นูคอร์ จากบริษัทที่ดีไปสู่บริษัทที่ยิ่งใหญ่อย่างไร

นูคอร์ จากบริษัทที่ดีไปสู่บริษัทที่ยิ่งใหญ่อย่างไร

Good to Great อาจจะเป็นหนังสือที่ถูกชื่นชอบมากที่สุดตลอดกาล ของจิม คอลลินส์ นักวิจัย 21 คน ได้เจาะลึกผ่านข้อมูลของหลายร้อยบริษัทตลอดช่วงเวลาห้าปี ภายในการค้นหาคำตอบต่อคำถามที่เรียบง่ายว่า : อะไรทำให้บริษัทก้าวจากเพียงแค่ดีไปสู่ยิ่งใหญ ทีมงานของจิม คอลลินส์ ได้สร้างเกณฑ์เพื่อ
มันหมายถึงอะไรที่พิจารณาเป็นยิ่งใหญ่ภายในการวิจัยของพวกเขา
* สร้างผลตอบแทนสะสมชนะตลาดหุ้นโดยทั่วไปสามเท่าตลอดช่วงเวลา
สิบห้าปี
สิบห้าปียาวนานเพียงพอที่จะเลยพ้นการดำรงตำแหน่งเฉลี่ยของซีอีโอคนหนึ่ง และช่วงเวลายาวนานเพียงพอที่จะพิสูจน์มันไม่ได้เป็นเพียงแค่ความโชคดี
สามเท่าของตลาดหุ้นโดยทั่วไปสำคัญเพียงพอที่จะทำให้พวกเขาเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ภายในอุตสาหกรรม วางพวกเขานำหน้าบริษัทแนวหน้ามีทั้ง : 3เอ็ม
โบอิ้ง โคคา โคล่า จีอี เอชพี อินเทล เจ แอนด์ เจ เมิรค เป้ปซี่ พี แอนด์ จีื วอล มารท และดิสนี่ย ตามมุมมองแล้ว จีอี มักจะถูกพิจารณาเบ็นบริษัทบริหารดีที่สุดของอเมริกาภายในศตวรรษที่ยี่สิบ เหนือกว่าตลาดหุ้น 2.8 เท่า ระหว่าง
1985 และ 2000
ที่จริงแล้วบริษัทดีไปสู่ยิ่งใหญ 11 บริษัทที่เราได้พบผลตอบแทนเฉลี่ย 6.9 เท่าสูงกว่าตลาดหุ้น บริษัทที่พวกเขาได้ค้นพบมีสถิติน่าประหลาดใจอย่างแท้จริงตลอดสิบห้าปีคือ
แอบบอทท 3.98 x ตลาด
เซอร์กิต ซิตี้ 18.5 x ตลาด
แฟนนิน แมค 7.56 x ตลาด
ยิลเลตต์ 7.49 x ตลาด
คิมเบอร์ลี คลาค 3.42 x ตลาด
โครเกอร์ 4.17 x ตลาด
นูคอร์ 5.16 x ตลาด
ฟิลิป มอร็์รีส 7.06 x ตลาด
พิทนีย์ โบเวส 7.16 x ตลาด
วอลกรีนส์ 7.34 x ตลาด
เวลล์ ฟาร์โก 4.99 x ตลาด
เรามีบริษัทเปรียบเทียบ 11 บริษัทถูกเลือกที่จะเปรียบเทียบกับบริษัทดีไปสู่ยิ่งใหญ่ บริษัทเปรียบเทียบเหล่านี้อยู่ภายในธุรกิจอย่างเดียวกัน การเผชิญกับพลังทางตลาดอย่างเดียวกัน และภายในบางกรณีอยู่ภาบในตำแหน่งดีกว่าที่จะ
ขับเคลื่อนไปสู่ความยิ่งใหญ่ แต่กระนั้นพวกเขาได้ล้มเหลวที่จะทำการกระโดด
บริษัทเปรียบเทียบเหล่านี้ได้แก่ อัพจอห์น ไซโล เกรท เวสเทิรน วอรเนอร-
แลมเบิรต สก็อตต เปเปอร์ เอ แอนด์ พี เบธลีเฮม สตีล อาร์ เจ เรย์โนลด์ แอดเดรสโซกราฟ เอตเคิรด และ แบงค์ ออฟ อเมริกา
จิม คอลลินส์ ได้ระบุคุณลักษณะที่สำคัญเจ็ดข้อภายในบริษัทที่กระโดดจากดีไปสู่ยิ่งใหญ่
1 ความเป็นผู้นำระดับ ผู้นำที่มีความถ่อมตัวแต่ขับเคลื่อนที่จะทำอะไรดีที่สุดต่อบริษัท พวกเขาแสดงความลุ่มหลงอย่างแท้จริงและสร้างวิสัยทัศน์ต่อบริษัทของพวกเขา การให้ผละโยชน์ของบริษัทเหนือกว่าผลประโยชน์ของพวกเขา
2 ใครก่อน จากนั้นอะไร การให้บุคคลที่เหมาะสมขึ้นรถโดยสาร จากนั้นคิดว่าไปที่ไหน การหาบุคคลที่เหมาะสม แล้วลองดูุพวกเขากับที่นั่งแตกต่างกันบนรถโดยสาร – ตำแหน่งที่แตกต่างกันภายในบริษัท
3 การเผชิญข้อเท็จจริงที่โหดร้าย การเผชิญกับข้อเท็จจริงที่โหดร้ายภายในสถานการณ์ แต่กระนั้นขณะเดียวกันไม่เคยยอมแพ้ความหวัง การรักษาความเชื่อไว้อย่างแน่วแน่ที่เราสามารถทำให้เป็นจริงได้ในที่สุด
4 แนวคิดของเม่น เเนวคิดทีีตกผลิกเเละเรียบง่ายเกิดขึ้นจากความเข้าใจต่อการตัดกันของวงกลมสามวง วงกลมทับซ้อนสามวง อะไรที่จุดไฟ – ความลุ่มหลง อะไรที่เราดีที่สุดภายในโลก – ความสามารถดีที่สุด อะไรสร้างเงินของเรา – ทรัพยากรขับเคลื่อน
5 วัฒนธรรมแห่งวินัย การมีวินัยด้วยตัวเองที่จะกระทำภายในกรอบข่ายเม่นของเรา เราต้องการบุคคลที่ยึดมั่นอย่างเข้มแข็งต่อแนวคิดของเม่นที่ระบุไว้ ในขณะเดียวกันเราต้องให้ความเป็นอิสระต่อการกระทำอย่างมีวินัยภายในกรอบข่ายนั้น
6 ตัวเร่งเทคโนโลยี การใช้เทคโนโลยีเร่งการเจริญเติบโต ภายในวงสามวงของแนวคิดเม่น บริษัทยิ่งใหญ่ไม่เคยใช้เทคโนโลยีเป็นวิถีทางพื้นฐานของการจุดชนวนการปฏิรูป พวกเขาสามารถระบุเทคฌนโลยีอะไรที่สอดคล้องกับแนวคิดของเม่น
7 ล้อตุนกำลัง ผละกระทบเพิ่มของลำดับการกระทำหลายอย่างที่สะสม มันกระทำระหว่างกันเหมือนกับดอกเบี้ยทบต้น เราไม่มีการกระทำอย่างเดียวขับเคลื่อนบริษัทไปสู่ความยิ่งใหญ่ได้ เราเรียกว่าผลกระทบขอล้อตุนกำลัง
จิม คอลลินส์ ได้สรุปการวิจัยของหนังสือ Good to Great ของเขาด้วยการสัมภาษณ์เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ซีอีโอ บริหารนูคอร์ บริษัทที่ไม่มีชื่อเสียงจนกลายบริษัทที่มีกำไรมากที่สุดภายในอเมริกา
ผมได้ขอให้เขาระบุชื่อปัจจัยห้าอย่างสูงสุดที่นำการปฏิรูปนูคอร์จากบริษัทที่ดีไปสู่บริษัทที่ยิ่งใหญ่ เราคิดว่าเขาจะให้เทคโนโลยีอยู่ที่ไหน ที่หนึ่ง ที่สอง ที่สาม ที่สี่ หรือแม้แต่ที่ห้า ภายในคำบันทึกการสัมภาษณ์ 8,000 คำ คำว่า “เทคโนโลยี”จะปรากฏอยู่ครั้งเดียวและมาถึงตอนสุดท้ายของการสัมภาษณ์ เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้อธิบายเพิ่มเติมว่าเขาจะลุ่มหลงต่อวัฒนธรรมและบุคคลของนูคอร์ และเขาจะภูมิใจต่อข้อเท็จจริงว่านูคอร์ได้กลายเป็นบริษัท 500 ลำดับของวารสารฟอร์จูนด้วยระดับการบริหารสี่ระดับเท่านั้น และสายสนับสนุนของสำนักงานใหญ่จะมีบุคคลไม่ถึง 25 คน
นูคอร์ได้กลายบริษัทเหล็กอเมริกันหมายเลขหนึ่ง แต่พวกเขาได้เริ่มต้นจากฐานะที่ต่ำต้อย เพื่อที่จะสร้างวัฒนธรรมที่มีลักษณะเฉพาะของพวกเขา นูคอร์ ได้ค้นหาเกษตรกรแทนที่จะเป็นคนงานเหล็กที่มีประสบการณ์ บนสมมุติฐานว่าเราสามารถสอนเกษตรกรจะผลิตเหล็กได้อย่างไร แต่เราไม่สามารถสอนจริยธรรมการทำงานแก่บุคคลที่ไม่ได้มีมันเสียแต่แรก นูคอร์ได้สร้างโรงงานภายนอกทำเลที่ตั้งของการผลิตเหล็กโดยทั่วไป พวกเขาจะเข้าไปสู่ท้องที่ของเกษตรกร เช่น นอร์โฟลค เนบราสก้า เกษตรกรเหล่านี้จะเข้านอนหัวค่ำและตื่นเช้า และตรงไปทำงานเลยนูคอร์จะกำจัดคนงานที่ไม่ร่วมจริยธรรมการทำงานนี้ ภายในปีแรกของโรงงานใหม่ อัตราการหมุนเวียนของคนงานสูงถึง 50% แต่ภายหลังจากนั้นมันจะต่ำลงมาก เมื่อบุคคลที่เหมาะสมขึ้นบนรถโดยสารแล้ว
มุมมองโดยทั่วไปจะยืนยันว่านูคอร์เป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ได้เนื่องจากเทคโนโลยีของพวกเขา บริษัทได้สร้างโรงงานเล็กที่สามารถชนะโรงงานใหญ่ แต่ข้อเท็จจริงเราจะพบว่าการพัฒนาที่ยิ่งใหญ่ของนูคอร์เจะเกิดขึ้นก่อนที่พวกเขาจะมีเทคโนโลยีของโรงงานเล็ก ดังนั้นคำถามจะกลายเป็นว่า อะไรที่อยู่เบื้องหลังพวกเขา เมื่อเราได้ค้นหาอย่างแท้จริงลงไปกับมัน สิ่งที่เราได้พบคือ วัฒนธรรมที่ประหลาด ณ นูคอร์ และมันเป็นวัฒนธรรมของพวกเขาอย่างแท้จริงที่ช่วยทำให้พวกเขาสามารถเจริญรุ่งเรืองภายในอุตสาหกรรมที่ยากลำบากได้ ทำนองเดียวกับเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ วัฒนธรรมบวกกับโมเดลทางธุรกิจของพวกเขา ไม่เพียงแต่โมเดลทางธุรกิจของพวกเขาที่จะตอบว่าทำไม สายการบินใหญ่บางสายพยามยามจะลอกเลียนแบบเซ้าธ์เวสท์ แต่จะยากลำบากพราะว่าความสามารถจะทำมันได้คือวัฒนธรรม
ภายในการเปรียบเทียบระหว่างนูคอร์และเบธลีเฮม สตีล ทั้งสองบริษัทอยู่ภายในอุตสาหกรรมเหล็ก และสร้างผลิตภัณฑ์ที่สร้างความแตกต่างได้ยาก
ทั้งสองบริษัทเผชิญกับความท้าทายทางการแข่งขันของเหล็กนำเข้าราคาถูก
แต่กระนั้นผู้บริหาร ณ สองบริษัทมีมุมมองแตกต่างกันของสภาพแวดล้อมอย่างเดียวกัน ซีอีโอ ของเบธลีเฮม สตีล สรุปปัญหาของบริษัทเมื่อ 1983 โดยการตำหนิการนำเข้า ปัญหาทีหนึ่ง สอง และสามของเราเป็นการนำเข้า เคย ไอเวอร
สัน ณ นูคอร์พิจารณาความท้าทายอย่่างเดียวกันจากพรของการนำเข้า การชมเชยโชคชะตาที่ดี เราโชคดีหรือไม่ เหล็กจะหนักและมันต้องถูกขนส่งข้ามมหาสมุทร การให้ข้อเปรียบที่ยิ่งใหญ่แก่เรา เคน ไอเวอร์สัน มองปัญหาที่หนึ่ง สอง และสามคือ ที่อุตสาหกรรมเหล็กอเมริกันเผชิญไม่ใช่การนำเข้า แต่เป็นการบริหาร เขาแม้แต่ไปไกลด้วยการพูดทางสาธารณะต่อต้านการคุ้มครองของรัฐบาลต่อการนำเข้า การบอกแก่ผู้บริหารเหล็กว่า ปัญหาแท้จริง
ที่อุตสาหกรรมเหล็กอเมริกันเผชิญอยู่คือ ข้อเท็จจริงที่ผู้บริหารล้มเหลวที่จะตามให้ทีนกับนวัตกรรม
ทำไมลูกค้าสนใจกับนูคอร์ เมื่อลูกค้ามีโรงงานเหล็กท้องที่สำคัญหลายรายอยูแล้ว และซัพพลายเออร์ต่างประเทศที่จะเลือก เนื่องจากนูคอร์สามารถผลิตเหล็ก 100 เหรียญต่อตันต่ำกว่าเบธลีเฮมและบริษัทอื่น ไอเวอรสัน กล่าวว่า เขาได้ตระเตรียมที่จะตัดราคาที่จะได้ส่วนแบ่งตลาด

เค็น ไอเวอร์สัน ได้เขียนหนังสือบันทึกความทรงจำชื่อ Plain Talk เมื่อ ค.ศ 1977 เพื่อที่จะแสดงให้เห็นถึงหลักการบริหารที่ได้นำนูคอร์ สตีล จากการล้มละลาย กลายเป็นตำแหน่งลำดับสามภายในอุตสาหกรรมเหล็กของอเมริกา นับตั้งแต่การพิมพ์หนังสือเล่มนี้เผยแพร่ออกไป นูคอร์ สตีล ได้กลายเป็นบริษัทหมายเลขหนึ่งไปแล้ว ปรัชญาทางการบริหารของเขา ไดัถูกใช้เป็นโมเดลทางการบริหารแก่บริษัทอื่นไปทั่วโลก
ภายในหนังสือเล่มนี้ เค็น ไอเวอร์สัน ได้อธิบายการใช้หลักการบริหารของเขา ณ นูคอร์ สี่ข้อคือ
1 ผู้บริหารต้องผูกพันต่อการบริหารบริษัทด้วยวิถีทางที่บุคคลจะมีโอกาส
ได้รายได้ตามประสิทธิภาพของพวกเขา
2 บุคคลต้องรู้สึกเชื่อมั่นว่าถ้าพวกเขาได้ทำงานของพวกเขาอย่างถูกต้องแล้ว พวกเขาจะต้องมีงานทำวันพรุ่งนี้
3 บุคคลตัองมีสิทธิที่จะถูกปฏิบัติเย่างยุติธรรม และต้องเชื่อว่าพวกเขาได้รับความยุติธรรม
4 บุคคลต้องมีลู่ทางที่จะร้องเรียน เมื่อพวกเขาเชื่อว่าพวกเขาได้ถูกปฏิบัติอย่างไม่ยุติธรรม
การผลิตเหล็กเป็นธุรกิจที่ใช้เครื่องจักรมากและยากภายในอุตสาหกรรม
ขึ้นและลง อุปสรรคการเข้ามาจะมีน้อย การแข่งขันจากต่างประเทศรุนแรง
และเราจะต้องเป็นผู้ตามราคา เหล็กเป็นผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกัน วอร์เร็น บัฟเฟตต์ กูรูทางการเงิน ได้เคยกล่าวว่า อำนาจการกำหนดราคา เป็นตัวกำหนดสำคัญที่สุดที่บริษัทเหล็กไม่มี
ถ้าเราต้องการบางสิ่งบางอย่าง แต่พวกเขาไม่มีภายในสต็อค เราเพียงแต่ข้ามถนนไปซื้อจากร้านอื่นเท่านั้น ไม่มีใครซื้อรถยนต์ที่ต้องผลิตจากเหล็กประเภทอะไร เราเคยไปซื้อรถแคดิแลคจากผู้แทนจำหน่ายและบอกว่า เราต้องการรถแคดิแลคที่ใช้เหล็กจากโรงงานนี้หรือไม่ ดังนั้นเมื่อเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ต้องการซื้อเหล็ก พวกเขาเพียงแต่ติดต่อบริษัทเหล็กทุกบริษัท และพูดว่า เราได้ราคาที่ดีที่สุด
มาแล้ว คุณจะสู้ราคาของพวกเขาไหม หรือจะปล่อยให้โรงงานของคุณมีกำลังการผลิตว่างอยู่
ดังนั้นบริษัทเหล็กอเมริกันรายเล็กได้ผงาดขึ้นมาจนในที่สุดกลายเป็นครอบงำการผลิตเหล็กภายในอเมริกาได้อย่างไร คำตอบจะอยู่เค็นเนธ ไอเวอร์สัน เขาได้นำนูคอร์ สตีล ต้นกำเนิดจากธุรกิจเหล็กรายเล็กภายในเมืองเมื่อ ค.ศ 1960 จนกลายเป็นบริษัทเหล็กใหญ่ที่สุดลำดับสามภายในอเมริกาเมื่อ ค.ศ 2002 ด้วยการสร้างวัฒนธรรมที่เป็นตำนานแก่นูคอร์ สตีลของเค็น ไอเวอร์สัน
ปัจจุบันนูคอร์ สตีล คือบริษัทเหล็กใหญ่ที่สุดของอเมริกา
ความลับแห่งความสำเร็จของพวกเขาคืออะไร ที่น่าสนใจคือพวกเขาไม่มีสูตรลับอะไรเลย และไม่มีโมเดลทางการบริหารที่ซับซ้อนที่บริษัทอื่นไม่มีเลย โดยพื้นฐานพวกเขาเพียงแต่เปลี่ยนแปลงกรอบความคิดที่อุตสาหกรรมเหล็กจะทำธุรกิจอย่างไรเท่านั้น พวกเขาได้กลายเป็นบริษัทที่ให้รายได้แก่คนงานสูงกว่าทุกบริษัทภายในอุตสาหกรรม พวกเขาจะเป็นผู้ผลิตเหล็กต้นทุนต่ำสุด พวกเขาไม่เคยปลดคนงานหรือปิดโรงงาน และขาดทุนเลย
เค็น ไอเวอร์สัน ซีอีโอตำนานของนูคอร์ สตีล ได้สร้างการเจริญเติบโตแก่บริษัท 17% ต่อปี และทำกำไรนานกว่าสามสิบปี

ริชาร์ด รูเมลท์ ผู้เขียนหนังสือ Good Strategy Bad Strategy ได้ถูกยกย่องจากแมคคินซี่ย์ควอเตอร์ลี่ ว่าเป็นยักษ์ใหญ่ภายในสาขาวิชากลยุทธ์ และนักกลยุทธ์ของกลยุทธ์ เขาได้อธิบายแนวคิดของกลยุทธ์ที่คลุมเครือได้อย่างเป็นรูปธรรม เขาได้กล่าวถึงอะไรสร้างกลยุทธ์ที่ดี และอะไรสร้างกลยุทธ์ที่ไม่ดี การสร้างความชัดเจนแก่กลยุทธ์ได้มากขึ้น หนังสือเล่มนี้ได้ถูกพิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 2011 ไม่เหมือนกับผู้เขียนหนังสือทางธุรกิจหลายคนที่ใช้ถ้อยคำซับซ้อนและคำศัพท์ใหม่ ริชาร์ด รูเมลท์ เขียนตรงไปตรงมาและเรียบง่าย
การเริ่มต้นด้วยหัวเรื่อง ดุ้ค เอลลิงตัน ครั้งหนึ่งได้ถูกขอให้อธิบายดนตรีแจ๊สและคำตอบที่มีชื่อเสียงของเขาคือ เรามีดนตรีอยู่สองชนิดเท่านั้น ดนตรีที่ดีและดนตรีชนิดอื่น เขารู้สึกไม่ต้องการจะทำให้เรื่องสับสนด้วยทฤษฎีและแนวคิดที่เป็นนามธรรมจำนวนมาก และริชาร์ด รูเมลท์ จะรู้สึกชัดเจนต่อวิถีทางเดียวกับกลยุทธ์ของบริษัท เขาได้มุ่งการแบ่งแยกที่เรียบง่ายที่สุดคือ กลยุทธ์ที่ดี และกลยุทธ์ที่ไม่ดีนักกลยุทธ์ที่เป็นตำนานได้ถูกเปรียบเทียบมายาว
นานกับนักเล่นหมากรุกนักเล่นหมากรุกจะรู้ตำแหน่งและความสามารถของหมากแต่ละตัวบนกระดานและความสามารถของการคิดหลายการรุกไปข้างหน้า มันถึงเวลาที่จะยกเลิกการเปรียบเทียบนี้แล้ว กลยุทธ์จะไม่ใช่เกมของหมากรุกต่อไปอีกแล้ว เพราะว่ากระดานจะไม่เดินตามช่องตามลำดับต่อไปอีกแล้ว อุตสาหกรรมจะกลายเป็นไร้พรมแดน การคุกคามทางการแข่งขันและโอกาสของการปฏิรูปสามารถมาได้จากทุกที่ ดังนั้นกลยุทธ์ไม่เป็นลำดับที่เว้นจังหวะของการรุกคืบต่อไปอีกแล้วกลยุทธ์คือ การวางแผนวิถึทางที่จะจัดการความท้าทาย ดังนั้นกลยุทธ์ที่ดีจะต้องระบุความท้าทายและวางแผนที่จะเอาชนะความท้าทายนั้น
ดังนั้นริชาร์ด รูเมลท์ ได้เสนอแนะแกนของกลยุทธที่ดีไว้สามข้อคือ การวินิจฉัย แนวนโยบาย และการกระทำที่สอดคล้องกัน แนวนโยบายระบุวิถีทาง
ที่จะจัดการกับอุปสรรคเรียกร้องจากการวินิจฉัย มันคล้ายกับป้ายบอกทาง
การชี้ทิศทางไปข้างหน้า แต่ไม่ระบุรายละเอียดของการเดินทาง การกระทำที่สอดคล้องเป็นความผูกพันทางทรัพยากร และการกระทำออกแบบที่จะดำเนินการแนวนโยบาย นี่ตรงกับสิ่งที่เคน ไอเวอร์สัน ทำ ณ นูคอร์
เราไม่ยุ่งเหยิงกับภาพด้วยถ้อยแถลงวิสัยทัศน์ที่สูงส่ง การขอให้บุคคลดำเนินเป้าหมายที่คลุมเครือเหมือนเช่น ความเป็นเลิศ หรือภาระพวกเขาด้วยกลยุทธ์ธุรกิจที่ซับซ้อน กลยุทธ์การแข่งขันของเราคือ การสร้างโรงงานที่ประหยัด
และบริหารโรงงานอย่างมีประสิืทธิภาพ

เค็น ไอเวอร์สัน ได้ถูกยกย่องจากการใช้ปรัชญชาการบริหารที่ริเริ่ม ภายในหนังสือของเขาชื่อ Plain Talk : Lessons from a Business Maverick ได้กล่าวถึงรายละเอียดปรัชญาการบริหารที่มีลักษณะเฉพาะของเขา และคณะบริหารธุรกิจของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดได้ใช้เป็นโมเดลของกรณีศึกษา แม้แต่หนังสือการบริหารที่โด่งดังชื่อ Good to Great : Why Some Companies Make the Lead….and Others Don’t ของ จิม คอลลินส์ ได้กล่าวถึงนูคอร์
โทมัส ปีเตอร์ ผู้เขียนร่วมหนังสือการบริหารขายดีที่สุดของโลก In Search of Excellence ได้ใช้สไตล์การบริหารของนูคอร์เป็นตัวอย่างของ “ความดีเด่น” เค็น ไอเวอร์สัน ได้เคยออกรายการโทรทัศน์ NBC White Paper : If Japan Can, Why Can’t We เขาได้ตอบแก่ผู้ดำเนินรายการว่า Nucor Can นูคอร์ สามารถแข่งขันกับญี่ปุ่นได้ภายในอุตสาหกรรมเหล็ก
นูคอร์คือผู้นำต้นทุนภายในอุตสาหกรรมเหล็ก การบรรลุข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำของนูคอร์เกิดขึ้นจากการใช้เทคโนโลยีที่ล้ำหน้า และการบริหารแบบลีน : การบริหารแบบคล่องตัว เพื่อที่จะดำเนินตามปรัชญาการบริหารแบบลีน
ของเค็นไอเวอร์สัน นูคอร์มีโครงสร้างองค์การสี่ระดับการบริหารเท่านั้น ระหว่างซีอีโอและคนงาน ภารโรงเลื่อนตำแหน่งสี่ครั้งจะกลายเป็นซีอีโอ บริษัท 500 ลำดับของวารสารฟอร์จูนส่วนใหญ่มีแปดถึงสิบระดับการบริหาร
*ซีอีโอ/ประธานบริษัท
*รองประธานบริษัท : ผู้จัดการโรงงาน
*ผู้จัดการแผนก
*หัวหน้างาน
เรามีคำพูดว่า ณ นูคอร์ ซีอีโอ ต้องทำงานเพื่อบุคคล 6,800 คน ไม่ใช่บุคคล 6,800 คนทำงานเพื่อซีอีโอ เรามีโครงสร้างที่แบนมาก เรื่องตลกที่เล่ากัน ณ สำนักงานใหญ่ว่าภารโรงของนูคอร์เลื่อนตำแหน่งสี่ครั้งสามารถกลายเป็นซีอีโอได้ สายงานสนับสนุนของสำนักงานใหญ มีอยู่ไม่ถึง 100 คน นูคอร์มีสำนักงานใหญ่เล็กที่สุด ท่ามกลางบริษัทอุตสาหกรรมที่สำคัญของอเมริกา ดังที่ โทม้ส ปีเตอร์ ได้กล่าวไว้ภายในหนังสือ In Search of Excellence ว่าบริษัทอเมริกันดีเด่นสี่สิบสามบริษัทมีโครงสร้างที่เรียบงาย และสายงานสนับสนุนน้อย เราเลือกชาลอตต์เต้ เป็นที่ตั้งของของสำนักงานใหญ่ เนื่องจากเราต้องการให้อยู่ไกลจากโรงงานทุกโรง เพื่อการกระจายอำนาจการตัดสินใจไปยังโรงงาน โรงงานแต่ละโรงเป็นหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยแยกจากกัน และใช้การบริหารแบบศูนย์กำไร
ระบบสิ่งจูงใจของนูคอร์ได้กลายเป็นเรื่องที่ถูกอภิปรายมากที่สุด คนงานของนูคอร์มีรายได้สูงมาก วารสารฟอร์จูน ได้ประมาณว่าคนงานของนูคอร์มีรายได้สูงกว่าคนงานของบริษัทเหล็กรายอื่นภายในอเมริกาประมาณ 5,000 เหรียญ
นูคอร์ได้ใช้โบนัสการผลิตของกลุ่มที่ไม่มีขีดจำกัดบนพื้นฐานของเวลามาตรฐาน จูงใจคนงานให้เพิ่มประสิทธิการผลิต กลุ่มคนงาน 25-30 คนต้องบรรลุมาตรฐานการผลิตที่วัดได้ เช่น กลุ่มคนงานผลิตเหล็กที่ใช้เวลามาตรฐานต่ำกว่า 50% ได้โบนัส 50% และได้รับโบนัสสัปดาห์หฺน้า แต่ถ้าคนงานขาดงานหนึ่งวันจะสูญเสียโบนัสของสัปดาห์ไป และคนงานมาสายมากกว่าครึ่งชั่วโมงจะสูญเสียโบนัสวันนั้นไปเลย เค็น ไอเวอร์สัน ยืนยันว่าโบนัสต้องจ่ายทุกสัปดาห์ ไม่ใช่ทุกสามเดิอน หรือทุกครึ่งปี หรือทุกปี คนงานต้องได้โบนัสทันทีจากความพยายามเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของพวกเขา ผู้บริหารได้รับโบนัสเป็นร้อยละจากการทำกำไรของโรงงานเหล็กแต่ละโรง หรือจากการทำกำไรของบริษัท
นูคอร์คัดเลือกคนงานได้จากผู้สมัครงานจำนวนมากเหลือเกิน ครั้งหนึ่งโรงงานเหล็กแห่งหนึ่งของนูคอร์ต้องการคนงานแปดคน เมื่อเราเดินทางไปเพื่อที่จะคัดเลือกคนงาน ผู้สมัครงาน 1,200 คนได้ยืนเข้าแถวรอคอยหน้าโรงงานเต็มไปหมด เราไม่อาจจะเข้าไปภายในโรงงานได้ และได้ติดต่อสถานีตำรวจขอความช่วยเหลือ ตำรวจได้กล่าวแก่เราว่า ผมไปไม่ได้เลยครับต้องทำหน้าที่อยู่คนเดียว ตำรวจอีกสามคนไปเป็นผู้สมัครงาน ณ โรงงานด้วย
นูคอร์มีการจ้างงานที่มั่นคง และไม่เคยปลดคนงานออกจากงานเนื่องจากสภาวะเศรษฐกิจไม่ดี
เลย เพียงแต่คนงานอาจจะต้องลดวันทำงานลงเป็นสี่วันต่อสัปดาห์ ถ้ามาทำงานวันที่ห้าเพียงเพื่อทำความสะอาดโรงงานเท่านั้น และได้รับค่าจ้างพื้นฐานเท่านั้น และผู้บริหารจะยอมรับการลดเงินเดือนก่อนทันที เราเรียกกันว่าการร่วมความเจ็บปวด
เค็น ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่าที่จริงแล้วเรามีปัญหาสามอย่างภายในอุตสาหกรรมเหล็กคือ การบริหาร การบริหาร และการบริหาร หนังสือ Plain Talk ของเขา ได้สรุปปรัชญาและสไตล์การบริหารที่เป็นรากฐานความสำเร็จของนูคอร์ไว้ว่า ข้อหนึ่งการมีระดับการบริหารให้น้อยที่สุด ข้อสองสายงานสนับสนุนต้องมีน้อยที่สุด และห้ามมีชื่อตำแหน่งผู้ช่วย ข้อสามการกระจายอำนาจการตัดสินใจไปสู่ระดับล่างสุด และข้อสี่การใช้สิ่งจูงใจกระตุ้นบุคคลให้เพิ่มประสิทธิภาพและกำไร

Cr : รศ สมยศ นาวีการ