นวัตกรรมรากฐาน : “บุคคลมีชีวิตอยู่ด้วยดาบจะถูกยิงโดยบุคคลไม่มีดาบ”

นวัตกรรมรากฐาน : “บุคคลมีชีวิตอยู่ด้วยดาบจะถูกยิงโดยบุคคลไม่มีดาบ”

ผู้เขียนร่วมของหนังสือการค้นพบใหม่ Competing for the Future แกรี
ฮาเมล ได้แสดงแนวคิดกลยุทธ์ใหม่ของบริษัทของเขา ทำไมบริษัทที่คิดค้นใหม่ตัวพวกเขาเองและอุตสาหกรรของพวกเขาอย่างต่อเนื่องเท่านั้นสามารถที่จะอยู่รอดภายในยุคนวัตกรรมรากฐาน เป็นแหล่งที่มาดีที่สุดของความมั่งคั่งใหม่ ความคิดรากฐานมีอำนาจที่จะเปลี่ยนแปลงเศรษฐกิจอุตสาหกรรม ด้วยการรับเอาระบบเส้นทางจุดหนึ่งไปจุดหนึ่ง เซ้าธ์เวสท์ แอรไลน์ รักษาเครื่องบินของพวกเขาภายในอากาศสองหรือสามชั่วโมงนานกว่าสายการบินอื่น – ใช้ระบบจุดศูณย์กลาง
แกรี ฮาเมล ยืนยันว่าภายในโลกที่ไม่เชิงเส้นเสนตรงเพิ่มขึ้น ความคิดไม่เชิงเส้นตรงเท่านั้นจะสร้างความมั่งคั่งใหม่ เพื่อที่จะเจริญเติบโตภายในยุคของการปฏิรูป บริษัทต้องรับเอานวัตกรรมรากฐานใหม่ ความท้าทายรากฐานที่บริษัทเผชิญคือ การคิดค้นใหม่ตัวพวกเขาเองและอุตสาหกรรมของพวกเขาไม่เพียงแค่ภายในเวลาของวิกฤติ แต่อย่างต่อเนื่องด้วย บนพื้นฐานประสบการณ์ของบริษัทระดับโลก เช่น ชาร์ลส์ ชวอป ซิสโก เวอร์จิน แอตแลนติค และวอลท์
ดิสนี่ย์
หนังสือ “Leading the Revolution” ได้อธิบายหลักการของนวัตกรรมรากฐาน สำรวจแนวคิดธุรกิจใหม่ปฎิรูปมาจากที่ไหน และระบุเกณฑ์ออกแบบที่สำคัญเพื่อการสร้างบริษัทที่เป็นมิตรนักเคลื่อนไหว ผู้บริหารหลายคนสำลักกับถ้อยคำ
“รากฐาน” พวกเขาเทียบเท่า “รากฐาน” กับ โครงการเสี่ยงภัยสูง และ
เสี่ยงโชคสูง แต่ตามคำนิยามของแกรี ฮาเมล รากฐานไม่ได้หมายถึงสิ่งเหล่านี้เลย
1 ความคิดรากฐานมีอำนาจเปลี่ยนแปลงความคาดหวังของลูกค้า
ไม่นานมานี้ พีซีเป็นสิ่งน่าเกลียดที่สุดภายในบ้านของเรา ดังนั้นแอปเปิ้ลได้ว่าจ้างโจนาธาน นักออกแบบอังกฤษวัยหนุ่มทำให้ความน่ากลัวนั้นเป็นไอเเมคเครื่องเเรก ผลงานศิลปมีชีวิตชีวาและสดใสที่เปลี่ยนแปลงความคาดหวังของลูกค้า แอปเปิ้ลยังคงเป็นเพียงแค่อ้างอิงภายในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ แต่สิ่งหนึ่งที่รักษาบริษัทให้มีชีวิตอยู่คือ นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ของพวกเขา
แอปเปิ้ลยกระดับมาตรฐานต่ออะไรที่ลูกค้าที่จะมองเห็นภายในพีซีอยู่เสมอ
นั่นคือนวัตกรรมรากฐาน ณ ระดับผลิตภัณฑ์
2 ความคิดรากฐานเปลี่ยนแปลงพื้นฐานเพื่อการเเข่งขัน
ภายในโลกการแยกสองทางของรายได้เพิ่มสูงขึ้น ภูมิปัญญาดั้งเดิมภายในการค้าปลีกกล่าวว่าลูกค้าอาจจะไปวอลมาร์ทหรือซาค ฟิฟท์ อเวนู และนั่นมันทำให้ลำบากมากขึ้นต่อบริษัทภายในตรงกลางที่จะทำเงิน ดังนั้นคอห์ลพิสูจน์ว่าภูมิปัญญาดั้งเดิมผิด บริษัทมีครึ่งหนึ่งของจำนวนร้านค้าของเซียร์ และหนึ่งในสามของจำนวนร้านค้าของเจ ซี เพนนีย์ แต่มูลค่าตลาดของพวกเขาสูงกว่าคู่แข่งขันอายุสองศตวรรษสองรายนี้
ความคิดรากฐานคืออะไร การคิดใหม่การเป็นร้านสรรพสินค้าหมายถึงอะไร คอห์ล ได้สร้างร้านค้าที่ออกแบบภายใน
วิถีทางที่ดึงดูด เราไม่รู้สึกราวกับเราวนเวียนหุบเขาไร้วิญญานของคลังสินค้า
เมื่อเราอยู่ที่นี่ ในขณะเดียวกันการแสดงของร้านค้าได้ถูกจัดที่เราเข้ามาและออกไปอย่างรวดเร็ว ลอรเรนซ์ มอนต์โกเมอรี่ ซีอีโอของคอห์น ได้กล่าว่า
ปรัชญาของเราคือ ทำให้ลูกค้าใช้เวลาน้อยภายในร้านค้าของเราและซื้อมากขึ้น
3 ความคิดรากฐานมีอำนาจเปลี่ยนแปลงเศรษฐกิจอุตสาหกรรม
ด้วยการรับเอาระบบเส้นทางจุดหนึ่งถึงจุดหนึ่ง เซ้าธ์เวสท์ แอรไลน์ รักษาเครื่องบินของพวกเขาภายในอากาศสองหรือสามชั่วโมงนานกว่าสายการบินอื่น – การใช้ระบบเส้นทางจุดศูนย์กลาง ด้วยการใช้ทุนของพวกเขาอย่างมี
ประสิทธืิภาพมากขึ้น ดังนั้นเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ มีมูลค่าตลาดสูงกว่าห้าสายการบินต่อไปรวมกัน แน่นอนเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ ต้องระวังเจ็ตบลู แอร์เวย์
คู่แข่งขันที่สำคัญของพวกเขา
ภายในหลายบริษัทเหลือเกิน นวัตกรรมธุรกิจที่แท้จริงเป็นข้อยกเว้น นวัตกรรมมีชีวิตอยู่ภายในสลัม ล้อมคอกอย่างปลอดภัยภายในอาร์ แอนด์ ดี หรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ตรงที่มันไม่สามารถติดเชื้อส่วนอื่นขององค์การ และเรารู้ว่าการปิดกั้นนวัตกรรมภายในหัวมุมของบริษัทคือ การจำกัดศัักยภาพของกลุ่มที่จะสร้างอนาคต ปัญหาธุรกิจที่สำคัญที่สุดของเวลาของเราคือ การค้นหาวิถีทางที่จะสร้างบริษัทตรงที่นวัตกรรมเป็นทั้งรากฐานและระบบ
แกรี ฮาเมล ภายใน “Leading the Revolution” ได้เริ่มต้นด้วยการพัฒนาของเกม คอมพิวเตอร์ เพลย์สเตชั่นโดยโซนี่ แกรี ฮาเมล ได้กล่าวว่า ผมได้รับเกียรตินั่งต่อจากโนบูยูกิ อิเดอิ ประธานกรรมการของโซนี่ ระหว่างอาหารเย็น สิ่งหนึ่งที่เขาได้วิจารณ์บนความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ของเพล์สเตชั่น ธุรกิจทำกำไรมากที่สุดอย่างเดียวของโซนี ในขณะที่โนบูยูกิ กำลังพูด ผมไม่สามารถช่วยเหลือได้ แต่คิดย้อนหลังไปยังการสัมภาษณ์ที่ผมได้ทำสองปีก่อนหน้านี้กับเคน คูทารากิ ผู้คิดค้นเพล์สเตชั่น
เมื่อเคน คูทารากิ เริ่มตันความฝันเกี่ยวกับธุรกิจวีดีโอ เกม เป็นโอกาสต่อโซนี เขาได้พบการสนับสนุนน้อยมากข้างในบริษัท โซนี่ไม่ชอบธุรกิจวิดีโอ เกม ณ จุดหนึ่ง เคน คูทารากิ ได้ย้ายสำนักงานของเขาไปที่อาคารห่างไกลชานเมืองโตเกียว ทั้งที่การต่อต้านภายใน เคน คูทารากิ ได้พยายามขายชิปเสียงแก่
นินเทนโดเพื่อใช้ภายในเครื่องเล่นเกม วิถีทางของเขาที่จะใกล้ชิดนินเทนโด และเรียนรู้เกี่ยวกับธุรกิจมากขึ้น
ในที่สุดเขาชนะการสนับสนุนจากผู้บริหารอาวุโสเพื่อเพล์สเตชัน หัวหน้าโซนี มิวสิค ภายในญี่ปุน
ตรงนี้จุดสำคัญของเรื่องราว เมื่อผมได้พูดกับเคน คูทารากิ เกี่ยวกับเพล์
สเตชั่น เขาได้กล่าวว่าความสำเร็จของเขาเกิดขึ้นโดยไม่มองระบบ และเขาไม่ได้เป็นบุคคลเดียวเท่านั้น บุคคลส่วนใหญ่ที่บรรลุความสำเร็จนวัตกรรมรากฐานภายในบริษัทใหญ่จะบอกเราพวกเขาทำมันโดยไม่มองระบบ ผู้บริหารอาวุโสเต็มใจที่จะยอมรับข้อเท็จจริงว่าองค์การของพวกเขาถูกสร้างเพื่ออยู่ตลอดการไม่ใช่นวัตกรรม เราไม่มีอะไรผิดกับการอยู่ตลอดกาล การควบคุม ลำดับชั้น ความขยัน ประสิทธิภาพ คุณภาพ เราสืบทอด
เมื่อย้อนหลังกลับไปกลางของ ค.ศ 1990 เมื่อโซนี ผู้ผลิตอิเล็คโทรนิครู้จักกันมากที่สุดเป็นโทรทัศน์ วิทยุ เครื่องเสียง และโทรศัพท์มือถือ ณ เวลานั้น ได้ตัดสินใจจุ่มนิ้วเท้าของพวกเขาภายในอุตสาหกรรมวีดิโอ เกม การกระตุ้นโดยความสำเร็จของผู้เล่นที่สำคัญสองราย นินเทนโด และเซกะ เคน คูทารากิ เป็นวิศวกร ณ โซนี่ เมื่อเขาได้สร้างวิดีโอ เกม เพล์สเตชัน และผลักดันให้บริษัทที่จะสร้างมัน ครั้งหนึ่งได้ถูกยกเลิกโดยผู้บริหารโซนีเป็นเพียงแค่ของเล่น เพลย์สเตชั่น ได้กลายเป็นวัวเงินของโซนี สร้าง 60% ของกำไรดำเนินงานของโซนีเมื่อ ค.ศ 2003 ของเล่นที่ช่วยชีวิตโซนีไว้
เมื่อ เคน คูทารากิ เดินผ่านย่านอิเล็คโทรนิคของโตเกียว ยิ้มแย้มแจ่มใสด้วยความภูมิใจในขณะที่แฟนได้มองเขาเหมือนพระเจ้า เคน คูทารากิ เจริญวัยภายในโตเกียว เขาเป็นบุคคลตรงไปตรงมา นักเรียนทำงานหลังเลิกเรีียนภายในธุรกิจการพิมพ์ของครอบครัว และสนุกสนานกับการซ่อมแซม การสร้างสิ่งเช่นเครื่องขยายเสียงและรถเด็กเล่น ภายหลังจากได้รับปริญญาวืิศกรรม เขาได้เข้าร่วมกับโซนี่ ดังที่เขาได้บอกบิสซิเนส
วีค ว่า โซนีดีที่สุดในแง่ของการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์และให้ความเป็นอิสระแก่นักวิจัย
เมื่อ ค.ศ 1980 เคน คูทารากิ ได้เปิดตัวโครงการโจร ในที่สุดนำไปสู่การสร้างหน่วยธุรกิจความบันเทิงคอมพิวเตอร์ของโซนี่เมื่อ ค.ศ 1993 และการแนะนำวีดีโอ เกม เพล์สเตชั่น เมื่อ ค.ศ 1994 ไม่ถึงห้าปีต่อมา ธุรกิจเพล์สเตชั่นได้เจริญเติบโตเป็น 12% ของรายได้รวม 57 พันล้านเหรียญของโซนี่ และ 40% ของกำไรอย่างไม่น่าเชื่อ เคน คูทารากิ เป็นนักวิจัยภายในดิจิตอล เทคโนโลยี ณ เวลาเมื่อการนำเสนอผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีทั้งหมดของโซนีอยู่บนพื้นฐานของอนาลอก เทคโนโลยี โซนี เพลสเตชั่น เป็นเครื่องเล่นเกมวิดีโอของโซนีขายมากกว่า 100 ล้านเครื่อง
ประวัติของเพล์สเตขั่น เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1988 เมื่อโซนีเเละนินเทนโดกำลังทำงานด้วยกันที่จะพัฒนาซุปเปอร์ ดิสก์ นินเทนโดยึดครองคอมพิวเตอร์ เกม ณ เวลานั้น โซนียังไม่ได้เข้าไปวิดีโอ เกมบ้าน แต่พวกเขากระหายที่จะก้าวไป ด้วยการร่วมทีมกับผู้นำตลาด พวกเขาเชื่อว่า พวกเขามีโอกาสที่ดีเพื่อความสำเร็จ การวิจัยและพัฒนาเพื่อเพล์สเตชั่นได้เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1990 และนำโดยเคน คูทารากิ วิศวกรของโซนี่ เพล์สเตชั่นได้ถูกเปิดตัว ณ งานเเสดงคอนซูมเมอร์ อิเล็คโทรนิคเมื่อ ค.ศ 1991 แต่วันต่อมานินเทนโด ได้ประกาศว่าพวกเขาได้ใช้ฟิลลิปส์เเทน เคน คูทารากิ ได้ทำการพัฒนาเพล์สเตชันต่อไปที่จะเอาชนะนินเทนโด

แกรี ฮาเมล ได้กล่าวว่า ถ้าบริษัทของเรากำลังจะยึดมากกว่าส่วนแบ่งที่เป็นธรรมของความมั่งคั่งใหม่ มันต้องเรียนรู้ที่จะนำพลังและความเชื่อของซิลิคอนแวลลีย์ไว้ข้างในบริษัท ทางเลือกค่อนข้างจะธรรมดา เราสามารถนั่งและรอซิลิคอน แวลลี่ย์ หรือแหล่งเพาะนวัตกรรมอื่นที่จะแพร่พันธุ์การปฏิรูปบริษัท หรือเราสามารถนำซิลิคอน แวลลีย์ไว้ข้างใน และยึดครองประโยชนเศรษฐกิจมากมายไหลมาจากจินตนาการที่เป็นอิสระและความทะเยอทะยานที่ปลดปล่อย
ซิลิคอน เเวลลีย์ ได้แสดงอนาคตสามารถถูกสร้างความคิดและจัดหาเงินทุนแก่เราอย่างไร วีซีเพ่งสายตาไม่ใช่สิ่งที่แน่นอนค่อยเป็นค่อยไป แต่เป็นสิ่งใหม่หลายพันล้านเหรียญ พวกเขาเลี้ยงดูโครงการ และพวกเขาไม่ต้องการความน่าจะเป็นที่สูงของความสำเร็จ ที่จริงแล้วเรื่องราวแท้จริงของซิลิคอน แวลลีย์ ไม่ใช่ “อี” แต่เป็น “ไอ” ไม่ใช่การค้าอีเล็คโทรนิค แต่เป็นนวัตกรรมและจินตนาการ อะไรแยกความแตกต่างของ
บริษัทดอทคอมหลายบริษัทไม่ใช่กระบวนการเทคนิค – เราจะไม่พบงบประมาณอาร์ แอนด์ ดีพันล้านเหรียญ แต่เป็นจินตนาการ พวกเขาวัยหนุ่มสาว กระหาย และไร้ประเพณี มันเป็นพลังของตัว “ไอ” ไม่ใช่ตัว “อี” ที่เเยกผู้ชนะจากผู้แพ้ภายในเศรษฐกิจศตวรรษที่ 21 ที่ใดที่หนึ่งข้างนอกนั้นเป็นลูกกระสุนด้วยชื่อบริษัทของเราบนมัน ที่ใดที่หนึ่งข้างนอกนั้นเรามีคู่แข่งขันที่ยังไม่เกิดและไม่รู้จัก ทำให้กลยุทธ์ของเราล้าสมัย
แกรี ฮาเมล ผู้ก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษากลยุทธ์ มักจะอ้างตัวเขาเองเป็น
ผู้มีวิสัยทัศน์ผมหงอก เขาเป็นกูรูนวัตกรรมรากฐาน ด้วยการให้คำนิยามที่ดึงดูดและมองเห็นได้ของถ้อยคำ นวัตกรรมรากฐานไม่มีอะไรใหม่
นักเศรษฐศาตร์ออสเตรีย โจเซฟ ชุมปีเตอร์ เรียกมันว่า การทำลายอย่างสร้างสรรค์ภายในหนังสือ ค.ศ 1934 ของเขาตามชื่อนั้น เขากล่าวว่านวัตกรรมรากฐาน ไม่ได้มองที่กำไรและผลผลิตของบริษัทัท่านั้น แต่เป็นรากฐานและชีวิตของพวกเขาด้วย
นวัตกรรมรากฐานเป็นถ้อยคำที่นิยมแพร่หลายภายในเทคโนโลยี คำอธิบายที่ฉลาดของนวัตกรรมรากฐานได้ถูกให้โดยแกรี ฮาเมลเมื่อ ค.ศ 1998
“บุคคลมีชีวิตอยู่ด้วยดาบถูกยิงโดยบุคคลบุคคลที่ไม่มีดาบ” ที่ใดที่หนึ่งข้างนอกนั้นเป็นคู่แข่งขันยังไม่เกิดและยังไม่รู้จักที่จะทำให้กลยุทธ์ของเราล้าสมัย เราไม่สามารถหลบกระสุนได้ เราต้องมีนวัตกรรมที่เหนือกว่านักนวัตกรรม ปัจจุบันบุคคลมีชีวิตอยู่ด้วยดาบจะถูกยิงโดยบุคคลที่ไม่มีดาบ
แกรี ฮาเมล กล่าวว่า เราจะไมเคยสร้างบริษัทนวัตกรรมอย่างแท้จริงโดยไม่การบำบัดทดแทนพันธุกรรม เรามีบุคคลจำนวนมากพูดเเละเขียนเกี่ยวกับนวัตกรรม เราส่วนใหญเข้าใจว่านวัตกรรมสำคัญอย่างมาก นวัตกรรมเท่านั้นรับประกันความจงรักดีของลูกค้า นวัตกรรมเท่านั้นเป็นกลยุทธ์เพื่อผลงานที่ดีกว่าภายในเศรษฐกิจที่หดหู่ ดังนั้นบุคคลรู้ว่านวัตกรรมสำคัญ
แต่บุคคลรู้สึกว่าเรามีช่องว่างที่กว้างระหว่างสำนวนเเละความเป็นจริงด้วย บุคคลทุกคนพูดเกี่ยวกับนวัตกรรมสำคัญอย่างไร แต่เรามีไม่กี่องค์การดูเหมือนนวัตกรรมแท้จริงอยู่ ณ แกนของพวกเขา ไม่นานมานี้ไอบีเอ็มได้สำรวจทั่วโลก และถามคำถามหนึ่งแก่ผู้บริหารว่า พวกเขาพอใจต่อนวัตกรรมของบริษัทอย่างไร 24% เท่านั้น พวกเขากล่าวว่าพอใจหรือพอใจมาก
ยิ่งกว่านั้นการเดาของผมคือ ผู้บริหารที่พอใจส่วนใหญ่ไม่ได้เทียบเคียงมาตรฐานตัวพวกเขาเองกับแอปเปิ้ลหรืออเมซอน พวกเขาคิดเกี่ยวกับผู้เท่าเทียมกันที่ไม่สดใส
เรามองเห็นได้แม้แต่บริษัทที่บรรลุความสำเร็จต้องต่อสู้ดิ้นรนอย่างมากภายในด้านนี้ เรามองที่บริษัทเช่นโนเกีย ณ เวลาหนึ่งเป็นนักนวัตกรรมผลิตภัณฑ์อย่างแท้จริง โทรศัพท์รูปร่างขนมแท่งต้นกำเนิดเป็นนวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ จากนั้นพวกเขาได้สูญมันไป พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ได้ฉลองพลังทางนวัตกรรมของพวกเขา พวกเขามีโมเดลเรียกว่า “เชี่อมโยงและพัฒนา” ตรงที่พวกเขาได้ค้นหาโลกเพือความคิดนวัตกรรมใหม่ แต่ด้วยการยอมรับของพวกเขาเอง พวกเขาได้ต่อสู้ดิ้นรนไม่กี่ปีที่แล้วที่จะคิดค้นกับนวัตกรรมรากฐาน
นวัตกรรมไม่ได้เป็นบางสิ่งบางอย่างที่เราอยากจะมี และเราเพียงแค่ออกไปและได้มัน องค์การถูกสร้างทำสิ่งที่ตรงกันกับข้ามนวัตกรรม องค์การถูกสร้างบนหลักการเป็นพระเจ้าของความสอดคล้อง การควบุม ระเบียบวินัย และประสิทธิภาพ หลักการที่องค์การมีอยู่ ณ แกนของพวกเขาตรงกันข้ามกับนวัตกรรม มันมักจะรู้สึกคล้ายกับเราพยายามให้หมายืนบนขาหลังของมัน
เราสามารถทำได้ แต่เราไม่สามารถทำให้หมายืนได้นาน มันเป็นปัญหาระดับดีเอ็นเอ เมื่อเราหันหลังกลับ และเราเอาขนมออกไป หมาจะกลับมายืนสี่ขาอย่างเดิม
ความพยายามของนวัตกรรมใดก็ตามที่ไม่เริ่มต้นโดยการยอมรับว่า
นวัตกรรมตัวมันเองต่อต้านวัฒนธรรม เราจะไม่เคยสร้างบริษัทนวัตกรรมอย่างแท้จริง โดยไม่มีการบำบัดทดแทนพันธุกรรม ถ้าไม่มีสิ่งเหล่านี้เราจะล้มเหลว เราพยายามทำบางสิ่งบางอย่าง และจากนั้นท้อแท้เมื่อเราค้นพบว่าสามหรือหกเดือนต่อมา หมายังคงฉี่รดเสาไฟฟ้าไม่ใช่เต้นแทงโก้
ถ้าเราต้องการสร้างความสามารถนวัตกรรม เราไม่สามารถทำมันภายในวิถีทางทีละน้อย สิ่งที่มักจะเกิดขึ้นภายในองค์กาคือ พวกเขามีลำดับโครงการนวัตกรรมไม่เชื่อมโยงกัน บางเเห่งเราจะมีความคิดวิกิ บางแห่งเราจะมีการฉลองรางวัลนวัตกรรม บางแห่งเราจะมีซีอีโอหยอดน้ำมันเงินทุน ตรวจสอบความคิดธุรกิจใหม่ ความพยายามเหล่านี้ไม่ได้ร่วมกัน
เรามีหลายสิ่งที่เราต้องคิดตลอดและถูกต้อง และบริษัทจำนวนมากไม่ได้คิด
สิ่งนี้ตลอดภายในวิถีทางมีระบบอย่างแท้จริง ถ้าเราจะสร้างความสามารถนวัตกรรม เราจะมีความซับซ้อนต่อต้านความสามารถใดก็ตาม มันคล้ายกับตาของมนุษย์ ถ้าเราเพียงแค่พลาดส่วนเดียวของสายตา เราจะไม่มีการมองเห็นเลย ดังนั้นถ้าเราต้องการความสามารถนวัตกรรม เราต้องมีสิ่งเหล่านี้ทุกอย่าง การฝึกอบรม เงินทุน และความรับผิดชอบของทุกคน
แกรี ฮาเมล กล่าวว่า ทั้งอเมซอนและเเอปเปิ้ลเป็นตัวอย่างคลาสสิคชองสิ่งที่ผมเขียนภายในบทความกับ ซี เค พราฮาลาด 1990 เรื่อง The Core Competence of the Corporation บทความนี้ยืนยีนว่ารากฐานเพื่อการเจริญเติบโตเป็นกลยุทธ์ของความสามารถอยู่ลึกเหล่านี้ที่เราสร้าง และยากที่จะลอกเลียนแบบ จุดสำคัญที่สุดเกี่ยวกับกลยุทธ์คือ กลยุทธ์แตกต่างจากกลยุทธ์อื่นทุกอย่างอย่างไร และดังนั้นการการสร้างกลยุทธ์ ณ แกนของมันเป็นการกระทำของนวัตกรรม ไม่มีใครเลยเคยพูดมาก่อน
พวกเขาพูดว่ากลยุทธ์เกี่ยวกับการวางตำแหน่ง หรือกลยุทธ์เกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อน หรืออะไรก็ตาม แต่ไม่มีใครเลยพูดอย่างเเท้จริงว่ากลยุทธ์คือ นวัตกรรม
นวัตกรรมรากฐานมีอยู่อย่างน้อยที่สุดในกรณีของลูกกระสุนต่อสู้ดาบ นวัตกรรมรากฐานไม่ใช่ว่านวัตกรรมค่อยเป็นค่อยไป แต่กระนั้นนวัตกรรมรากฐานเป็นกระสุนเงินที่เปลี่ยนแปลงโลก เเกรี ฮาเมล หมายความว่าอะไร เมื่อเขาพูดว่า บุคคลที่มีชีวิตอยู่ด้วยดาบถูกยิงโดยบุคคลที่ไม่มีดาบ แกรี่ ฮาเมลได้ยกย่องนักนวัตกรรมรากฐาน บุคคลที่ไม่ได้เล่นตามกฏ บุคคลที่ไม่ได้สร้างสรรค์ค่อยเป็นค่อยไป บุคคลที่ไม่ได้สร้างกับดักหนูที่ดีขึ้น แต่ได้คิดค้นบางสิ่งบางอย่างแตกต่างอย่างสิ้นเชิง และเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตลาด ไม่มองกฏของการแข่งขันของตลาด
ถ้าเราต้องการสร้างองค์การด้วยความสามารถของนวัตกรรมรากฐาน เราต้องเริ่มต้นด้วยการรับรู้ว่าเกือบทุกบริษัทวันนี้ถูกสร้างบนการเพิ่มประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพระยะสั้นครอบงำเกือบทุกการตัดสินใจทางเศรษฐกิจ แต่โดย
คำนิยามนวัตกรรมสิ้นเปลืองในระยะสั้น มันต้องใช้ลูกโอ้คจำนวนมากที่จะปลูกต้นโอ้ค ไม่ว่าเราพยายามที่จะสร้างสรรค์ภายในธุรกิจดนตรี ธุรกิจยา หรือธุรกิจแฟชั่น เรากำลังเผชิญกับปัญหาคณิตศาสตร์ที่หลีกหนีไม่ได้ เราต้องการ 1,000 ความคิดที่บ้า พบ 100 แผนที่คุ้มค่าเงินลงทุน ดังนั้นเราสามารถระบุ 10 โครงการที่คุ้มค่าดำเนินตามอย่างจริงจัง ด้วยความหวังการค้นพบหนึ่งหรือสองกลยุทธ์ที่มีพลังการปฏิรูปอย่างเเท้จริง
ซีอีโอทุกคนชอบที่จะสามารถเดินผ่านป่า และรู้ว่าผลต้นโอ้คลูกไหนจะเพาะพันธุ์ แต่มันไม่สามารถทำได้ เพียงแค่ไม่มีวิถีทางที่จะรู้ล่วงหน้า ไม่รู้เมื่อไร เรามีตัวแปรหลายตัวและควบคุมจริงได้น้อย เราไม่สามารถรู้ว่าฝนตกจะตกตรงไหน ลูกโอ้คไหนจะล้างลงสู่ดินที่ดีกว่า และลูกโอ้คไหนจบลงภายในแอ่งลำธารภูเขา เเต่นั่นไม่ได้ทำให้ซีอีโอไร้อำนาจ และขึ้นอยู่กับความคิดเพ้อฝัน เมื่อเราเดินผ่านป่า เราสามารถบอกความแตกต่างระหว่างลูกโอคและขี้กระต่าย เเละเมื่อมาถึงนวัตกรรม กฏจะธรรมดามาก อย่าเสียเวลากับขี้กระต่าย เราไม่ยอมทนกับความโง่เขลา เมื่อเราเริ่มต้นที่จะคัดเลือกผ่านความคิดขององค์การ เราสามารถบอกความแตกต่างระหว่างความคิดที่เป็นเพียงความบ้า และความ
คิดที่มีศักยภาพ เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงความคาดหวังของลูกค้า พื้นฐานการแข่งขัน หรือเศรษฐกิจอุตสาหกรรม ภายในวิถีทางที่ทำกำไร

แกรี ฮาเมล บิดาของการบริหาร 2.0 บนการยกเครื่องดีเอ็นเอขององค์การ
บนพื้นฐานหลักการตลาด แกรี ฮาเมล เป็นกองทัพคนเดียวบนภารกิจกำจัดบริษัทและซีอีโอของความใจเย็นและเฉื่ยชา ในขณะที่หนังสือเริ่มแรกของเขา Competing for the Future เขียนร่วมกับ ซี เค พราฮาลาด ทั้งสองได้สร้างถ้อยคำตำนานของความสามารถแกนในขณะนี้ และ Leading the Revolution
เกี่ยวกับนวัตกรรมกลยุทธ์และการแข่งขัน หนังสือเล่มใหม่ของเขา The Future of Management และ What Matters Now ความต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงรากฐานหรือดีเอ็นเอขององค์การ และเป็นจุดเริ่มต้นของสิ่งที่
เขาเรียกว่า การบริหาร 2.0
แกรี ฮาเมล ยืนยันว่าการคิดค้นสำคัญที่สุดของ 100 ปีที่แล้วคือ การบริหาร เรียกมันว่าเทคโนโลยีสังคมของความสำเร็จของมนุษย์ ถ้าเราไม่ได้ใช้ 80% ของเวลาของเราเพาะปลูกอาหารของเราเอง เรามีการบริหารที่จะขอบคุณมัน นวัตกรรม การบริหารทำให้เราบรรลุภายในสมรรถนะของมนุษย์ เรามีชีวิตอยู่ภายในโลกที่ประสบการณ์การบริหารของเราไม่ได้เปลี่ยนแปลง เทคโนโลยีการบริหาร
แตกต่างกันน้อยระหว่างบริษัท นั่นคือทำไมผู้นำจากบริษัทไปสู่บริษัท และ
ยังคงมีวิธีการเหมือนเดิมที่จะดึงและดัน
การบริหารสามารถเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงภายในช่วงแรกของศตวรรษนี้ เหมือนที่มันได้เปลี่ยนแปลงภายในช่วงแรกของที่ศตวรรษที่แล้วหรือไม่ มันสามารถและมันต้อง โลกกำลังเปลี่ยนแปลงรวดเร็วกว่าที่บริษัทสามารถกลายเป็นทนทานได้ เรามีการเปลี่ยนแปลงสองประเภท : เล็กน้อยและลึก การเปลี่ยนแปลงที่ลึกมักจะมาจากวิกฤติ การฟื้นฟูเป็นข้อแก้ตัวที่ไม่ดีต่อการเปลี่ยนแปลงทันวลา รุ่นต่อไปกำลังเรียกร้องสไตล์ใหม่ของการบริหาร เป็นครั้งแรกเราไม่สามารถสร้างองค์การที่สอดคล้องกับอนาคต ถ้ามันไม่สอดคล้องกับมนุษย์ คุณลักษณะสัญลักษณ์ของเวลาของเราคือ ระยะของการเปลี่ยนเเปลง ภายหลัง 13.5 พันล้านปีของวิวัฒนาการ การเปลี่ยนแปลงได้ผ่านวิกฤติสูงมากภายในช่วงชีวิตของเรา
โมเดลการบริหารที่ครอบงำองค์การส่วนใหญ่มีรากฐานภายในต้นศษวรรษที่ 20 ณ เวลานั้นนักนวัตกรรมการบริหารมุ่งที่ความท้าทายการบรรลุประสิทธิภาพด้วยขนาด ข้อแก้ปัญหาของพวกเขาคือ องค์การระบบราชการ ด้วยการมุ่งที่การทำให้เป็นมาตรฐาน การแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน ลำดับชั้น
ความสอดคล้อง และการควบคุม หลักการเหล่านี้ประกอบเป็นรากฐานทางปรัชญาของการบริหาร 1.0 บนความเชื่อและกระบวนการบริหารอย่างลึกซึ้ง
ลำดับโดยวอลล์ สตรีท เจอร์นัล เป็นนักคิดทางธุรกิจที่มีอิทธิพลมากที่สุด
ของโลก แกรี ฮาเมล เป็นผู้บุกเบิกภายในการบริหารธุรกิจศตวรรษที่ 21 หรือ “การบริหาร 2.0” เขากำลังนำความพยายามใช้ประโยชน์พลังของนวัตกรรมเปิดและการคิดค้นใหม่ของการบริหาร ผ่านทางการแลกเปลี่ยนนวัตกรรมการ
บริหาร ชุมชนออนไลน์ที่ผู้นำธุรกิจก้าวหน้าที่สุดของโลกร่วมความคิดเห็นของพวกเขาเกี่ยวกับสร้างองค์การอย่างไรที่สอดคล้องค่ออนาคต และสอดคล้องต่อมนุษย์
แกรี ฮาเมล ได้กล่าวว่าบริษัทที่ต้องการรับผิดชอบความท้าทายของการบริหาร 2.0 ควรจะเริ่มต้นโดยการคิดใหม่หลักการบริหาร การมองที่โมเดลการบริหารในขณะนี้ และการดำเนินงานของบริษัท และผลลัพธ์อะไรสนับสนุนและขัดขวาง และพิจารณอะไรต้องเปลี่ยนแปลง ต่อไปท้าทายความเชื่อดั้งเดิม ความเชื่ออะไรขัดขวางการเปลี่ยนแปลง กลยุทธ์ทุกอย่างกำหนด ณ ระดับสูงหรือไม่ มันต้องเป็นวิกฤติที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริงหรือไม่ สุดท้ายเปิดตัวการทดลอง เชิญบุคคลทุกคนกลายเป็นนักนวัตกรรม จัดสรรทรัพยากรเริ่มต้นการทดลอง และมั่นใจว่าบุคคลมีเวลาและอำนาจหน้าที่ และอย่าคาดหวังการทดลองต้องจบ ถ้าองค์การต้องการความอยู่รอด เราต้องมีชีวิตอยู่กับสภาวะของการเปลี่ยนแปลงเชิงรุกและสร้างใหม่อย่างต่อเนื่อง
แกรี ฮาเมล กล่าวว่า โมเดลการบริหารที่สั่งการและควบคุม บังคับระเบียบวินัยและความขยันของบุคคล ไม่มีคุณค่าในอนาคต องค์การด้วยโมเดลที่ส่งเสริมความคิดริเริ่ม ความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรม จะมีข้อได้เปรียบอย่างชัดเจน เมื่อบุคคลของพวกเขากำหนดวิสัยทัศน์ และสร้างผลิตภัณฑ์ที่อนาคตต้องการ บางองค์การได้เริ่มต้นทำการเปลี่ยนแปลง แต่การทำลายโมเดลเก่า และสร้างโมเดลใหม่ไม่ง่าย ภายใต้ยุคอินเตอร์เนต ด้วยคุณค่าความโปร่งใสของมัน ความร่วมมือร่วมใจ คุณธรรมนิยม และความมุ่งมั่นตนเอง ควรจะเป็นโมเดลเพื่อการปฏิรูปการบริหาร
แกรี ฮาเมล ได้กล่าวถึงความสามารถนวัตกรรมว่า เราทำให้มันเป็นบางสิ่งบางอย่างที่ทำซ้ำและยั่งยืนอย่างไร ไม่ใช่เพียงแค่เรื่องราว ดังนั้นเรามีเรื่องราวมหัศจรรย์เกี่ยวกับแอนนิต้า รอดดิค และบอดี้ ชอป และเรื่องราวเกี่ยวกับไมเคิล เดลล์ และเดลล์ คอมพิวเตอร์ และเรื่องราวเกี่ยวกับมาร์ค ซักเกอร์เบิรก และเฟชบุค และจากนั้นเรามีเรื่องราวอื่น แต่ไม่มีบริษัทเหล่านี้ที่เคยบริหารจะมีการกระทำอย่างที่สอง
ไม่กี่ปีที่ผ่านมา ไม่มีใครเลยภายในความคิดของอุตสาหกรรมคาดคะนว่า
อเมซอนจะเป็นผู้เล่นบรรลุความสำเร็จมากที่สุดภายในคลาวด์ คอมพิวติ้ง หรือเเอปเปิ้ลก้าวจากคอมพิวเตอร์ไปสู่อุปกรณดนตรี ไปสู่โทรศัพท์มือถือ ไปสู่แทปเล็ต แต่มันเป็นเหตุผลที่สมบูรณ์ ถ้าเรามีมุมมองความสามารถแกนของบริษัท พวกเขาได้ใช้ประโยชน์ความสามารถแกนภายในวิถีทางใหม่ที่ต่อเนื่องอย่างไร อเมซอนและแอปเปิ้ลไม่เคยทำความผิดพลาดของการติดอยู่กับคำถามมีชื่อเสียง “เราอยู่ภายในธุรกิจอะไร” เมื่อเราถามคำถามนี้ เราเริ่มต้นถาม เรามีทรัพย์สินอะไร และเราใช้ประโยชน์มันตรงไหนต่อไป เมื่อเราสร้างกรอบคำถามตามวิถีทางนั้น เกมของเราเกือบจะจบลงแล้ว
อีริช ชมิดท์ ประธานกรรมการของกูเกิ้ล กล่าวว่า ทุกยุคเทคโนโลยีมี
นักขี่ม้าสี่คนขับเคลื่อนการเจริญเติบโตและนวัตกรรม ภายใน ค.ศ 1990 มันเป็นอินเทล ซิสโก ไมโครซอฟท์ และเดลล์ ปัจจุบันนี้เรามี “เเก๊ง ออฟ โฟร์ ” ใหม่ เป็น กูเกิ้ล แอปเปิ้ล อเมซอน และเฟชบุค พวกเขาอยู่เบื้องหลังการปฎิรูปบริโภคบนอิน
เตอร์เน็ตว้นนี้ แก๊งของสี่บริษัทแข่งขันกันและร่วมมือกันภายในวิถีทางแตกต่างกัน แต่ละบริษัทมีจุดเเข็งของมันเอง ค้นหา – กูเกิ้ล สังคม -เฟชบุค การค้า –
อเมซอน และอุปกรณ์ – แอปเปิ้ล พวกเขาปกครองเทคโนโลยีวันนี้ สี่บริษัทใช้ประโยชน์กลยุทธ์แพลตฟอร์ม สร้างคุณค่าอย่างมากมายทั้งเพื่อลูกค้าและผู้ถือหุ้น
สี่บริษัทใช้ประโยชน์กลยุทธ์แพลตฟอร์มได้ดีมาก การยอมให้บริษัทอื่นสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้นบนการบริการของพวกเขาเป็นประโยชนต่อทั้งลูกค้าและผู้ถือหุ้น มูลค่ารวมกันของสี่บริษัทเหล่านี้มากกว่าครึ่งล้านล้านเหรียญ
การเจริญเติบโตนั้นไม่เป็นไปได้มาก่อน ยุคเทคโนโลยีก่อนหน้านี้ปกครองโดยบริษัทเดียว ไมโครซอฟท์และจากนั้นไอบีเอ็ม ชมิดท์ ละเว้นไมโครซอฟท์จากลำดับของเขา เพราะว่ามันไม่ได้ขับเคลื่อนตลาดบริโภคต่อไปอีกเเล้วภายในใจของลูกค้า แล้วเอ็กซ์บอกซ์เป็นอย่างไร นั่นคือความสำเร็จบริโภคยิ่งใหญ่ไม่ใช่หรือ ใช่ ชมิดท์ กล่าว แต่มันไม่ได้เป็นแพลตฟอร์ม ณ ระดับการคำนวณ ไมโครซอฟท์ ยังคงเป็นรากฐานเกี่ยวกับออฟฟิชและวินโดว์
ความสัมพันธ์ระหว่างแก๊งสี่บริษัทแตกต่างกัน เช่น กูเกิ้ลเป็นหุ้นส่วนกับแอป
เปิ้ลบนค้นหาและแผนที่ และเเข่งขันกันระบบปฏิบัติการโทรศัพท์ กูเกิ้ล พยายามอย่างหนักที่จะเป็นหุ้นส่วนกับเฟชบุค เป็นวิถีทางปรับปรุงการค้นหา ในขณะนี้ กูเกิ้ลต้องการสร้างทางเลือกแก่เฟชบุคที่จะสร้างผลลัพธ์การค้นหา
ที่ดีขึ้น

แกรี ฮาเมล ได้อ้างถึงความแตกต่างระหว่างการบริหาร 1.0 บนพื้นฐานของกลุ่มหลักการบนการทำให้เป็นมาตรฐาน การแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน ลำดับชั้น ความสอดคล้อง การควบคุม และรางวัลที่มองเห็น และการบริหาร 2.0 โมเดลการบริหาร 1.0 อยู่บนหลักการเหล่านี้ ได้ถูกคิดค้นประมาณ 100 ปีที่แล้ว ภายในการบริหาร 2.0 เราได้เปลี่ยนแปลงไปสู่สภาพแวดล้อมการบริหารของการปรับตัว นวัตกรรม และความผูกพันบริษัทสูง การบริหาร 1.0 ถูกคิดค้นที่จะเเก้ปัญหาของประสิทธิภาพ ความท้าทายคือ การขับความผันแปรออกจากการผลิต ผลิตภัณฑ์ และกระบวนการ ดังนั้นเรามั่นใจต่อความสอดคล้องกับมาตรฐาน ดังนั้นโมเดลการบริหารนี้ถูกเรียกว่าระบบราชการ
แกรี ฮาเมล ยืนยันว่าระบบราชการฆ่านวัตกรรม เขาได้นำเราย้อนหลังไปสู่
ผลงานของเเมกซ์ เวเบอร์ มองระบบราชการเป็นรูปแบบองค์การที่เหนือกว่า
ต่อความถูกต้อง ความมั่นคง ระเบียบวินัย และความเชื่อถือได้ แกรี ฮาเมล มองว่าในขณะที่ปัจจัยเหล่านี้สำคัญ มันไม่เพียงพอต่อไปอีกแล้วที่จะสร้างความแตกต่างบริษัท โดยจุดสำคัญแล้วระบบราชการเป็นการรวมกันของโครงสร้างบังคับบัญชาของทหาร – พีรามิด – และหลักการวิศวกรรมอุตสาหกรรม
ระบบราชการให้อำนาจบุคคลไม่กี่คน ณ ต้นทุนของบุคคลจำนวนมาก “ผู้คิด” นั่งอยู่บนระดับสูงขององค์การ และ “ผู้ปฏิบัติ” ณ ระดับล่าง สร้างความล่าช้าภายในเวลาตอบสนองทั่วทั้งบริษัท แกรี ฮาเมล ได้กล่าวว่าองค์การใหญ่มีเจ็ดหรือแปดลำดับชั้น ในขณะที่เขาแนะนำสูงสุดสองหรือสามลำดีบชั้น เราไม่มีเหตุผลที่วันนี้ ณ องค์การใดก็ตามมีมากกว่าสองหรือสามลำดับชั้น
ระบบราชการได้ช่วยเหลืออย่างแท้จริงแก่เราอย่างดีในอดีต แต่ลักษณะของงานได้เปลี่ยนแปลงไป และการบริหารต้องเปลี่ยนแปลงด้วย แกรี ฮาเมล และ มิเชล ซานินิ ผู้ก่อตั้งร่วมของแมเนจเม้นท์ แลป ได้พูดเกี่ยวกับหนังสือเล่มใหม่ “Humanocracy” 2020 พวกเขาได้สร้างถ้อยฮิวแมนนอคเครซี เพราะว่า
เราเชื่อว่าบุคคลไม่สามารถมีองค์การที่สูญเสียความสามารถของมนุษย์มากกว่าที่พวกเขาใช้ต่อไปอีกแล้ว ด้วยความท้าทายที่เราเผชิญเป็นสายพันธุ์หนึ่ง เราไม่สามารถมีองค์การตรงที่ 15% ของบุคคลเท่านั้นผูกพันอย่างแท้จริงภายในงานของพวกเขา
เราไม่สามารถมีองค์การตรงที่ความพยายามอย่างมากมายใช้กับการต่อสู้ระบบราชการ เราไม่สามารถมีองค์การตรงที่ 30% ของบุคคลถูกร้องขอให้นำความคิดริเริ่มมาสู่งาน พวกเขาได้อธิบายความแตกต่างรากฐานระหว่างฮิวแมนนอตเครซี และบิวรอคเครซี – ระบบราชการ – ว่า บิวรอคเครซี่มีเป้าหมายของการยอมทำตามสูงสูด ในขณะที่เป้าหมายของ
ฮิวแมนนอคเครซี การมีส่วนช่วยสูงสุด ฮิวแมนนอคเครซี่ ต้องการบรรลุความสามารถของมนุษย์สูงสุด ด้วยการพัฒนาและการใช้ความสามารถเฉพาะของพวกเขา เรายังคงต้องการการควบคุมภายในองค์การ แต่ฮิวแมนนอคเครซี่เริ่มต้นด้วยความคิดว่าองค์การ
ถูกสร้างบนมนุษย์ไม่ใช่ตำแหน่ง ไม่ใช่ชื่อตำแหน่งงาน ไม่ใช่คำบรรยายลักษณะงาน
เป้าหมายคือการสร้างองค์การตรงที่บุคคลถูกกระตุ้นและสามารถนำสิ่งที่ดีที่สุดของพวกเขาทำงานทุกวัน
เรากำลังท้าทายรากฐานคิดเกี่ยวกับองค์การของเราอย่างไร เราต้องการ
ผู้บริหารหลายคนหรือไม่ เราต้องการหลายลำดับชั้นหรือไม่ เรา
ต้องกฏและกระบวนการทุกอย่างหรือไม่ คำตอบของเราคือ ไม่ แต่การสร้างอนาคตแล้ว เราต้องเลิกเรียนเกือบทุกสิ่งทุกอย่างที่เราได้เรียนรู้ตลอด 150 ปี
ที่ปีแล้วเกี่ยวกับเรารวบรวมบุคคลทำงานอย่างไร
เหตุผลทำไมแกรี ฮาเมล เขียนหนังสือของเขา เพราะว่าเขากลายเป็นคับอกคับใจมองที่บริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้มุ่งนวัตกรรม พวกเขาเปลี่ยนแปลงเท่านั้นต่อเมื่อพวกเขาวิกฤติและต้องเปลี่ยนแปลง และในขณะที่ 87% ของซีอ๊โอ คิดนวัตกรรมเป็นลำดับสามสูงสุด 94% จะบอกเราองค์การของพวกเขาไม่ดีมาก
ดังนั้นแกรี ฮาเมล ต้องการช่วยองค์การมองว่าเราไม่สามารถกลายเป็นสามารถมากขึ้นกับนวัตกรรม ถ้าเราไม่เปลี่ยนแปลงโครงสร้างและหลักการที่ทำให้องค์การ ยืนนิ่งจนถึงวันนี้ เขามองว่าองค์การไม่ได้ใช้ประโยชน์บุคคลของ
พวกเขาสูงสุดด้วย
แมกซ์ เวเบอร์ เป็นบุคคลแรกที่ได้ศีกษาระบบราชการ และผลงานของเขาได้นำไปสู่ความนิยมแพร่หลายของถ้อยคำว่าบิวรอคเครซี่ : ระบบราชการ ทั้งภายในภาครัฐและภาคธุรกิจ แมกซ์ เวเบอร์ เชื่อว่าระบบราชการเป็นวิถีทางที่มีประสิทธิภาพที่สุดของการสร้างองค์การ เรียกว่าองค์การแบบราชการ คุณลักษณะที่สำคัญอย่างหนึ่งขององค์การแบบราชการคือ การกำหนดสายการบังคับบัญชาไว้อย่างชัดเจน แมกซ์ เวเบอร์ ได้ใช้ถ้อยคำเรียกสายการบังคับบัญชาว่า “ลำดับชั้น” หมายถึงลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่
แมกซ์ เวเบอร์ ได้ระบุคุณลักษณะที่สำคัญขององค์ก่ารแบบราชการไว้ต่อไปนี้คือ 1 การแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน 2 การกำหนดสายการบังคับบัญชาไว้อย่างชัดเจน 3 การคัดเลือกและการเลื่อนตำแหน่งบุคคลบนพื้นฐานคุณสมบัติทางวิชาชีพ 4 การเกี่ยวพันระหว่างกันของบุคคลต้องไม่เป็นส่วนตัว 5 การกำ
หนดกฏและระเบียบวิธีปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการ และ 6 การแยกความเป็นเจ้าของออกจากการบริหาร
ทำไมระบบราชการมีความหมายเป็นลบ เนื่องจากระบบราชการมีความล่าช้า “เรด เทป” – โบว์สีเเดง เป็นคำสแลงที่ใช้อธิบายความล่าช้าของระบบราชการ หมายความว่าระบบราชการมีงานเอกสาร กฏ ข้อบังคับ และระเบียบแบบแผนมากเกินไปและมักจะไม่จำเป็น ขัดขวางการกระทำและการตัดสินใจออย่างมีประสิทธิภาพ
นับตั้งแต่ศตรรษที่ 17 ต้นกำเนิดของเรดเทปมาจากการผูกมัดเอกสาร
ทางกฏหมายและเป็นทางการด้วยเทปผ้าสีแดง โดยปรกติเราได้ใช้ถ้อยคำเรดเทปอ้างถึงกฏและข้อบังคับที่มากเกินไป หริอการทำตามกฏและข้อบังคับอย่างตายตัวภายในระบบราชการและบริษัทใหญ่
ระหว่างศตวรรษที่ 16 และ 17 กษัตริย์แห่งสเปน ชาร์ลส์ที่ห้า ได้เริ่มต้นการระบุเอกสารที่สำคัญโดยการผูกเอกสารด้วยริบบิ้นสีแดงไม่ใช่เชือก และได้กลายเป็นการปฏิบัติมาตรฐานไปทั่วยุโรป เมื่อสิ้นสุดสงครามกลางเมืองของชาวอเมริกัน ทหารผ่านศึกได้ติดต่อขอประวัติทางทหาร และพบว่าเอกสาร
ของพวกเขาได้ถูกผูกมัดด้วยริบบิ้นสีแดง

ภายในยุคเศรษฐกิจใหม่ เราไม่มีโอกาสเพื่อลำดับชั้นการบริหารที่ขัดขวามความคิดจากข้างล่าง ความต้องการคือ การค้นหาวิถึทางที่จะใช้ประโยชน์
ผู้ประกอบการ – หรือถูกปล่อยล้าหลังการแข่งขัน แกรี ฮาเมล อาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด ยืนยันว่าบริษัทที่อยู่รอดต้องรับเอาวัฒนธรรมของซิลิคอน เเวลลี่ย์ไว้
ส่วนผสมที่สำคัญอย่างหนึ่งต่อสตาร์ทอัพเทคที่บรรลุความสำเร็จภายในซิลิคอน แวลลีย์ คือ การรับเอาวัฒนธรรมของความเปิดเผยและการแลกเปลี่ยนความคิดอย่างเสรี ซิลิคอน เเวลลีย์ มีความหมายอย่างเดียวกับ
สตาร์ทอัพไฮเทค การนาเสนอวัฒนธรรมสถานที่ทำงานที่ก้าวหน้าบุกบั่น
โดยบุคคลวัยหนุ่มสาว พวกเขาต้องการความพอใจมากกว่ายุคก่อนหน้านี้
แกรี ฮาเมล กล่าวว่านวัตกรรมเป็นเส้นเลือดของธุรกิจ
แกรี ฮาเมล ได้ให้คำปรึกษากลยุทธ์และนวัตกรรมแก่บริษัทยิ่งใหญ่ที่สุดของโลก เช่น ดาว เคมิคอล เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ไอบีเอ็ม และเชลล์ เป็นต้น
แนวคิดนวัตกรรมการแข่งขันของแกรี ฮาเมล ได้รับความสนใจอย่างกว้างขวาง
เมื่อ ค.ศ 1996 ภายหลังจากที่เขาได้เขียนร่วมกับ ซี เค พราฮาลาด หนังสือธุรกิจขายดีที่สุดเล่มหนึ่ง Competing for the Future เมื่อ ค.ศ 2000 แกรี
ฮาเมล ได้พิมพ์หนังสือ Leading the Revolution ตามมา เขาได้ใช้เวลาจากวันหยุดของเขาภายในลอนดอนที่จะอธิบายทำไมบริษัทหลายบริษัทเป็นภัยต่อนวัตกรรม
แกรี ฮาเมล ได้กล่าวอย่างสวยงามว่า บริษัทล้มเหลวที่จะคาดคะเนอนาคต
ไม่ใช่พวกเขาล้มเหลวที่จะคาดคะเนมัน แต่เพราะว่าพวกเขาล้มเหลวที่จะจินตนาการมัน มันเป็นความคิดสร้างสรรค์และความอยากรู้อยากเห็นที่พวกเขาขาด ไม่ใช่ความชัดเจนของอนาคต
ถ้าบริษัทของเราจะยึดมากกว่าส่วนแบ่งที่ยุติธรรมของความมั่งคั่งใหม่ พวกเขาต้องเรียนรู้ที่จะนำพลังและความเชื่อของซิลิคอน แวลลี่ย์ไว้ข้างใน ทางเลือกจะธรรมดา เราสามารถนั่งและรอต่อซิลิคอน แวลลีย์ หรือแหล่งเพาะอื่นของนวัตกรรมที่จะวางไข่การปฏิรูปบริษัทเผาไหม้โมเดลธุรกิจของเรา หรือเรา
สามารถนำซิลิคอน เเวลลีย์ไว้ข้างในและและยึดประโยชน์ทางเศรษฐกิจมากมายไหลมาจากจินตนาการที่ปลดปล่อยและความทะเยอทะยานที่ไม่ควบคุม ถ้อยคำที่กระตุ้นเหล่านี้มาจากบทความ Bringing Silicon Valley Inside โดยแกรี ภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว
เเกรี ฮาเมล กล่าวว่า ปัญหาของบริษัทสมัยเดิมอยู่บนพื้นฐานโมเดลธุรกิจของการจัดสรรทรัพยากร ในขณะที่บริษัทซิลิคอน แวลลี่ย์อยู่บนพื้นฐานของการดึงดูดทรัพยากร การดึงดูดความคิด ความสามารถ และเงินทุน โดยปรกติการจัดสรรทรัพยากรถูกทำอย่างระมัดระวังมาก ซีอีโอต้องการแผนรายละเอียดด้วย ตรงกันข้ามนักลงทุนซิลิคอน แวลลีย์ที่บรรลุความสำเร็จหลายคนทำโดยไม่ได้วางแผน
แกรี ฮาเมล ได้อ้างถึงสตีฟ จูร์เวทสัน นักลงทุนซิลิคอน เเวลลี่ย์วัยหนุ่ม กล่าวว่า ” ผมไม่เคยคิดตัวเลขหรือสร้างโมเดลการเงิน เเต่ผมใช้เวลาอย่างมากคิดเกี่ยวกับสิ่งที่ยิ่งใหญ่เป็นอย่างไร” การจัดสรรทรัพยากรเกี่ยวกับการลดความเสี่ยงภัยน้อยที่สุด การดึงดูดทรัพยากรเกี่ยวกับการรับความเสี่ยงที่ยิ่งใหญ่ – และล้มเหลวบ่อยครั้ง จาก 5,000 ความคิด บริษัทซิลิคอน แวลลี่ยจะลงทุนเพียงแค่ 10 ครึ่งหนึ่งของบริษัทเหล่านี้จะล้มเหลว สามจะบรรลุความสำเร็จปานกลาง หนึ่งจะเพิ่มการลงทุนเริ่มแรกสองเท่า และหนึ่งจะได้ผลตอบแทน 50 ถึง 100 เท่า
ภายในบทความ Bringing Silicon Valley Inside ของแกรี ฮาเมล มันเป็นข้อเท็จจริงอย่างหนึ่ง ภายในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ ผู้เข้ามาใหม่กำลังสร้างความมั่งคั่งใหม่อย่างมาก ซิสโก อเมซอน สตาร์บัคส์ เดลล์ เซ้าธ์เวสท์ แอรไลน์ ขาร์ลส์ ชวอป อเมริกา ออนไลน์ และแก้ป
บริษัทเหล่านี้ไม่ได้มีอยู่ยุคก่อน แต่เมื่อ ค.ศ 1999 มูลค่าตลาดรวมกันของพวกเขาได้เจริญเติบโตเกือบ 800 พันล้านเหรียญ และพวกเขายากที่จะเสมอเหมือนภายในอุตสาหกรรม สตาร์ทอัพนอกตำรากำลังท้าทายผู้ยึดครองที่ใจเย็น
การเป็นผู้ดูแลเปรียบเทียบกับการเป็นผู้ประกอบการ นั่นคือความแตกต่าง
พื้นฐานระหว่างมวลชนธรรมดาและผู้สร้างความมั่งคั่ง ผู้ดูแลขัดเหรียญเงินของยาย พวกเขาเบ่งกล้ามทรัพย์สินและความสามารถ พวกเขาสืบทอดจาก
ผู้ประกอบการเกษียณหรือตายไปนานแล้ว ไม่มีความลุ่มหลงและจินตนาการ
พวกเขาใช้เวลาของพวกเขาพยายามปล่อยความมั่งคั่ง ด้วยการทุบต้นทุนลง การจ้างภายนอกกระบวนการที่ไม่ดี การซื้อหุ้นกลับมา การขายธุรกิจที่ไม่ดี
แต่ภายในเศรษฐกิจยุคใหม่ นักลงทุนไม่ต้องการผู้ดูแล เขาต้องการผู้ประกอบการ – นักนวัตกรรมที่ลุ่มหลงกับการสร้างความมั่งคั่งใหม่
ถ้าเราต้องการบริษัทของเราเข้าร่วมปูชนียสถานของผู้สร้างความมั่งคั่ง – สร้างซุปเปอร์สตาร์ เราต้องเปลี่ยนแปลงความสมดุลของความพยายามจากการเป็นผู้ดูแลไปสู่การเป็นผู้ประกอบการภายในองค์การของเรา เราไม่มีอะไรผิดกับการเป็นผู้ดูแล บุคคลบางคนต้องคุ้มครองตราสินค้า ทักษะ ทรัพย์สิน และลูกค้าที่รองรับความสำเร็จของวันนี้ แต่ภายในโลกตรงที่วงจรซีวิตกลยุทธ์ถูกวัดเพิ่มขึ้นภายในหนึ่งเดือนไม่ใช่ทศวรรษ แม้แต่การเป็นผู้ดูแลเชี่ยวชาญที่สุด ไม่สามารถทำให้เรายึดความร่ำรวยของพรุ่งนี้ได้ แม้แต่ทำให้เราสามารถรอดชีวิตได้
ข้างนอกนั้นภายในโรงเก็บรถยนต์บางแห่ง ผู้ประกอบการกำลังหล่อลูกกระสุนด้วยชื่อบริษัทของเราบนมัน เมื่อลูกกระสุนออกจากลัง เราไม่สามารถหลบมันได้ เรามีทางเลือกเดียว เราต้องยิงมันก่อน เพื่อที่จะเข้าใจตำนานที่ยั่งยืนของโรงเก็บรถยนตร์ของซิลิคอน เเวลลี่ย์
ซิลิคอน เเวลลี่ย เป็นตัวอย่างที่ยิ่งใหญ่ของตลาดนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพ
ภายในซิลิคอน แวลลี่ย์ เงินทุนและความสามารถไหลเวียนได้อย่างรวดเร็วและเสรีไปสู่โอกาสใหม่ที่ดีที่สุด ผสมกันเป็นการรวมกันอะไรก็ได้ที่น่าจะสร้างความ
มั่งคั่งใหม่ ภายในบริษัทใหญ่ส่วนใหญ่ เงินทุนและความสามารถไม่เคลื่อนย้าย
ถ้าไม่มีบุคคลบางคนออกคำสั่งให้ย้ายมัน
ซิลิคอน เเวลลี่ย์ เป็นตลาดหนึ่ง – เพื่อความคิด ความสามารถ และเงินสด เราไม่มีบุคคลใดที่สามารถฆ่าความคิดใหม่ได้ ที่จริงแล้วฮอทเมลล์ได้ถูกปฏิเสธโดยการฆ่าของวีซี ก่อนที่ดราเพอร์ จูร์เวิรทสันยึดมันไว้แน่น และช่วยทำให้มันเป็นแอปส์นักฆ่าแรกของอินเตอร์เนต เรามีวิถีทางที่ดีกว่าที่จะได้ความสามารถและเงินสดเบื้องหลังความคิดใหม่ การรับเอาระบบบนพื้นฐานตลาดที่ใช้การประเมินของผู้เชี่ยวชาญและเเหล่งเงินทุนทางเลือก บริษัทหนึ่งที่กำลังทำงานบนวิถีทางนั้น การสร้างโอกาสแก่บุคคลข้างในองค์การสร้างกรณีเพื่อการริเริ่มการพลิกเกมของพวกเขาคือ รอเเยลดัชเชลล์ ที่จริงแล้วกระบวนการถูกเรียกว่าผู้พลิกเกม
ซีอีโอต้องเรียนรู้ที่จะส่งเสริมนวัตกรรมอย่างไร นำ
ซืลิคอน แวลลี่ย์ไว้ข่้างใน หรือพวกเขาจะตาย ซิลิคอน แวลลีย์จัดหาโมเดลธุรกิจ
หลายปีมาแล้ว ณ จุดสูงสุดของการปฏิรูปการยกเครื่อง แกรี ฮาเมล และซี
เค พราฮาลาลาด ได้บอกว่าบริษัทอเมริกันได้มุ่งไปสู่ทิศทางที่ผิด ภายในการแข่งขันเพื่ออนาคต – บางทีหนังสือที่มีอิทธพลมากที่สุดเกี่ยวกับกลยุทธ์ของ 1990 –
พวกเขายืนยันว่านวัตกรรมไม่ใช่ประสิทธิภาพ เป็นเส้นทางไปสู่ความยิ่งใหญ่
เป้าหมายคือ การได้อนาคตก่อนใครก็ตามได้ ด้วยการสร้างธุรกิจใหม่เท่านั้น
และการสร้างใหม่ธุรกิจเดิม บริษัทสามารถกลายเป็นผู้นำตลาดที่ยึดครองได้
ปัจจุบันนี้ แกรี ฮาเมล มีหนังสือเล่มใหม่เกี่ยวกับกลยุทธ์เพื่อทศวรรษดอทคอมใหม่ ภายในการนำการปฏิรูป ที่ปรึกษาการบริหารอายุ 45 ปีกระตุ้นบริษัทที่จะไปไม่เป็นเชิงเส้น และสร้างไม่เพียงแค่ผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่เป็นแนวคิดธุรกิจใหม่สามารถสร้างความมั่งคั่งอย่างมากมายด้วย แกรี ฮาเมล ยืนยันว่าสำคัญเกินไปที่จะปล่อยทิ้งไว้ต่อนักวิสัยทัศน์ ทำนองเดียวกับคุณภาพ นวัตกรรมควรจะเป็นความรับผิดชอบของบุคคลทุกคน สร้างอย่างมีระบบทั่วทั้งกำลังงาน

Cr : รศ สมยศ นาวีการ