ ได้ขอให้เขาตระเตรียมหนังสือชี้ชวน เพื่อการนำเสนอสารธารณะของหน่วยธุรกิจบรรจุขวดโคคา โคลา แจ็ค สตาห์ล ได้มอบหมายงาน แต่เกิดความยุ่งยากเมื่อต้นร่างไม่ดีถึงขนาด ทั้งสองคนต้องทำงานด้วยกันตลอดคืนที่จะทำให้โครงการสมบูรณ์ตามกำหนดเวลา จากประสบการณ์นี้ แจ็ค สตาห์ล ได้เรียนรู้และต่อมากลายเป็นทักษะความเป็นผู้นำของเขาว่าการมอบหมายงานไม่ทำให้ผู้นำเป็นอิสระ แต่การควบคุมอย่างใกล้ชิดถูกต้องการเพื่อการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพด้วย เขานำบริษัทไปสู่กำไรผ่านทางวิถีทางมุ่งรายละเอียดของเขา การมอบหมายงานและการไว้วางใจบุคคลอื่น
แต่ด้วยการถอยกลับเมื่อจำเป็นด้วย เช่น การนำตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น แจ็ค สตาห์ล เชื่อว่าความเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับสถานการณ์อย่างมาก ภายใน
ตอนเช้าเขาอาจจะมุ่งเป้าหมายธุรกิจระยะยาว แต่ตอนบ่ายเขาอาจจะมุ่งที่
รายละเอียด
เเจ็ค สตาห์ล ยืนยันว่าการฝึกอบรมบุคคลอื่นให้มุ่งรายละเอียดลดความต้องการเพื่อการบริหารแบบจุลภาคได้ เขามีประสบการณ์ที่ไม่ลืมภายในชีวิตของเขาตรงที่เขาให้งานแก่บุคคลของเขาทำให้เสร็จภายในช่วงเวลาที่แน่นอนโดยไม่มีคำสั่งและคำแนะนำที่เหมาะสมให้ และผลลัพธ์เป็นความล้มเหลว จากตรงนี้ เเจ็ค สตาห์ลได้เรียนรู้ว่าถ้าเขาต้องการเป็นผู้นำที่ดี เขาจะต้องเข้าใจและศึกษาสถานการณ์ก่อน และนำบนพื้นฐานสถานการณ์ การทำให้เขาเป็นผู้นำตามสถานการณ์
เขาได้เรียนรู้วิถีทางนี้เมื่อเขาเผชิญความยุ่งยากกับโครงการของหนังสือชี้ชวน เพื่อการนำเสนอสาธารณะมอบหมายโดยซีอีโอ เดาจ์ ไอเวสเตอร์ แจ็ค
สตาห์ล ได้มอยหมายงานส่วนใหญ่แก่เพื่อนร่วมทีม โดยไม่เข้าใจระดับความสามารถของพวกเขา และต่อมาพบว่างานส่วนใหญ่ไม่ไดทำระหว่างหมายกำหนดเวลา แจ็ค สตาห์ล เข้าใจความสำคัญของการวิเคราะห์ความพร้อมและความสามารถของบุคคลก่อนการมอบหมายงาน
แจ็ค สตาห์ล กล่าวว่า การกำหนดจุดหมายปลายทางต่่อองค์การของเรา สถานที่ตรงที่เราต้องการบริษัทของเราอยู่กล่าวว่าภายในสามปี ความรับผิดชอบของผู้นำต้องทะเยอทะยานและกระตือรือร้น เพราะว่านั่นจะเป็นความดึงดูดต่อบุคคลอื่น ตามเส้นทางเราจะใช้ขั้นตอนที่ง่ายหลายพันขั้นที่จะบรรลุความก้าวหน้าของเรา แต่นั่นเกี่ยวกับการวางแผนและการดำเนินการ ณ จุดนั้น
ถ้าเราเป็นผู้นำขององค์การ เรารู้อย่างไรว่าเรากำลังทำงานดี ณ โคคา โคลา
และเรฟลอน เราวัดความพอใจของบุคคล การให้ตัวชี้แก่เราว่าเรามีสถานที่ทำงานที่ผูกพันและมุ่งที่การสร้างความสำเร็จหรือไม่ เราสามารถวัดมันได้ และเราสามารถใช้การสำรวจประจำวัน
เราสร้างกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์บนอะไรที่เราเรียนรู้ ถ้าเรามีความเชื่อว่าโครงการฝึกอบรมของเราสามารถพัฒนามากขึ้นภายในบางด้าน เราใช้การป้อนกลับที่จะช่วยสร้างการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของเรา เราทดสอบประจำวันต่อความพอใจของบุคคล ปัจจุบันนี้บุคคลต้องการโอกาสเจริญเติบโต และพัฒนาทักษะของพวกเขาอะไรก็ตามภายในงาน ถ้าเราต้องการตอบสนองความคาดหว้งของบุคคล และดูงดูดกำลังงานที่เราต้องการขับเคลื่อนผลลัพธ์
ผู้นำต้องรับผิดชอบและเป็นโมเดลพฤติกรรมเพื่อการพัฒนาบุคคลที่ช่วยสร้าง
กำลังงานที่ดึงดูด
เมื่อเขานำโคคา โคลา และเรฟลอน แจ็ค สตาห์ล ได้เดินตามโมเดลความเป็นผู้นำของพอล เฮอร์ซีน์ และเคน เเบลงชารด ตรงที่เขาออกคำสั่งบุคคลของเขา บนพื้นฐานของตำแหน่งของพวกเขาภายในองค์การ และวุฒิภาวะของบุคคลของเขาภายในการตัดสินใจอย่างถูกต้อง ประสบการณ์ของแจ็ค สตาห์ล สามารถถูกเกี่ยวพันกับคำพูดอ้างอิงว่า “เรียนรู้จากความผิดพลาดทำให้เราเป็นบุคคลที่ฉลาด”
แจ็ค ได้จัดระบบแนวทางความเป็นผู้นำของเขาเป็นเจ็ดประเภท สิ่งที่เขาเรียกว่า “กรอบข่ายเพื่อความสำเร็จ” ของเขา :
1 ความเป็นผู้นำและการบริหาร
กรอบข่ายนี้ให้เทคนิคที่สำคัญ เพื่อการพัฒนาความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง ณ ทุกระดับขององค์การ แจ็ค สตาห์ล ได้อธิบายการพัฒนาจุดหมายปลายทางที่ดึงดูดใจ และกลยุทธ์เพื่อองค์การอย่างไร และการสื่อสารและการดำเนินการเพื่อแผนไปสู่ที่นั่นอย่างไร มันมุ่งที่ทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่การกำหนดจุดหมายปลายทางต่อองค์การของเราลงไปสู่การดำเนินการวันต่อวัน
2 การสร้างองค์การความสามารถสูง
แจ็ค สตาห์ล ได้นำเสนอพิมพ์เขียวเพื่อการพัฒนาความสามารถขององค์การ เขาได้อธิบายเป็นความสามารถทำงานด้วยกัน เพื่อวางตลาดตราสินค้าอย่างมีประสิทธิภาพ บริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า ดำเนินการกลยุทธ์การเงิน และปฏิบัติหน้าที่อื่นที่สำคัญต่อความสำเร็จ มันเป็นการสร้างความสามารถขององค์การของเราที่จะบรรลุความสำเร็จ มันมุ่งที่กระบวนการแกนและทักษะที่จำเป็นต่อการสร้างความสามารถที่เข้มแข็ง
3 การพัฒนาบุคคล
แจ็ค สตาห์ล อธิบายว่ากรอบข่ายนี้เป็นความชื่นชอบของเขา เพราะว่าการสร้างทีมของบุคคลที่มีเเรงจูงใจสามารถบรรลุผลลัพธที่ยิ่งใหญ่เป็นความสุขมากที่สุดของเขา เเจ็ค สตาห์ล นำเสนอกลยุทธ์ของเขา เพื่อการว่าจ้างและสนับสนุนผู้ปฏิบัติงานที่เข้มแข็ง และเพื่อสร้างการเจริญเติบโตและโอกาสการเรียนรู้ เขากระตุ้นผู้นำใช้ประโยชน์ทุกโอกาสพัฒนาบุคคล มันเป็นเวลาที่คุ้มค่าและพลังที่เกิดขึ้น มันเกี่ยวกับการพัฒนาบุคคลว้นต่อวัน
4 การวางตำแหน่งตราสินค้ากับลูกค้า
เเจ็ค สตาห์ล ได้อธิบายการวางตำแหน่งตราสินค้าและการทำการตลาดที่เกี่ยวพัน การทำให้ผลิตภัณฑ์เป็นตราสินค้าที่ยอมรับ แยกแยะและแตกต่างจากตราสินค้าอื่น การให้ประโยชน์อย่างแท้จริงแก่ลูกค้า การใช้ตัวอย่างทั้ง
โคคา โคลา และเรฟลอน เขาเเสดงอะไรที่
ผู้นำตัองทำ ดำเนินการการสร้างตราสินค้าและโครงการการตลาดอย่างมีประสิทธิภาพ มันสามารถเป็นตราสินค้า ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ ภายในใจของลูกค้า
5 การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า
แม้ว่าด้วยความเป็นผู้นำและตราสินค้าที่เข้มแข็ง องค์การของเราไม่บรรลุคุณค่าสูงสุด ถ้าเราไม่พัฒนาข้อผูกมัดที่ทำลายไม่ได้กับลูกค้าของเรา แจ็ค
สตาห์ล กล่าว ภายในกรอบข่ายนี้ เขาได้อธิบายเราจะพัฒนาและดำเนินการโครงการความสัมพันธ์ลูกค้าที่บรรลุความสำเร็จอย่างไร ด้วยการใช้ตัวอย่างเฉพาะจากทั้งโคคา โคลา และเรฟลอน และบริษัทอื่นด้วย มันเกี่ยวกับการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า การสร้างคุณค่าภายในความสัมพันธ์เหล่านี้
6 กลยุทธ์และการบริหารการเงิน
กรอบข่ายนี้เกี่ยวกับการบรรลุคุณค่าระยะยาวสูงสุด แจ็ค สตาห์ล อธิบายการกำหนดคุณค่าของธุรกิจอย่างไร และกระตุ้นผู้นำและบุคคลการเงินมุ่งที่กระเเสเงินสดอิสระระยะยาวเป็นตัวขับเคลื่อนคุณค่า
เขาได้ห่อหุ้มกรอบข่ายนี้ด้วยคำแนะนำทางการเงินที่เข้มแข็ง และความคิดเพื่อการควบคุม และระบบการรายงานข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพ มันเกี่ยวกับกลยุทธ์และการบริหารการเงิน การคิดอย่าวไรเกี่ยวกับการสร้างคุณค่าผ่านทางกลยุทธ์การบริหารการเงินของเรา
7 การมีอิทธิพลต่อบุคคล
เเจ็ค สตาห์ล เรียกกรอบข่ายนี้ว่าหมุดเพื่ออย่างอื่นทุกอย่าง เพราะว่าความสำเร็จภายในบทบาทความเป็นผู้นำใดก็ตามขึ้นอยู่กับความสามารถของเราที่จะมีอิทธิพลต่อบุคคลกระทำเพื่อบรรลุความสำเร็จ เเจ็ค สตาห์ล ใช้ประสบ
การณ์ของเขาเองแสดงประเด็นของเขา วิถีทางของเขามีทั้งการใช้เวลาสร้าง
ความเข้าใจบุคคล การระบุความเชื่อ เป้าหมาย และเเรงจูงใจของพวกเขา
และกำหนดสมมุติฐานใดก็ตามมีอยู่แล้ว เพื่อที่จะพัฒนาแผนสื่อสารก้าวองค์การของเราไปสู่ความสำเร็จ มันเกี่ยวกับทักษะการมีอิทธพล รากฐานอย่างแท้จริงอะไรก็ตามภายในหนังสือของเขา