ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ของฮอนดา

ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ของฮอนดา

บริษัทแสดงความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ เมื่อพวกเขาเดินตามเป้าหมายที่
ทะเยอทะยานอย่างไม่ย่อท้อ มุ่งมั่นทรัพยากรและการกระทำเต็มที่
บรรลุเป้าหมายนั้น ดังที่แกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด กล่าวว่า บริษัทเหมือนเช่น โตโยต้า แคนอน โคมัทสุ และฮอนด้า มีความทะเยอทะยานที่กล้าหาญ ทุกบริษัทต้องการบรรลุความเป็นผู้นำโลก
พวกเขาเริ่มต้นสร้างทรัพยากรและความสามารถ
ทำให้พวกเขาบรรลุเป้่าหมายนี้ ผู้บริหารระดับสูงสร้างความลุ่มหลงที่จะ
ชนะ ณ ทุกระดับขององค์การ พวกเขาเดินทางอย่างไม่ลดละความทะเยอ
ทะยานความเป็นผู้นำโลของพวกเขาตลอด 10 ถึง 20 ปี มันเป็นความลุ่ม
หลงนี้ที่พราฮาลาดและฮาเมลเรียกว่า “ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์”
ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ยึดจุดสำคัญของการชนะ โครงการมนุษย์ลงบนดวงจันทร์นำหน้ารัสเซีย เป็นจุดมุ่งทางการแข่งขันเหมือนกับแรงขับเคลื่อนต่อสู้แคตเตอร์พิลลาของโคมัทสุ โครงการอวกาศ ได้กลายเป็นบัตรให้คะเเนนต่อการแข่งขันเทคโนโลยีของอเมริกากับรัสเซีย ต่อโคคาโคลา แล้ว ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ได้วางโค้กภายในมือของลูกค้าทุกคนภายในโลก
นานมาแล้วฮอนด้าได้ทำการตัดสินใจเข้าไปสู่ตลาดรถจักรยานยนต์ แต่
แทนที่จะมองลอกเลียนแบบความสำเร็จของฮาร์เลย์ เดวิดสัน หรือยามาฮา
ฮอนด้าได้เลือกที่จะเริ่มต้นด้วยผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างอย่างมุ่งหวัง คู่แข่งขัน
ของฮอนด้าไม่ได้มองฮอนดาเป็นการคุกคามเริ่มแรก เพราะว่าไม่มีการบุกรุกต่อธุรกิจแกน
แต่ด้วยการสร้างพื้นที่สีขาวใหม่ ฮอนด้าได้พัฒนาฐานลูกค้าที่จงรักภักดี และการยอมรับตราสินค้าที่เข้มแข็ง มันทำให้ฮอนดาโจมตีคู่แข่งขันจากตำแหน่งของจุดเเข็งได้ บริษัทที่มีความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์แสดงความคิดสร้างสรรค์ การคิดภายนอกกล่อง ฮอนด้าไม่พยายามชนะส่วนแบ่งตลาดใช้พิมพ์เขียวที่พิสูจน์แล้ว แต่พวกเขาใช้วิถีทางระยะยาวกับพิมพ์เขียวกำหนดเองที่ชนะส่วนแบ่งตลาดในที่สุด

แกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด ได้ให้ตัวอย่างที่ดีมากภายในบท
ความ “Strategic Intent” ของพวกเขา พวกเขาได้อธิบายฮอนดา
มอเตอร์ เดินตามวิสัยทัศน์ของการกลายเป็น “ฟอร์ที่สอง”อย่างไร
ด้วยการสร้างตัวมันก่อนเป็นผู้เล่นที่สำคัญภายในตลาดรถจักรยานยนต์อเมริกัน
การค้นหาอิฐหลวมเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ภูมิปัญญาตามแบบแผน
ของคู่แข่งขันอย่างรอบคอบ พวกเขาระบุตลาดที่ตอบสนองอย่างไร กิจกรรมอะไรทำกำไรมากที่สุด ตลาดตามพื้นที่ไหนยุ่งยากเกินไป
ที่จะเข้าไป เป้าหมายไม่ใช่ค้นหามุมของอุตสาหกรรม หรือส่วนของ
ตลาด ตรงที่คู่แข่งขันไม่ค่อยจะย่ำเข้ามา แต่สร้าง
ฐานของการโจมตีเพียงแค่ภายนอกพื้นที่ตลาดผู้นำอุตสาหกรรม
ยึดครองในขณะนี้ เป้าหมายคือที่หลบภัยกำไรไม่มีการเเข่งขัน
เมื่อฮอนด้า มอเตอร์ต่อสู้ผู้นำภายในอุตสาหกรรมรถจักรยานยนต์
มันเริ่มต้นด้วยผลิตภัณฑ์เพียงแค่อยู่ภายนอกคำนิยามตามแบบแผน
ของขอบเขตผลิตภัณฑ์-ตลาดของผู้นำ ด้วยเหตุนี้พวกเขาสามารถ
สร้างฐานการดำเนินงานภายในพื้นที่ป้องกันน้อย และใช้ฐานที่จะ
เปืดตัวการโจมตีขยายตัว อะไรที่คู่แข่งขันมองไม่เห็นคือความมุ่งมั่น
เชิงกลยุทธ์ และการเจริญเติบโตความสามารถของเครื่องยนต์ของ
ฮอนด้า แม้ว่าเมื่อฮอนด้ากำลังขายฮอนด้า 50 ซีซีภายในอเมริกา
พวกเขาได้แข่งขันรถจักรยนต์ขนาดใหญ่ภายในยุโรปอยู่แล้ว
ความก้าวหน้าของฮอนด้าภายในการสร้างความสามารถแกนภายใน
เครื่องยนต์ควรจะเตือนคู่แข่งขัน มันอาจจะเข้าไปสู่อุตสาหกรรมที่ดู
เหมือนไม่เกี่ยวพันกัน – รถยนต์ เครื่องตัดหญ้า เครื่องยนต์เรือ และ
เครื่องยนต์ แต่เนื่องจากแต่ละบริษัทยึดตึดกับตลาดของพวกเขาเอง
การคุกคามของการกระจายธุรกิจตามแนวนอนของฮอนด้าไม่ได้ถูก
มองเห็น

นานมาแล้วฮอนด้าได้ทำการตัดสินใจเข้าไปสู่ตลาดรถจักรยานยนต์ แต่
แทนที่จะมองลอกเลียนแบบความสำเร็จของฮาร์เลย์ เดวิดสัน หรือยามาฮา
ฮอนด้าได้เลือกที่จะเริ่มต้นด้วยผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างอย่างมุ่งหวัง คู่แข่งขัน
ของฮอนด้าไม่ได้มองฮอนดาเป็นการคุกคามเริ่มแรก เพราะว่าไม่มีการบุกรุกต่อธุรกิจแกนของพวกเขา
แต่ด้วยการสร้างพื้นที่สีขาวใหม่ ฮอนด้าได้พัฒนาฐานลูกค้าที่จงรักภักดี และการยอมรับตราสินค้าที่เข้มแข็ง มันทำให้ฮอนดาโจมตีคู่แข่งขันจากตำแหน่งของจุดเเข็งได้ บริษัทที่มีความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์แสดงความคิดสร้างสรรค์ การคิดภายนอกกล่อง ฮอนด้าไม่พยายามชนะส่วนแบ่งตลาดใช้พิมพ์เขียวที่พิสูจน์แล้ว แต่พวกเขาใช้วิถีทางระยะยาวกับพิมพ์เขียวกำหนดเองที่จะชนะส่วนแบ่งตลาดในที่สุด
แกรี ฮาเมล ได้พัฒนาโมเดลความสามรถแกนที่สามารถช่วยให้ผู้บริหารประเมินได้ว่าเมื่อไรและอย่างไรที่พวกเขาควรจะขยายตัวเลยพ้นไปจากตลาดหรืออุตสาหกรรมปัจจุบันของพวกเขา ตามมุมมองของแกรี่ ฮาเมล วิธีการศึกษาของพวกเขาจะมุ่งที่การระบุโอกาสทางตลาดของผลิตภ้ณฑ์ใหม่คือ การคิดว่าบริษัทไม่ได้เป็นกลุ่มของธุรกิจ แต่เป็นกลุ่มของความสามารถแกน และการพิจารณาว่ากลุ่มของความสามารถแกนเหล่านี้จะถูกใช้สร้างคุณค่าและกำไรมากขึ้นภายในอุตสาหกรรมใหม่อย่างไร
ฮอนด้าเป็นตัวอย่างที่ดีของการถ่ายทอดความสามารถแกนด้วยการกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน แม้ว่าฮอนด้ามีชื่อเสียงจากการผลิตรถยนต์ ที่จริงแล้วบริษัทได้เริ่มต้นจากธุรกิจรถจักรยานยนต์ ภายใต้การแข่งขันภายในธุรกิจนี้ื ฮอนด้า ได้พัฒนาความสามารถแกนของการผลิตเครื่องยนต์ขนาดเล็กและเชื่อถือได้ขึ้นมา เมื่อผู้บริหารได้ตัดสินใจกระจายธุรกิจไปสู่อุตสาหกรรมรถยนต์ ฮอนด้าบรรลุความสำเร็จส่วนหนึ่งจากการถ่ายถอดความสามารถแกนภายในธุรกิจใหม่ ฮอนด้าได้ประยุกต์ใช้ความสามารถแกนของการสร้างเครื่องยนต์ของพวกเขาภายในธุรกิจเครื่องยนต์ทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นเครื่องตัดหญ้า เครื่องยนต์เรือ เมื่อไม่นานมานี้ฮอนด้าได้พัฒนาเครื่องยนต์ของเครื่องบินหกที่นั่งได้สำเร็จ

ไม่มีใครรู้อย่างมั่นใจว่าใครเป็นผู้ประกอบการคนแรกของโลก คำนิยามของการเป็นผู้ประกอบการได้เริ่มต้นเริ่มแรกเมื่อมาร์โค โปโล มาสู่ตะวันออกกลางเพื่อการค้า มาร์โคโปโล เป็นผู้ประกอบการคนแรก เขามีความคิดของการทำการค้ากับเอเชียภายในศตวรรษที่ 13 การเดินทางของเขาได้เงินจากนายทุนธุรกิจภายในเวนิซ ด้วยการรับรองว่าเขาจะเเบ่งกำไรกับพวกเขา
ในฐานะของนายหน้า มารโค โปโล ได้ทำสัญญากับนายทุนเพื่อที่จะขายสินค้าแก่เขา บางทีมาร์โค โปโล เป็นนักสำรวจและพ่อค้ามีชื่อเสียงมากที่สุดตลอดกาล
แกรี่ ฮาเมล ผู้เขียน Leading the Revolution เสนอแนะว่าบริษัทต้องเรียนรู้คิดค้นตัวพวกเขา
เองอย่างสม่ำเสมอที่จะเเข่งขันให้บรรลุความสำเร็จภายในเศรษฐกิจใหม่
นวัตกรรมเป็นองค์ประกอบที่สำคัญเพื่อการสร้างความมั่งคั่งในอนาคต
นวัตกรรมเริ่มต้นด้วยหัวใจ ด้วยความลุ่มหลงเพื่อการปรับปรุงชีวิตของ
บุคคล เมื่อไอเเพดถูกแนะนำ โจนี อีฟ หัวหน้าออกแบบของเเอปเปิ้ล ได้
พูดเกี่ยวกับความลุ่มหลงของเขาเพื่อการสร้างสิ่งที่ดูเหมือน “มหัศจรรย์”
มันเลยพ้นไกลออกไปอะไรที่ลูกค้าใครก็ตามอาจจะจินตนาการ มันดูเเล้ว
เหมือนกับเวทมนตร์คาถา
แกรี่ ฮาเมล กล่าวว่า ต่อผมแล้ว นวัตกรรมลบล้างเป็นปฏิพจน์ นวัตกรรม
โดยคำนิยานเป็นลบล้าง บุคคลทุกคนสามารถมีคำนิยามของพวกเขาเอง
เราสามารถทำให้นวัตกรรมเป็นความสามารถแกนภายในองค์การอย่างไร
ตรงไปที่ประเด็น ทั้งที่เรามีการโต้เถียงเกี่ยวกับนวัตกรรมมายาวนานแล้ว
บริษัทยังไม่ได้กะเทาะมันออก แกรี ฮาเมล ได้ทำงานกับบริษัทใหญ่ที่สุด
และสร้างสรรค์ที่สุดของโลกบางบริษัท ค้นหาพวกเขาได้ปลดปล่อย
ความคิดสร้างสรรค์และความลุ่มหลงที่มีอยู่ภายในบุคคลของพวกเขา
อย่างไร แกรี ฮาเมล ยืนยันว่านวัตกรรมเป็นข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันสำคัญที่สุดภายในโลกธุรกิจวันนี้
การเป็นผู้ประกอบการภายในเป็นศิลปของการคิดและการกระทำเหมือน
ผู้ประกอบการข้างในองค์การ ผู้ประกอบการภายในลุ่มหลง มุ่งมันอย่าง
ผูกพัน พวกเขาถูกจูงใจด้วยการแนะนำความคิดใหม่ และนำมันมาสู่ชีวิต
พวกเขาฝันถึงและพวกเขากระทำ
แกรี่ ฮาเมล ได้กล่าวว่าความคิดของการเป็นผู้ประกอบการภายในย้อนหลังไปอย่าง
น้อยที่สุดหนึ่งทศวรรษและอาจจะนานกว่านี้ บริษัทหลายบริษัทได้สร้างแผนกหน่วยธุรกิจภายในระหว่าง ค.ศ 1980 และ ค.ศ 1990 ที่ล้มเหลว
โดยทั่วไปอะไรเกิดขึ้นคือ บุคคลบางคนลุ่มหลงเกี่ยวกับความคิด และ
ความคิดได้โดนทิ้งภายในแผนกธุรกิจภายในเหล่านี้ กลายเป็นโรงเลี้ยง
เด็กกำพร้าต่อความคิดที่ไม่รัก ความคิดส่วนใหญ่ไม่เคยสร้่างธุรกิจใหม่
มีผลกระทบทางวัตถุต่อความสำเร็จของบริษัทแม่
แกรี ฮาเมล ถามว่าใครภายในองค์การของเรารับผิดชอบต่อการเปลี่ยน
แปลงพื้นฐานของกลยุทธ์ บ่อยครั้งพวกเขาตอบว่าซีอีโอ แต่เรามี
คำตอบที่ถูกต้องเดียวเท่านั้น “บุคคลทุกคน” บริษัทของเราต้องสร้าง
บรรยากาศตรงที่บุคคลทุกคนมีโอกาสที่จะสร้างสิ่งใหม่
ความท้าทายอย่่างแท้จริงต่อบริษัทใดก็ตามพยายามที่จะปลดปล่อย
ธุรกิจใหม่คือ บุคคลต้องเชื่อว่านี่ไม่ได้เป็นการกระทำที่ผิดธรรมชาติ
นี่เป็นอะไรที่ต้องเกิดขึ้นภายในบริษัท การนำความคิด เงินทุน และความ
สามารถรวมเข้าด้วยกันจากทั่วทั้งอาณาจักรบริษัท บริษัทต้องเรียนรู้ใช้พลังความสามารถและทรัพย์สินที่พวกเขามีอยู่แล้วภายในอย่างไร
บุคคลภายในบริษัทต้องต่อสู้เพื่อทรัพยากรผ่านหลายระดับของการ
บริหาร และในที่สุดบุคคลบางคน ณ ระดับสูงสุด กล่าวว่า “เรากำลังจะ
ลงทุน เราไม่กำลังจะลงทุน”
เพื่อที่จะสร้างอย่างแท้จริงวัฒนธรรมของนวัตกรรม การคิดเกี่ยวกับ
นวัตกรรมควรจะกลายเป็นนิสัย และไม่เป็นข้อยกเว้น เราไม่ต้องเป็น
ซาลวาดอร์ ดาลี่ หรือโทมัส เอดิสัน ที่จะสร้างนวัตกรรม บนพื้นฐาน
การวิจัยของพวกเขา แกรี ฮาเมล และแนนซี เทนแนนท์ ได้เสนอแนะ
บริษัทพัฒนา
ทักษะนวัตกรรมของบุคคลของพวกเขา ด้วยการสอนพวกเขาที่จะท้า
ทายความเชื่อดั้งเดิมที่มองไม่เห็น – และเดินตามความเชื่อตรงกันข้าม
ใช้ประโยชน์เเนวโน้มด้อยค่า และจัดการความต้องการที่ไม่พูดออกมา
อย่างไร จุดสำคัญคือ ทำให้นวัตกรรมกลายเป็นปรกติ และทำให้การ
คิดทางนวัตกรรมเป็นนิสัย
แกรี ฮาเมล และเเนนซี่ เทนแนนท์ ภายในบทความฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว
“The 5 Requirements of a Truly Innovative Company ได้ระบุพฤติกรรมสี่อย่างที่สำคัญต่อนวัตกรรมและการเป็นผู้้ประกอบการภายใน
1 การท้าทายความเชื่อดั้งเดิมที่มองไม่เห็น
ภายในอุตสาหกรรม โมเดลทางจิตใจมักจะมารวมกันตลอดเวลา ผู้บริหาร
อ่านวารสารธุรกิจเล่มเดียวกัน ไปประชุมอย่างเดียวกัน และพูดกับที่ปรึกษา
คนเดียวกัน
ภายหลังอีกสักคูรู่หนึ่ง พวกเขาทุกคนคิดเหมือนกัน เมื่อเปรียบเทียบกัน
นักนวัตกรรมเป็นตรงกันข้าม ภายในความพยายามของพวกเขาที่จะคว่ำ
กฏของอุตสาหกรรม พวกเขาเรียนรู้ที่จะแบ่งแยกกฏที่ไม่สามารถเปลี่ยน
แปลงได้และความเชื่อที่ปลูกฝัง
2 การใช้ประโยชน์แนวโน้มที่ด้อยค่า
นักนวัตกรรมไม่ใช้เวลามากเดิมพันเกี่ยวกับอะไร แต่พวกเขาให้ความสนใจอย่างมากกับสิ่งเล็กน้อยที่เปลี่ยนแปลงอยู่แล้ว เพื่อเป็นนักนวัตกรรม เราไม่ต้องการลูกแก้ววิเศษ เราต้องการเลนส์มุมกว้าง เราต้องติดตาม
แนวโน้มที่บริษัทของเรายังมองไม่เห็น จากนั้นค้นหาวิถีทางของการ
ใช้มันคว่าโมเดลธุรกิจสมัยเดิม
3. การใช้พลังความสามารถเเละทรัพย์สิน
นวัตกรรมได้รับการขัดขวาง เมื่อบริษัทระบุตัวเองมันทำอะไร ไม่ใช่
มันรู้อะไร – เมื่อแนวคิดตัวเองของมัน ถูกสร้างรายรอบผลิตภัณฑ์
ไม่ใช่ความสามารถแกนและทรัพย์สินกลยุทธ์ นักนวัตกรรมมององค์การ
ของพวกเขา และโลกรายรอบมัน เป็นกลุ่มของทักษะและทรัพย์สินที่
สามารถรวมกันใหม่อย่างไม่รู้จบเป็นผลิตภัณฑ์และธุรกิจใหม่ พวกเขา
เป็นผู้เชี่ยวชาญของการรวมกันใหม่
4. การจัดการความต้องการที่ไม่ได้พูด
การทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้าที่ไม่พูดลูกค้ามีความเชื่อดั้งเดิมของพวกเขาเอง เราต้องสังเกตุพวกเขา ใกล้ชิดและตลอดเวลา และสะท้อนอะไรที่เราเรียนรู้ ตรงที่เราสร้าวความคับข้องใจที่ไม่ต้องการหรือ ตรวที่เราทำให้ลูกค้าของเราเสียเวลาหรือ ตรงที่เราปฏิบัติลูกเป็นตัวเลขไม่ใช่บุคคลหรือ เพื่อเป็นนักนวัตกรรม เราต้องเป็นนักมนุษยวิทยาที่อยาก
รู้ และนักชาติพันธุ์วิทยาที่สายตาคม

การพัฒนาความสามารถแกนเริ่มต้นด้วยความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ของการเป็นผู้นำภายในตลาดด้วยพลังของทรัพยากร การคิดจะเป็นผู้นำภายในตลาดนี้จะถูกเรียกว่าความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ แนวคิดนี้จะมุ่งที่การระบุช่องว่างของโอกาสที่หลากหลาย ความหลงใหลกับการเขียนแผนการแข่งขัน ภายในช่วงเวลาที่ยาวนาน และการเริ่มต้นด้วยทั้งองค์การ
ภายในหนังสือของพวกเขา Competing for the Future แกรี่ ฮาเมล ได้อธิบาย ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ว่าเป็นความฝันที่ทะเยอทะยานและดึงดูดใจ……ที่กระตุ้น……. ที่สร้างอารมณ์และพลังทางปัญญาเพื่อการเดินทาง…..ไปสู่อนาคต ถ้าสถาปัตยกรรมเชิงกลยุทธ์คือสมอง ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คือ หัวใจ
แกรี่ ฮาเมล นักวิชาการ ลอนดอน บิสซิเนส สคูล และซี เค พราฮาลาด นักวิชาการ มหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้แนะนำแนวคิดของความสามรถแกนครั้งแรกภายในบทความเรื่อง The Core Competence of Corporation ค.ศ 1990 บทความเรื่องนี้ได้ถูกพิมพ์หลายครั้งภายใน
เอสบีอาร์ พากเขาได้สร้าวถ้อยคำของความสามารถแกนขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1989 พวกเขาได้ระบุความ
สามารถแกนว่า การเรียนรู้ร่วมกันภายในองค์การ เช่น การประสานทักษะทางการผลิตที่หลากหลาย และการรวมกระแสเทคโนโลยีที่หลากเข้าด้วยกันอย่างไร
แกรี่ ฮาเมล ได้เสนอแนะการทดสอบสามอย่างของความสามารถแกน เพื่อที่บริษัทจะใช้ระบุความสามารถแกน
1 คุณค่าต่อลูกค้า ความสามารถแกนต้องสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าต่อ
ลูกค้า ความสามารถแกนยิ่งสร้างคุณค่าต่อลูกค้าได้มากเท่าไร ความสามารถแกนยิ่งสร้างข้อได้เปรีบทางการแข่งขันมากขึ้นเท่านั้น ผลิตภัณฑ์ของเยอรมันสร้างคุณค่าที่สูงต่อลูกค้า เนื่องจากคุณภาพที่มีชื่อเสียงระดับโลกของการใช้งานหนักและความคงทน
2 ลักษณะเฉพาะทางการแข่งขัน ความสารถแกนต้องมีลักษณะเฉพาะทางการแข่งขัน แหล่งที่มาของการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ภายในตลาด การลอกเลียนแบบความสามรแกนจะยาก ถ้าความสามารถแกนถูกสร้างจากการรวมกันที่ซับซ้อนระหว่างเทคโนโลยี ประสบการณ์ ความสามารถของบุคคล และการเรียนรู้
3 ความสามารถขยายออกไปได้ ความสามารถแกนต้องเพิ่มหรือขยายออกไปสู่การประยุกต์ใช้ และตลาดที่หลากหลายได้ ความสามารถแกนจะเป็นแกน
ที่แท้จริงได้ ต่อเมื่อความสารแกนได้สร้างรากฐานเพื่อการเข้าไปสู่ตลาดใหม่ได้ ความสามารถแกนต้องเป็นแหล่งที่มาของการประยุกใช้ใหม่ เทคโนโลยีใหม่ ผลิตภันฑ์ใหม่ และกระบวนการใหม่
ฮอนด้า มอเตอร์ จะผลิตและขายผลิตภัณฑ์หลายอย่าง เช่น รถยนต์ รถจักรยานยนต์ เครื่องตัดหญ้า เครื่องกำเนิดไฟฟ้า ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ได้ใช้ความสามารถแกนทางการผลิตเครื่องยนต์ร่วมกัน การใช้ประโยชน์ทรัพยากรและความสามารถเหล่านี้ร่วมกันระหว่างธุรกิจของฮอนด้า แต่ธุรกิจเหล่านี้จะร่วมกิจกรรมระหว่างกันน้อย แต่ธุรกิจเหล่านี้จะถูกเชื่อมโยงด้วยความสามรถแกนอย่างเดียว

แกรี่ ฮาเมล ได้วาดภาพการเปรียบเทียบแนวคิดความสามารถแกนกับความสามารถของต้นไม้ พวกเขาได้แนะนำว่าเราจะต้องไม่มองที่กิ่งก้าน
หรือลำต้น
หรือใบไม้ ดอกไม้ และผลไม้ของต้นไม้ใหญ่ แต่ต้องมองที่ระบบหรือรากที่หล่อเลี้ยงความยั่งยืนและความั่นคงแก่ต้นไม้ พวกเขาจะเรียกสิ่งนี้ว่าความสามารถแกน บุคคลจะพลาดจุดแข็งของต้นไม้ไปถ้าบุคคลเพียงแต่มองที่ดอกไม้หรือผลไม้ เราไม่สามารถเพียงแต่มองที่ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปของคู่แข่งขัน ดังนั้นเราจะต้องมองที่จุดแข็งของคู่แข่งขัน รากของต้นไม้ – ความสามารถแกน จะ
เป็นรากฐานความแข็งแรงและพลังของกิ่งก้าน – สายผลิตภัณฑ์ที่สำคัญ และดอกไม้ ผลไม้ และใบไม้ – ผลิตภัณฑ์จริง ภายใต้ความสอดคล้องกับมุมมองทางทรัพยากร – อารบีวี วิถีทางของความสามารถแกนจะต้องมองลึกลงไปที่องค์การพยายามที่จะค้นหาอะไรคือรากฐานขององค์การอย่างแท้จริง
ความสามารถแกนจะนำไปสู่การพัฒนาของสิ่งที่แกรี ฮาเมล เรียกว่า “ผลิตภัณฑ์แกน”
ที่ไม่ได้ขายโดยตรงแก่ลูกค้า แต่ได้ถูกใช้สร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
แกรี ฮาเมล มองบริษัทที่กระจายธุรกิจ – ตัวอย่างเช่น ฮอนด้า เป็นต้นไม้ รากของมันจะเป็นความสามารถแกน – ความรู้และความสามารถของฮอนด้าที่จะผลิตเครื่องยนต์น้ำหนักเบา
ลำต้นและจะแสดงผลิตภัณฑ์แกน – เครื่องยนต์น้ำหนักเบาของฮอนด้า กิ่งก้านที่เล็กลงจะเป็นหน่วยธุรกิจ – หน่วยธุรกิจที่บริหารเครื่องกำเนิดไฟฟ้าพกพาได้ของฮอนด้า ผลไม้และดอกไม้ – เครื่องกำเนิดไฟฟ้า จะเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปขายแก่ลูกค้า
แกรี่ ฮาเมล มองว่าความสามารถแกนจะถูกซ่อนเร้น และไม่สามารถรับรู้ผ่านสายตาได้ ทำนองเดียวกับรากของต้นไม้ไม่สามารถมองเห็นบนพื้นดินได้
ดังนั้นความสามารถแกนไม่สามารถถูกลอกเลียนแบบได้ เนื่องจากมันจะถูกซ่อนเร้น
บริษัทจะเหมิอนกับต้นไม้ ใหญ่ ลำต้นคือผลิตภัณฑ์แกน กิ่งก้านคือหน่วยธุรกิจ และดอกไม้ ใบไม้ ผลไม้ คือผลิตภัณฑ์สำเร็รูป แต่รากของต้นไม้คือความสามารถแกน เนื่องจากรากจะหล่อเลี้ยงต้นไม้ให้เจริญเติบโตและแข็งแรง เราอาจจะมองไม่เห็นจุดแข็งของคู่แข่งขันด้วยการมองที่ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ทำนองเดียวกันเราอาจจะมองไม่เห็นความแข็งแรงของต้นไม้ ด้วยการดูที่ดอกไม้ ใบไม้ ผลไม้
ตามมุมองของแกรี่ ฮาเมล และ ซี เค พราฮาลาด บริษัทสามารถใช้ความสามารถแกนสร้างผลิตภัณฑ์ได้อย่างต่อเนื่อง ความสามารถแกนจะนำไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์แกนที่ไม่ได้ขายแกลูกค้า แต่ผลิตภัณฑ์แกนจะถูกใช้สร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหลายอย่างของบริษัท ความสามารถแกนของฮอนด้าคือ เทคโลนียีเครื่องยนต์ขนาดเล็ก ผลิตภัณฑ์แกนคือ เครื่องยนต์ขนาดเล็กที่ฮอนด้าได้ใช้สร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหลายอย่าง เช่น รถจักรยานยนต์ รถยนต์ และเครื่องตัดหญ้า หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยได้ใช้ผลิตภัณฑ์แกนสร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป บนพื้นฐานของเทคโนโลยีแกนอยู่เสมอ
เมื่อเรามองเห็นสายผลิตภัณฑ์ของบริษัทฮอนด้า มอเตอร์ ตั้งแต่ รถยนต์
รถจักรยานยนต์ เครื่องกำเนิดไฟ้ฟ้า รถตัดหญ้า เครื่องทำสวน ไปจนถึงรถเป่าหิมะแล้ว เราอาจจะสรุปว่าฮอนด้า มอเตอร์กระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพัน หรือเสริมแรงกันเลย แต่ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ฮอนด้าเหล่านี้จะอยู่บนรากฐานของผลิตภันฑ์แกนร่วมกันคือ เครื่องยนต์ เช่น เครื่องยนต์รถยนต์ เครื่องยนต์รถแข่ง เครื่องยนต์รถเป่าหิมะ เครื่องยนต์รถตัดหญ้า เครื่องยนต์รถจักรยานยนต์ เครื่องยนต์ติดท้ายเรือ เป็นต้น
ฮอนด้า มอเตอร์ ได้ใช้ความสามารถแกนของบริษัทสร้างผลิตภัณฑ์แกนเหล่านี้ขึ้นมาโดยใช้เทคโนโลยีเครื่องยนต์ หลักฐานอย่างหนึ่งที่ชี้ให้เห็นว่าเครื่องยนต์ฮอนด้าดีเยี่ยมคือ บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันรถแข่งระดับโลกฟอร์มูลาร์วันโดยใช้เวลาไม่ถึงสองปี ฮอนด้า มอเตอร์ได้ใช้ความสามารถแกน พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง การโฆษณาครั้งหนึ่งของฮอนด้าได้เคยเย้าแหย่ด้วยคำถามว่า เราจะเก็บผลิตภัณฑ์ฮอนด้าทุกอย่างภายในโรงรถสองคัน คันแรกคือรถยนต์ฮอนด้า คันที่สองคือรถจักรยานยนต์ฮอนด้าหรือ

Cr : รศ สมยศ นาวีการ