โมเดลการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของจอห์น ชุค

จอห์น ชูค เป็นผู้บริหารอเมริกันคนแเเรกที่ถูกว่าจ้างโดยโตโยต้า เขาได้
ย้ายไปสู่ญี่ปุ่นโดยไม่รู้ภาษาญี่ปุ่นเลย เพียงแค่ความต้องการที่จะดื่มด่ำ
ตัวเขาเองภายในองค์การเพื่อช่วงเวลาที่ยาวนาน เรียนรู้ระบบการผลิต
โตโยต้าด้วยการทำมัน
อะไรที่เขาได้มองเห็นไม่ใช่กลุ่มของผู้บริหารบอกบุคคลคิดอะไร หรือทำงานของพวกเขาอย่างไร แต่เขาได้ประสบการณ์การปฏิบัติอย่างตั้งใจของการทดลอง และการปรับปรุงโดยบุคคลทุกคนภายในทั้งองค์การ
โตโยต้าได้พัฒนาพฤติกรรมที่สนับสนุนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และการ
ปรับตัวต่อสถานการณ์ใหม่
อะไรที่โตโยต้าเข้าใจคือวัฒนาธรรมและสกานการณ์เฉพาะ และเปลี่ยน
แปลงอยู่เสมอ และเพื่อที่จะบริหารการเปลี่ยนแปลง บุคคลต้องพร้อมที่จะ
เรียนรู้ ปรับตัว และประยุกต์ใช้การเปลี่ยนแปลงใหม่
ด้วยบทความที่ชนะรางวัลของจอห์น ชุค “How to Change a Culture :
Lessons from Nummi” ภายในเอ็มไอที สโลน แมเนจเม้นท์ รีวิว :
เปลี่ยนแปลงพฤติกรรรม ถ้าคุณต้องการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม บทความเกี่ยวกับนูมนิของจอห์น ชุค ได้อธิบายอย่างไร ถ้าคุณต้องการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของบริษัท คุณต้องเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคคลก่อน
จอห์น ชุค มองว่าวิถีทางของตะวันตกโดยทั่วไปต่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การคือ การเริ่มต้นด้วยความพยายามที่จะให้บุคคลทุกคนคิดวิถีทางที่ถูกต้อง มันทำให้ค่านิยมและทัศนคติของพวกเขาเปลี่ยนแปลง นำพวกเขาตามธรรมชาติที่จะเริ่มต้นทำสิ่งที่ถูกต้อง
บทเรียนจากนูมนิสอดคล้องกับโมเดลวัฒนธรรมบริษัทของผู้นำพัฒนาองค์การ เอดการ์ ไชน์ เอดการ์ ไชน์ ได้เสนอแนะว่าวิถีทางต่อการเปลี่ยน
แปลงวัฒนธรรมคือ การเปลี่ยนแปลงสิ่งประดิษฐ์ทางวัฒนธรรม ข้อมูลที่มองเห็นได้ขององค์การคือ บุคคลกระทำอะไร และพวกเขากระทำอย่างไร บุคคลใดก็ตามที่ต้องการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ต้องระบุการกระทำและพฤติกรรมที่พวกเขาต้องการ แล้วออกแบบกระบวนการงานที่จำเป็นต่อการเสริมแรงพฤติกรรมเหล่านี้
ประสบการณ์ของนูมมิของผมได้สอนผมว่า วิถีทางเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมไม่ใช่เปลี่ยนแปลงบุคคลคิดอย่างไรก่อน แต่เริ่มต้นด้วยเปลี่ยนแปลงบุคคลกระทำอย่างไร – พวกเขาทำอะไร การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การของเราต้องระบุสิ่งที่เราต้องกระทำ วิถีทางที่เราต้องการกระทำ และต้องการกันและกันให้กระทำ เราต้องให้การฝีกอบรม และทำอะไรที่จำเป็นเสริมแรงพฤติกรรมเหล่านี้ วัฒนธรรมจะเปลี่ยนแปลงเป็นผลตามมา
นั่นเป็นอะไรที่หมายความว่ากระทำตามวิถีทางของคุณ ไปสู่วิถีทางใหม่ของการคิด ง่ายกว่าที่จะคิดวิถีทางของคุณ ไปสู่วิถีทางใหม่ของการกระทำ
ตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมถูกเปลี่ยนแปลง ณ นูมมิ คือ หยุดไลน์ หรือระบบอันดองบนสายพานประกอบ อันดอง เป็นถ้อยคำญี่ปุ่นหมายความ
แสง หรือ ตะเกียง ภายในการผลิตแบบลีน อันดองอ้างถึงเครื่องมือที่ถูก
ใช้บอกและเตือนคนงานของปัญหาภายในกระบวนการผลิตของพวกเขา
มันเป็นส่วนที่สำคัญของการใช้จิโดกะภายในสถานที่ทำงาน จิโดกะ หมาย
ความว่า อัตโนมัติด้วยสัมผัสมนุษย์ เพื่อที่จะดำเนินการจิโดกะ บุคคลจะต้อง
มีความสามารถมองเห็นสภาวะผิดปรกติภายในสายพานประกอบ และหยุด
การผลิตเมื่อพวกเขาต้องการ
บุคคลของจีเอ็มและนูมมิทุกคนที่ผ่านการฝึกอบรมภายในญี่ปุ่นพบกับการเรียนรู้และการทำงานกับระบบหยุดไลน์ การตัดสินใจอย่างหนึ่งที่ต้องทำภายในการผลิต ณ การร่วมลงทุนคือ การติดตั้งระบบหยุดไลน์หรือไม่ แน่นอนต่อโตโยต้าแล้ว มันไม่ได้เป็นการตัดสินใจเลย มันเป็นการกำหนดให้ ระบบดวงไฟเป็นตัวอย่างที่ดีของความเชื่อของโตโยต้า ผูกพันต่อการพัฒนาวิธีการทำให้บุคคลสามารถทำงานภายในวิถีทางที่สร้างคุณภาพ
หลักการที่สำคัญของโตโยต้าคือ การเคารพต่อบุคคล ความเชื่อว่าบุคคลทุกคนมีสิทธิที่จะบรรลุความสำเร็จทุกครั้งที่พวกเขาทำงานของพวกเขา ส่วนหนึ่งของการทำงานของพวกเขาคือ การค้นหาปัญหาและการปรับปรุง ถ้าเราเป็นผู้บริหารต้องการให้บุคคลบรรลุความสำเร็จ ค้นหาปัญหาและทำการปรับปรุง เราต้องมีพันธะที่จะให้วิถีทางทำอย่างนั้น
เมื่อนูมมิถูกสร้างขึ้นมา เพื่อนร่วมงานของจีเอ็ม สงสัยต่อการติดตั้งอันดอง
ที่นี่ คุณต้องการให้สิทธิคนงานเหล่านี้หยุดไลน์หรือ คำตอบของโตโยโต้า :
ไม่ใช่ เราต้องการให้พันธะพวกเขาที่จะหยุดมัน เมื่อไรก็ตามที่พวกเขาพบ
ปัญหา ภายในระบบโตโยต้า คนงานแต่ละคนบนสายพานประกอบ รู้อย่างแน่นอนงานของเขาคืออะไร เขาได้ถูกให้ความรู้และทักษะที่จะรู้เมื่อพวกเขาเผชิญปัญหา – ความผิดปรกติที่ขัดขวางเขาจากการทำงานของเขาให้สำเร็จ
บุคคลของโตโยต้าทุกคนถูกมองเป็นผู้เชี่ยวชาญภายในด้านของพวกเขา
และบุคคลทุกคนแต่ละคนถูกอนุญาติหยุดสายการผลิต ถ้าพวกเขาพบบาง
สิ่งบางอย่างที่พวกเขารับรู้ว่าคุกคามต่อคุณภาพของรถยนต์ และพวกเขาทำโดยการใช้เคเบิ้ลอันดอง
อันดอง – ภาษาอังกฤษแปลว่าสััญญาน เครื่องช่วยที่มองเห็นแสดงปัญหาได้เกิดขึ้น มันเป็นเครื่องมือโดยทั่วไปของการประยุกต์ใช้จิโดกะ หรือหลักการอัตโนมัติ หมายถึงการแสดงปัญหาเมื่อมันเกิดขึ้น เพื่อที่จะตอบโต้ปัญหาทันที และป้องกันการเกิดขึ้นใหม่
โตโยต้าใช้สายเคเบิลอันดองช่วยเหลือคนงานระบุปัญหาอย่างรวดเร็วภาย
ในสายการผลิตเมื่อมันเกิดขึ้น การดึงสายเคเบิลเริ่มต้นส่งสัญญานไปยังหัวหน้างานทบทวนปัญหา การเตือนล่วงหน้าของอันดองแสดงการใช้ระบบ
แสงรหัสสี ชี้สถานะในขณะนี้ ณ สถานีงานแต่ละเเห่ง หัวหน้างานกระทำ
เกนชิ เกนบัทสึ ด้วยการไปยังพื้นที่และตรวจสอบปัญหา.

โมเดลของจอห์น ชุค แสดงว่าการปฏิรูปเริ่มต้นจากพฤติกรรมของเรา ดังนั้น เพื่อการเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม เราต้องเปลี่ยนแปลงบุคคลทำงานของพวกเขาอย่างไร ที่จริงแล้วกระทำตามวิถีทางของเรา ไปสู่วิถีทางของการคิดใหม่ ง่ายกว่าที่จะคิดวิถีทางของเรา ไปสู่วิถีทางใหม่ของ
การกระทำ วิถีทางที่จะเปลี่ยนปลงวัฒนธรรม ไม่ใช่เปลี่ยนแปลงบุคคลคิด
อย่างไรก่อน แต่เปลี่ยนแปลงบุคคลกระทำหรือพวกเขากระทำอะไรก่อน
วิถีทางเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมสมัยเดิมเริ่มต้นด้วยความพยายามที่จะให้
บุคคลทุกคนคิดวิถีทางที่ถูกต้อง มันทำให้ค่านิยมและทัศนคติของพวกเขา
เปลี่ยนแปลง นำไปสู่พวกเขาตามธรรมชาติที่จะเริ่มต้นกระทำสิ่งที่ถูกต้อง

ณ นิวยูไนเต็ด มอเตอร์ แมนูเเฟคเจอริ่ง – นูมมิ การทดลองร่วมลงทุนที่มีชื่อเสียงโดยโตโยต้า มอเตอร์ และเจ็นเนอรัล มอเตอร์ จอห์น ชุค กล่าวว่า เขามักจะถูกถาม คุณทำอะไรอย่างแท้จริง ทำการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ณ นูมมิ ได้อย่างน่าทึ่งและรวดเร็ว
ผมสามารถตอบคำถามด้วยการกล่าวอย่างเรียบง่ายว่า เราได้สร้างระบบ
การผลิตโตโยต้า นูมมิเป็นโอกาสเรียนรู้อย่างไม่น่าเชื่อต่อผมส่วนบุคคล ก่อนที่ผมสามาถข่วยโตโยต้าสอนจีเอ็มหรือบุคคลอื่น พวกเขาต้องสอนผมก่อน
ดังนั้นโตโยต้าได้วางผมทำงาน ณ สำนักงานใหญ่ และโรงงานทากะโอกะ โรงงานแม่ของนูมมิ ผลิตโครอลลา ผมทำงานกับทุกกระบวนการที่สำคัญของโรงงานประกอบชิ้นส่วนรถยนต์ – ดูรูป และทำงานกับเพื่อนร่วมงานญี่ปุ่น ผมได้ช่วยพัฒนาโครงการฝึกอบรมที่จะเเนะนำระบบการผลิตโตโยต้าแก่คนงานอเมริกัน ณ นูมมิ
โตโยต้าว่าจ้างผมภายในปลาย ค.ศ 1983 ทำงานกับโตโยต้า ภายในด้านของการร่วมลงทุนกับจีเอ็มของพวกเขา ผมได้ถูกมอบหมายไปยังกลุ่มที่สร้างใหม่ ณ สำนักงานใหญ่โตโยต้า ซิตี้ ของบริษัทภายในญี่ปุ่น พ้ฒนาและให้การฝึกอบรมสนับสนุนการขยายตัวต่างประเทศของพวกเขา นูมมิยังไม่บรรลุความสำเร็จ มันยังไม่มีชื่อเสียง มันเป็นเพียงแค่ความฝัน
การเปลี่ยนวัฒนธรรม ณ นูมนิ ไม่ได้เป็นแนวคิดนามธรรมของการมีส่วนร่วมของบุคคล หรือองค์การเรียนรู้ หรือแม้แต่วัฒนธรรมเลย มันเป็นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมด้วยการให้วิธีการแก่บุคคลที่พวกเขาสามารถทำงานของพวกเขาได้บรรลุความสำเร็จ
เอ็ดการ์ ไชน์ ยืนยันว่าเราไม่สามารถเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมด้วยความ
พยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมโดยตรง การเปลี่ยนแปลงวิถึทางที่บุคคลคิดเป็นงานที่เป็นไปไม่ได้ ผู้นำควรจะพยายามเปลี่ยนแปลงบุคคลกระทำภายในองค์การอย่างไร ด้วยการระบุพฤติกรรมที่พวกเขาต้องการ การให้การฝึกอบรมแก่พฤติกรรมเหล่านี้ เเล้วเสริมแรงพฤติกรรมเหล่านี้ด้วยสิ่งจูงใจที่เหมาะสม
ดังที่จอห์น ชูค วางมันไว้อย่างชัดเจน “กระทำตามวิถีทางของคุณ ไปสู่
วิถีทางใหม่ของการคิด ง่ายกว่าที่จะคิดวิถีทางของคุณ ไปสู่วิถีทางใหม่
ของการกระทำ” เขายืนยันว่ามันดีกว่าที่จะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม และด้วย
เหตุนี้กระทบต่อการเปลี่ยนแปลงภายในการคิด – และภายในวัฒนธรรม
องค์การ แทนการเปลี่ยนแปลงวิถีทางของการคิด เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลง
พฤติกรรมของบุคคล
ถ้าคุณต้องการบุคคลมุ่งคุณภาพมากขึ้น สอนทักษะการแก้ปัญหาพื้นฐานแก่พวกเขา และบังคับการมีส่วนร่วมภายในกลุ่มคิวซีประจำวัน นำบุคคลไปสู่ลูกค้า เพื่อที่จะรู้ว่าคุณภาพไม่ดีกระทบต่อลูกค้าอย่างไร เป็นต้น
ณ ตอนจบของการฝึกอบรมแก่ผู้นำทีมของนูมนิ ณ โรงงานทากะโอกะ
จอห์น ชุค ได้ถามผู้รับการฝึกอบรม อะไรที่พวกเขาต้องการนำกลับไป
นูมมิมากที่สุด ตามที่พวกเขาได้มองเห็น ณ โตโยต้า คำตอบของพวกเขาจะ
เหมือนกัน
ความสามารถที่จะมุ่งการแก้ปัญหาโดยไม่มีการชี้นิ้ว และการมองหาบุคคลบางคนที่จะตำหนิ ณ โตโยต้า มันเป็น “ห้าทำไม” หมายความเพียงแค่ถาม ทำไม จนกระทั่งเข้าถึงสาเหตุต้นตอของปัญหาใดก็ตาม เมื่อกลับไปบ้าน เราจะใช้ “ใครห้าคน”
ที่จริงแล้วปัญหาถูกมองแตกต่างกัน ชาวอเมริกันชอบจะตอบสนอง
ไม่มีปัญหา เมื่อถามสิ่งที่กำลังดำเนินอยู่เป็นอย่างไร ในขณะที่ชาวญี่ปุ่น
ตอบสนองต่อสิ่งนี้เป็น “ไม่มีปัญหาคือปัญหา” เรามีปัญหาอยู่เสมอที่ต้องการ
วิธีการตอบโต้ หรือวิถีทางที่ดีกว่าทำงานให้สำเร็จ และการมองเห็นปัญหา
เป็นจุดสำคัญของงานของผู้บริหาร
ไทอิชิ โอโนะ อยู่เบื้องหลังถ้อยคำอ้างอิงนี้ รุ่นต้นกำเนิดของเขาคือ
“การไม่มีปัญหาเป็นปัญหายิ่งใหญ่ที่สุดของทุกอย่าง” ความคิดนี้ได้ถูก
ปลูกฝังภายในทีพีเอส ณ โตโยต้า เราถูกฝึกอบรมที่จะคิดถึงปัญหาเป็น
ช่องว่างระหว่างสภาวะในขณะนี้และสภาวะอุดมคติ ตามวิถีทางนี้ เรา
สามารถเริ่มต้นเสนอวิธีการตอบโต้ที่จะบรรลุสภาวะอุดมคติ และเเก้ไข
ปัญหา
ไทอิชิ โอโนะ มองปัญหาไม่ได้เป็นลบ แต่ที่จริงแล้วเป็นโอกาสไคเซน –
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซ่อนเร้นอยู่ เมื่อไรก็ตามมันโผล่ขึ้นมา เขากระตุ้นบุคคลของเขาค้นหาปัญหา จนกระทั่งสาเหตุต้นตอได้ถูกพบ

เอดการ์ ไชน์ ได้พัฒนาโมเดลวัฒนธรรมองค์การที่มีชื่อเสียง บางครั้งเรียกกันว่า โมเดลสามเหลี่ยมของวัฒนธรรม โมเดลวัฒนธรรมสามระดับ หรือโมเดลภูเขาน้ำแข็ง สามารถถูกใช้ทำความเข้าใจและสร้างวัฒนธรรมองค์การได้
เอ็ดการ์ ไชน์ เป็นนักจิตวิทยาองค์การชาวสวิส อาจารย์ที่มีชื่อเสียงของคณะบริหารสโลนเอ็มไอที ผู้เขียนหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งชื่อ “Organizational Culture and Leadership”
เอดการ์ ไชน์ เชื่อว่าองค์การพัฒนาวัฒนธรรมตลอดเวลา เมื่อบุคคลมีประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงที่หลากหลาย ปรับตัวต่อสภาพแวดล้อมภายนอก และแก้ปัญหาขององค์การ โมเดลทางวัฒนธรรมของเอดการ์
ไชน์ ได้ศึกษาและแบ่งวัฒนธรรมองค์การเป็นสามระดับคือ
1 สิ่งประดิษฐ์
สิ่งประดิษฐ์ เป็นส่วนที่เปิดเผยและมองเห็นได้มากที่สุดขององค์การ
และอาจจะพิจารณาเป็นยอดของภูเขาน้ำเเข็ง โดยทั่วไปมันเป็นสิ่งที่
แม้แต่บุคคลภายนอกสามารถมองเห็น มันเป็นตัวชี้ตื้นที่สุดของอะไรคือ
วัฒนธรรมองค์การ เช่น การวางผังสำนักงาน การแต่งกาย สัญลักษณ์ทางวัตถุ บทสวดมนต์ โปสเตอร์ เเม้แต่ฟุตบอลและอาหารฟรีเป็นสิ่งประดิษฐ์ด้วย เช่น บุคคล ณ ไอบีเอ็มต้องใส่เสื้อเชิรตสีขาว และสูทสีดำ เป็นต้น สิ่งประดิษสามารถถูกสังเกตุได้ง่าย แต่บางครั้งยุ่งยากที่จะเข้าใจ ถ้าการวิเคราะห์วัฒนธรรมของเราไม่เคยลงลึกไป
เอดการ์ ไชน์ เสนอแนะว่าสิ่งประดิษฐ์ให้ความเข้าใจน้อยภายในวัฒนธรรมองค์การ เเม้ว่าสิ่งประดิษฐ์มองเห็นได้ มันสามารถยุ่งยากอย่างมากที่จะแปลความหมาย และการพิสูจน์ต่อไปอาจจะถูกต้องการที่จะเข้าใจความหมายของมัน มันสำคัญที่จะมองว่าความหมายที่ได้จากสิ่งประดิษฐ์เป็นนามธรรมด้วย ผู้มองเห็นอาจจะให้ความหมายที่ไม่ได้เป็นความมุ่งหมายขององค์การ
2 ค่านิยม
ค่านิยมเป็นค่านิยมและบรรทัดฐานที่แถลงไว้ และกฏของพฤติกรรมของ
องค์การ ค่านิยมเป็นตัวชี้ที่ลึกลงไปและมองเห็นได้น้อยกว่าสิ่งประดิษธ์ของวัฒนธรรมองค์การ ค่านิยมกระทบต่อบุคคลเกี่ยวพันระหวางกันและพูดแทนองค์การอย่างไร ค่านิยมถูกเสริมสร้างภายในการประกาศทางสาธารณะเกี่ยวกับค่านิยมขององค์การคืออะไร องค์การได้สื่อสารค่านิยม
แกนของพวกเขาคืออะไร ค่านิยมที่นำมาใช้ดำเนินการธุรกิจของพวกเขา
ค่านิยมคือความเชื่อที่บุคคลไม่สามารถมองเห็น แต่รับรู้ได้จากการได้ยินจากการถ่ายทอดด้วยคำพูด เช่น ค่านิยมของวอลมาร์ท เเสดงโดยสโลเเกน
ลูกค้าต้องเป็นหมายเลขหนึ่ง
3 สมมุติฐาน
สมมุติฐานเป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์การ มันเป็นความเชื่อและ
พฤติกรรมที่ฝังลึก จนมันเป็นบางสิ่งบางอย่างไม่มีใครสังเกตุ แต่สมมุติ
ฐานพื้นฐานเป็นแก่นแท้ของวัฒนธรรม ตัวชี้ลึกที่สุดของวัฒนธรรมองค์
การ เพราะว่ามันสะท้อนวิถีทางมันดำเนินงานภายในและรับรู้โลก โดย
ทั่วไปความเชื่อเหล่านี้เป็นจิตใต้สำนึกและพฤติกรรมที่ไม่ได้เขียนไว้
หรือแม้แต่พูดถึง เราจะไมพบมันเขียนไว้ที่ไหนเลย บุคคลอาจจะไม่ต้อง
การพูดเกี่ยวกับมัน แต่มันมีอยู่และมักจะมีพลังสูงมาก เช่น ณ 3 เอ็ม บุคคล
รู้สึกว่าพวกเขาต้องดูแลระหว่างกันเหมือนครอบครัวหนึ่ง
สมมุติฐานสะท้อนวิถีทางที่องค์การทำงานที่แท้จริงภายในอย่างไร ความเชื่อที่ยึดถือโดยบุคคลขององค์การมีทั้งสมมุติฐานเกี่ยวกับพวกเขาควรจะทำงานระหว่างกันอย่างไร มันรวมทั้งความเชื่อเกี่ยวกับพฤติกรรมอะไรนำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การ สมมุติฐานมักจะยุ่งยากที่
จะอธิบาย มองไม่เห็น และมันถูกเข้าใจอย่างแท้จริง ด้วยบุคคลที่คุ้นเคยต่อ
วิถีทางที่องค์การทำงาน
เราอาจจะคิดวัฒนธรรมเป็นภูเขาน้ำแข็ง ตรงที่กายภาพเป็นส่วนที่มอง
เห็นได้มากที่สุด ทำนองเดียวกับภูเขาน้ำแข็ง ประมาณ 10% เท่านั้นของ
วัฒนธรรมมองเห็นได้ง่าย
วัฒนธรรมองค์การคล้ายกับภูเขาน้ำแข็ง ด้วยน้ำหนักและขนาดส่วนใหญ่อยู่ข้างล่างพื้นผิว
วัฒนธรรมองค์การสร้างหรือทำลายทุกสิ่งทุกอย่างได้ มันมีพลังและขนาดของภูเขาน้ำแข็ง ตรงที่ส่วนเล็ก – ส่วนที่เป็นทางการ – มองเห็นได้ อะไรที่สร้างและขับเคลื่อนมัน เป็นส่วนที่มองไม่เห็นข้างล่างเส้นระดับน้ำ มันเป็นพลังที่ไม่เป็นทางการของค่านิยม ความเชื่อ และพฤติกรรม วัฒนธรรมองค์การจมไททานิคได้อย่างไร
เรามีวิถีทางหลายอย่างที่จะจินตนาการแนวคิดของวัฒนธรรม เอ็ดวาร์ด ฮอลล์ ได้พัฒนาโมเดลภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรมขึ้นมา การเปรียบเทียบวัฒนธรรมคล้ายกับภูเขาน้ำแข็งที่มีทั้งส่วนที่มองเห็น – บนพื้นผิว – เช่น การแต่งกาย อาคาร หรือสิ่งประดิษฐ์ทางวัตถุ และมองไม่เห็น -ใต้พื้นผิว – เช่น ค่านิยม หรือสมมุติฐาน ภูเขาน้ำแข็งไม่เป็นสัดส่วนของการมองเห็นได้ เราสามารถมองเห็นข้างบน 10% แต่เราไม่สามารถมองเห็น 90% ส่วนใหญ่อยู่ข้างล่างได้ วัฒนธรรมเป็นโมเดลภูเขาน้ำแข็งของความเข้าใจ เรามองเห็นได้ 10% แต่จะเข้าใจส่วนที่เหลืออยู่ เราต้องลึกลงไปเท่านั้น