พีรามิดกลับหัวและความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้จะอยู่ด้วยกัน

พีรามิดกลับหัวและความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้จะอยู่ด้วยกัน

เราจะมีผลกระทบทางลบที่สำคัญสองอย่างที่สามารถเกิดขึ้นจากการตัดสินใจโดยกลุ่มคือ การคิดตามกลุ่ม และการออมแรงทางสังคม การคิดตามกลุ่มจะเกิดขึ้นเมื่อกลุ่มทำการตัดสินใจที่ผิดพลาดหรือขาดประสิทธิภาพเพื่อเห็นแก่การบรรลุการเห็นพ้องต้องกัน ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่งสมาชิกของกลุ่มจะมุ่งที่การหลีกเลี่ยงความขัดแย้งและการรักษาความสามัคคี พวกเขาจะบรรลุการเห็นพ้องต้องกันโดยไม่พิจารณาทางเลือก การออมแรงทางสังคมจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลโน้มเอียงที่จะใช้ความพยายามน้อยลงที่จะบรรลุเป้าหมายเมื่อพวกเขาอยู่ภายในกลุ่ม การออมแรงทางสังคมจะเกิดขึ้นเมื่อการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลไม่สามารถประเมินแยกออกมาจากลุ่มได้
การตัดสินใจโดยกลุ่มบางครั้งสามารถนำไปสู่การค้นพบความคิดที่บุคคลทำงานคนเดียวไม่สามารถคิดค้นได้ แต่กระนั้นบ่อยครั้งการตัดสินใจโดยกลุ่มไม่ได้เป็นไปตามความคาดหวัง แต่ได้กลายเป็นเพียงแต่ความล้มเหลวทางความคิดด้วย แนวคิดอย่างหนึ่งที่จะปรับปรุงการตัดสินใจโดยกลุ่มและการกระตุ้นความคิดที่ดีคือ การกำจัดการออมแรงทางสังคมภายในจิตวิทยาสังคม การออมแรงทางสังคมจะเป็นปรากฏการณ์ของบุคคลที่ได้ใช้ความพยายามจะบรรลุเป้าหมายเมื่อเขาทำงานภายในกลุ่มน้อยกว่าเมื่อเขาทำงานตัวคนเดียว และได้ถูกมองว่าเป็นเหตุผลที่สำคัญอย่างหนึ่งบางครั้งกลุ่มจะมีประสิทธิภาพน้อยกว่าประสิทธิภาพของสมาชิกของกลุ่มที่ทำงานตัวคนเดียวรวมกันการออมแรงทางสังคมจะเป็นแนวคิดเมื่อบุคคลได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม พวกเขาจะมองความพยายามส่วนบุคคลของพวกเขาสำคัญน้อย ดังนั้นโดยธรรมชาติเขาจะใช้ความพยายยามน้อยลงในขณะที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม การออมแรงทางสังคมอาจจะกระทบทุกสิ่งทุกอย่างตั้งแต่คุณภาพของการระดมความคิดไปจนถึงการตัดสินใจทางกลยุทธ์การออมแรงทางสังคมจะเกี่ยวพันกับผลกระทบของริงเกิ้ลมานน์ เมื่อศตวรรษที่สิบเก้า แมกซ์ รินเกิ้ลมาน วิศวกรการเกษตรชาวฝรั่งเศส เขาจะเป็นผู้ก่อตั้งคนหนึ่งของจิตวิทยาทางสังคมด้วย ได้ค้นพบว่าเมื่อบุคคลจะต้องดึงเชือก พวกเขาจะใช้ความพยายามเมื่อดึงเชือกร่วมกับบุคคลอื่นน้อยกว่าการดึงคนเดียว เขาได้ให้บุคคลหลายคนดึงเชือกและวัดกำลังที่ใช้โดยบุค คลแต่ละคน โดยเฉลี่ยถ้าบุคคลสองคนดึงเชือกด้วยกัน บุคคลแต่ละคนจะใช้กำลังเพียง 93% ของความแข็งแรงของเขา เมื่อบุคคลสามคนดึงเชือกด้วยกัน มันจะเป็นเพียง 85% และบุคคลแปดคนดึงเชือกด้วยกัน มันจะเป็นเพียง 49% เมื่อจำนวนของบุคคลเพิ่มมากขึ้น การมีส่วนช่วยรวมจะเพิ่มขึ้นด้วย แต่การมีส่วนช่วยเฉลี่ยต่อบุคคลจะลดลง เราจะเรียกมันว่า “ผลกระทบของริงเกิ้ลมานน์” หรือการออมแรงทางสังคม การออมแรงทางสังคมจะอธิบายแนวโน้มที่ประสิทธิภาพของบุคคลจะลดลงเมื่อขนาดของกลุ่มเพิ่มขึ้น แมกซิมิลเลี่ยน ริงเกิ้ลมานน์ ได้ค้นพบว่าปรากฏการณ์นี้จะประยุกต์ใช้กับไม่เพียงแต่มนุษย์เท่านั้นแต่จะเป็นสัตว์อื่นด้วย รวมทั้งม้าและวัว เขาได้ศึกษากับม้าเมื่อ ค.ศ 1913 เขาได้สรุปว่ากำลังของม้าสองตัวดึงรถม้าจะไม่เท่ากับสองเท่าของกำลังม้าตัวเดียว การวิจัยได้พบว่าการออมแรงทางสังคมจะทำให้การปฏิบัติงานของกลุ่มของลดลง

จินตนาการชั่วขณะหนึ่งว่าเราได้ถูกทิ้งไว้บนด้านสว่างของดวงจันทร์ ภายหลัวจากที่ยานอวกาศของเราได้ลงฉุกเฉิน 200 ไมล์ห่างจุดนัดพบกับยานอวกาศลำแม่ ภารกิจของเราคือการเดินทาง 200 ไมล์ข้ามพื้นผิวดวงจันทร์อย่างปลอดภัย แบบฝึกหัดคลาสสิคของการอยู่รอดบนดวงจันทร์ของนาซ่า จะเป็นบทเรียนที่มีคุณค่าอย่างมากเกี่ยวกับคุณภาพของการตัดสินใจโดยกลุ่ม เปรียบเทียบกับการตัดสินใจโดยบุคคล เราจะมีเวลาสิบห้านาทีที่จะเรียงลำดับสิ่งของด้วยตัวเราเอง การเรียงลำดับตามความสำคัญ การให้หมายเลข 1กับสิ่งของที่สำคัญที่สุด หมายเลข 2 กับสิ่งของที่สำคัญที่สุดลำดับสอง และไปจนถึงหมายเลข 15 สิ่งของที่สำคัญน้อยที่สุด บันทึกการเรียงลำดับเหล่านี้ภายในช่องที่ระบุไว้ภายในตารางต่อจากนั้นเราจะถูกรวมเป็นกลุ่ม กลุ่มจะถูกขอให้ทำแบบฝึกหัดอย่างเดียวกันอีกครั้งหนึ่ง ณ เวลานี้ เราจะต้องอภิปรายและโต้เถียงการเลียงลำดับของเรากับบุคคลอื่นภายในกลุ่ม การเรียงลำดับโดยกลุ่มจะใช้เวลาสิบห้านาที บันทึกการเรียงลำดับเหล่านี้ภายในช่องที่ระบุไว้ภายในตาราง
เราจะมีโมเดลคำตอบของผู้เชี่ยวชาญนาซา โดยทั่วไปผลลัพธ์ของการตัดสินใจโดยกลุ่มจะใกล้เคียงกับโมเดลคำตอบของนาซามากกว่าการตัดสินใจโดยบุคคล
เราจะเป็นสมาชิกคนหนึ่งของลูกเรือยานอวกาศ เริ่มแรกได้กำหนดที่จะพบกับยานอวกาศลำแม่ทางด้านสว่างของดวงจันทร์ แต่กระนั้นเนื่องจากการขัดข้องทางเครื่องยนต์ ยานอวกาศขอวเราถูกบังคับให้ร่อนลง ณ จุดที่อยู่ห่าง 200 ไมล์จากจุดนัดพบ ระหว่างการร่อนลงอย่างฉุกเฉิน อุปกรณ์ส่วนใหญ่บนยานอวกาศจะเสียหาย เนี่องจากการรอดชีวิตขึ้นอยู่กับการไปถึงยานอวกาศลำแม่ สิ่งของสำคัญที่สุดที่หามาได้จะต้องถูกเลือกเพื่อการเดินทาง ตารางข้างล่างจะเป็นรายการสิ่งของ 15 อย่างที่ไม่เสียหายจากการร่อนลง งานของเราคือการเรียงลำดับสิ่งของตามความสำคัญของมันที่จะช่วยให้เรารอดชีวิตบนดวงจันทร์ด้วยการเดินไปทางไปถึงยานอวกาศลำแม่
การศึกษาจำนวนมากจะชี้ให้เห็นว่าการตัดสินใจโดยกลุ่มจะดีกว่าการตัดสินใจโดยบุคคล แต่กระนั้นผู้บริหารมักจะทำการตัดสินใจโดยตัวพวกเขาเอง การตัดสินใจโดยกลุ่มจะใช้เวลาค่อนข้างนาน การประชุมและการอภิปรายจะเป็นกระบวนการที่ต้องเสียเวลามาก และเสียค่าใช้จ่ายสูง เพราะว่าเราจะต้องใช้เวลาของบุคคลภายในการตัดสินใจมากกว่า การตัดสินใจโดยกลุ่มจะกระจายความรับผิดชอบที่ทำให้เกิดการขาดความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ ถ้าบุคคลทุกคนจะต้องรับผิดชอบการตัดสินใจ เราจะไม่มีใครเลยรับผืดชอบ การตัดสินใจของกลุ่มทำให้บุคคลง่ายขึ้นที่จะปฏิเสธความรับผิดชอบส่วนบุคคล และตำหนิบุคคลอื่นต่อการตัดสินใจที่ไม่ดี ดังนั้นการกำหนดความรับผิดชอบภายในกลุ่มจะยุ่งยาก ถ้าอะไรก็ตามไม่ถูกต้องจากการตัดสินใจโดยกลุ่ม บ่อยครั้งการอภิปรายภายในกลุ่มจะถูกครอบงำโดยบุคคลไม่กี่คน แม้ว่าการตัดสินใจโดยกลุ่มจะหมายถึงการอภิปรายร่วมกัน ความต้องการที่จะบรรลุการตัดสินใจของกลุ่มบางครั้งจะทำให้เกิดการประนีประนอม ทางแก้ปัญหาที่นำเสนอจะไม่ดีที่สุด
เราจะมีความต้องการที่แตกต่างกันและแรงกดดันทางสังคม บุคคลจะเห็นด้วยกับข้อเสนอโดยไม่มีการประเมินอย่างแท้จริงแต่กระนั้นถ้าเราได้เผชิญกับปัญหาที่ยุ่งยากและซับซ้อน การตัดสินใจโดยกลุ่มจะจำเป็น เพราะว่าปัญหาเหล่านี้จะต้องใช้ข้อมูลและความคิดเห็นจำนวนมาก ด้งสุภาษิตที่ว่า “หลายหัวดีกว่าหัวเดียว” หรือ “ยิ่งมากยิ่งดี” บุคคลไม่สามารถมีข้อมูลทุกอย่างเหมือนกับกลุ่มที่บุคคลหลายคนหามาได้ และการตัดสินใจโดยกลุ่มจะมีการยอมรับผลลัพธ์มากขึ้น เมื่อบุคคลมีส่วนร่วมภายในการตัดสินใจ พวกเขาจะมองผลลัพธ์เหมือนกับผลลัพธ์ของพวกเขาเอง

กล่องไม้ขีดไฟ
อาหารสังเคระห์
เชือกไนลอน 50 ฟุต
ร่มชูชีพ
เครื่องทำความร้อนติดตัว
ปืน .45 สองกระบอก
นมผงหนึ่งกล่อง
ถังออกซิเจน 200 ปอนด์
แผนที่
แพพองลม
เข็มทิศแม่เหล็ก
น้ำ 5 แกลลอน
พลุสัญญาน
เครื่องปฐมพยาบาลขั้นต้น
เครื่องรับส่งเอฟเอ็ม

เราจะมีมรดกมุมมองที่น่าสนใจสองอย่างของประธานาธิบดี จอห์น เคนเนดี้ ที่เกี่ยวพันกับวิธีการตัดสินใจที่เขาได้ใช้ท่ามกลางที่ปรึกษาใกล้ชิดที่สุดของเขาทั้งบรรลุความสำเร็จและความล้มเหลว ตัวอย่างที่ดีที่สุดคือ การบุกอ่าวหมู ค.ศ 1961 ความพยายามที่จะบุกคิวบาและล้มล้างผู้เผด็จการ ฟิเดล คาสโตร์ ที่ได้กลายเป็นความล้มเหลวอย่างใหญ่หลวง และวิกฤติขีปนาวุธคิวบา ค.ศ 1962 ที่มองว่าโลกกำลังจะเกิดสงครามนิวเคลียร์วิกฤติขีปนาวุธคิวบาจะเป็นเหตุการณ์น่ากลัวที่สุดของสงครามเย็น การเผชิญหน้า 13 วันระหว่างอเมริกาและรัสเซียอาจจะทำให้สองมหาอำนาจของโลกไปสู่ริมขอบของของสงครามนิวเคลียร์ เมื่อ ค.ศ 1963 อเมริกาได้ค้นพบว่ารัสเซียได้ติดตั้งขีปนาวุธบนเกาะคิวบา อยู่ห่างจากชายฝั่งอเมริกาเพียงเก้าสิบไมล์เท่านั้น จอห์น เคนเนดี้ และคณะรัฐมนตรีของเขามองว่าอาวุธเหล่านี้จะเป็นการคุกคามที่ยอมรับไม่ได้ต่ออเมริกา นิกิต้า ครุชเชฟ นายกรัฐมนตรีรัสเซีย ได้สัญญาที่จะป้องกันคิวบา และเชื่อว่าอเมริกาจะไม่ขัดขวางการติดตั้งขีปนาวุธข้ามทวีปภายในประทศคาริบเบียนคอมมิวนิสต์การวิเคราะห์การตัดสินใจของกลุ่มที่สำคัญกระทำโดยที่ปรึกษาของประธานาธิบดี ตัวอย่างที่มีชื่อเสียงมากที่สุดของเออร์วิง แจนิส คือ การตัดสินใจโดยที่ปรึกษาของประธานาธิบดี จอห์น เคนเนดี้ ภายในการบุกคิวบา เพื่อที่จะล้มรัฐบาลของฟิเดล คาสโตร์เออร์วิง แจนิสได้สร้างแนวคิดกลุ่มของบุคคลที่ฉลาดบางครั้งจะทำการตัดสินใจที่เลวที่สุดบนพื้นฐานของปัจจัยหลายอย่าง ตัวอย่างเช่น สมาชิกของกลุ่มอาจจะมีภูมิหลังคล้ายกันที่สามารถกีดกั้นพวกเขาจากความคิดเห็นของกลุ่มภายนอก การมุ่งการเห็นพ้องต้องกัน ความจงรักดี และการรักษาความสามัคคีของสมาชิกของกลุ่ม แทนการพิจารณาทางเลือก เออร์วิง แจนิส จะเรียกปรากฏการณ์นี้ว่าการคิดตามกลุ่ม เขาได้ยกตัวอย่างต้นแบบของการคิดตามกลุ่มที่ทำให้เกิดการตัดสินใจที่ไม่ดีอย่างมากของจอห์น เคนเนดี้ การตัดสินใจบุกคิวบา
เมื่อ ค.ศ 1960 ภายหลังจากการปฏิวัติของคอมมิวนิสต์ชื่อฟิเดล คาสโตร์โค่นล้มอำนาจของรัฐบาลของเขา การแต่งตั้งตัวเขาเองเป็นผู้เผด็จการและเปลี่ยนแปลงคิวบาให้รัฐพรรคเดียว ความกลัวต่อกระแสที่เพิ่มสูงขึ้นของลัทธิคอมมิวนิสต์ไปทั่วโลก ประธานาธิบดีไอเซนฮาวด์ ได้ขอให้ซีไอเอ จัดตั้งชาวคิวบาพลัดถิ่นเป็นกองกำลังการบุกที่จะยึดคิวบาคืนจากการปกครองของฟิเดล คาสโตร์ ที่ทำการปฏิวัติได้บรรลุความสำเร็จ ประธานาธิบดี ไอเซนฮาวด์ กำลังพยายามที่จะแก้ปัญาหาสองข้อ เราจะอย่างไรกับประเทศคอมมิวนิสต์ใหม่ที่อยู่ห่างจากฟลอริดา 90 ไมล์เท่านั้น เราจะทำอย่างไรกับชาวคิวบาพลัดถิ่นจำนวนมาก ความคิดที่จะให้ชาวคิวบาเพลัดถิ่นยึดคืนคิวบาจากฟิเดล คาสโตร์ เมื่อจอห์น เคนเนดี้ ได้กลายเป็นประธานาธิบดีเมื่อต้น ค.ศ 1961 คำถามคือจอห์นเคนเนดี้ จะเลือกการดำเนินตามแผนต่อไปหรือไม่ การตัดสินใจของเขาในที่สุดได้กลายเป็นที่รู้จ้กกันว่าเป็นความล้มเหลวของนโยบายต่างประเทศที่น่าอับอายที่สุดตลอดกาล และได้กลายเป็นตัวอย่างต้นแบบของ “การคิดคล้อยตามกลุ่ม” แนวโน้มของกลุ่มที่จะกลายเป็นจิตใจของความสนิทสนม และการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม การรักษาความสัมพันธ์ที่ดีท่ามกลางทีมที่ปรึกษาของจอห์น เคนเนดี้ ได้ทำให้พวกเขาได้ยับยั้งข้อสงสัย ผู้คัดค้านที่สงบนิ่ง และรีบเร่งที่จะเห็นพ้องต้องกันโดยไม่มีการวิเคราะห์ความคิดอย่างเต็มที่ถ้าเป็นจอห์น เคนเนดี้ แล้ว ผลตามมาจะเป็นความหายนะที่ไม่สามารถช่วยเหลือได้ แต่ประหลาดใจว่าการตัดสินที่ไมดีอย่างมากเกิดขึ้นได้อย่างไร โดยเฉพาะ จอห์น เคนเนดี้ได้ใช้เวลาหลายวันอภิปรายกับทีมที่ปรึกษาที่ฉลาดและมีชื่อเสียงที่มีทั้งโรเบิร์ต แมคนามารา โรเบิร์ต เคนเนดี์ อาเธอร์ ชาเลสซิง เจอร ์ และอัลเลน ดูลเลส ภายใต้แผนการบุกคิวบาที่พวกเขาได้ยอมรับ ชาวคิวบาพลัดถิ่น 1,400 คน ตั้งฐานที่มั่นอยู่ที่กัวเตมาลา และได้รับการฝึกอบรมจากซีไอเอแล้ว จะจู่โจมหัวหาด ณ อ่าวหมู ติดอาวุธด้วยทหารปืนใหญ่อเมริกัน และเดินแถวเข้าสู่ฮาวานา บันดาลใจโดยความกล้าหาญอเมริกัน ชาวคิวบาจะลุกขึ้นต่อต้านฟิเดล คาสโตร์ การรุกคืบของกระแสลัทธิคอมจะเปลี่ยนแปลงไป และจอห์น เคเนดี้ จะมีชื่อเสียงจากชัยชนะที่ชอบธรรมต่อศัตรูที่ชั่วร้ายอะไรได้เกิดขึ้น ทรัพยากรได้ถูกดึงเข้ามา ณ ช่วงเวลาสุดท้าย ชาวคิวบาพลัดถิ่น 1,400 คนที่บินลงบนชายหาดได้เผชิญกับกองกำลังคิวบาของทหาร 20,000 คน เมื่อพวกเขาใกล้จะถึงบริเวนที่บินลง พวกเขาได้มองหาเครื่องบินอเมริกันและเรือพิฆาตตามที่สัญญาไว้ แต่การสนับสนุนทางอากาศและทางเรือไม่มีเลย ชาวคิวบาพลัดถิ่นมากว่า 1,200 ถูกจับเป็นนักโทษ ส่วนที่เหลืออยู่ได้ถูกฆ่าหัวหน้าซีไอเอและหัวหน้าเสนาธิการทหาร ได้บอกจอห์น เคนเนดี้ ถึงแผนที่จะบุกคิวบา ระหว่างสามเดือนต่อมา กุ่มที่ปรึกษาของเขาได้พบกันที่จะอภิปรายการบุกคิวบา และในที่สุดพวกเขาได้ยอมรับแผนของซีไอเอ ภายหลังจากการอภิปรายอย่างยาวนานท่ามกลางที่ปรึกษาสูงสุดของเขา จอห์น เคนเนดี้ได้ยอมรับแผนการบุกการบุกคิวบาได้เกิดขึ้น ณ สถานที่ที่เรียกว่า อ่าวหมู และพังพินาศลง กองกำลังชาวคิวบาพลัดถิ่นจำนวนมากได้ถูกฆ่าหรือจับกุม เนื่องจากการขาดการสนับสนุนทางอากาศ อาวุธยุทธภันฑ์ที่จำเป็น และเส้นทางหลบหนี ชาวคิวบาพลัดถิ่นเกือบ 1,200
คนได้ยอมแพ้ การบุกคิวบาได้จบลงภายในสามวัน ฟิเดลืคาสโตร์ ได้กลายเป็นวีรบุรุษต่อยุคคลของเขา จอห์น เคนเนดี้ ได้อับอายบนเวทีโลก ในที่สุดการบุกอ่าวหมู ได้ปูเส้นทางต่อการเป็นหุ้นส่วนระหว่างคิวบาและรัสเซีย การทำให้สงครามเย็นลึกซึ้งมากขึ้นภายใต้สถานการณ์ของการติดตั้งขีปนาวุธภายในคิวบา จอห์น เคนเนดี้และ
นิกิต้า ครุชเชฟได้เจรจรต่อรองกันด้วยข้อมูลที่น้อยจากระบบราชการนโยบายต่างประเทศของแต่ละประเทศ วิกฤติได้แพร่กระจายไปทั่วด้วยการสื่อสารที่ผิดพลาด จอห์น เคนเนดี้ได้บอกกล่าวชาวอเมริกันเกี่ยกับการติดตั้งขีปนาวุธของรัสเซียภายในคิวบา และได้อธิบายการตัดสินใจของเขาที่จะปิดล้อมคิวบาด้วยกองทัพเรือ และทำให้มันชัดเจนว่าอเมริกาได้ตระเตรียมที่จะใช้กำลังทหาร ถ้าจำเป็นที่จะกำจัดการคุกคามนี้ต่อมั่นคงของชาติ บุคคลจำนวนมากกลัวว่าโลกกำลังใกล้จะเกิดสงครามนิวเคลียร์ แต่กระนั้นในที่สุดความหายนะได้ถูกยุติลง เมื่ออเมริกาได้ตกลงกับข้อเสนอของนิกิต้า ครุชเชฟที่จะย้ายขีปนาวุธออกจากคิวบา แลกเปลี่ยนกับคำสัญญาของอเมริกาที่จะไม่บุกคิวบา จอห์น เคนเนดี้ ได้ตกลงเป็นความลับที่จะย้ายขีปนวุธของอเมริกาออกจากตุรกีด้วยภายในหลักสูตร Management Essentials ออนไลน์ของคณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เดวิด การ์วิน นักวิขาการมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้กล่าวถึงวิกฤติขีปนาวุธคิวบาที่จะแสดงหลักการการตัดสินใจที่ผู้บริหารทุกระดับควรจะใช้ วิกฤติขีปนาวุธคิวบาจะแสดงได้อย่างดีว่าผู้นำที่เผชิญกับการตัดสินใจที่ยุ่งยากจะรอบคอบเกี่ยวกับพวกเขาจะจัดการกลุ่มผ่านกระบวนการตัดสินใจและเพิ่มโอกาสที่ความคิดที่ดีที่สุดจะชนะอย่างไร จอห์น เคนเนดี้ สามารถที่จะสร้างความขัดแย้งที่สร้างสรรค์ท่ามกลางทีมของเขา การกระตุ้นมุมมองและความคิดใหม่ ไม่ใช่การเข้าไปสู่การอภิปรายด้วยทางเลือกของการกระทำที่กำหนดไว้แล้ว เขาได้ยกเลิกลำดับชั้นและข้อกำหนดมาตรฐานที่กระทบต่อการสื่อสาร เขาจะยอมให้ทีมของเขาอภิปรายทางเลือกเหมือนกับเพื่อนร่วมงาน เขาจะถามคำถามที่ยาก และเอาตัวเขาเองออกไปจากการอภิปรายบางอย่าง เพื่อไม่ให้กระทบต่อผลลัพธ์ของการอภิปราย และยอมให้มุมมองและความคิดที่แตกต่างกันได้ถูกพิจารณาจอห์น เคนเนดี้ จะแสดงความผูกพันของเขาที่จะสอบถามหรืออภิปรายอย่างเปิดเผย ด้วยการใช้ความคิด “เราอยู่ภายในสิ่งนี้ด้วยกัน” และการให้น้ำหนักที่แท้จริงต่อมุมมองทุกอย่างของทีม เขาจะกระตุ้นทางแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์และมั่นใจว่าทีมของเขารู้ว่าพวกเขาทุกคนรับผิดชอบต่อการแสดงบทบาทที่สำคัญภายในกระบวนการตัดสินใจทางเลือกแก้ปัญาที่แตกต่างกันสองทางได้ปรากฏขึ้นภายในการอภิปรายเริ่มแรก อเมริกาสามารถใช้การโจมตีทางอากาศแก่เป้าหมาย การทำลายขีปนาวุธบนแผ่นดินคิวบา หรือการใช้การปิดล้อมที่จะหยุดการขนส่งทางเรือของรัสเซียไปคิวบา เมื่อเวลาผ่านไประยะหนึ่ง พวกเขาได้ใช้วิถีทางใหม่อีกอย่างหนึ่ง พวกเขาได้แบ่งเป็นกลุ่มย่อยสองกลุ่ม กลุ่มที่หนึ่งจะพ้ฒนาเอกสารจุดยืนต่อการโจมตีทางอากาศต่อคิวบา กลุ่มที่สองจะพัฒนาเอกสารจุดยืนต่อการปิดล้อมคิวบา ต่อจากนั้นพวกเขาจะแลกเปลี่ยนเอกสารจุดยืน การวิคราะห์และการอภิปรายระหว่างกัน ภายใต้วิถีทางนี้ กลุ่มสามารถตรวจสอบการตัดสินใจและข้อดีและข้อเสีย สองวันต่อมากลุ่มจะนำเสนอทางเลือกที่ได้พัฒนาอย่างสมบูรณ์ต่อจอห์น เคนเนดี้ จอห์น เคนเนดี้ได้เลือกที่จะใช้การปิดล้อมคิวบา การปิดล้อมได้บรรลุความสำเร็จ และยับยั้งการเผชิญหน้าทางนิวเคลียร์กับรัสเซียได้การอภิปรายอย่างเปิดเผยนี้โดยไม่มีความรู้สึกของผลลัพธ์ที่กำหนดไว้ก่อนของความพอใจของประธานาธิบดี ได้สร้างความรู้สึกของความโปร่งใสภายในกระบวนการตัดสินใจ และได้สร้างความรู้สึกของความยุติธรรมท่ามกลางสมาชิกของสองกลุ่ม จอห์น เคนเนดี้รูว่าการกระทำอย่างรวดเร็วจะถูกต้องการ ดังนั้นเขาได้ผลักดันกลุ่มให้รวดเร็วแต่รอบคอบภายในการอภิปราย เมื่อเวลาผ่านไปห้าวัน ภายหลังจากการได้ยินการอภิปรายอย่างเต็มที่ของทั้งสองกลุมย่อย และการพิจารณาข้อมูลทุกอย่างที่หามาได้ จอห์น เคนเนดี ได้ตัดสินใจว่าเขาชอบการปิดล้อมเนื่องจากกระบวนการตัดสินใจได้ถูกออกแบบและดำเนินการภายในวิถีทาง
ที่ยุติธรรมและโปร่งใส สมาชิกของทีมเต็มใจจะผูกพันต่อการตัดสินใจในที่สุดเมื่อการตัดสินใจได้ถูกประกาศต่อประชาชน รัสเซียได้เข้ามาสู่การเจรจาต่อรองกับอเมริกา และในที่สุดตกลงที่จะขนย้ายขีปนวุธออกจากคิวบาการออกแบบกระตัดสืนใจใหม่ของจอห์น เคนเนดี้ จะมีอิธิพลอย่างมากต่อแนวคิดทางการบริหารของการนำทีมปัจจุบันนี้ ความคิดของการปลูกฝังอย่างตรงไปตรงมาที่จะหลีกเลี่ยงการคิดตามกลุ่มได้กลายเป็นหลักการชี้นำภายในห้องเรียนของคณะบริหารธุรกิจและห้องประชุมคณะกรรมการบริษัทจำนวนมากการตัดสินใจที่ผิดพลาดอย่างร้ายแรงของการบุกคิวบาโดยจอห์น เคนเนดี้ ได้ทำให้เขาต้องกล่าวว่าผมโง่ได้อย่างไร จอห์น เคนเนดี้ ได้ถามภายหลังจากความล้มเหลวของอ่าวหมู เขาได้เรียกมันว่า ความผิดพลาดที่ใหญ่โต มันทำให้เขารู้สึกขมขื่น เศร้าใจทำผิด และน้ำตาไหลเออรวิง จานิส เชื่อว่าที่ปรึกษาสูงสุดของจอห์น เคนเนดี้ ไม่เต็มใจจะท้าทายความคิดที่ไม่ดี เพราะว่ามันอาจจะทำให้การเห็นพ้องต้องกันของกลุ่มวุ่นวายอาเธอร์ ขาเลสซินเจอร์ ที่ปรึกษาประธานาธิบดีได้คัดค้านอย่างรุนแรงต่อการบุกภายในบันทึกที่ส่งไปยังประธานาธิบดี แต่ได้ยับยั้งข้อสงสัยของเขาภายในการประชุมทีม ณ การประชุมที่สำคัญครั้งหนึ่ง จอห์น เคนเนดี้ ได้ขอให้สมาชิกแต่ละคนออกเสียงเห็นด้วยหรือไม่กับการบุกคิวบา ยกเว้นอาเธอร์ ชาเลสซิงเจอร์ สมาชิกหลายคนเชื่อว่าสมากชิกคนอื่นจะเห็นด้วยกับแผนการบุกคิวบา

ใครจะเป็นบุคคลที่สำคัญที่สุดภายในบริษัทของเรา ความโน้มเอียมตามธรรมชาติจะไปที่ซีอีโอ เราคิดอย่างนี้ได้อย่างไร เราไม่เอาใจของลูกค้ามาใส่ใจเราหรือ การคิดเช่นนี้จะทำให้ตราสินค้าและกำไรของเราตกต่ำลงได้ บุคคลที่สำคัญที่สุดภายในบริษัทของเราคือ ลูกค้าของเรา และถ้านี่คือลำดับชั้นที่ถูกต้อง ใครอยู่ใกล้ชิดที่สุดกับลูกค้าของเรา บุคคลแนวหน้าของเรา นี่คือความเชื่อที่ได้สร้างส่วนแบ่งตลาดและชื่อเสียงหาที่เปรียบไม่ได้ต่อชื่อที่เราน่าจะรับรู้คือ นอร์ดสตรอมนอร์ดสตรอมจะเป็นร้านสรรพสินค้าหรูหราลูกโซ่อเมริกันก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1901 โดยจอห์น นอร์ดสตรอม และคาร์ล วอลลิน สำนักงานใหญ่อยู่ที่ซีแอตเติ้ล วอชิงตัน บริษัทได้เริ่มต้นเป็นผู้ค้าปลีกรองเท้า และได้ขยายตัวไปสู่เสื้อผ้า กระเป๋าถือ เครื่องตกแต่ง เพชรพลอย และเครื่องสำอางค์เมื่อ ค.ศ 1887 จอห์น นอร์ดสตรอม อายุ 16 ปี ได้ออกจากสวีเดนไปอเมริกา เขาได้มาถึงนิวยอร์คด้วยเงิน 5 เหรียญภายในกระเป๋าของเขา ไม่สามารถพูดภาษาอังกฤษได้ ผู้อพยพวัยหนุ่มไปเป็นคนงานภายในเหมืองแร่และที่พักคนตัดไม้ เมื่อเขาได้ข้ามประเทศไปยังแคลิฟอร์เนียและวอชิงตัน เมื่อ ค.ศ 1897 เขาได้มุ่งหน้าไปทางเหนือที่อลาสก้าที่จะค้นหาทอง สองปีต่อมาเขาได้กลับมาที่ซีแอตเติ้ลด้วยเงินเดิมพัน 13,000 เหรียญพร้อมที่จะปักหลัก จอห์น นอร์ดสตรอมได้พบกับคาร์ล วอลลิน ช่างทำรองเท้าซีแอตเติ้ล ภายในอลาสก้า คาร์ลวอลลิน ได้เสนอความเป็นหุ้นส่วนภายในร้านรองเท้าแก่จอห์น นอร์ดสตรอม เมื่อ ค.ศ 1901 พวกเขาได้เปิดร้านรองเท้าแห่งแรก วอลลิน แอนด์ นอร์ดสตรอม การทำงานที่เหน็ดเหนื่อยมาตลอดได้ให้แรงขับเคลื่อนแก่จอห์น นอร์ดสตรอมที่เขาต้องการจะบรรลุความสำเร็จ และได้สอนคุณค่าของการทำงานหนักแก่เขาธุรกิจของพวกเขาได้เจริญเติบโต และเมื่อ ค.ศ 1923 พวกเขาได้เพิ่มร้านค้าที่สองภายในยูนิเวอร์ซิสตี้ ดิสทริค ของซีแอตเติ้ล เมื่อ ค.ศ 1928 จอห์น นอร์ดสตรอม ได้เกษียณและได้ส่งต่อร้านรองเท้าแก่่ลูกชายสามคนของเขา และคาร์ล วอลลิน ได้เกษียณปีต่อมาและได้ขายหุ้นของเขาแก่ลูกของจอห์น นอร์ดสตรอมด้วย ภายใต้การมองหาวิถีทางใหม่ที่จะสยายปึกของพวกเขา รุ่นที่สองของนอรดสตรอมจะมุงการขยายตัวไปสู่เสื้อผ้าของผู้หญิงตลอด ค.ศ 1960 นอรดสตรอมได้เข้าไปสู่ตลาดเสื้อผ้าด้วยการซื้อเบสต’ส แอพพาเริล เมื่อ 1963 ด้วยการซื้อร้านเสื้อผ้า พอร์ตแลนด โอเรกอน สามปีต่อมา ในขณะนี้นอร์ดสตรอมจะนำเสนอการเลือกสรรรองเท้าและเสื้อผ้าภายใต้ชื่อนอร์ดสตรอม เบสต์ เมื่อ ค.ศ 1966
เสื้อผ้าผู้ชายและเด็กได้ถูกเพิ่มเข้ามา ระหว่าง ค.ศ 1960 นอร์ดสตรอมได้กลายเป็นผู้ค้าปลีกเสื้อผ้ารายแรกที่จ่ายค่านายหน้าแก่พนักงานขายของพวกเขา ครอบครัวของนอรดสตรอมเชื่อว่าสิ่งจูงใจเงินสดจะกระตุ้นให้พนักงานขายทำงานหนักและสร้างความจงรักดีของลูกค้าเมื่อ ค.ศ 1971 รุนที่สามของนอร์ดสตรอมได้ขายหุ้นแก่ประชาชนและเปลี่ยนชื่อเป็นทางการเป็นนอร์ดสตรอม อิงค์. นอร์ดสตรอม แรคแห่งแรกได้ถูกเปิดภายในชั้นใต้ดินของร้านตัวเมืองซีแอตเติ้ล เมื่อ ค.ศ 1973
ตลอด ค.ศ 1980 และ 1990 การขยายตัวของนอร์ดสตรอมจะต่อเนื่องไปทั่วประเทศเมื่อ ค.ศ 1995 รุ่นที่สามของนอร์ดสตรอม ได้ก้าวลงมา ส่งต่อร้านค้าไปยังลูกชายของพวกเขา รุ่นที่สี่ของนอร์ดสตรอมได้เอานอร์ดสตรอมเข้าสู่ดิจิตอลเมื่อ ค.ศ 1998 การเปิดตัวนอร์ดสตรอมดอทคอม การดำเนินการการซื้อสินค้าออนไลน์
นอร์ดสตรอมได้ถูกก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1901 เป็นร้านรองเท้า ธุรกิจพื้นฐานจนกระทั่งกลางศตวรรษที่ 20 บริษัทได้ถูกก่อตั้งด้วยปรัชญาของการนำเสนอลูกค้าด้วยการบริการ การเลือกสรร คุณภาพ และคุณค่าที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ปรัชญาที่ลูกค้าเป็นศูนย์กลางของนอร์ดสตรอมได้กำหนดกลยุทธ์ของการสร้างคุณค่า พวกเขาจะพยายามทำอะไรก็ตามที่จะสร้างประสบการณ์ของลูกค้าที่ยิ่งใหญ่ แทนการใช้วิถีทางบนลงล่าง ซีอีโอออกคำสั่งลงมาที่บุคคลแนวหน้า นอร์ดสตรอมจะใช้วิถีทางตรงกันข้ามเรียกว่าพีรามิดกลับหัวนี่หมายความว่าผู้ตัดสินใจที่สำคัญที่สุดของบริษัทคือบุคคลที่ใกล้ชิดที่สุดกับลูกค้า นอร์ดสตรอมจะมีตำนานของการมีกฏข้อเดียวต่อผู้เข้ามาใหม่ : “การตัดสินใจที่ดีภายในทุกสถานการณ์”วัฒนธรรมที่ลูกค้าเป็นศูนย์กลางและชื่อเสียงของนอร์ดสตรอมจะมองเห็นได้จากการให้อำนาจแก่บุคคลแนวหน้าที่ทะเยอทะยาน การทำสิ่งที่พวกเขาคิดว่าถูกต้องแก่ลูกค้า มันจะแสดงให้เห็นอย่างดีที่สุดโดยแผนภูมิองค์การที่พวกเขาเรียกว่าพีรามิดกลับหัว ติดกับกำแพงภายในห้องประชุมผู้มีอำนาจเบื้องหลังของทุกร้านค้า พีรามิดกลับหัวจะวางบุคคลแนวหน้า – บุคคลที่เกี่ยวพันกันกับลูกค้าทุกวัน – บนสูงสุดของลำดับชั้นขององค์การ บุคคลทุกคน ณ นอร์ดสตรอมจะเริ่มต้น ณ บนสุด รวมทั้งผู้บริหารระดับสูง แม้ว่าเราจะเป็นสมาชิกครอบครัวของนอร์ดสตรอม หรือผู้บริหารระดับสูงที่นำเข้ามาด้วยความเชี่ยวขาญบางอย่าง เราจะเริ่มต้นบนพื้นห้องเกี่ยวพันกับลูกค้าแผนภูมิองค์การนี้จะไม่เป็นเพียงแต่วิถีทางที่ยิ่งใหญ่ของการมองเห็นปรัชญาของนอร์ดสตรอมเท่านั้น มันจะแสดงความเป็นอิสระของการตัดสินใจของแต่ละระดับด้วย ตัวอย่างเช่น พนักงานขาย – บุคคลที่ติดต่อใกล้ชิดที่สุดกับลูกค้า – จะมีความเป็นอิสระมากที่สุดภายในการทำงานของพวกเขา กฏข้อเดียวของหนังสือคู่มือ จะอ่านว่า “ใช้การตัดสินใจที่ดีภายในทุกสถานการณ์” นั่นคือการให้อำนาจอย่างแท้จริง ตามพีรามิดกลับหัวของนอร์ดสตรอม เราไม่ได้ก้าวขึ้นไปบนพีรามิด เราจะก้าวลงมานอร์ดสตรอมจะเชื่อมั่นต่อการเลื่อนตำแหน่งจากภายใน หมายความว่าบุคคลทุกคนเริ่มต้น ณ บนสุด และก้าวลงมาตามทางของพวกเขา แม้แต่ลูกชายสามคนของจอห์น นอร์ดสตรอม ได้เริ่มต้นจากห้องสต็อค และก้าวลงมาข้างล่างตามทางของพวกเขา นอร์ดสตรอม ได้ใช้ความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้อย่างมากเพื่อที่จะมีทีมงานที่ดี ความเต็มใจจะให้การบริการแก่ลูกค้าอย่างดีเยี่ยม การบริการลูกค้าที่ยิ่งใหญ่และความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้มักจะถูกพบด้วยกันอยู่เสมอ
บุคคลหลายคนได้มองว่านอร์ดสตรอมจะมีวัฒนธรรมความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ที่เข้มแข็ง นอร์ดสตรอมได้กำเนิดวิถีทางพืรามิดกลับหัวต่อการบริหาร ตราที่มีมาตรฐานสูงของความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ภายในสถานที่ทำงาน นอร์ดสตรอมจะมีชื่อเสียงจากการบริการลูกค้าของพวกเขา เรื่องเล่าลือเกี่ยวกับการบริการลูกค้าของ
นอร์ดสตรอมจะมากมายบางทีเรื่องเล่าลือที่มีชื่อเสียงที่สุด – สื่อมักจะยกเป็นตัวอย่าง – คือเรื่องของพนักงานขายที่รับคืนยางรถยนต์อย่างยินดี และการให้เงินคืนแก่ลูกค้า
เหตุผลอย่างหนึ่งที่นอร์ดสตรอมได้กลายเป็นตำนานของการบริการลูกค้าจะเกิดขึ้นจากย้อนหลังไปยังเรื่องราวของยางรถยนต์ นี่จะเป็นเรื่องจริงที่ได้พิสูจน์พลังของการรับประกันโดยไม่มีเงื่อนไข นอร์ดสตรอมไม่เคยขายยางรถยนต์ แต่เรื่องราวจะเป็นความจริง เมื่อ ค.ศ 1975 นอร์ดสตรอม ได้ซื้อร้านยางรถยนต์สามแห่งภายในอลาสก้าจาก
นอร์ธเทิรน คอมเมิรชเชี่ยล คอมพานีชายคนหนึ่งได้เดินเข้ามาภายในร้านนอร์ดสตอรอม แฟร์แบลงค์ อลาสก้าเมื่อลูกค้าที่ซื้อยางรถยนต์จากนอร์ธเทิรน คอมเมิรชเชียล นำมาคืนนอร์ดสตรอม เขาได้เดินไปที่เคาน์เตอร์ วางยางรถยนต์ลง และขอเงินของเขาคืน พนักงานขายที่เพิ่งจะทำงานสองถึงสามสัปดาห์ ได้มองราคาบนด้านข้างของยางรถยนต์ เปิดเครื่องเก็บเงิน และคืนเงินให้เขา 145 เหรียญ ลูกค้าต้องการคืนยางรถยนต์ ไม่ว่านอร์ดสตรอมจะไม่ได้ขายยางรถยนต์ หรือไม่เคยขายยาง รถยนต์ พวกเขาขายเสื้อผ้าหรูหรา พนักงานขายได้ยอมรับการคืน เพราะว่านั่นคือสิ่งที่ลูกค้าต้องการ แม้ว่านอร์ดสตรอมไม่ได้ขายยางรถยนต์ นอร์ดสตรอมเพิ่งจะขยายตัวไปสู่อาคารที่เคยขางรถยนต์ จอหน์ นอร์ดสตรอม พูด เขาจะอยู่ที่นี่วันนั้น ลูกค้าดูเหมือนจะสับสนเล็กน้อยแต่จริงใจ ดังนั้นพนักงานขายของนอร์ดสตรอม ได้คืนเงินให้แก่เขา และขอบคุณที่มา และได้เชิญเขากลับมาที่ร้านนอร์ดสตรอมได้กลายเป็นชื่อเดียวกับการบริการลูกค้าภายในวิถีทางที่ไม่มีร้านค้าไหนมี ด้วยตำนานของการคืนเงินยางรถยนต์ นโยบายการรับคืนที่ใจกว้างได้ช่วยให้ลูกค้าของนอร์ดสตรอมที่ได้ซื้อสินค้าไป และได้พิสูจน์ไม่สอดคล้องกับความต้องการของพวกเขา พวกเขาสามารถนำมาคืนได้
ภายใต้นโยบายการรับคืนนี้ นอร์ดสตรอมจะยอมรับคืนโดยไม่มีคำถาม นอร์ดสตรอมไม่คยขายยางรถยนต์ พวกเขาจะขายเสื้อผ้าและรองเท้า ยางรถยนต์ไม่น่าจะถูกเข้าใจผิดภายในบริษัทที่ใช้พีรามิดกลับหัว การบริการลูกค้าจะกล่าวแก่ความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ว่า ” คุณไปที่ไหน ผมจะไปด้วย” ความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้จะอยู่บนพื้นฐานของความต้องการส่วนลึกที่จะตอบสนองบุคคลอื่น เมื่อความต้องการได้ถูกตอบสนองภายในสถานที่ทำงาน บุคคลทุกคนจะได้ประโยชน์ – ลูกค้าอย่างแน่นอน
“ถ้าเราดูแลบุคคลของเรา บุคคลของเราจะดูแลลูกค้าของเรา และธุรกิจของเราจะดูแลตัวเอง”การเป็นสถานที่ยิ่งใหญ่ที่จะทำงานจะเป็นตราที่มีมาตรฐานสูงอย่างหนึ่งของความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ภายในสถานที่ทำงาน นอร์ดสตรอมจะเป็นสถานที่ที่ดีที่สุดของการทำงาน 100 ลำดับของวารสารฟอร์จูน วารสารฟอร์จูนได้เขียนว่า
บุคคลจะมีกฎข้อเดียวเท่านั้นที่จะต้องทำตามในขณะที่ทำงานอยู่ที่ผู้ค้าปลีกแฟชั่นแห่งนี้ : “ใช้การต้ดสินใจที่ดีภายในทุกสถานการณ์” บุคคล ณ แกนนำของการค้าปลีก ได้กล่าวว่าพวกเขาได้อำนาจที่จะดำเนินธุรกิจของพวกเขาเอง และรู้สึกถูกไว้วางใจและเคารพ บุคคลหนึ่งได้กล่าวว่า นอร์ดสตรอมจะเป็นบริษัทที่สนับสนุนมากที่สุดเท่าที่ผมเคยทำงานมาเคนเนธ แบลงชาร์ด จะเป็นตำนานที่มีชีวิตอยู่คนหนึ่งของโลกธุรกิจ หนังสือของเขา The One Minute Manager ขายได้มากกว่า 13 ล้านเล่ม และนี่จะเป็นหนังสือเล่มหนึ่งของหนังสือมากกว่า 60 เล่มที่เขียนโดยเขาหรือเขียนร่วม เขาจะเป็นผู้สร้างร่วมของทฤษฎีความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ เขาได้เขียนร่วมหนังสือเล่มใหม่กับเรนี บรอดเวลล์ Servant leadership in Action เคน แบลนชาร์ด มองว่าความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ไม่ใช่เป็นเพียงหนังสือเล่มหนึ่ง เขาจะมองมันเป็นขบวนการอย่างหนึ่ง – การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำที่มุ่งตัวเองไปเป็นความเป็นผู้นำที่มุ่งบุคคลอื่นเคน แบลงชาร์ด ได้ร่วมเรื่องราวการเดินทางความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ของเขาเอง การแกะรอยย้อนหลังไปยังการประชุมกับโรเบิรต กรีนลีฟ บุคคลแรกที่ได้สร้างถ้อยคำ ความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ ถอยหลังไปเมื่อต้น ค.ศ 1970
เคน แบลงชาร์ด ได้กล่าวว่า เมื่อปลาย ค,ศ 1960 เขาได้พบกับโรเบิรต กรีนลีฟ ที่เพิ่งจะเกษียณ จากเอที แอนด์ ที ในฐานะของผู้ยริหารระดับสูงเอที แอนด์ ที คนหนึ่ง โรเบิรต กลีนลีฟ ได้พูดเกี่ยวกับความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ – แนวคิดของผู้นำที่มีประสิทธิภาพที่ต้องการจะรับใช้บุคคลของพวกเขา – ไม่ใช่รับใช้โดยพวกเขา มันจะเป็นแนวคิดใหม่ทั้งหมด โรเบิรต กรีนลืฟได้ถูกพิจารณาเป็นบิดาของถ้อยคำนี้ปัจจุบันนี้มันจะง่ายขึ้นต่อบุคคลที่จะมองเห็นความสำคัญและความสัมพันธ์ของความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ เราดูเหมือนว่าจะมีข้อตกลงโดยทั่วไปที่ผู้นำจะมีบทบาทพื้นฐานสองอย่างภายในธุรกิจ บทบาทอย่างแรกคือวิสัยทัศน์ บทบาทอย่างที่สองคือการดำเนินการ
ภายใต้บทบาททางวิสัยทัศน์ ผู้นำจะกำหนดทิศทาง พวกเขาจะต้องสื่อสารภารกิจ ค่านิยม และความเชื่อที่องค์การจะบันดาลใจบุคคลของพวกเขา พวกเขาจะต้องสื่อสารว่าองค์การยืนหยัดเพื่ออะไร เมื่อบุคคลชัดเจนว่าพวกเขากำลังไปที่ไหนแล้ว ผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะสับเปลี่ยนบทบาทไปยังการดำเนินการ เราจะทำให้ความฝันเกิดขึ้นได้อย่างไร นี่คือตรงที่ความเป็นผู้นำแบบผู้ผู้รับใช้จะเข้ามามีบทบาท วิถีทางสมัยเดิมของการบริหารบุคคลคือ การสั่งการและการควบคุมกิจกรรมของบุคคล การแสดงบทบาทของการตัดสินใจ การวิจารณ์บุคคล และการประเมินความพยายามของพวกเขา

ผู้นำหลายคนเหลือเกินจะคิดถึงความเป็นผู้นำในแง่ของอำนาจและการควบคุม เค็นเนธ แบลงชารด พูด แต่เราจะมีวิถีทางที่ดีกว่าที่จะนำ การรวมส่วนที่เท่าเทียมกันของการบริการและการนำ เราจะเรียกว่าความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้
ภายใต้โมเดลของความเป็นผู้นำนี้ ผู้นำจะมีบทบาทที่แตกต่างกันสองอย่างภายในองค์การ ประการแรกคือบทบาทความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ : การกำหนดวิสัยทัศน์ต่อองค์การ เคนเนธ แบลงชาร์ด ได้อธิบายว่่า ความเป็นผู้นำที่ดีจะเริ่มต้นด้วยการกำหนดวิสัยทัศน์ที่ดึงดูดต่อองค์การของเรา การบอกบุคคลว่าเราคือใคร ความมุ่งหมายของเรา เรากำลังไปที่ไหน ภาพในอนาคตของเรา และอะไรจะนำทางการเดินทางของเรา ค่านิยมของเรา
เมื่อบุคคลชัดเจนต่อพวกเขากำลังไปที่ไหนแล้ว ผู้นำจะต้องหมุนแผนภูมิองค์การของบริษัทกลับหัว ทางจิตใจและทางสัญล้กษณ์ การแสดงให้เห็นความต้องการที่สำคัญของผู้นำที่จะรับใช้บุคคลที่ใกล้ชิดที่สุดกับลูกค้า เมื่อเราได้มาถึงการดำเนินการ
เคน แบลงชาร์ด ได้เล่าเรื่องราวที่สำคัญเกี่ยวกับเมื่อลูกสาวของเขาทำงานอยู่นอร์ดสตรอม เธอได้บอกว่า เธอจะมีนายที่ผิดธรรมดาอย่่างแท้จริง อย่างน้อยที่สุดสองหรือสามครั้งต่อวัน เขาได้ถามเธอว่า ผมสามารถช่วยเหลือเธอทางไหนได้บ้าง เขาทำตัวเหมือนกับเขาทำงานเพื่อเรา เคน แบลงชาร์ด ได้กล่าวแก่ลูกสาวของเขาว่า ณ นอร์ดสตรอม เราสามารถที่จะพูดได้ว่า “ไม่มีปัญหา” แก่ลูกค้าโดยไม่ต้องตรวจสอบกับนายของเรา นั่นคือทำไมพวกเขาจะมีชื่อเสียงกับการบริการลูกค้าที่ยิ่งใหญ่ เคน แบลงชาร์ดได้ชี้ถ้อยคำเปรียบเทียบของกระจกเงาและหน้าต่าง จิม คอลลินส์ ได้ใช้้ภายในหนังสือขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของเขาชื่อ Good to Great เมื่ออะไรกำลังเป็นไปอย่างดีภายในองค์การที่บริหารโดยผู้นำแบบบนลงล่าง เขาจะมองที่กระจกส่อง ตีหน้าอกของเขา และประกาศว่า จงดูสิ่งที่ผมบรรลุความสำเร็จ แต่เมื่ออะไรเป็นไปอย่างไม่ถูกต้อง ผู้นำคนนี้จะมองไปที่หน้าต่างที่จะมองว่าใครจะถูกตำหนิจากความล้มเหลว
เคน แบลงชาร์ด ได้กล่าวว่า วิถีทางของความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้จะตรงกันข้าม
เมื่ออะไรเป็นไปอย่างไม่ถูกต้อง เขาจะมองที่กระจกส่อง และพิจารณาอะไรที่เขาสามารถทำให้แตกต่างได้ เมื่ออะไรเป็นไปอย่างถูกต้อง เขาจะมองที่หน้าต่างที่จะดูว่าใครควรจะถูกยกย่อง ภายใต้การรวมส่วนอย่างเท่าเทียมกันของการบริหารและการนำ ผู้นำแบบผู้รับใช้จะสร้างความสมดุลที่สร้างทั้งผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่และความพอใจของบุคคลที่ยิ่งใหญ่
อุปสรรคที่ยืนหยัดที่สุดต่อการเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้คือจิตใจที่ถูกจูงใจด้วยผลประโยชน์ส่วนตัว ผู้นำที่มีจิตใจจูงใจด้วยผลประโยชน์ส่วนตัวจะวางวาระ
ซ่อนเร้น ฐานะความมั่นคง และความอิ่มใจของพวกเขาเอง นำหน้าบุคคลอื่นที่ถูกกระทบโดยความคิดและการกระทำของพวกเขา
การพัฒนาจิตใจของผู้รับใช้จะเป็นการเดินทางตลอดชีวิต เคน แบลงชาร์ด เชื่อว่าในที่สุดเราได้กลายเป็นผู้ใหญ่เมื่อเรารับรู้ว่าชีวิตจะเกี่ยวกับเราให้อะไรไม่ใช่เราได้อะไร การเปลี่ยนแปลงจากความเป็นผู้นำที่รับใช้ตนเองไปเป็นความผู้นำที่รับใช้บุคคลอื่นจะถูกจูงใจด้วยการเปลี่ยนแปลงจิตใจ ความเป็นผู้นำแบบรับใช้จะไม่เป็นเพียงแต่วิธีการบริหารอีกอย่างหนึ่ง มันจะเป็นวิถีชีวิตอย่างหนึ่งต่อบุคคลด้วยจิตใจของผู้รับใช้
เมื่อบุคคลบางคนได้ยินถ้อยคำความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้ พากเขามักจะเชื่อมโยงการบริหารแบบอ่อน พวกเขาคิดว่าเราไม่สามารถนำและรับใช้ ณ เวลาเดียวกัน แต่กระนั้นเราสามารถทำได้ ถ้าเราได้เข้าใจว่าความเป็นผู้นำแบบผู้รับใช้จะเกี่ยวพันกับความเป็นผู้นำสองประเภท : ความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ และความผู้นำเชิงการปฏิบัติงาน

Cr : รศ สมยศ นาวีการ