เศรษฐศาสตร์พฤติกรรม

เศรษฐศาสตร์พฤติกรรม

นักเศรษฐศาตร์เชื่อว่ามนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตที่มีเหตุผลโดยพื้นฐานพวกเขาวางรากฐานโมเดลบนสมมุติฐานว่า เมื่อเผชิญกับการแลกกันและการรับรู้ข้อมูลสมบูรณ์และถูกต้อง บุคคลจะเลือกทางเลือกที่บรรลุความเป็นอยู่ที่ดีของพวกเขาสูงสุด มันไม่ชัดเจนว่านักเศรษฐศาสตร์เหล่านี้ได้เคยพบมนุษย์อย่างแท้จริงหรือไม่เศรษฐศาสตร์พฤติกรรมเป็นการศึกษาของปัจจัยทางจิตใจ ความเชื่อ ความรู้สึก วัฒนธรรม และสังคม เกี่ยวพันภายในการตัดสินใจของบุคคลและองค์การ เเละการตัดสินใจเหล่านี้เบี่ยงเบนจากการตัดสินใจโดยนัยขอเศรษฐศาสตร์สมัยเดิมอย่างไร เศรษฐศาสตร์พฤติกรรมเริ่มต้นเป็นสาขาวิชาเฉพาะเมื่อ ค.ศ 1970 แต่สามารถย้อนหลังไปสู่นักเศรษฐศาสตร์ศตวรรษที่สิบแปด เช่น อาดัม สมิธ
อดาม สมิธ เชื่อว่าพฤติกรรมทางเศรษฐกิจของบุคคลสามารถถูกอิทธิพลโดยความต้องการของพวกเขาอย่างไร เศรษฐศาสตร์พฤติกรรมได้รวมองค์ประกอบของเศรษฐศาสตร์และจิตวิทยาที่จะเข้าใจทำไมและอย่างไรบุคคลได้ประพฤติตามวิถิทางที่เขาทำภายในโลกจริงเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมได้ขยายตัวนับตั้งแต่ ค.ศ 1980 แต่มันมีประวัติอย่างยาวนาน ความคิดที่สำคัญบางอย่างของมันสามารถย้อนหลังไปสู่นักเศรษฐศาสตร์ชาวสก็อตศตวรรษที่สิบแปด อดาม สมิธ ที่มักจะถูกจดจำต่อเเนวคิดของ “มือที่มองไม่เห็น” นำทางเศรษฐกิจโดยส่วนรวมไปสู่ความเจริญรุ่งเรือง ถ้่าบุคคลแต่ละคนตัดสินใจเพื่อผลประโยชน์ตัวเองของพวกเขา แนวคิดที่สำคัญของเศรษฐศาสตร์คลาสสิคแต่กระนั้นอดาม สมิธ ได้รับรู้ว่าบุคคลมักจะเชื่อมั่นสูงเกินไปต่อความสามารถของพวกเขาเอง กลัวการสูญเสียมากกว่าที่พวกเขาอยากจะชนะ และแสวงหาผลประโยชน์ระยะสั้นมากกว่าระยะยาว ตามความคิดเหล่านี้ – ความเชื่อมั่นเกินไป การหลีกเลี่ยงกความสูญเสีย และการควบคุมตัวเอง – เป็นแนวคิดรากฐานของเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมวันนี้อดาม สมิธ ได้ใช้มือที่มองไม่เห็นเป็นถ้อยคำพูดเปรียบเทียบต่อพลังที่มองไม่เห็นเคลื่อนเศรษฐกิจตลาดเสรี ผ่านทางผลประโยชน์ตัวเอง และเสรีภาพของการผลิตและการบริโภค การตอบสนองผลประโยชน์ที่ดีที่สุดของสังคมโดยส่วนรวม และมือที่มองไม่เห็นได้แสดงการเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอเกิดขึ้นระหว่างอุปสงค์และอุปทานเพี่อการบรรลุดุลยภาพเมื่อเรามีอุปทานส่วนเกินของสินค้า ราคาจะลดลง ดังนั้นอุปสงค์จะเพิ่มขึ้น เมื่อเรามีอุปทานส่วนขาดของสินค้าราคาจะสูงขึ้นกระตุ้นให้ผู้ผลิตเพิ่มอุปทาน พลังสองตัวเหล่านี้ผลักดันตลาดไปสู่จุดดุลยภาพภายในสิ่งที่รู้จักกันเป็นมือที่มองไม่เห็น ตามรูปกราฟ มือที่มองไม่เห๋นผลักดันตลาดอย่างสม่ำเสมอกลับไปสู่ดุลยภาพเมื่อไม่นานมานี้เศรษฐศาสตร์พฤติกรรมมีรากฐานเริ่มแรกภายในผลงานของนักจิตวิทยาชาวอิสราเอล แดเนียล คาห์นมาน และเอมอส ทเวอร์สกี้บนความไม่แน่นอนและความเสี่ยงภัย ภายใน ค.ศ 1970 พวกเขาได้ระบุความอคติทางความคิดภายในวิถีทางที่บุคคลสร้างดุลยพินิจ การพบว่าบุคคลมักจะใช้ข้อมูลที่นึกออกได้ง่ายไม่ใช่ขัอมูลจริง ภายในการประเมินความน่าจะเป็นของผลลัพธ์เฉพาะพวกเขาได้พลิกสาขาวิชาเศรษฐศาตร์กลับหัว ตลอดหลายปีของการวิจัยทั้งคู่ได้พบว่าเราทุกคนมักจะกระทำผิดทางจิตใจ และเราได้ทำมันครั้งแล้วครั้งเล่า แต่ความไม่มีเหตุผลสามารถถูกศึกษาได้ และอาจจะหลีกเลี่ยงได้แดเนียล คาห์นมาน และเอมอส ทเวอร์สกี้ ได้ทำงานจุดประกายสาขาวิชาใหม่ของการศึกษาเรียกว่า เศรษฐศาสตร์พฤติกรรม มาจนถึงวันนี้เเดเนียล คาห์นมาน เกิดภายในเทลอาวีฟ ปาเลสไตน์ อิสราเอลในขณะนี้เมื่อ ค.ศ 1934 พ่อเเม่ของเขาเป็นชาวยิว และได้อพยพมาที่ฝรั่งเศสเขาได้ใช้ตอนวัยเด็กของเขาภายในปารีส และครอบครัวของเขาอยู่ภายในปารีสเมื่อมันได้ถูกยึดครองโดยนาซี เยอรมันภายในสงครามโลกครั้งที่สองและแดเนียล คาห์นมานเหมือนชาวยิวคนอื่น ถูกบังคับให้ใส่ดาวดาวิดบนด้านนอกของเสื้อผ้าของเขาเเดเนียล คาห์นมาน ไม่เคยเรียนวิชาเศรษฐศาสตร์ แต่ได้บุกเบิกสาขาวิชาเศรษฐศาสตร์บนพื้นฐานจิตวิทยาจนได้โนเบิลไพรซ์เศรษฐศาสตร์ เขาได้กล่าว่า ผมเป็นปู่ของเศรษฐศาสตร์พฤติกรรม เขาได้เสียชีวิตตอนอายุ 90 ปี เขาได้เปลี่ยนแปลงเราเข้าใจความมีเหตุผลแลข้อจำกัดของมันอย่างไร เขาได้ประยุกต์ใช้จิตวิทยาความคิดต่อการวิเคราะห์เศรษฐกิจการวางรากฐานต่อสาขาวิชาใหม่ เศรษฐศาสตร์พฤติกรรมเขาได้รวมความเข้าใจจากการวิจัยจิตวิทยาไปสู่เศรษฐศาสตร์ การมุ่งที่ดุลยพินิจของมนุษย์และการตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอน ผลงานของเขาได้บันดาลใจรุ่นใหม่ของนักวิจัยเศรษฐศาสตร์และการเงิน ยกระดับทฤษฎีเศรษฐศาสตร์โดยใช้ความเข้าใจจากจิตวิทยาความคิด เขาจะเป็นนักจิตวิทยาที่มีอิทธิพลมากที่สุดคนหนึ่งของยุคสมัยใหม่ภายในหนังสือขายดีที่สุดของเขา เเดเรียล คาห์นมาน ได้พิจารณาความเป็นคู่ของบุคคลคิดอย่างไร และเขาได้อธิบายวิถีทางการคิดรวดเร็วเป็นสัญชาติญาณ และความรู้สึก และวิถีทางการคิดช้าเป็นความรอบคอบและเหตุผล เขาได้มองลึกไปสู่บุคคลตัดสินใจภายในชีวิตของพวกเขาอย่างไรการอธิบายบทบาทของสัญชาติญาณ และประโยชน์ของวิถีทางการคิดช้าชื่อเสียงทางสาธารณะของแดเนียล คาห์นมาน มาจากหนังสีอของเขา “Thinking Fast and Slow” อยู่บนรายชื่อหนังสือขายดีที่สุดของธุรกิจและวิทยาศาสตร์ นักวิจารณ์คนหนึ่ง ได้วาง “Thinking Fast and Slow ภายในลีกเดียวกับ “The Wealth of Nations” ของอดาม สมิธ และ “The Interpretation of Dreams” ของซิกมันด์ ฟรอยด์เศรษฐศาสตร์พฤติกรรมได้ระบุความผิดพลาดทางจิตใจเหล่านี้เรียกว่าความอคติทางความคิด การบิดเบือนการตัดสินใจของเราภายในความหลากหลายของวิถีทางทุกวัน แดเนียล คาห์นมานและเอมอส ทเวอร์สกี้ได้ระบุความอคติทางความคิดอย่างหนึ่งที่มีผลกระทบต่อวิถีทางที่เราใช้เวลาของเรา ลำดับความสำคัญของงาน และบรรลุเป้าหมายของเราคือ “เหตุผลวิบัติของการวางแผน”การวางแผนด้วยมุมมองของเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมเหตุผลวิบัติของการวางแผนหมายความว่าการวางแผน ณ ทุกระยะเต็มไปโอกาสเพื่อการบิดเบือนต่อดุลยพินิจที่เกิดขึ้นจากอคติทางพฤติกรรมการยึดติด เป็นความอคติทางความคิดอย่างหนึ่งที่มีบทบาทยิ่งใหญ่ต่อเหตุผลวิบัติของการวางแผน มูซาเฟอร์ เชอริฟ ได้สร้างถ้อยการยึดติดขึ้นมา การยึดติดเป็นแนวโน้มที่จะใช้หนักเกินไปข้อมูลเริ่มแรก เมื่อเราตัดสินใจ เรียกว่า “สมอ” เมื่อเราวางแผนหรือประเมินเกี่ยวกับบางสิ่งบางอย่าง เราเเปลความหมายข้อมูลใหม่จากจุดอ้างอิงของสมอของเรา มันสามารถทำให้ดุลยพินิจของเราเอียง และขัดขวางเราจากการปรับแผนหรือการคาดคะเนของเราการยึดติดเป็นปัญหาโดยเฉพาะถ้าแผนเริ่มเเรกของมองในแง่ดีอย่างไม่เป็นความจริง แม้ว่าการคาดคะเนเริ่มแรกของเราไม่ถูกต้องมากมายเรายังคงรู้สึกถูกล่ามต่อตัวเลขเหล่านี้ เเม้ว่าเราได้พยายามประเมินใหม่มันนำเราไปสู่การปรับปรุงอย่างไม่เพียงพอต่อแผนของเรา เมื่อเราเดินไปข้างหน้า ความพอใจที่จะปรับปรุงเล็กน้อยไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ทั้งที่การเปลี่ยนแปลงอย่างสำคัญจำเป็น

“ภายในการเตรียมการเพื่อการสู่รบ ผมพบอยู่้สมอว่าแผนไร้ประโยชน์แต่การวางแผนขาดไม่ได้” : ดไวท์ ไอเซนฮาร์บุคคลไม่กี่คนรู้การตัดสินใจอย่างไรดีกว่าแดเนียล คาห์นมาน หนังสือขายดีที่สุดของเขา “Thinking Fast and Slow” ได้สรุปการค้นพบตลอดชีวิตของเขาบนการตัดสินใจ เขาได้สรุปมันไว้ดังนี้ บุคคลส่วนใหญ่มักจะยอมให้การคิดคล้อยตามกลุ่ม กระบวนการไม่ดี และความสับสนยุ่งเหยิงดุลยพินิจของพวกเขา และการตัดสินใจที่ไม่ดีแพร่หลายมากขึ้นภายในธุรกิจบุคคลเชื่อมั่นเกินไปภายในดุลยพินิจของพวกเขา พวกเขาทำผิดเพราะว่าโดยทั่วไปพวกเชามองในแง่ดีเกินไป เมื่อพวกเขาทำแผน และได้เชื่ออย่างแน่นอนว่าแผนเหล่านี้จะบรรลุความสำเร็จความเชื่อมั่นเกินไปภายในธุรกิจเป็นไปทั่วทั้งระบบภายในข้อความตอนหนึ่งจากหนังสือเล่มใหม่ของเขา “Thinking Fast and Slow” ผู้ได้รับโนเบิล ไพรซ์ แดเนียล คาห์นมานได้คิดถึงวิถีทางการพยากรณ์ที่มุ่งภายในครั้งหนึ่งนำเขาไปสู่การหลงทางอย่างไร และทำไมมุมมองภายนอกสามารถช่วยให้ผู้บริหารทำได้ดีขึ้นแดเนียล คาห์นมาน เป็นนักเขียน นักเศรษฐศาสตร์ และนักจิตวิทยา เขาได้โนเบิลไพรซ์ทางเศรษฐศาสตร์เมื่อ ค.ศ 2002 ต่อผลงานต้นแบบของเขาเกี่ยวกับดุลยพินิจและการตัดสินใจของมนุษย์ ภายในหนังสือ 2011ขายดีที่สุดของเขา “Thinking Fast and Slow” เขาได้สำรวจสมองชองเราประมวลข้อมูล เเละตัดสินใจใช้สองระบบอย่างไร : รวดเร็ว การคิดตามสัญชาติญาน ช้า การคิดอย่างวิเคราะห์ อย่างไรภายในหนังสือที่น่าประทับใจเล่มนี้ของเขา เเดเนียล คาห์นมาน ได้เล่าพวกเขาคิดว่าใช้ไม่ถึงสองปีเขียนตำราเสร็จ แต่ในที่สุดใช้เเแปดปี เขาได้กล่าวถึงการเริ่มต้นโครงการอย่างไร การพยากรณ์มองในเเง่ดี

– การคิดระบบที่ 1 ของทีมของเขาได้ถูกท้าทายโดยมุมมองภายนอกพิจารณาผลลัพธ์ในอดีพของโครงการเหมือนกัน และทำให้การพยากรณ์ดีขึ้น

– การคิดระบบที่ 2 มันได้เเสดงความสำคัญของการรวมทั้งการคิดตามสัญชาติญานและการคิดอย่างวิเคราะห์ภายในการตัดสินใจรับมือได้ดีที่สุดของ” ไม่รู้ของไม่รู้”แดเนียล คาห์นมาน ได้ปฏิรูปสาขาวิชาเศรษฐศาสตร์ ณ พื้นฐานที่สุดของเขา การเปิดเผยของเขาได้เเสดงว่ามนุษย์และการตัดสินใจของพวกเขาซับซ้อน และน่าสนใจมากกว่าที่คิดก่อนหน้านี้ เขาได้กล่าวถึงการมองในเเง่ดีและความเชื่อมั่นเกินไปมีอิทธิพลทุนนิยมอย่างไร และเราสามารถปรับปรุงการตัดสินใจของเราอย่างไรการมองในแง่ดีเป็นเครื่องยนต์ของทุนนิบม ความเชื่อมั่นเกินไปเป็นคำสาป มันเป็นคำสาปเเละคำให้พร บุคคลที่สร้างสิ่งที่ยิ่งใหญ่ ถ้าคุณมองย้อนหลัง พวกเขาเชื่อมั่นเกินไปและมองในแง่ดี – ผู้มองในแง่ดีที่เชื่อมั่นเกินไป พวกเขารับความเสี่ยงภัยที่ยิ่งใหญ่ เพราะว่าพวกเขาประเมินต่ำไปความเสี่ยงภัยที่ยิ่งใหญ่เป็นอย่างไรเเดเนียล คาห์นมาน ใช้หลายสิบปีค้นหากระบวนการคิดโดยอัตโนมัติของบุคคล เขาพบสิ่งที่เขาเรียกว่า ระบบที่ 1 การคิดตามสัญชาติญาณของเรา เเต่ถ้าไม่ตรวจสอบโดยระบบที่ 2 การคิดอย่างวิเคราะห์ของเรา ระบบที่ 1 ได้นำเราไปสู่ข้อผิดพลาดภายในดุลยพินิจของเราภายในการพิจารณาข้อผิดพลาดเหล่านี้เมื่อ ค.ศ 1970 ได้นำเเดเนียลคาห์นมาน และเอมอส ทเวอร์สกี้ พัฒนาทฤษฎีชนะโนเบิล ไพรซ์อธิบายทำไมมนุษย์มักจะตัดสินใจทางเศรษฐกิจที่มีเหตุผลไม่สมบูรณ์ และมันจะตรงกันข้ามกับความเชื่อมายาวนานของนักเศรษฐศาตร์สมัยเดิม”มุมมองภายใน” และ “มุมมองภายนอก” เป็นถ้อยคำสร้างโดยแดเนียล คาห์นมาน และเอมอส เทเวอร์สกี้ การอ้างถึงกระบวนการที่บุคคลได้ใช้ภายในการพยากรณ์ล้กษณะของโครงการ เช่น เวลาทำให้เสร็จ โอกาสของการทำเสร็จ และต้นทุนของโครงการ

มุมมองภายในและภายนอกของแดเนียล คาห์นมาน และเอมอส ทเวอร์สกี จากหนังสือ “Thinking Fast and Slow” เป็นโมเดลที่มีประโยชน์เมื่อเราคิดถึงเกี่ยวกับโครงการ ณ ตอนเริ่มต้นของโครงการ เรามองในเเง่ดีเกี่ยวกับโอกาสความสำเร็จของเรา เราประเมินสูงเกินไปเราสามารถทำได้มากน้อยแค่ไหน และเราประเมินต่ำเกินไปเวลาและความพยายามจะใช้ทำมัน เเดเนียล คาห์นมาน เรียกมันว่า “เหตุผลวิบัติของการวางแผน”รีด ฮอฟฟ์แมน มองว่า บลิทซ์สเกลลิ่งควรจะระดมเงินเงินทุนมากกว่าที่คุณต้องการ เงินสดที่เกินทำให้คุณรับผิดชอบอะไรที่ไม่ได้คิดไว้ล่วงหน้าได้ และสิ่งเดียวเท่านั้นคิดไว้ล่วงหน้าเกี่ยวกับบลิทซ์สเกลลิ่งคือคุณจะอยํู ณ จุดบางจุดเผชิญกับการไม่ได้คิดล่วงหน้า ม้นเป็นทั้งอะไรก็ตามตั้งแต่การพังทลายของตลาดหุ้น หรือค่าใช้จ่ายต่อโอกาสที่ไม่ได้คาดคะเนไว้ภายในตลาดมันจะเป็นโอกาสที่ไม่มีอยู่เมื่อคุณเริ่มต้นเงินสดเหลือเฟือทำให้คุณรับมือกับความไม่คาดหวังได้ และสิ่งที่มั่นใจเท่านั้นภายในบลิทซ์สเกลลิงคือ ความไม่คาดหวังจะเกิดขึ้น มันคล้ายกับกระโดดจากหน้าผา และประกอบเครื่องบินบนทางลง และข้อเท็จจริงคือ ผู้ประกอบการส่วนใหญ่ระดมเงินน้อยเกินไปไม่ใช่มากเกินไป รัฐบาล ธุรกิจ และบุคคลมีอะไรร่วมกัน พวกเขาต่างลงทุนเวลาและเงินภายในการพยากรณ์โครงการจะใชัเวลานานเท่าไรที่จะสำเร็จ ทั้งที่มีการพยากรณ์ พวกเขาจะแกว่งและพลาด เหตุผลคืออะไร พวกเขาเป็นเหยื่อต่อบางสิ่งบางสิ่งบางอย่างเรียกว่าเหตุผลวิบัติของการวางแผน เหตุผลวิบัติของการวางแผนเป็นอคติทางความคิดอย่างหนึ่ง มันไ้ด้ถูกเสนอเเนะครั้งแรกโดยแดเนียล คาห์นมาน และเอมอส ทเวอร์สกี พวกเขาได้ระบุว่าปรากฏการณ์นี้เป็นความโน้มเอียงที่จะประเมินต่ำเกินไปของจำนวนเวลาที่ต้องทำงานในอนาคตให้สำเร็จ เนื่องจากการใช้สถานการณ์มองในแง่ดีเกินไปทำไมเราหลายคนตกหลุมพรางนี้ เหตุผลชัดเจนที่สุดคือ เราต่างมีความมุ่งหมายให้บางสิ่งบางอย่างทำอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพเท่าที่เป็นไปได้ โชคไม่ดี ภายในความตื่นเต้นของเรา เราประเมินต่ำไปที่มันต้องใช้เวลานานเท่าไรที่จะข้ามเส้นชัย เหตุผลคืออะไร เราเพียงแค่ไม่พิจารณามุมมองภายนอก แนวคิดเหตุผลวิบัติของการวางแผนถูกแนะนำครั้งแรกโดยนักจิตวิทยาแดเนียล คาห์นมาน เเละเอมอส ทเวอร์สกี – บิดาของของเศรษฐศาสตร์พฤติกรรม ภายในการวิจัยอย่างกว้างขวางของพวกเขาพวกเขาได้แสดงว่าเหตุผลวิบัติของการวางแผนสามารถนำไปสู่การตัดสินใจที่ไม่ดี และสามารถมีผลกระทบทางลบต่อโครงการและทีมที่ทำงานกับมันแดเนียล คาห์นมาน และเอมอส ทเวอร์สกี ได้อธิบายปรากฏการณ์โดยทั่วไปนี้ เมื่อพวกเขาได้เสนอแนะครั้งแรกเหตุผลวิบัตของการวางแผนเมื่อ ค.ศ 1979 เหตุผลวิบัติของการวางแผนคือ ความอคติทางความคิดอธิบายความโน้มเอียงของบุคคลประเมินต่ำเกินไปจำนวนของเวลาที่จะใช้ทำงานให้สำเร็จในอนาคต การแสดงความอคติมองในแง่ดี และการประเมินต่ำเกินไปของเวลาที่ต้องการ และต้นทุนและความเสี่ยงภัยเชื่อมโยงกับงานนั้น แม้ว่ามันจะขัดเเย้งกับประะสบการณ์ของเรา เหตุผลอย่างหนึ่งต่เหตุผลวิบัติของการวางแผนคือ บุคคลมักจะวางรากฐานการประเมินของพวกเขาบนสถานการณ์ที่ดีที่สุด ไม่ใช่การมองสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุดเหตุผลวิบัติของการวางแผนสามารถนำไปสู่การวางแผนที่ไม่ดี ทำให้เราตัดสินใจละเลยความต้องการที่แท้จริงของงาน – เวลา เงิน พลัง หรืออย่างอื่น มันนำเรามองข้ามองค์ประกอบของความเสี่ยงภัยและโชค เรามุ่งความสามารถของเราเองเท่านั้น และการประเมินมองในแง่ดีเกินไปของความสามารถของเราผู้ประกอบการเกือบทุกคนตกเป็นเหยื่อต่อเหตุผลวิบัติของการวางแผนโดยเฉพาะผู้ประกอบการครั้งแรก การมีเงินทุนเกินให้เบาะแก่คุณต่อเมื่อผลลัพธ์ไม่ได้เดินตามแผนของคุณ ยิ่งกว่านั้นมันได้เพิ่มโอกาสของคุณ ถ้าคุณต้องการลงทุนภายในการเจริญเติบโต คุณสามารถทำได้มากขึ้นโดยไม่เสียเวลาของการระดมเงินทุนอีกรอบหนึ่งบางที่ตัวอย่างที่มีชื่อเสียงมากที่สุดและชีวิตจริงของของเหตุผลวิบัติของการวางแผนคือ การก่อสร้างซิดนี่ย์ โอเปรา เฮ้าส์ ภายในออสเตรเลีย เมื่อการก่อสร้างเริ่มต้นภายใน ค.ศ 1950 มันถูกประมาณเริ่มแรกว่าจะสำเร็จภายใน 4 ปี ณ ต้นทุนประมาณ 7 ล้านเหรียญเนื่องจากรัฐบาลต้องการให้การก่อสร้างเริ่มต้นก่อนการคัดคจะหยุดมัน และในขณะที่ประชาชนยังคงเห็นด้วยอยู่ แต่จำนวนหนึ่งของปัญหาการออกแบบไม่ได้ศึกษาอย่างรอบคอบล่วงหน้า เนื่องจากสิ่งเหล่านี้ ปัญหาหลายอย่างได้ปรากฏทันทีภายหลังโครงการได้เริ่มต้นแดเนียล คาห์นมาน และเอมอส ทเวอร์สกียืนยันว่าเมื่อบุคคลคาดคะเนอนาคต พวกเขามักจะใช้สัญซาติญานเกินไป เพื่อการสร้างดุลยพินิจ และมันได้นำไปสูการคาดคะเนอย่างไม่ถูกต้องแต่กระนั้นบุคคลที่ผิดพลาดนี้ไม่อำเภอใจอย่างสิ้นเชิง พวกเขาเป็นระบบและชี้ว่าพวกเขาทำตามความอคติทางความเชื่อบางอย่างเหตุผลวิบัติของการวางแผนเกิดขึ้นเมื่อเราประเมินต่ำไปว่ามันจะใช้เวลานานเเค่ไหนทำงานในอนาคตให้สำเร็จ ทั้งที่รู้ว่างานอย่างเดียวกันใช้เวลานานกว่าที่วางแผนไว้ เรายึดความคาดหวังมองในเเง่ดีและเชื่อว่าคราวหน้าย่อมจะแตกต่างกัน เนื่องจากการสร้างแผนที่ไม่เป็นจริง เรามักจะจบลงด้วยหมดเวลา เงิน และพลังแต่ถ้าไม่มีเหตุผลวิบัติของการวางแผน เราน่าจะไม่เคยพยายามอะไรก็ตาม แต่ทว่ามันมีข้อเสียการมุ่งที่เป้าหมายสุดท้ายทำให้เรามองไม่เห็นข้อมูลที่มีประโยชน์จำนวนมาก เมื่อเรากลายเป็นติดกับดักของมุมมองภายใน เหตุผลวิบัติของการวางแผนเป็นผลลัพธ์ของของการใช้มุมมองภายในไม่ใช่มุมมองภายนอก การใช้มุมมองภายในต่อการวางแผนโครงการคือ มุ่งที่รายละเอียดของโครงการ และการประเมินว่าอะไรจะเกิดขึ้นภายในโครงการนั้น มุมมองภายนอกเป็นวิถีทางทำลายภาพลวงตาที่สร้างโดยเหตุผลวิบัติของการวางแผน การใช้มุมมองภายนอกคือ นำความสนใจของเราออกไปจากโครงการเฉพาะของเรา และการไปสู่ระดับของกรณีที่เหมือนกัน การมองดูที่สถิติของอัตราความสำเร็จ-ล้มเหลวของโครงการอย่างเดียวกันภายในอดีต เมื่อเรากำลังวางแผน เรามักจะมุ่งที่รายละเอียดของโครงการ – มุมมองภายใน ไม่ใช่ภาพใหญ่ – มุมมองภายนอกเรามีกับดับของมุมมองภายใน เช่น การละเลยการแข่งขัน เราได้ล้มเหลวที่จะรับรู้คู่แข่งขันกำลังทำอะไร เราได้ละเลยทักษะของบุคคลอื่นทำสิ่งเดียวกัน การคิดว่าเราดีกว่าบุคคลอื่น เราได้กลายเป็นติดกับดักของมุมมองภายใน เพราะว่าเรามักจะละเลยข้อมูลสถิติที่ไม่สอดคล้องกับความประทับใจส่วนบุคคลของกรณีเพื่อการแก้ไขผลกระทบของมุมมองภายใน เราสามารถเพิ่มโอกาสความสำเร็จของเราโดยการค้นหาข้อมูลสถิติของกรณีอย่างเดียวกัน การใช้มุมมองภายนอก และการมองที่บุคคลอื่นทำอย่างถูกต้อง เมื่อได้พยายามโครงการอย่างเดียวกันมันสามารถช่วยทำให้การตัดสินใจของเราเองดีขึ้น”มุมมองภายใน” และ “มุมมองภายนอก” เป็นถ้อยคำสร้างโดยแดเนียลคาห์นมาน และเอมอส ทเวอร์สกี การอ้างถึงกระบวนการที่บุคคลได้ใช้ภายในการพยากรณ์ล้กษณะของโครงการ เช่น เวลาทำให้เสร็จ โอกาสของการทำเสร็จ และต้นทุนของโครงการ ซิดนีย์ โอเปรา เฮ้าส์ เป็นโครงสร้างสวยงามที่สุดเท่าที่เคยสร้างโดยมนุษย์ มันได้ถูกออกแบบโดยสถาปนิคชาวเดนมาร์ค เยิร์น อุตโซน ตั้งอยู่ที่บริเวณปากอ่าวซิดนีย์ รัฐนิวเซาท์เวลล์ ออสเตรเลีย และยูเนสโกได้ขึ้นทะเบียนเป็นมรดกโลกแต่บุคคลหลายคนจะไม่รู้เรื่องราวการก่อสร้างของมัน ต้นทุนโครงการต้นกำเนิดได้ถูกกำหนดไว้ 7 ล้านเหรียญ แต่เมื่อเวลาของการก่อสร้างได้สำเร็จลง ต้นทุนสะสมของการก่อสร้างได้ไปถึงมากกว่า 102 ล้านเหรียญแผนต้นกำเนิดของซิดนีย์ โอเปรา เฮ้าส์ ได้ประมาณว่าการก่อสร้างต้องสำเร็จภายใน 4 ปี ภายในความเป็นจริง เส้นเวลาเพื่อโครงการมองในแง่ดีเกินไป และมันต้องใช้เวลา 10 ปีทำสำเร็จ นานกว่าที่ได้ประมาณไว้เริ่มแรก

โดยวิชาการ การวางแผนเป็นการเริ่มต้นของกระบวนการบริหารของ องค์กร ผู้บริหารองค์การะต้องทำหน้าที่การบริหารอยู่สี่อย่างคือ การวางแผน การจัดองค์การ การนำ และการควบคุมการใช้ทรัพยากรเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพการวางแผนคือหน้าที่การบริหารที่เกี่ยวพันกับการกำหนดเป้าหมาย และการพัฒนาแผนงานขึ้นมาเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมาย การจัดองค์การคือหน้าที่การบริหารที่เกี่ยวพันกับการแบ่งงานกันทำ การรวมกลุ่มงานเป็นแผนกงาน การมอบหมายอำนาจหน้าที่ และการจัดจสรรทรัพยากรไปยังแผนกงาน การนำคือหน้าที่การบริหารที่เกี่ยวพันกับการจูงใจ การเป็นผู้นำ และการสื่อสารกับบุคคลและการควบคุมคือหน้าที่การบริหารที่เกี่ยวพันกับการตรวจสอบ การประเมินผลการปฏิบัติงาน และการแก้ไขเพื่อให้เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้การวางแผนต้องมาก่อน การวางแผนจะต้องทำก่อนหน้าที่การบริหารอื่นทุกอย่าง เพราะว่าการวางแผนกำหนดกรอบข่ายและทิศทาง เพื่อการจัดองค์การ การนำ และการควบคุม หน้าที่การบริหารเหล่านี้ต้องถูกทำตามการตัดสินใจของการวางแผนเท่านั้น แม้ว่าผู้บริหารอาจจะทำหน้าที่การบริหารอื่นได้ดี แต่ถ้าหากขาดการวางแผนที่ดีแล้ว บริษัทจะไม่บรรลุความสำเร็จภายในสิ่งต้องการ ผู้บริหารอาจจะ “ทำอะไรอย่างถูกต้อง” แต่ไม่ได้ “ทำอะไรที่ต้องการ” การวางแผนมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน แต่เมื่อมองผลกระทบของการวางแผนต่อความสำเร็จขององค์การแล้วการวางแผนยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นต่อผู้บริหารระดับสูงขึ้นไปการจัดสรรเวลาของผู้บริหารกับหน้าที่การบริหารแต่ละอย่างยิ่งชี้ให้เหว่าการวางแผนมีความสำคัญต่อผู้บริหารระดับสูงอย่างไร ผู้บริหาร ณ ระดับที่แตกต่างกันได้ใช้เวลากับหน้าที่การบริหารสี่อย่างแตกต่างกัน ผู้บริหารระดับสูงได้ใช้เวลาของพวกเขากับการวางแผนและการจัดองค์องค์การมากที่สุด ผู้บริหารระดับกลางและผู้บริหารระดับต้นได้ใช้เวลากับการวางแผนและการจัดองค์การน้อยลงตามลำดับ แต่ตรงกันข้ามผู้บริหารระดับต้นได้ใช้เวลาของพวกเขากับการนำมากที่สุดการวางแผนทุกอย่างและทุกระดับการบริหารจะต้องมีองค์ประกอบสองอย่างเสมอคือ “เป้าหมาย” และ “แผน” เป้าหมายคือ การบรรลุความสำเร็จภายในสิ่งที่ต้องการหรือผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องการของบุคคล แผนก หรือองค์การ แผนคือ วิธีการหรือการกระทำเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมาย กระทำอะไร กระทำอย่างไร กระทำเมื่อไร กระทำที่ไหน และใครเป็นผู้กระทำ เป้าหมายเปรียบเสมือนกับจุดหมายปลายทางที่เราต้องการจะไป แผนคือเส้นทางที่จะนำเราไปสู่จุดหมายปลายทาง บริษัทที่ไม่มีการวางแผนจะเปรียบเสมือนคำพูดดั้งเดิมที่ว่า ถ้าเราไม่รู้ว่าจะไปที่ไหน ถนนสายไหนย่อมจะนำเราไปสู่ที่นั่นได้ หรือโจเอล รอสส์ และไมเคิล คามิ ได้เปรียบเปรยบริษัทที่ไม่มีการวางแผนว่า ถ้าปราศจากกลยุทธ์ -แผน – แล้ว บริษัทจะเหมือนกับเรือที่ไม่มีหางเสือ เรือจะแล่นเป็นวงกลมเหมือนกับคนพเนจรที่ไม่รู้ว่าจะไปที่ไหนการวางแผนอาจจะถูกแยกประเภทได้หลายวิถีทางคือ ระดับการบริหาร และขอบเวลา การวางแผนจะเริ่มต้นที่ผู้บริหารระดับสูง พวกเขาต้องรับผิดชองการวางแผนกลยุทธ์ การวางแผนกลยุทธ์จะเป็นการวางแผนโดยทั่วไปเพื่อองค์การโดยส่วนรวม ขอบเขตกว้าง รายละเอียดน้อย และระยะยาว 3 ปีหรือมากกว่า 3 ปี การวางแผนกลยุทธ์จะกลายเป็นรากฐาน และถูกถ่ายทอดให้เป็นการวางแผนของผู้บริหารที่อยู่ถัดลงมาคือผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับกลางต้องรับผิดชองการวางแผนยุทธวิธี การวางแผนยุทธวิธีคือการวางแผนเฉพาะ ขอบเขตแคบลง รายละเอียดปานกลาง และระยะกลาง 1-3 ปีการวางแผนยุทธวิธีจะเป็นการวางแผนของแผนกงาน เช่น แผนกการตลาด แผนกการผลิต หรือแผนกการเงิน ต่อมาผู้บริหารระดับต้นจะต้องรับผิดชอบการวางแผนการปฏิบัติงาน เพื่อที่จะสนับสนุนการวางแผนยุทธวิธี การวางแผนปฏิบัติงานเป็นการวางแผนการปฏิบัตงานประจำวัน ขอบเขตแคบมาก รายละเอียดมาก และระยะสั้นไม่เกิน 1 ปี

Cr : รศ สมยศ นาวีการ