สองฟุตสุดท้ายระหว่างบุคคลและลูกค้าเป็นบริเวณคุณค่า

สองฟุตสุดท้ายระหว่างบุคคลและลูกค้าเป็นบริเวณคุณค่า

วีนิท นายาร์ เป็นนักธุรกิจอินเดียที่มีวิสัยทัศน์และความเห็นอกเห็นใจกล้าที่จะเดิมพันยิ่งใหญ่และเสี่ยงภัย ณ บริษัทของเขา ต่่อต้านกระเเสน้ำของวิถีทาง
ลูกค้าศูนย์กลางแฟชั่นของวันนี้ การพลิกกลับพีระมิดการบริหารให้อำนาจกลับไปยังบุคคล และวางบุคคลนำหน้าลูกค้า เขาเป็นกูรูการบริหารที่เคารพมากที่สุดคนหนึ่งของวันนี้ ทั้งที่วิกฤติอยู่ภายในอุตสหกรรมของเขา เขาสามารถทำให้บริษัทของเขาเพิ่มยอดขายเกือบสามเท่าเพียงแค่สี่ปี ด้วยการวางบุคคล ณ หัวใจของกลยุทธ์ของเขา
ผลงานของ ซี เค พราฮาลาด เป็นการอ้างอิงที่สำคัญอย่างหนึ่งของวีนิท นายาร์ เขาได้ใช้ความสามารถที่ละทิ้งของระดับล่างของพีระมิด นวัตกรรมของ
จูการ์ด ส่งเสริมโดยราวี นาดจู และอนิล กุปต้า กระตุ้นความฉลาด ณ ระดับล่างของพีระมิดทางสังคม
วีนิท นายาร์ กล่าวว่า ผมมองเหฺ็นบริเวณการควบคุมและบริเวณคุณค่า สมัยก่อนบริเวณการควบคุม เช่น สำนักงานซีอีโอ เชื่อมโยง
อย่างใกล้ชิดกับบริเวณคุณค่า ผู้ประกอบการที่สร้างบริษัท เขาเป็นวิศวกร
ผู้ตรวจสอบ ผู้เชี่ยวชาญผลิต และทุกสิ่งทุกอย่างที่เกิดขึ้นถูกเชื่อมโยงกับความเชี่ยวชาญของเขา แต่บุคคลที่ถูกควบคุมเป็นบุคคลที่สร้างคุณค่า ด้วยการเกิดขึ้นของเศรษฐกิจความรู้ อินเตอร์เนต
ตลาดโลกเกิดใหม่ อุตสาหกรรมบริการ และความซับซ้อนของธุรกิจ บริเวณ
ของการควบคุมยังคงอยู่ตรงที่มันอยู่ ภายในสำนักงานซีอีโอหรือผู้บริหาร แต่บริเวณคุณค่าได้ย้ายไกลออกไป ไปสู่การเชื่อมต่อระหว่างลูกค้าและบุคคล
ทันทีเรามีองค์การตรงที่บริเวณควบคุมและบริเวณคุณค่าห่างกัน ถ้าเราพยายามกางขาของเราให้ไกลเท่าที่เราสามารถ ไม่มีทางที่เราสามารถเดิน
ได้
ดังนั้นเหตุผลอย่างหนึ่งที่บริษัทหลายบริษัทใหญ่ดิ้นรน และไม่สามารถเจริญเติบโต
คือพวกเขาได้กางขา และนั่นเป็นความจริงต่อเอชซีเอลเมื่อผมเป็นซีอีโอ
ผมคิดว่าความแตกต่างระหว่างผู้บริหารและผู้นำคือ ผู้บริหารยึดครองการควบคุม และผู้นำเลิกการควบคุม ไม่ใช่ผู้บริหารที่ดีทุกคนเป็นผู้นำที่ดี ผม
เชื่อว่าถ้าซีอีโอคิดอยู่เสมอว่าเขาเป็นเจ้าของและผู้กระทำ เขาจะไม่บรรลุ
ความสำเร็จอะไร
เพื่อที่จะสร้างความไว้วางใจที่ต้องการเพื่อการเปลี่ยนแปลง เอชซีแอลได้เปิดหน้าต่างของความโปร่งใส และร่วมข้อมูลทางการเงินของบริษัททั้งดีและไม่ดี
กับบุคคลทุกคน วีนิท นายาร์ ได้ใช้หน้าต่างที่กว้างของเเอมสเตอร์แดม หมายความว่าหน้าต่างยิ่งกว้างเท่าไร กระจกยิ่งมีมากขึ้นภายในบ้านของเรา
สิ่งสกปรกยิ่งมองเห็นได้มากขึ้นต่อเรา และบุคคลทุกคนที่มาเยี่ยม หรือเดินผ่าน
ถ้าเรามองเห็นสิ่งสกปรก เราต้องกำจัดมันออกไป บ้านที่โปร่งใสมีผลกระทบอย่างน่าทึ่งต่อวัฒนธรรมข้างใน นั่นเป็นสิ่งที่เราทำ ณ เอชซีแอล ส่องแสงหน้าต่างของความโปร่งใสเปิดและให้เเสงเข้ามา
การกลับหัวพีระมิดองค์การ และทำให้ผู้บริหารภายในหน้าที่ เช่นการเงิน
และทรัพยากรมนุษย์รับผิดชอบต่อบุคคลแนวหน้าทำงานภายในบริเวณคุณค่า
เพื่อที่จะช่วยพีระมิดองค์การกลับหัว เอชซีแอลได้เปิดการประเมินผลการ
ปฏิิบัติงาน 360 องศาแก่บุคคลทุกคน และให้บุคคลใดก็ตามที่ให้การป้อนกลับแก่ผู้บริหารเข้าหาผลลัพฑ์ 360 องศาของผู้บริหารนั้นได้ การปฏิบัตินี้เพิ่มการมีส่วนร่วม ให้อำนาจแก่บุคคล และทำให้การประเมิน 360 องศาเป็นเครื่องมือการพัฒนา ไม่ใช่การประเมินบุคคล
เอชซีแอล ได้ย้ายความรับผิดชอบเพื่อการเปลี่ยนแปลงจากสำนักงานซีอีโอ
ไปยังบุคคล สร้างบริษัทที่บริหารตัวเองและควบคุมตัวเองภายในหลายทาง บุคคลถามและตอบคำถามเหมือนเป็นซีอีโอ เพิ่มความรวดเร็วและคุณภาพ
ของนวัตกรรม และการตัดสินใจภายในบริเวณคุณค่า
เพี่อที่จะช่วยหลอมใหม่บทบาทของซีอีโอ และย้ายความรับผิดชอบจาก
ผู้บริหารอาวุโส ไปยังบริษัทโดยส่วนรวม เอชซีแอลได้เปิดตัวประตูใหญ่
คุณค่า ระบบที่ทำให้บุคคลสามารถนำเสนอข้อเเนะนำและคำตอบเพื่อการเปลี่ยนแปลง มันนำไปสู่ความคิดมากกว่า 500 อย่างที่เอชซีเเอลได้ดำเนิน
การสร้างมูลค่ามากกว่า 25 ล้านเหรียญ
วีนิต นายาร์ มีเรื่องราวหลายเรื่อที่สร้างชีวิตของเขา เรื่องราวแรกคือ การคิดแตกต่างไม่ใช่เพิ่มขึ้น
ระหว่างปีการเป็นนักเรียนของผม ผมไปทำงานฤดูร้อนบนฟาร์มไก่ ทุกวันเพื่อนของผมและผมเอาใข่ใส่ตะกร้าจากเล้าไก่ นำมันไปที่เพิงเก็บรักษาด้านหนึ่งของฟาร์ม
เราเดินตามลำดับวันหนึ่งหรือสองวัน จากนั้นเราได้เริ่มต้นการทดลอง เราสามารถส่งไข่ภายในช่วงเวลาที่สั้นลงหรือไม่ ภายหลังทดลองวิธีการทุกอย่างที่เราสามารถคิด มันกลายเป็นชัดเจนไม่มีวิธีการใดเลยสร้างความแตกต่างได้มาก เราเหนื่อยมากขึ้นกับการทดลอง และกลับไปทำงานเหมือนเดิมที่เคยทำ
ณ วันสุดท้ายของงานของผม ผมรับรู้ว่าการปรับปรุงกระบวนการของการ
ขนส่งไข่ หรือเพียงแค่พยายามหนักขึ้น ไม่เคยเปลี่ยนแปลงลักษณะรากฐานของงานได้ เราต้องทำงานที่แตกต่างกัน ไม่ใช่ทำมันแตกต่างกัน ผมพยายาม
อย่างหนักมีชีวิตอยู่กับความคิดนั้น ณ การตัดสินใจทุกอย่างภายในชีวิตของผม และจบลงด้วยการทำบางสิ่งบางอย่างแตกต่างอย่างมาก
เรื่องราวที่สองของเขาคือ การคว้าโอกาสเหล่านั้น มันเป็นตอนตีสามเมื่อรถไฟหยุดที่ราตราม เด็กชายอายุเพียงแปดปี ก้าวลงจากรถไฟดึงดูดด้วย
ทัศนียภาพที่สวยงามข้างนอก รถไฟได้เริ่มต้นวิ่ง บุคคลบางคนร้องตะโกน เด็กชาย
สะดุ้งกับความฝันของเขา และวิ่งตามรถไฟ เขาจับราวข้าง แต่ไม่สามารถดึง
ตัว
เขาเองได้ เขาพยายามวิ่งและพยายามครั้งแล้วครั้งเล่าแต่ล้มเหลวทุกครั้ง ความกลัวและความไม่แน่ใจคลานเข้ามาสู่จิตใจ รถไฟเพิ่มความเร็วมากขึ้น เขาได้เผชิญทางเลือกที่สำคัญ ยอมแพ้หรือเสี่ยงดู และวิ่งต่อไป เขาวิ่งอีกครั้งหนึ่งเร็วขึ้น เสี่ยงอีกครั้งหนึ่งที่จะขึ้นบนรถไฟ รู้สึกหมดหวังแต่ไม่ยอมแพ้ การมองเห็นเด็กกำลังพ่ายแพ้การต่อสู้ ผู้ขายผักคนหนึ่งวิ่งตามเขาและโยนเขาเข้าไปห้องหลังสุดของรถไฟ เขาได้กลับมาพบกับครอบครัวของเขาอีกครั้งหนึ่ง ผมกังวลอยู่เสมอทำไมผมต้องวิ่ง ทำไมผมต้องเสี่ยงทั้งที่กลัวและไม่แน่ใจภายในจิตใจของผม การเสี่ยงที่ไม่น่าเป็นไปได้ของการวิ่ง สร้างความอัศจรรย์
ของบุคคลบางคนช่วยผมขึ้นรถไฟหรือไม่ บทเรียนนั้นได้อยู่กับผมตลอดชีวิต บุคคลบางคนข้างนอกนั้นกำลังรอที่จะโยนผมบนรถไฟต่อเมื่อเราได้ตัดสินใจ
ที่จะเสี่ยงเท่านั้น
วีนิท นายาร์ กล่่าวว่าวีรบุรุษที่บันดาลใจเขามากที่สุดคือ มหาตมะ คานธี มาร์ติน ลูเธอร์ คิง และเนลสัน มาเดลลา พวกเขาไม่ได้อยู่ภายในตำแหน่่ง
บังคับบัญชา เมื่อพวกเขาได้นำบุคคลหลายล้านคน แต่พวกเขาได้จุดไฟจินตนาการของบุคคล วีนิท นายาร์ กล่าวว่า อย่ามุ่งอะไรที่เราต้องการกลายเป็น
ข้อเเรกค้นพบเราคือใคร และจากนั้นถามตัวเราเองเราต้องการเป็นใคร ไม่ใช่กลายเป็น เนลสัน มานเดลา อยู่ภายในคุก 27 ปี ไม่ได้คิดของการกลายเป็นประธานาธิบดี เขาคิดถึงเสรีภาพของเขา และนั่นหมายถึงประเทศ ผู้บริหารกลายเป็นผู้นำเมื่อพวกเขาหยุดมุ่งพวกเขาต้องการกลายเป็นใคร เนลสัน มานเดลลา เป็นผู้นำการเมืองที่ผมชื่นชมมากที่สุด แต่ถ้าเป็นผู้นำธุรกิจที่ผมชื่นชมมากที่สุดคือ มูฮัมมัด ยูนูส ผู้บุกเบิกไมโครไฟแนนซ์ ด้วยการสร้างกรามีน เเบงค์
อัลเบิรติื ไอน์สไตน์ ได้ยกย่องมหาตมะ คานธี ด้วยการกล่าวว่า คนรุ่นหลัง
ที่จะมาถึง…… ยากที่จะเชื่อมนุษย์ที่มีเนื้อหนังมังสาอย่างคานธีจะเดินอยู่บน
โลกนี้ แนวคิดสัตยาเคราะห์ของคานธีี หมายถึงการยึดมั่นต่อความจริง ได้ดึงดูดอัลเบิรตไอน์สไตน์อย่างมาก
มหาตมะ คานธีได้ใช้วิธีการต่อต้านแบบไม่ต่อสู้ภายในการเคลื่อนไหวและได้เปลี่ยนมาใช้ถ้อยคำว่าสัตยาเคราะห์ สัตยาเคราะห์เกลือหรือการเดินขบวนเกลือ เกิดขึ้นเมื่อ ค.ศ 1930 ภายในอินเดีย เป็นความไม่เชื่อฟังของประชาชนนำโดยมหาตมะ คานธีที่จะประท้วงการปกครองของอังกฤษภายในอินเดีย
ชาวอินเดียจำนวนมากได้เดินตามคานธีระยะทาง 240 ไมล์ – 384 กิโลเมตร การรณรงค์การต่อต้านภาษีเกลือและการประท้วงที่ไม่ใช้ความรุนแรงต่อต้านการผูกขาดเกลือของอังกฤษ การเดินขบวนทำให้เกิดการจับกุมบุคคลเกือบ 60,000 คน รวมทั้งตัวคานธีด้วย ในที่สุดอินเดียได้รับอิสระภาพเมื่อ ค.ศ 1947 กฏหมายเกลือของอังกฤษเมื่อ ค.ศ 1882 ได้ห้ามชาวอินเดียจากการเก็บเกลือหรือการขายเกลือ อาหารหลักของชาวอินเดีย
ชาวอินเดียได้ถูกบังคับให้ซื้อเกลือจากผู้ปกครองอังกฤษของพวกเขา นอกเหนือจากการผูกขาดต่อการผลิตและการขายเกลือ และได้เรียกเก็บภาษีเกลือที่สูงด้วย คนยากจนของอินเดียได้ทุกข์ยากภายใต้ภาษีเกลือ เนื่องจากชาวอินเดียทุกคนต้องการเกลือ
การรณรงค์สัตยาเคราะห์เกลืออยู่บนพื้นฐานหลักการคานธีของการต่อต้านไม่ใช้ความรุนแรงเรียกว่าสัตยคราหะ หมายถึงพลังความจริง มาจากภาษาสันสกฤติ สัตยะ แปลว่า ความจริง และอาครหะ แปลว่า การยึดมั่น
ทุกครั้งที่เราได้อ่านการยกย่องคานธีของไอน์สไตน์ มันทำให้ความเชื่อของเราเข้มแข็งขึ้นเกี่ยวกับผู้ประกอบการเพื่อสังคมทุกคน ไม่ว่าพวกเขากำลังทำงานภายในหมู่บ้านเล็กที่จะแก้ปัญหาทางสังคม หรือกำลังนำนวัตกรรมที่จะแก้ปัญหาของชุมชนที่ไม่เคยแก้ไขโดยรัฐบาลหรือพลังทางตลาด พวกเขาเป็นมนุษย์ไม่ธรรมดาที่ให้ความมุ่งหมายมาก่อนกำไร และทำงานอย่างไม่ย่อท้อที่จะทำให้เกิดความเสมอภาคและความยุติธรรมภายในชีวิตจำนวนมากที่พวกเขาได้สัมผัส
มหาตมะ คานธี ได้มีคำพูดอ้างอิงว่า ครั้งแรกพวกเขาไม่สนใจเรา จากนั้น
พวกเขาจะหัวเราะเรา พวกเขาต่อสู้เรา จากนั้นเราจะชน นี่จะเป็นความจริงเมื่อผู้ประกอบการกำลังเริ่มต้นธุรกิจของพวกเขา ผู้ก่อตั้งจะต้องผ่านช่วงเวลาที่ยุ่งยาก เมื่อพวกเขาต้องดำเนินการความคิดสตาร์ทอัพของพวกเขา และชักจูงผู้
มีส่วนได้คนอื่น
วันเกิดคานธีเป็นวันที่สำคัญภายในประวัติศาสตร์อินเดีย สัญลักษณ์การเกิดชองบิดาแห่งชาติ ที่หลักการของความจริง ความซื่อสัตย์ ความเรียบง่าย
ได้บันดาลใจผู้ประกอบการจำนวนมากจนถึงวันนี้ การเคลื่อนไหวของคานธีได้เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1918 เพื่อการส่งเสริมความคิดที่ชาวอินเดียสามารถผลิตเสื้อผ้าของพวกเขาเองด้วยทรัพยากรท้องที่โดยไม่ต้องอาศัยเสื้อผ้าต่างประเทศต้นทุนสูง การเคลื่อนไหวได้แสดงชาวอินเดียต้องการอิสรภาพและสามารถพึ่งพาตัวเองและควบคุมตัวเอง
มหาตมะ คานธี ได้กล่าวว่า โลกมีทรัพยากรเพียงพอต่อความต้องการของเรา แต่ไม่เพียงพอต่อความโลภของเรา คานธีไม่เพียงแต่ทำงานมุ่งไปสู่การเปลี่ยนแปลงภายในสังคมอินเดียเท่านั้น เขาได้กระตุ้นบุคคลที่จะดูแลสิ่งแวดล้อมด้วย
สตาร์ทอัพทำงานที่จะแก้ปัญหาภายในสังคม การทำให้ชีวิตง่ายขึ้นแก่บุคคล
และทำการเปลี่ยนแปลง ระบบนิเวศสตารทอัพที่เจริญเติบโตกำลังมองที่จะใช้เทคโนโลยีเพื่อการพัฒนาที่รวดเร็วและยกระดับขึ้น ดังนั้นการเดินตามหลักการของคานธีที่จะรักษาความมุ่งมั่นอย่างเข้มแข็งที่จะทำการเปลี่ยนแปลง
จะสำคัญต่อผู้ประกอบการ
ทำนองเดียวกับการสัตยาเคราะห์เกลือของอินเดียได้ถูกสรรเสริญไปทั่วโลกต่อความผูกพันที่แน่นอนของชาติที่จะไม่ใช้ความรุนแรง เราจะมีคลื่นของเทคโนโลยี ชีววิทยาศาสตร์ และการเป็นผู้ประกอบการเพื่อสังคมบันดาลใจโดยการสอนของคานธีที่ถูกยกย่องไปทั่วโลกเพื่อการเปลี่ยนแปลงโลก
เครื่องมือที่สำคัญมากอย่างหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงสังคมตามมุมมองของมหาตมะ คานธี คือ หลักการและการปฏิบัติของสวาเดซีื หมายถึงการพึ่งพาตนเอง
และการเลี้ยงตัวเองได้ ณ ระดับของบุคคล หมู่บ้าน และประเทศ ด้วยการทำตามหลัการของสวาเดซี่ ความเชื่อมั่นและความเจริญรุ่งเรืองของชาติสามารถถูกรับรองได้

วีนิท นายาร์ กล่าวว่า ในขณะที่บริษัทหลายบริษัทยังคงเชื่อต่อความคิดว่าคุณค่าสร้างโดยลูกค้า คุณค่าที่แท้จริงมาจากการติดต่อระหว่างลูกค้าและ
บุคคล บุคคลลำดับเเรกไม่ได้เป็นคำแถลงสังคมนิยมหรืออุดมคติ มันเป็นกลยุทธ์ที่จะช่วยเราเจริญเติบโต
เขายืนยันว่าเซ้าเวสท์ แอร์ไลน์ เป็นบริษัทเเรกพูดเกี่ยวกับบุคคลลำดับแรก และสตาร์บัคส์ด้วย ทำนองเดียวกับระดับล่างของพีระมิดของ ซึิ เค พราฮาลาด มันเป็นแนวคิดถูกรับเอาครั้งแรกภายในอเมริกาโดยผู้ค้าปลีก จากนั้นมันได้ถูกรับเอาเพื่อตลาดเกิดใหม่ และในขณะนี้ผมกำลังรับเอาไว้เพื่อบุคคล ผมคิดว่าคุณค่าที่แท้จริงเป็นระดับล่างของพีระมิด
ณ เอชซีแอล วัฒนธรรมบริษัทได้เปลี่ยนแปลง ข้อเเรกเรามีความไว้วางใจระหว่างบุคคลและผู้บริหารอย่างมาก ข้อสองเราชัดเจนมากเกี่ยวกับคุณค่าอยู่ตรงไหน มันอยู่ภายในบุคคล ดังนั้นเรามีความรับผิดชอบย้อนกลับ และข้อสาม
คือพวกเขาถูกให้อำนาจอย่างมากมาย ข้อสี่คือเราได้ทำลายลำดับชั้นทีละน้อย สิ่งที่เราทำคือ เราได้กลับหัวพีระมิด และสร้างสิ่งผมเรียกว่าพีระมิดคุณค่า
ตรงที่ผู้บริหารรับผิดชอบต่อบุคคล
บริษัทที่ดำเนินการปรัชญา บุคคลลำดับแรก ลูกค้าลำดับที่สองคือ
สตาร์บัคส์ มันเป็นบุคคลไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่สร้างสตาร์บัคส์ ปรัชญา
บุคคลลำดับเเรกของสตาร์บัคส์ ดังที่โฮวาร์ด ชูลท์ ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของ
สตาร์บัคส์ กล่าวว่า เราสร้างตราสินค้าสตาร์บัคส์้ก่อนด้วยบุคคลของเรา
ไม่ใช่กับลูกค้า เนื่องจากเราเชื่อว่าวิถีทางที่ดีที่สุดตอบสนองและเลยพ้นความคาดหวังของลูกค้าของเราคือ การว่าจ้างและการฝึกอบรมบุคคลที่ยิ่งใหญ่ เราลงทุนภายในบุคคล
ประสบการณ์ของบุคคลของเรา ณ สตาร์บัคส์สำคัญอย่างไร เพราะว่าบริษัทยอมรับว่่าคู่แข่งขันสามารถลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์ที่สตาร์บัคส์บริการ แต่
คู่แข่งขันไม่สามารถลอกเลียนแบบบุคคลของสตาร์บัคส์บริการผลิตภัณฑ์
ของพวกเขาแก่ลูกค้า มันเป็นบุคคล ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์สร้างสตาร์บัคส์
แน่นอนเรามีเครื่องดื่มกาแฟที่รสชาติหลากหลายช่วยเหลือด้วย แต่กาแฟ
มาลำดับสอง ณ สตาร์บัคส์
ดังที่โฮวารด ชูลท์ กล่าวภายในคำพูดอ้างอิงข้างบน สตาร์บัคส์พยายามที่จะเชื่อมโยงกับบุคคลลำดับแรก และลำดับที่สองกับลูกค้า สตาร์บัคส์รู้ว่าบุคคล
ที่ถูกปฏิบัติอย่างดี ย่อมจะปฏิบัติต่อลูกค้าดี เพื่อการสร้างธุรกิจระยะยาวและตราสิยค้าบริโภคที่ยั่งยืนยาวนาน มันไม่ได้เกี่ยวการการตลาดที่งดงาม มันเกี่ยวกับการสร้างความสัมพันธ์ทางความรู้สึกที่เป็นพลังและผิดธรรมดากับลูกค้า
เพื่อที่จะปฏิติต่อบุคคลของพวกเขาอย่างดี สตาร์บัคส์ให้โอกาสบุคคลทำงานเต็มเวลาและไม่เต็มเวลาทุกคนได้รับสวัสดิการทางแพทย์อย่างเต็มที่ ชื่อเสียงของบริษัทต่อการเป็นนายจ้างแห่งความฝันได้ถูกยกย่องตลอดเวลา

ค.ศ 2005 เป็นปีของการเปลี่ยนมือเพื่อเอชซีเเอล เมื่อไม้ได้ส่งจากผู้ก่อตั้ง ชีฟ นาดาร์ ไปยังวีนิต นายาร์ เป็นซีอีโอ และวันเดียวกันของขวัญได้วางบนโต๊ะของเขาเป็นหนังสือ “Blue Ocean Strategy” โดยชาน คิม และเรเน โมบอญ
วินิติ นายาร์ ได้อ้างว่าเขา ได้รับเอากลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินไว้ทันที และประยุกต์ใช้กับเอชซีแอล โดยสาระสำคัญ เขาต้องการสร้างพื้นที่ตลาดไม่มีการแข่งขัน
ตรงที่บริษัทของเขาสามารถเจริญเติบโต และเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ของข้อ
ได้เปรียบผู้เข้ามารายแรก และกลยุทธ์สี่ง่ามของเขามุ่งที่นวัตกรรมบริการ นวัตกรรมกำหนดราคา การสร้างตลาดใหม่ และเทคโนโลยีลบล้าง กลยุทธ์ที่แสดงให้เห็นนวัตกรรมลบล้างเฉพาะภายในโมเดลธุรกิจ มุ่งที่จุดศูนย์กลางลูกค้า และวิถีทางของทะเลสีน้ำเงิน ทำให้เกิดความสัมพันธ์ของลูกค้าอย่าง
ลึกซึ้ง สร้างตลาดใหม่และหุ้นส่วนทางกลยุทธ์
เมื่อผมอ่าน Blue Ocean Strategy ภายใน ค.ศ 2006 ผมรับรู้ว่าความคิดของการค้นหาตลาดที่ไม่มีการแข่งขันเหล่านี้สอดคล้องอย่างดีต่อสิ่งที่ผมได้วางแผนแล้วต่อบริษัทของผม จนถึงวันนี้มันยังคงเป็นหนังสือที่มีอิทธิพลมากที่สุดของผม
ทะเลสีเเดงอ้างถึงตลาดที่อิ่มตัว ตรงที่เรามีการแข่งขันอย่างรุนแรงท่ามกลาง
คู่เเข่งขัน การนำเสนอบริการที่เหมือนกัน ทะเลสีน้ำเงินเป็นตลาดไม่แตะต้องโดย
คู่แข่งขัน ความมุ่งหมายของกลยุทธ์นี้คือ การสร้างพื้นที่ตลาดใหม่โดยไม่มีการแข่งขัน เมื่อเราได้ตัดสินใจแสวงหาบริการครบวงจรด้วยการจ้างภายนอก
เมื่อ ค.ศ 2005 เรามีผู้เชื่อมั่นไม่กี่คน แต่ตลาดได้เดินตามเราในไม่ช้า เราสร้างเครื่องยนต์ของการเจริญเติบโต การเปลี่ยนแปลงจากการขับเคลื่อนปริมาณ ไปสู่การขับเคลื่อนคุณค่า
วินิท นายาร์ ได้กล่าวว่า บุคคลลำดับแรก ลูกค้าลำดับที่สอง ได้สำรวจ
ขั้นตอนของการเดินทางการปฏิรูปของเอชซีแอลเป็นบริษัทรับรู้ความต้องการเพื่อเปลี่ยนแปลง สร้างวัฒนธรรมของความไว้วางใจผ่านทางความโปร่งใส พลิกกลับหัวพีระมิดองค์การ และย้ายความรับผิดชอบของการเปลี่ยนแปลงจากสำนักงานของซีอีโอ ไปสู่บุคคล การใช้ตัวเร่งเล็กหรือน้ำหยดทะเลสีน้ำเงิน สร้างผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่
การสร้างวัฒนธรรมของความไว้วางใจอยู่บนพื้นฐานของความโปร่งใสเป็นจุดประกาย จุดเชื้อการสนทนาที่สร้างสรรค์และกล้าหาญ การเผชิญต่อปัญหาที่แท้จริง และเกี่ยวพันภายในการค้นหาข้อยุติของพวกเขา การสื่อสารอย่างซื่อสัตย์สร้างความไว้วางใจ ความโปร่งใสเป็นเงื่อนไขเบื้องต้นที่จำเป็นของความไว้วางใจ
ครั้งหนึ่งวีนีท นายาร์ ได้ถามเพื่อนคนหนึ่ง ในขณะที่ไปเยี่ยมบ้านเรียงรายตามคลองของอัมสเตอร์แดม วีนิท นายาร์ ได้ชี้ไปที่หน้าต่างและถามเพื่อนของเขา ทำไมคุณมีหน้าต่างกว้างมาก เพื่อนของเขาได้กล่าวถึงเหตุผลเหมือนเช่น การให้แสงสว่าง และสุขใจกับการชมวิวของคลอง แต่ได้ให้คำตอบที่น่าสนใจมากขึ้น มันทำให้คุณรักษาบ้านได้สะอาด
มันกลายเป็นว่าหน้าต่างของเรายิ่งใหญ่เท่าไร เรายิ่งมีกระจกมากขึ้นเท่านั้น สิ่งสกปรกของเรายิ่งมองเห็นได้มากขึ้น ต่อเราและบุคคลทุกคนที่มาเยี่ยมหรือผ่านไป ด้วยคำพูดของวีนิท นายาร์ ถ้าเราสามารถมองเห็นสิ่งสกปรก เราน่าจะกำจัดมันได้มากขึ้น บ้านที่โปร่งใสมีผลกระทบอย่างน่าทึ่งต่อวัฒนธรรมข้างใน
ตัวข้บเคลื่อนอย่างหนึ่งของความผูกพันของบุคคลที่ถูกประเมินเป็นความสำคัญมากที่สุดคือ ระดับที่บุคคลเชื่อว่าผู้บริหารอาวุโสมีความสนใจอย่างแท้จริงภายในความเป็นอยู่ที่ดีของพวกเขา ความโปร่งใสเป็นจุดสำคัญที่จะผูกพันบุคคลและชนะความไว้วางใจ เราได้เปิดหน้าต่างของข้อมูล และสนใจภายในความเป็นอยู่ที่ดีของบุคคลอย่างไร วัฒนธรรมของความโปร่งใสนำไป
สู่หน้าต่างที่เปิดกว้างไปสู่อะไรมิฉะนั้นยังคงซ่อนเร้นอยู๋ และให้การกระตุ้นต่อการอภิปรายอย่างเปืดเผยและซื่อสัตย์

วีนิท นายาร์ ได้ทำการปฏิรูปเอชซีแอลจนกลายเป็นบริษัทที่เจริญเติบโตอย่างธรรมชาติ รวดเร็วที่สุดท่ามกลางบริษัทไอทีของอินเดีย เขาได้เปลี่ยนแปลงการริเริ่มการบริหารที่ถูกเฝ้ามองอย่างใกล้ชิดโดยผู้เชี่ยวชาญการบริหารทุกที่ แม้แต่มันได้ปรากฏเป็นกรณีศึกษาภายในฉบับไม่นานมานี้ของฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว
ตอนเริ่มต้นภายในตำแหน่งของเขาเป็นซีอีโอ วีนีต นายาร์ รับรู้บริษัทของ
เขา ณ ระดับสูงสุดพอใจต่อการปรับปรุงที่ช้าและมั่นคง ไม่ใช่การกระโดดของนวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ บริษัทของผมสูญเสียข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เพราะว่ามันกลายเป็นยอมรับต่อการเปลี่ยนแปลงทีละน้อย….และถ้าบริษัท
ไม่กลายเป็นลุ่มหลงกับการเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้ดีขึ้น การเปลี่ยนแปลงทีละน้อยเพื่อสิ่งที่เลวจะมองไม่เห็น เขารับรู้ว่าคำตอบต่อปัญหาของบริษัท แม้แต่การตระหนักปัญหาตัวมันเองอยู่ภายในบุคคล ไม่ได้อยู่ที่
ผู้บริหาร ณ ลำดับสูงสุดของโครงสร้างลำดับชั้นสมัยเดิม
วีนิท นายาร์ได้ประกาศอย่างกล้าหาญ เราต้องทำลายแนวคิดของซีอีโอ แนวคิดของวิสัยทัศน์ กัปตันของเรือล้มละลาย เรากำลังบอกบุคคล คุณสำคัญกว่าผู้บริหารของคุณ คุณค่าถูกสร้างระหว่างบุคคลและลูกค้า เพื่อที่จะทำสิ่งนี้
เราต้องฆ่าการบังคับบัญชาและการควบคุม เขาเชื่อว่าบุคคลบนแนวหน้าของเขา เป็นหัวใจต่อการฟื้นฟูเอชซีแอล
วีนิต นายาร์ มีเวทย์มนต์ไม่กี่อย่างสร้างสูตรความสำเร็จชองเขาเหมือนเช่น
กระจก กระจก ความไว้วางใจผ่านความโปร่งใส พีระมิดองค์การกลับหัว เป้าหมายของเวทมนต์เหล่านี้คือ การวางบุคคลข้างหน้าลูกค้า ไม่ใช่วิถีทางโดยทั่วไป ลูกค้าลำดับแรก
เอชซีแอล เป็นธุรกิจบริการ และมันต้องเป็นบุคคลระดับแรก ไม่ใช่ผู้บริหารแสดงบทบาทที่สำคัญภายในการสร้างคุณค่า ดังที่วีนีต นายาร์ มอง โลกเต็มไปด้วยลูกค้าที่มีปัญหาธุรกิจยุ่งยาก แต่ปัญหาเหล่านี้ควรจะถูกแก้ไขโดยทีมที่สร้างสรรค์และผูกพันเท่านั้น ต่อเอชซีแอลเเล้ว “บริเวณคุณค่า” วางอยู่ ณ การตัดกันของบุคคลและลูกค้า นั่นคือทำไมการตัดสินใจสำคัญที่สุดเพื่ออนาคตของเอชซีเเอลทำแต่ละวันโดยบุคคลแนวหน้า
อะไรเป็นการวัดสำคัญที่สุดภายในประสบการณ์ของลูกค้า มันเป็นสองฟุตสุดท้ายของธุรกรรม พื้นที่ระหว่างบุคคลและลูกค้า วีนิท นายาร์ ได้อ้างถึง 24 นิ้วเหล่านี้ของบริเวณคุณค่า เขาได้รับรู้ว่าบุคคลแนวหน้าของเอชซีแอลเป็น
ผู้ดูแลอย่างแท้จริงของตราสินค้า และผู้ขับเคลื่อนความจงรักภักดีของลูกค้า
ดังนั้นวีนิท นายาร์ ได้เปลี่ยนแปลงจุดมุ่งของเอชซีเเอลจาก “อะไร” ไปสู่ “อย่างไร” ของการให้คุณค่า เขาได้ตัดสินใจพลิกกลับพีระมิด ด้วยการให้บุคคลแนวหน้าเป็นลำดับแรก นี่ไม่ได้เป็นเพียงแค่พูดแต่ปาก วีนิท นายาร์
รับรู้เขาต้องกระทำไม่ใช่คำพูด
สแตน เฟลส์ ได้กล่าวว่า วีนิท นายาร์ ได้ทำการเปลี่ยนแปลงที่เสริมแรงทิศทางใหม่ เขาอ้างถึงมันเป็น น้ำหยด มันเป็นดวงประทีบตามเส้นทางที่ผม
ได้อธิบายเป็น “ปลาทองสีเขียว” ช่วยขับเคลื่อนความผูกพันของบุคคล
และเสริมแรงวัฒนธรรม เขาได้ดึงเเรงบันดาลใจของเขาจากมหาตมะ คานธี
และการเดินขบวนเกลือที่มีชื่อเสียงของเขา มหาตมะ คานธี ได้เดินไปทะเล
ทำเกลือ
เป็นการประท้วงรัฐบาลอังกฤษเกี่ยวกับการผูกขาดการผลิตเกลือภายในอินเดีย การกระทำเล็กน้อยนี้ได้จุดเชื้อการเปลี่ยนแปลง กลายเป็นตัวเร่งที่นำไปสู่การปฏิวัติขนาดใหญ่
การเปลี่ยนแปลงปลาทองสีเขียวอย่างหนึ่งที่เอชซีแอลทำบนการเดินทางของพวกเขาคือ ที่ประชุมออนไลน์แก่บุคคลเรียกว่าเเพลตฟอร์มยู แอนด์ ไอ เอ็ม บุคคลสามารถถามคำถามใดก็ตามต่อทีมผู้บริหารอาวุโส ณ เอชซีแอล มัน
เป็นสถานที่เปิด ตรงที่บุคคลทุกคนสามารถมองเห็นคำถาม ผู้ถาม และคำตอบ บุคคลได้ตอบสนองอย่างพอใจด้วยการวิจารณ์ว่า มันเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่มาก
โมเดลการบริหารบนลงล่างของเอชซีแอลยกระดับบุคคลด้วยอำนาจตามลำดับชั้น ไม่ใชบุคคลที่สร้างคุณค่าลูกค้า นี่หมายความว่ากระบวนการบริหารของบริษัทเข้ากันกับความต้องการของผู้บริหารที่ลุ่มหลงการควบคุม ไม่ใช่บุคคลที่ลุ่มหลงลูกค้า พีระมิดโบราณ… ล่ามโซ่บุคคลกักขังพวกเขาจากการมีส่วนช่วยทุกอย่าง นี่เป็นความจริงโดยเฉพาะต่อบุคคลวัยหนุ่มสาวที่เข้าใจ
เทคของเอชซีแอล ด้วยการเจริญเติบโตบนเว็บ พวกเขาให้คุณค่าความร่วมมือร่วมใจ และไม่ไว้วางใจลำดับชั้น
บุคคลแนวหน้าสำคัญภายในธุรกิจใดก็ตามที่ให้บริการซับซ้อน และระบบราชการขัดขวางจินตนาการและการริเริ่ม ดังนั้นเอชซีเเอลต้องกลับหัวพีระมิด
วีนิต นายาร์ ได้สร้างกรณีของ บุคคลลำดับแรก ลูกค้าลำดับสอง เขายืนยันว่าเอชซีเเอลต้องการปรัชญาการบริหารใหม่ บนพื้นฐานหลักการ “ย้อนกลับความรับผิดชอบ” ผู้บริหารควรจะรับผิดชอบบุคคลภายในบริเวนคุณค่า ดังที่บุคคลเคยรับผิดชอบต่อผู้บริหารของพวกเขา
เพื่อที่จะช่วยเหลือพีระมิดกลับหัว เอชซีแอลได้ใช้กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาย 360 องศาแก่บุคคลทุกคน การประเมินทุกอย่างถูกแสดงบนอินตราเนตของบริษัท และใครก็ตาม ณ ระดับใดก็ตามสามารถให้การป้อนกลับเกี่ยวกับบุคคลอื่นรวมทั้งซีอีโอ
เมื่อมาถึงการปฏิรูปธุรกิจของเราเพื่อการเจริญเติบโตที่ทำกำไร เราเริ่มต้นเปลี่ยนแปลงที่ตรงไหน ต่อซีอีโอวีนิต นายาร์ ยึดครองตำแหน่งของยักษ์ใหญ่
บริการไอที เอชซีแอล เทคโนโลยี เมื่อ ค.ศ 2005 เราได้เริ่มต้นด้วยการมองอย่างซื่อสัตย์ภายในกระจกบริษัท แม้ว่าเอชซีแอลได้เลยพ้น 700 ล้านเหรียญภายในรายได้ต่อปี และประวัติของการเจริญเติบโตที่ดี เราได้เริ่มต้นสูญเสียส่วนแบ่งตลาด และที่เลวร้ายบุคคลที่สามารถบางคนของบริษัทได้ออกไปทำงานกับคู่แข่งขัน
วินิท นายาร์ ได้ใช้วิถีทาง “กระจก กระจก” วางเอชซีเเอลบนเส้นทางที่จะเปลี่ยนแปลง ด้วยการสื่อสารอย่างเปิดเผยกับบุคคล วีนีท นายาร์ รับรู้ว่า
ไม่มีใครสามารถอธิบายแผนของเอชซีแอลเพื่ออนาคตคืออะไร หรือทำไม
มันต้องการก้าวไปภายในทิศทางหนึ่ง ผู้นำของบริษัทไม่สามารถกำหนดเส้นทางในอนาคตโดยไม่พัฒนาความตระหนักของบริษัทยืนอยู่ตรงไหน
ความตระหนักนี้ได้เปิดตัวกระจก กระจก ช่วงเวลาของพิจารณาตัวเอง
อย่าง
ตรงไปตรงมา สร้างบนการระดมสมองภายในอย่างเข้มข้น ดังนั้นบุคคลสามารถรับรู้ข้อบกพร่องของบริษัทและต้องการแก้ไขมัน
การมองภายในกระจก มองสิ่งที่เราไม่ชอบ และสร้างภาพของสิ่งที่ควรจะ
เป็น เมื่อเรามองที่กระจก มั่นใจว่าเราไม่ได้จ้องไปที่อดีต แต่เรายึดการมองแวบเดียวของอนาคต มันจำเป็นที่จะกำหนดเรายืนอยู่ตรงไหน มันจำเป็นที่จะชี้ช้างอยู่ภายในห้อง ความเป็นจริงที่บุคคลทุกคนรู้แต่ไม่เคยยอมรับ
วีนิท นายาร์ ไปเยี่ยมสำนักงานของเอชซีแอลทั่วโลก เมื่อเขาพูดกับบุคคลเกี่ยวกับความต้องการเพื่อการเปลี่ยนแปลง เขารับรู้ว่าบุคคลของเอชซีแอล
มีอยู่สามประเภท ผู้ปฏิรูป กระหายที่จะเป็นหัวหอกการริเริ่มใหญ่ ผู้สูญเสีย
จิตวิญาน ลดความพยายามการเปลี่ยนแปลงคิดว่าล้มเหลว ผู้เหยียบเรือสองแคม เข้าร่วมการเปลี่ยนแปลงในที่สุด แต่เริ่มแรกรอเฝ้ามองดูก่อน
เมื่อ ค.ศ 2012 การเดินทางการปฏิรูปของเอชซีเเอลได้บรรลุความสำเร็จ
ไม่เพียงในเเง่ของความพอใจของลูกค้าและบุคคล การเจริญเติบโตของบริษัท การประเมินมูลค่าตลาด แต่เนื่องจากความคิดของบุคคลลำดับแรก และลูกค้าลำดับสองด้วย พบเสียงดังไปทั่วโลกเมื่อบทความได้เริ่มต้นปรากฏภายในนิวยอร์ค ไทม์ อีโคโนมิสท์ ฟอร์จูน และบิสซิเนส วีค
ตอนเย็นวันหนึ่งผมได้รวบรวมบทความเหล่านี้ และนำมันไปให้แม่ของผม จานาค นายาร์ ครูโรงเรียนโดยอาชีพ และโมเดลบทบาทภายในชีวิตของผม
ค่อนข้างเป็นการเห็นแก่ตัว และแสวงหาการยกย่องและโอ้อวดของเด็กชาย
จากเมืองเล็ก ได้บรรลุความสำเร็จ แม่มองดูที่ผมและยิ้ม และเขียนบางสิ่งบางอย่าง นำมันใส่ซอง และให้ผมอ่านมันบนเที่ยวบินคืนนี้ไปนิวยอร์ค
ผมได้เปิดมันบนเครื่องบน คาดหวังบางสิ่งบางอย่างบนคำพูดแสดงความภูมิใจลูกของฉัน แต่กระนั้นมันมีคำพูดที่เขียน : พอเเล้ว เท่านั้น
น่าประหลาดใจ ผมโทรศัพท์กลับไปหาเธอ เมื่อผมลงจากเครื่องบิน และถามเธอมันหมายความอะไร เธอกล่าวว่า ให้เวลากับมันบ้าง เธอจะเข้าใจบนเที่ยวบินกลับของเธอ ดังคำพูดเก่าแก่ แม่ถูกต้องเสมอ และผมได้ทำ เวลามาถึงภายในชีวิต
เมื่อเราบรรลุความมั่นคงทางการเงินที่เราต้องการ เราบรรลุการยกย่องต่องานวิชาชีพของเราที่เราต้องการ นั่นเป็นเวลาที่เราต้องพูดว่า พอแล้ว และออก
จากสองเป้าหมายเหล่านี้ และทุ่มเทตัวเราเองพยายาม และทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในประเทศ นั่นคือเราสามารถให้คืนกลับ เพราะว่าเหตุผลความสำเร็จของเรา ผมเชื่ออย่างเข้มแข็ง เพราะว่าครอบครัวและประเทศ
ของเรา ทำให้เราบรรลุความสำเร็จ เราไม่ได้บรรลุความสำเร็จเพราะว่า
ตัวเราเอง
ดังนั้นหนึ่งในสามของชีวิตของเรา เราควรจะเสียสละตัวเราเอง มั่นใจว่าบุคคลเหล่านี้ที่ทำให้เราบรรลุความสำเร็จดีขึ้นโดยที่พวกเขาไม่มีเรา และนั่นคือการก่อตั้งมูลนิธิเเซมพาร์ค เริ่มต้นขึ้นมาอย่างไร เมื่อพูดเกี่ยวกับเป้าหมายของมูลนิธิ เนื่องจากแม่และภรรยาของผมเป็นครู เราได้ผูกพันเงินทุน 100 ล้านเหรียญจากครอบครัวของเราลงทุนเพื่อการปฏิรูปประถมศึกษา
เรามีเวลามาถึงภายในชีวิตของเรา เมื่อบุคคลบางคนทำให้เรารับรู้ว่าความ
มุ่งหมายของชีวิตสามารถเลยพ้นการแสวงหาความมั่งคั่งและการยกย่อง ดังนั้นเราได้เริ่มต้นคิดของความสุขในแง่ของไม่ใช่การบริโภคมากขึ้น แต่เป็นการทำให้ชีวิตของบุคคลอื่นดีขึ้น เวลาของการทำสิ่งนี้ได้มาถึงแล้ว ขอบคุณต่อเเม่ของผม
ผู้นำบางครั้งเหมือนกับจักพรรดิ์จากเรื่องราวของฮานส์ คริสเตียน “The
Emperor’s New Cloths”
มุมมองของพวกเขาสามารถถูกบิดเบือนและไม่สอดคล้องต่อความจริง เช่น เดินเปลือยกายเชื่อว่าพวกเขาใส่เสื้อผ้าสวยที่สุด ทีมผู้บริหารอาวุโสรายรอบผู้นำเงียบสงบ บ่อยครั้งที่บุคคลภายในองค์การรู้และมองเห็นความจริง – ดังเช่นเด็กภายในฝูงชนมองเห็นความจริงร้องตะโกนต่อจักรพรรดิ์ไม่ได้ใส่อะไรเลย
“The Emperor’s New Clothes” มีความหมายคล้ายลึงกับการแสดงออกของ
คำพูดว่า “The Elephant in the Room” ทั้งสองข้อความมักจะถูกใช้พรรณาสถานการณ์ที่บุคคลกลัวที่จะวิจารณ์บางสิ่งบางสิ่ง เพราะว่าบุคคลอื่นดูเหมือนจะคิดว่ามันดีหรือสำคัญ ดังที่จักพรรด์ได้ใช้เงินจำนวนมากเพื่อเสื้อผ้าชุดใหม่
ที่อัศจรรย์สามารถถูกมองเห็นโดยบุคคลที่ฉลาด เสื้อผ้าไม่ได้มีอยู่จริง แต่จักรพรรดิไม่ได้ยอมรับว่าเขาไม่สามารถมองเห็นมัน เพราะว่าเขาไม่ต้องการ
จะดูเหมือนโง่
ถ้าเราพูดว่า “ช้างอยู่ภายในห้อง” หมายความว่าเรามีปัญหาชัดเจนหรือสถานการณ์ยุ่งยากที่บุคคลไม่ต้องการจะพูด
มันจะเป็นสำนวนการเปรียบเทียบต่อเรื่อง ปัญหา หรือความเสี่ยงภัยที่เห็นได้ชัด หรือบุคคลทุกคนตระหนัก
แต่ได้ถูกละเลย เพราะว่าบุคคลทุกคนมองว่าการอภิปรายเกี่ยวกับมันจะไม่สบายใจ เหตุผลเบื้องหลังของถ้อยคำคือช้างอยู่ภายในห้องเป็นไปไม่ได้ที่จะ
มองไม่เห็น แต่บุคคลภายในห้องสามารถเลือกที่จะกระทำราวกับกับช้างไม่ได้มีอยู่ ทุกองค์การจะมีช้างอยู่ภายในห้อง หรือปัญหาที่เห็นชัดเจนและสถานการณ์ยุ่งยากที่บุคคลได้หลีกเลี่ยงการอภิปราย

“What’s Your Green Goldfish : Beyond Dollars… ” โดยสแตน เฟลส์
อยู่บนสมมุติฐานที่เรียบง่ายว่าบุคคลเป็นตัวขับเคลื่อนที่สำคัญของประสบการณ์ลูกค้า และ “บุคคลที่มีความสุขสร้างลูกค้าทีมีความสุข” หนังสือเล่มนี้ได้มุ่งวิถีทางที่แตกต่างกัน 15 อย่างขับเคลื่อนความผูกพันของบุคคล และเสริมแรงวัฒนธรรมบริษัทที่เข้มแข็ง
เเรงจูงใจของบุคคลกำลังลดลง รายงานไม่นานมานี้แสดงเเรงจูงใจลดลง ณ มากกว่าครึ่งหนึ่งของบริษัททั้งหมด ภายในระยเวลาเศรษฐกิจที่ยุ่งยาก บริษัทสามารถกระตุ้นขวัญและขับเคลื่อนการปฏิบัติงานที่สูงอย่างไร คำตอบที่ง่ายคือ การทำพิเศษเล็กน้อยเลยพ้นค่าตอบแทน แสดงความผูกพันและการดูแล What’s Your Green Goldfish พิจารณาบริษัทใช้ความพยายามเพิ่มเลยพ้นความคาดหวังที่จะยึดหัวใจของบุคคลของพวกเขาอย่างไร
การทำพิเศษเล็กน้อยทำให้พวกเขาดีเด่นจากคู่เเข่งขัน ขับเคลื่อนความผูกพันและเสริมแรงวัฒนธรรมของ
พวกเขา พิเศษเล็กน้อยสามารถขับเคลื่อนการปฏิบัติงาน ทำสิ่งเล็กน้อย
สามารถสร้างความแตกต่างที่ยิ่งใหญ่
สเตน เฟลส์ ได้กล่าวถึงเอสแอลซี เทคโนโลยี ของอินเดีย ได้ตัดสินใจที่จะปฏิรูปตัวมันเอง วีนิต นายาร์
ซีอีโอ ได้เริ่มต้นกลยุทธ์ใหม่เรียกว่า บุคคลลำดับแรก ลูกค้าลำดับที่สอง วีนิต นายาร์ เข้าใจว่าสองฟุตสำคัญที่สุดภายในธุรกิจของเขา เป็นพื้นที่ระหว่างบุคคลและลูกค้าของบริษัท บุคคลบนแนวหน้าของเขาเป็นหัวใจของการฟื้นฟูบริษัท พวกเขาเป็นผู้ดูแลอย่างแท้จริงของตราสินค้า และผู้ขับเคลื่อนความจงรักภักดีของลูกค้า วัฒนธรรมชนะกลยุทธ์ และหลักการชนะกฏ
เอชซีแอล ได้กลับหัวพีระมิด และวางบุคคลลำดับแรก นี่ไม่ได้เป็นเพียงแค่
พูดแต่ปาก วีนิต นายาร์ ได้ทำการเปลี่ยนแปลงที่เสริมแรงทิศทางใหม่
สแตน เฟลส์ ได้กล่าวว่า ทำไมเปิดหน้าต่างของข้อมูล วีนิท นายาร์ ใช้การเปรียบเทียบหน้าต่างของแอมสเตอร์แดมดังที่กล่าวมาแล้ว
สแตน เฟลส์ กล่าวว่า บุคคลที่ผูกพันสร้างลูกค้าที่พอใจ ผมเชื่อว่าองค์การวันนี้ต้องทำสิ่งเล็กน้อย การให้เกียรติความสัมพันธ์ ผมเรียกสัญลักษณ์ต่อสิ่งนี้ว่าปลาทองสีเขียว ทำไมสีเขียว
สแตน เฟลล์ ได้กล่าวถึงการวิจัย 1001 ตัวอย่างของปลาทองสีเขียว ทำไมสีเขียวต่อบุคคล เรามีเหตุผลที่สำคัญสามข้อ ข้อแรก นอลา – สีเขียวเป็นสีหนึ่งของสามลีของมาร์ดี กาส – สีม่วง สีเขียว และสีทอง นิว ออร์ลีน เป็นสถานที่เกิดของของแถม แนวคิดที่ครอบคลุมเพื่อการให้เพิ่มที่ไม่คาดหวังเล็กน้อยแก่บุคคล ข้อสองการเลยพ้นไปจากดอลล่าร์ การศึกษาแสดงว่าค่าตอบแทนทางการเงินไม่ได้เป็นตัวจูงใจระยะยาวที่เข้มแข็งแก่บุคคล เงินสามารถเป็นอุปสรรคมากกว่าช่วยเหลือ ข้อสาม การเจริญเติบโต สีเขียวเป็นสัญลักษณ์ของการเจริญเติบโต เมื่อเราเขียว เรากำลังเจริญเติบโต เมื่อเราสุก เราเริ่ม
ต้นเน่าแล้ว

สเตน เฟลส์ ได้กล่าวว่า ทำไมเราอยู่ที่นี่ มันเป็นบางทีคำถามยิ่งใหญ่ที่สุด มันได้ถูกคำนึงนับตั้งแต่วันเริ่มแรกของการมีชีวิตอยู่ของมนุษย์ เราแต่ละคนถูกท้าทายที่จะตอบคำถามนี้ มาร์ค ทเวน ครั้งหนึ่งได้กล่าวว่าวันสำคัญที่สุดสองวันภานในชีวิตของเราคือ วันที่เรากำเนิด และวันที่เราค้นหาทำไม คำถามเดียวกันได้ประยุกต์ใช้กับธุรกิจ
ทำไมบริษัทอยู่ภายในธุรกิจ ใครมาลำดับแรกภายในธุรกิจ จุดมุ่งที่สำคัญของเราอยู่ตรงไหน ผมเชื่อว่าเรามีรุ่นแตกต่างกันสี่รุ่นของธุรกิจ
ธุรกิจ 1.0 ผู้ถือหุ้นลำดับแรก
รุ่น 1.0 ของธุรกิจให้ผู้ถือหุ้นเป็นลำดับเเรก ความมุ่งหมายอย่างเดียวของบริษัทคือ ทำกำไรสูงสุด มิลตัน ฟรีดแมน นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล กลายเป็นผู้สนับสนุนที่สำคัญมากที่สุด เขาได้เขียนบทความที่มีชื่อเสียง 1970 ว่า เรามีความรับผืดชอบทางสังคมของธุรกิจอย่างเดียวเท่านั้น ใช้ทรัพยากรและทำกิจกรรมที่เพิ่มกำไรนานเท่าที่มันอยู่ภายในกฏของเกม
ธุรกิจ 2.0 ลูกค้ามาลำดับแรก
รุ่น 2.0 ของธุรกิจมองกำไรเป็นผลลัพธ์สุดท้าย
ไม่ใช่เป้าหมาย บริษัทควรจะทุ่มเทต่อธุรกิจของการได้ และการรักษาลูกค้า
จุดมุ่งนี้ให้ความสำคัญต่อประสบการณ์ของลูกค้าโดยส่วนรวม และบริหารความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่อง
ธุรกิจ 3.0 บุคคลลำดับเเรก
รุ่น 3.0 ของธุรกิจให้บุคคลเป็นลำดับแรก มันอยู่บนรากฐานต่อความเข้าใจคุณค่าถูกสร้างตรงไหนภายในองค์การ คุณค่าสร้าง
ภายในสองฟุตสุดท้ายของธุรกรรม พื้นที่ระหว่างบุคคลและลูกค้า
ธุรกิจ 4.0 ความมุ่งหมายลำดับแรก
รุ่น 0.4 ของธุรกิจให้ความมุ่งหมายลำดับแรก บริษัทที่มีความมุ่งหมายระบุไว้อย่างเข้มแข็งพบว่ามันขับเคลื่อนความผูกพันของบุคคล และจุดไฟบรรทัดสุดท้าย บริษัทที่ผิดธรรมดาสร้างความสอดคล้องของความมุ่งหมายกับการดำเนินการอยู่เสมอ

Cr : รศ สมยศ นาวีการ