บรูทซอรก : ฮิวแมนนอคเครซี่

บรูทซอรก : ฮิวแมนนอคเครซี่

แกรี่ ฮาเมล ได้พิมพ์บทความภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว “First, Let’s
Fire All the Managers” อธิยายมอร์นิง สตาร์ ได้สร้างความสำเร็จของพวกเขาบนการบริหารตัวเองอย่างไร และในขณะที่บรูทซอรกมักจะถูกอ้างเป็นทีมบรืหารตัวเองของพวกเขา แกรี ฮาเมล ได้ยกตัวอย่างบรูทซอรกภายในหนังสือของเขา อะไรทำให้บรูทซอรกไม่เหมือนใครคือ พวกเขาได้จัดตั้งทีมบริหารบริหารตัวเองของพยาบาล 12 คน แต่ละทีมเหล่านี้ดำเนินงานคล้ายกับธุรกิจอิสระ มันเป็นโมเดลที่ช่วยสร้างองค์การผูกพันสูง
แกรี ฮาเมล และมิเชล ซานินิ ได้เขียนหนังสือที่ดีเยี่ยมเล่มหนึ่ง “Humanocracy :Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them” ผู้เขียน ได้แสดงผู้อ่าน เปิดตัวการเคลื่อนไหวที่หยุดไม่ได้
ติดตั้งและให้อำนาจบุคคลทุกคนภายในองค์การทำดีที่สุดของพวกเขาอย่างไร องค์การอยู่บนรากฐานของ
การจูงใจ โมเดล กรอบความคิด และการโยกย้าย ผู้อ่านจะได้เรียนรู้สร้าง
และเดินตามพิมพ์เขียวเพื่อวิวัฒนาการของการเปลี่ยนแปลงอย่างไร ด้วย
การช่วยเหลือของฮิวเเมนนอคคราซี รางวัลในที่สุด องค์การที่สอดคล้อง
ต่ออนาคต และสอดคล้องต่อมนุษย์ ทำไมมันเป็นเวลาต่อผู้นำที่จะคิดใหม่
ต่อโครงสร้างอำนาจเผด็จการ และสร้างฮิวแมนนอคคราซี่

พวกเขาได้เสนอแนะว่าเราได้เรียนรู้จากองค์การที่นำวิถีทางภายใน
การพัฒนาและความคิดใหม่ บรูทซอรก เป็นดวงประทีปหนึ่งของฮิวแมน
นอคคราซี สร้างธุรกิจที่วิ่งเร็วกว่าอนาคต และประสิทธิภาพสูงกว่าคู่แข่งขัน
และทดแทนบิวรอคเครซี่ด้วยฮิวแมนนอคเครซี่
แกรี ฮาเมล กล่าวว่า ปัจจัยยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งหยุดองค์การจากการก้าว
ออกไปจากบิวรอคเครซี่คือ ผู้นำไม่ไว้วางบุคคลของพวกเขา แต่การขาด
ความไว้วางใจนั้นสร้างวงจรตรงที่ผู้นำรู้สึกว่าพวกเขาต้องปฏิบัติต่อบุคคล
ของพวกเขาเหมือนเด็ก เพราะว่าพวกเขาไม่สามารถไว้วางใจได้ ทำให้บุคคลหยุดการตัดสินใจด้วยตัวพวกเขาเอง
เมื่อผู้นำพยายามควบคุมทุกด้านของงาน บุคคลไม่ถูกจูงใจที่จะ
สร้่างนวัตกรรมและการทดลอง การขาดความไว้วางใจและเเรงจูงใจนี้
สร้างวงจรไม่เคยจบสิ้นของบิวรอคเครซี่
องค์การไม่สามารถใช้มาตรการระบบราชการภายในอนาคตของงาน
พวกเขาต้องค้นหาวิถีทางที่ดีกว่า นำและสร้างองค์การมนุษย์ศูนย์กลาง
แกรี ฮาเมล ได้อ้างถึงวิถีทางนี้เป็นฮิวแมนนอคเครซี่ หรือขึ้นอยู่กับบุคคล
ไม่ใช่กฏและระเบียบวิธีการปฏิวัติงานที่ถูกต้อง
วันนี้โลกกำลังเผชิญความท้าทายหลายอย่าง ตั้งแต่การลดการระเหยซีโอสอง การจัดการความไม่เสมอภาคทางรายได้ ไปจนถึงการทำความสะอาดมหาสมุทร ภายในโลกของการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่ยอมแพ้ และความท้า
ทายที่คาดคะเนไม่ได้ เราต้องการองค์การที่ยืดหยุ่นและกล้าหาญ แฮรี
กาเมล ยืนยันว่าองค์การควรจะถูกสร้างใหม่ เพื่อที่จะผ่านพ้นสิ่งเหล่านี้
ทุกอย่าง กระบวนการระบบราชการเป็นการดึงความยืดหยุ่นขององค์การ
และเป็นภาระที่สำคัญภายในโลกของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
แกรี ฮาเมล กล่าวว่า ความยืดหยุ่น ความคิดสร้างสรรค์ เเละความลุ่มหลง
เป็นคุณลักษณะที่องค์การต้องการว้นนี้ แต่หลายองค์การสามารถอธิบาย
ด้วยถ้อยคำของความเฉื่อยชา ค่อยเป็นค่อยไป และไม่เป็นมนุษย์ เขา
หมายถึงภายในหลายวิถีทางองค์การของเราเป็นมนุษย์น้อยกว่าบุคคล
ข้างในมัน :
*มนุษย์สามารถปรับตัวได้ แต่องค์การส่วนใหญ่ไม่
*มนุษย์มีความคิดสร้างสรรค์ แต่องค์การส่วนใหญ่ไม่
*มนุษย์มีความลุ่มหลง แต่องค์การส่วนใหญ่ไม่
องค์การส่วนใหญ่ ภาระหนักเกินไปโดยบิวรอคเครซี เฉื่อยชาและขึ้ขลาด ภายในยุคของโครงสร้างอำนาจบนลงล่าง และระบบการบริหารที่สำลักกฏ เป็นภาระ มันได้บดขยี้ความคิดสร้างสรรค์ และยับยั้งการริเริ่มกระทำ
ฮิวแมนนอคเครซี่ถูกระบุเป็นการออกแบบองค์การที่จะบรรลุการมีส่วนช่วยของมนุษย์สูงสุด แกรี ฮาเมล ได้ระบุหลักการเจ็ดข้อของฮิวแมนนอคเครซี่ ความคิดเหล่านี้วางบุคคล ณ จุดศูนย์กลางขององค์การ และให้อำนาจบุคคลด้วยความไว้วางใจ ไม่ใชทำให้พวกเขาทำงานผ่านเรดเทป : ความล่าช้าของระบบราชการ เกิดจากเทปสีเเดงที่ใช้ผูกเอกสารราชการ องค์การมากขึ้นมากขึ้นเป็นอัมพาตด้วยเรดเทปของบิวรอคเครซ๊ เรด เทป เป็นคำสแลงอ้างถึงการบังคับหรือการทำตามกฏหรือมาตรฐานเป็นทางการมากเกินไป ตายตัว หรือซ้ำซ้อน
1 ความเป็นเจ้าของ
การยอมให้บุคคลกระทำเหมือนผู้ประกอบการ เเรงจูงใจมาจากบุคคลที่มีส่วนได้ส่วนเสีย แต่ไม่ใช่บุคคลทุกคนภายในองค์การสามารถเป็นเจ้าของ หรือทำงานภายในสตราทอัพ เป็นไปได้ที่จะสร้างองค์การช่วยให้พวกเขารู้สึกและกระทำเหมือนเป็นผู้ประกอบการคนหนึ่ง มั่นใจว่าบุคคลรู้คุณค่าของงานของพวกเขา และมันมีส่วนช่วนต่อเป้าหมายของบริษัทอย่างไร
ดังนั้นพวกเขาสามารถใช้ความเป็นเจ้าของและสนับสนุนความคิดที่ยิ่งใหญ่
2 ตลาด
การใช้กฏของตลาดที่จะจัดสรรทรัพยากร และสร้างการแข่งขันภายใน ตลาดได้ถูกรับรู้เป็นกลไกภายในที่เหนือกว่าการตัดสินใจบนลงล่าง เพื่อที่จะปรับความต้องการของการจัดสรรสรรทรัพยากร ภายในเศรษฐกิจตลาด ลูกค้ามีทางเลือกหลายทาง และมันเป็นสิ่งที่ดีตลาดสร้างความสอดคล้องของความต้องการการตัดสินใจที่ยิ่งใหญ่ไม่ควรจะทำโดยบุคคล ณ ระดับสูงไม่กี่คนเท่านั้น
3 ชุมชน
บุคคลของเราต้องการความรู้สึกคล้ายครอบครัว ไม่ใช่เพียงแค่
เพื่อนร่วมงาน เมื่อเรารู้สึกปลอดภัย เราทำงานของเราดีที่สุด มนุษย์
ถูกออกแบบทำเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน บุคคลต้องการรู้สึกว่าพวกเขา
เป็นส่วนหนึ่งของบางสิ่งบางอย่างใหญ่กว่าตัวพวกเขาเอง ความรู้สึก
ของชุมชนเป็นพลังภายในการจูงใจบุคคลทำให้โลกเป็นสถานที่ดีขึ้น
และทำงานของเราอย่างดีที่สุด
4 คุณธรรมนิยม
อิทธิพลและค่าตอบแทนควรจะสัมพันธ์กับความสามารถและคุณค่าเพิ่ม
ไม่ใช่ตำแหน่ง อย่ายอมให้การเมือง ความมีอาวุโส หรือความสัมพันธ์ส่วนบุคคล ขับเคลื่อนใครไปข้างหน้า ดังนั้นเราต้องทำให้องค์การของเราเป็นคุณธรรมนิยม องค์การบุคคลศูนย์กลางไม่มีลำดับชั้นตายตัวทำให้ผู้บริหาร
รู้สึกเป็นพระราชาและบุคคลรู้สึกคล้ายบริวาร พวกเขาต้องสนับสนุนบุคคลทุกคน และให้โอกาสพวกเขาที่จะเจริญเติบโต หลีกเลี่ยงการเลื่อนตำแหน่ง
โดยความจงรักภักดี และยืนยันต่อการพัฒนาความสามารถ
5 การเปิดกว้่าง
เราทุกคนต้องการความเป็นอิสระที่จะเรียนรู้ เจริญเติบโต
และคิดค้น และนั่นหมายถึงการสร้างองค์การที่เปิดกว้างต่อความคิดใหม่
บุคคลควรจะถูกกระตุ้นให้แสดงความคิดเห็น และไม่รู้สึกว่่าพวกเขาเห็นด้วยกับนาย ความหลากหลายของความคิด ภูมืบิหลัง วัฒนธรรม และอย่าง
อื่นสำคัญมากต่อความสำเร็จขององค์การ
6 การทดลอง
การทดลองเป็นรากฐานต่อความสำเร็จของธุรกิจ การสร้างองค์การกล้า
ที่จะทดลอง มันเป็นวิถีทางที่องค์การเดิมพันอนาคต คิดค้นใหม่ตัวมันเอง
และทำให้ดีกว่าทั่วไป บริษัทที่บรรลุความสำเร็จก้าวไปข้างหน้าอยู่เสมอ
ไม่ใช่รอวิกฤติบังคับให้พวกเขาเปลี่ยนแปลง ให้อำนาจบุคคลของเราที่จะ
พยายามสิ่งใหม่ และผลักดันบริษัทไปข้างหน้า แม้ว่าระหว่างช่วงเวลาที่ดี
7 คำพูดที่ขัดเเย้งกัน
บริษัททุกบริษัทเผชิญความท้าทายและปัญหาปริศนา แต่นั่นเป็นอะไร
ทำให้ชีวิตและธุรกิจน่าสนใจ เราต้องช่วยให้บริษัทของเรากลายเป็นผู้เชี่ยว
ชาญของคำพูดที่ขัดเเย้งกัน และเจริญเติบโตด้วยความไม่รู้ บริษัทเหมือนเช่นไฮเออร์ ได้เรียนรู้ที่จะรวมเป้าหมายที่ขัดแยังกันอย่างไร เช่น ขนาดและความคล่องตัว นวัตกรรมและประสิทธิภาพ ความเป็นอิสระและระเบียบวินัย
บิวรอคเครซี่เป็นภาระภายในโลกของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและลูกค้ามีอำนาจทุกอย่าง อะไรที่ถูกต้องการภายในโมเดลองค์การใหม่ – ฮิวแมนนอคเครซี่ – ใช้พลัง
การริเริ่มและจินตนาการของบุคคลทุกคน และกำจัดความเฉี่อยชาและการ
ยึดถือนโยบายเดิมที่ไร้ความสามารถเปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะกระโดดไปสู่
ฮิวแมนนอคเครซี บุคคลทุกคนต้องการความเป็นอิสระที่จะทดลองกับระบบ
และกระบวนการบริหารใหม่
บรูทซอรก เป็นองค์การที่ยึดหยุ่นและผู้ประกอบการ เมื่อเรามองดูที่องค์การบรรลุความสำเร็จและทำกำไรเหล่านี้ มันชัดเจนที่เราไม่ต้องการโมเดลระบบราชการเก่าต่อไปอีกแล้วแม้แต่องค์การใหญ่สามารถถูกนำด้วยไม่กี่ระดับการบริหาร บรูทซอรกได้ทำลายอุปสรรคระบบราชการที่จะบรรลุความก้าวหน้าอย่างยิ่งใหญ่พวกเขาได้ท้าทายฐานะเดิมที่จะปลดปล่อย
จิตวิญญานของผู้ประกอบการ ความคิดสร้างสรรค์ และความรับผิดชอบตัวเอง

แกรี ฮาเมล ได้พูดเกี่ยวกับบิวรอคเครซีปฏิบัติต่อบุคคลเหมือนเด็ก
บังคับการทำตาม และขัดขวางการเป็นผู้ประกอบการ มันอัดบุคคลภาย
ในรูที่แคบ ยับยั้งการเจริญเติบโตส่วนบุคคลของพวกเขา และปฏิบัติต่อ
มนุษย์เป็นทรัพย์สินเท่านั้น ภายในฮิวแมนนอคเครซี่ แกรี ฮาเมล ได้สร้าง
ข้อยืนยันขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเพื่อการยกเครื่องการบริหาร
เราเขียน “Humanocracy” เพราะว่าเราเชื่อว่าเราไม่สามารถรับภาระ
องค์การที่สูญเสียความสามารถของมนุษย์มากกว่าที่พวกเขาใช้ เราไม่
สามารถรับภาระองค์การตรงที่ 15% ของบุคคลเท่านั้น ผูกพันอย่าง
แท้จริงกับงานของพวกเขา เราไม่สามารถรับภาระองค์การตรงที่ความ
พยายามอย่างมากมาย ไปสู่การต่อสู้กับสงครามระบบราชการ
เป้าหมายของเราคือ การก้าวจากโมเดลระบบราชการที่มุ่งบรรลุการทำ
ตามมากที่สุด ไปสู่โมเดลที่มุ่งบรรลุการมีส่วนช่วยของมนุษย์มากที่สุด
เรากำลังท้าทายรากฐานของเราคิดเกี่ยวกับองค์การของเราอย่างไร
เราต้องการผู้บริหารหลายคนหรือ เราต้องการหลายลำดับชั้นหรือ
เราต้องการกฏและกระบวนการหรือ คำตอบของเราคือ ไม่ เพื่อที่จะ
สร้่างอนาคตของเรา เรากำลังเลิกเรียนทุกสิ่งทุกอย่างส่วนใหญ่ที่เราได้
เรียนรู้ตลอด 150 ปีเกี่ยวกับเราบริหารองค์การอย่างไร
องคฺการที่เรากล่าวถึงภายในหนังสือ ถูกสร้างด้วยเป้าหมายอย่างเดียว
ภายในใจ นั่นคือบรรลุการมีส่วนช่วยของมนุษย์สูงสุด เราสร้างถ้อยคำ
“ฮิวแมนนอคเครซี” เพื่อที่จะแสดงกรอบความคิดแตกต่างผิดธรรมดา
ขององค์การนี้ ความแตกต่างอยู่ที่บทบาทของบุคคลได้ถูกระบุความสัมพันธ์ต่อองค์การอย่างไร ภายในบิวรอคเครซี บุคคลเป็นเครื่องมือ
พวกเขาเป็นทรัพยากรที่ถูกจ้างโดยองค์การที่จะสร้่างผลิตภัณฑ์ แต่
ภายในฮิวแมนนอคเครซี ความสัมพันธ์ได้ถูกพลิกกลับ องค์การกลาย
เป็นเครื่องมือ ครื่องมือที่บุคคลใช้ทำให้ชีวิตของพวกเขาดีขึ้น และชีวิต
ของบุคคลที่พวกเขารับใช้ดีขึ้น

ภายในองค์การสมัยเดิม อำนาจและอิทธิพลของเราสัมพันธ์กับตำแหน่ง
ของเรา ด้วยอำนาจหน้าที่ตามตำแหน่ง และอะไรที่เรามีผลกระทบคือ
ชนชั้นขุนนางของผู้บริหาร เราเชื่อว่าอะไรที่เราต้องการภายในองค์การ
ตรงที่อิทธิพลและค่าตอบแทนของเราสะท้อนความสามารถ และคุณค่า
เพิ่มที่แท้จริงของเรา และในที่สุดพลังของมนุษย์ควรจะ
ไปสู่การสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น ไม่ใช่การต่อสู้แพ้ชนะเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง
เราอธิบายสิ่งเหล่านี้เป็นคุณธรรมนิยม
เราตระหนักอย่างมากว่าบุคคลหลายคนภายในโลกไม่มีโอกาสที่จะสร้าง
ทักษะของพวกเขา สร้างความสามารถของพวกเขา และบุคคลบางคน
เท่านั้นมีโอกาสยิ่งใหญ่สร้างสิ่งที่ทำให้พวกเขาเจริญเติบโตภายในองค์
การ เราสามารถไปที่บุคคลบนแนวหน้า เราสามารถให้ทักษะของธุรกิจ
แก่พวกเขา เราสามารถให้โอกาสพวกเขาที่จะทดลอง คิดค้น และเจริญ
เติบโตความสามารถของพวกเขา ทำให้พวกเขาเจริญเติบโตการมีส่วน
ช่วยของพวกเขา และเรียกร้องส่วนแบ่งของรางวัลได้มากขึ้น นั่นคือเรา
หมายถึงคุณธรรมนิยม
ด้วยฮิวแมนนอคเครซี่ เราได้สร้างข้อโต้แย้งขับเคลื่อนด้วยข้อมูลต่อ
บิวรอคเครซีที่มีอยู่เดิม และเเทนที่มันด้วยบางสิ่งบางอย่างที่ดีกว่า เรา
ได้ดึงจากการวิจัยนานหลายปี และตัวอย่างที่ลึกลงไป วางพิมพ์เขียวราย
ละเอียด เพื่อการสร้างองค์การที่บันดาลใจและสร้างสรรค์ในฐานะของมนุษย์ข้างในมัน เราสามารถรื้อบิวรอคเครซีของยุคอุตสาหกรรมและ
ทดเเทนมันด้วยฮิวแมนนอคเครซีอย่างไร – ระบบการบริหารที่สอดคล้อง
กับอนาคตและสอดคล้องกับมนุษย์ ฮิวแมนนอคเครซีถูกสร้างบนรากฐาน
ต่อไปนี้

1. การจูงใจ
เราต้องซื่อสัตย์และโปร่งใสเกี่ยวกับต้นทุนของบิวรอคเครซี ต่อบุคคล
บริษัท และเศรษฐกิจ แกรี ฮาเมล ได้คำนวณบิวรอคเครซีมากเกินไปทำให้เกิดต้นทุนกับเศรษฐกิจยูเอสมากกว่า 3 ล้านล้านเหรียญด้วยการสูญเสีย
ผลผลิตเศรษฐกิจต่อปี เมื่อเรามองดูที่ 32 ประเทศทั้งหมดของโออีซีดี ต้นทุนของบิวรอคเครซีเกินไปสูงขึ้นเกือบ 9 ล้านล้านเหรียญ
เราต้องซื่อสัตย์เกี่ยวกับอะไรโมเดลเก่าเป็นต้นทุนแก่เรา บิวรอคคราซี
ส่วนใหญ่มองไม่เห็น ดังนั้นผู้นำควรจะดูอะไรเป็นดัชนีขนาดราชการ
องค์การของพวกเขา เราได้สร้างเครื่องมือเรียบง่ายที่จะวัดขนาดการดึงของระบบราชการภายในองค์การของเรา เราเรียกมันว่าดัชนีขนาดระบบ
ราชการ : บีเอ็มไอ บีเอ็มไอสามารถช่วยเราตอบคำถามที่สำคัญบางอย่าง
บิวรอคเครซีกระจายภายในองค์การของเราอย่างไร เวลาและพลังถูกมัน
ดูดไปมากเท่าไร มันบ่อนทำลายความยืดหยุ่นและนวัตกรรมขนาดไหน
บิวรอคคราซีจะไม่ตายภายในการสู้รบคล้าย
อาร์มาเก็ดดอน แกรี ฮาเมล กล่าว เขาเสนอแนะเราต้องสร้างเครื่องสับ
หลายอย่างทั่วทั้งองค์การ องค์การบนลงล่างไม่ได้เป็นวิถีทางที่จะกำจัด
บิวรอคคราซี่ การสอนและการยอมให้บุคคลกำจัดโมเดลเก่า และคิดค้น
การปฏิบัติและหลักการใหม่ใช้การได้ดีกว่า
เราได้ความกล้าที่จะท้าทายสภาพเดิมอย่างไร การระดมเพื่อนร่วมงานต่อความท้าทายของบิวรอคเครซีที่ แรงจูงใจ
เป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญของการเปลี่ยนแปลงองค์การ ไม่มีองค์การใด
ทำการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งที่พวกเขาต้องการทำ ถ้าพวกเขาไม่ผูกพัน
กับมัน แกรี ฮาเมล ได้สร้างเครื่องมือที่จะช่วยองค์การถูกจูงใจ และใช้เป็นขั้นตอนแรกของการเปลี่ยนแปลง

2 โมเดล
อะไรที่เราสามารถเรียนรู้จากองค์การที่ทำการก้าวกระโดดไปสู่ฮิวแมน
นอคเครซี การเรียนรู้บทเรียนจากองค์การที่ได้ทำลายแม่พิมพ์ของระบบราชการ เช่น ไฮเออร์ บรูทซอรก นูคอร กอร์ หรือวินซี บริษัทเหล่านี้ทำกำไร
สร้างสรรค์ และยืดหยุ่นมากกว่าบริษัทอื่น แกรี ฮาเมล เสนอแนะว่าเรา
เรียนรู้จากองค์การเหล่านี้ที่กำลังนำวิถีทางภายในการพัฒนาและความ
คิดใหม่ พวกเขาดเป็นตัวอย่างขององค์การของผู้ประกอบการและยืดหยุ่น
เมื่อมองดูที่องค์การที่บรรลุความสำเร็จและทำกำไรเหล่านี้ มันชัดเจนที่
เราไม่ต้องการโมเดลบิวรอคเครซีเก่าต่อไปอีกแล้ว แม้แต่องค์การใหญ่
สามารถถูกนำด้วยไม่กี่ระดับการบริหารเท่านั้น
การใช้ประโยชน์จากประสบการณ์ขององค์การที่ทำกำไรท้าทายสภาพเดิมของระบบราชการ แกรี ฮาเมล กล่าวว่าเขาได้สังเกตุหลายครั้งผู้นำบางคนมีพฤติกรรมร่วมอย่างไร เมื่อเรานำเสนอพวกเขาต้องเปลี่ยนแปลอย่างไร และบิวรอคเครศีทำให้สูญเสียอย่างไร พวกเขามักจะพูดอย่างเดียวกัน ใครทำสิ่งนี้มาก่อนหรือไม่ แกรี ฮาเมล อ้างสิ่งนี้เป็นโรคขาดความทะเยอทะยาน เขากล่าวว่ามันแสดงความคิดของผู้ตาม แต่มันไม่จำเป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลง มันเป็นเพียงแค่ผู้นำมักจะต้องการโมเดลที่ถูกใช้อยู่แล้ว แสดงอะไรที่เป็นไปได้ มันยากที่จะเริ่มต้นการเดินทางเมื่อเราไม่สามารถจินตนาการจุดหมายปลายทาง โชคดีผู้บุกเบิกหลังระบบราชการช่วยชี้เราภายในทิศทางที่ถูกต้อง

3. กรอบความคิด
เรากำจัดตัวเราเองของนิสัยและความเชื่อระบบราชการอย่างไร
ตามแกรี ฮาเมล การเปลี่ยนแปลงองค์การเริ่มต้นด้วยเราคิดอย่างไร เขากล่าวว่า องค์การใดก็ตามถูกจำกัดด้วยความเชื่อและกรอบความคิดของบุคคลของพวกเขา มันเหมือนกับโครงสร้างความรู้ใดก็ตาม ภายในโครงสร้างความรู้ เรามักจะมีองค์ความรู้ บรูทซอรกเป็นองค์ความรู้ใหม่มาก
ทำนองดียวกันเมื่อประยุกต์ใช้กับการบริหาร ผู้บริหารมักจะดำเนินการหลักการ
อย่างเดียวกัน พวกเขามีกรอบความคิด หริอองค์ความรู้อย่างเดียวกัน นั่นคือทำไมองค์การไม่เปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง แม้ว่าพวกเขาได้เพิ่มสิ่งที่มี
ประโยชน์ใหม่ เช่น การฝึกอบรมการมีสติแก่บุคคล พวกเขาจัดการ
อาการ ไม่ใช่ปัญหา โครงสร้างความรู้ระบบราชการอย่างหนึ่งคือ ความคิดของการปฏิบัติต่อมนุษย์เป็นทรัพยากรอย่างหนึ่ง แทนที่จะเป็นมนุษย์
แกรี ฮาเมล ได้กล่าวถึงอย่างมากมนุษย์รู้สึกคล้ายเป็นเครื่องมือ มันนำ
อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ไปสู่การขาดความผูกพันของบุคคล ถ้าผู้บริหารไม่
มีความรู้สึกอย่างลึกซึ้งของความต้องการที่จะยกระดับบุคคล พวกเขาจะ
ไม่เคยทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์การ
5. การโยกย้าย
การรับเอาหลักการของฮิวแมนนอคเครซีภายในดีเอ็นเอขององค์การของเรา แกรี ฮาเมล กล่าวว่าเราไม่สามารถสร้างองค์การใหม่ด้วยหลักการเก่าได้ ดังนั้นทำไมนอกจากการปฏิบัติใหม่แล้ว เราต้องการหลักการใหม่ด้วย และแม้แต่ปัญหาใหม่ที่จะแก้ไข เราได้มรดกของหลักการที่ถูกต้องต่อ
ยุคของอุตสาหกรรม เ
ในขณะนี้มันสำคัญที่จะคิดเกี่ยวกับบรรลุการมีส่วนช่วยของมนุษย์สูงสุดอย่างไร แทนที่จะมุ่งหลักการสมัยเดิมเหมือนเช่น ความพึงพอใจ การแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน การทำให้เป็นมาตรฐาน การเป็นระเบียบแบบแผน และการทำให้เป็นงานประจำวัน ถ้าเราต้องการสร้างองค์การที่มีข้อได้
เปรียบของวิวัฒนาการ สามารถเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วตามโลกที่ล้อม
รอบมัน และข้อได้เปรียบของนวัตกรรม และข้อได้เปรียบของการ
บันดาลใจ เราต้องเริ่มต้นด้วยหลักการใหม่ สิ่งที่ยากที่สุดเกี่ยวกับการโยกย้ายไปสู่วิถีทางใหม่ของการกระทำอะไรคือ บุคคลหลายคนสบายใจกับโมเดลเก่า แต่ผู้บริหารหลายคนโดยเฉพาะผู้บริหารระดับกลาง ได้เรียนรู้ตลอดเวลาที่จะกลายเป็นบิวโรเเครทที่ดี พวกเขาได้เรียนรู้ที่จะชนะการต่อสู้อย่างไร และพัฒนาพฤติกรรมที่กระตุ้นบิวรอคเครซี่

องค์การแบบราชการได้ถูกท้าทายด้วยองค์การจำนวนหนึ่งอ้างที่จะ
นำเสนอการปลดปล่อยเป็นอิสระแก่บุคคลผ่านทางการบริหารตัวเอง
หรือโฮลาเครซี่ องค์การที่บริหารตัวเองได้กระจายอำนาจหน้าที่อย่าง
มากและเป็นระบบทั่วทั้งองค์การ จนเกือบถึงขนาดที่ไม่มีระดับการ
บริหารเลย แซปโป้ส์ บรูกซอรก มอรนิ่ง สตาร์ ดับบลิว แอล กอร์ ไฮเออร์
รีคทอร์ และวาลว์ ได้กลายเป็นสปอร์ตไลน์อย่างไม่โต้แย้ง ในขณะที่การ
บริหารตัวเอง ณ ระดับทีมได้ถูกกล่าวถึงอย่างน้อยที่สุดนับตั่งแต่ ค.ศ 1950
ด้วยความสนใจเพิ่มขึ้นภายใน ค.ศ 1980 เราเริ่มต้นมองเห็นตัวอย่างของ
องค์การด้วยบุคคลหลายพันคนได้ประยุกต์ใช้หลักการของการบริหาร
ตัวเองกับทั้งองค์การ การกำจัดลำดับชั้น ไม่เพียงแต่ ณ ระดับทีมเท่านั้น
แต่ตลอดทั้งองค์การ การนำไปสู่การลดต้นทุนของผู้บริหารอย่างมาก
บรูทซอรก ไม่เพียงแต่นำเสนอการดูแลถูกกว่า 20% ของคู่แข่งขันของ
พวกเขาเท่านั้น พวกเขามีความพอใจของพยาบาลและลูกค้าสูงกว่า
คู่แข่งขันด้วย
ดังนั้นทางเลือกใหม่ของโครงสร้างได้ถูกพัฒนาขึ้นมา เพื่อที่จะช่วยให้บริษัทสามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นคือ โครงสร้างแบบทีม โครงสร้างแบบเครือข่าย และโครงสร้างแบบไร้พรมแดน ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ นักวิชาการบริหาร ได้กล่าวว่า องค์การในอนาคตต้องมีคุณลักษณะสามอย่างคือ องค์การต้องมีระดับการบริหารน้อยลง อยู่บนรากฐานข้อมูล และใช้ทีมงานทดแทนแผนกงานมากขึ้น
โครงสร้างแบบแมทริกซ์เป็นขั้นตอนแรกที่มุ่งไปสู่การปรับปรุงความคล่องตัว ความร่วมมือ และการประสานงานระหว่างหน้าที่ เพื่อการก้าวไปที่กว้างกว่า การก้าวไปสููโครงสร้างแบบแนวนอน การลดลงของระดับสายการบังคับบัญชา และการให้อำนาจแก่บุคคลมากขึ้น

Cr : รศ สมยศ นาวีการ