การบริหารแบบอไจล์

การบริหารแบบอไจล์

วันนี้เรากำลังพูดถึงนิค เครก ผู้เขียนหนังสือพิมพ์ใหม่ Leading From Purpose และเป็นประธานของ Core Leadership Institute ตรงที่เขาได้แนะนำผู้บริหารของบริษัท เช่น เบน แอนด์ เจอรรี่ย์ ไฮเนเก้น ไอเอ็นจีแบงค์
ยูนีลีเวอร์ บนการเดินทางที่จะค้นพบและนำด้วยความมุ่งหมาย เมื่อ ค.ศ 2007 นิค เครก ได้เริ่มต้นร่วมมือกับบิลล์ จอร์จ อาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด และนี่ได้นำพวกเขาไปสู่ผู้เขียนร่วม Finding Your True North : A Personal Guide กลายเป็นหนังสือวิชาหนึ่งของห้องเรียนเอ็มบีเอของคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด – Authentic Leadership Development
มาร์ค ทเวน ได้กล่าวว่า “วันสำคัญที่สุดสองวันภายในชีวิตของเราคือ วันที่เรากำเนิด และวันที่เราค้นพบทำไม”
นิค เครก ยืนยันว่า ความมุ่งหมายไม่ได้เป็นเป้าหมาย ความลุ่มหลง ความทะเยอทะยาน หรือค่านิยมของเรา ความมุ่งหมายเป็นของขวัญไม่เหมือน
ใครที่เรานำมาสู่โลก
ความมุ่งหมายของเราไม่สนใจอะไรมีเหตุผลต่อโลก ความมุ่งหมายมาจากหัวของเรา และหัวใจของเราและพูดว่า โอเค ยึดไว้ให้แน่น ผมต้องไปสู่การเดินทางนี้ บรรทัดสุดท้ายคือ เราทุกคนต้องการบางสิ่งบางอย่างที่จะยึดไม่เปลี่ยนแปลง
ตลอดชีวิตของเรา เราส่วนใหญ่จะเดินตามเป้าหมายหลายอย่างที่เราลุ่มหลง
เป้าหมายของเราอาจจะเปลี่ยนแปลง เมื่อเราได้วิวัฒนาการ และยุ่งเกี่ยวลึกซึ้งมากขึ้นกับสภาพแวดล้อมของเรา ตรงกันข้าม ความมุ่งหมายของเราจะยังคงไม่เปลี่ยนแปลง เราสามารถรับรู้ความมุ่งหมายและแยกความแตกต่างมันจากเป้าหมายที่เราสนใจอย่างไร ความมุ่งหมายจะไม่หายไปถ้าเราสูญเสียตำแหน่งเป้าหมายของเรา ความมุ่งหมายจะยั่งยืนตลอดทั้งชีวิตของเรา ความมุ่งหมายให้ความหมายต่อความท้าทายของชีวิต ความมุ่งหมายกระตุ้นและบันดาลใจเรา ความมุ่งหมายให้ความชัดเจน จุดมุ่ง และความเชื่อมั่นที่จะกระทำ
ถ้าเราดูที่ตราสินค้าไอคอนมากที่สุดของโลก ไม่ว่ามันเป็นลีโก้ อเมซอน
สตาร์บัคส์ แอปเปิ้ล หรือเซ้าธ์้เวสท์ แอร์ไลน์ ตราสินค้าเหล่านี้อยู่บนพื้นฐาน
ความมุ่งหมายของผู้ก่อตั้งของพวกเขา ผมทำงานกับโจสตีน โซไฮน์ ซีอีโอของเบน แอนด์ เจอร์รีย์
ความมุ่งหมายของเขาคืือ การช่วยเหลือบุคคลเจริญเติบโตภายในความขัดแย้งตัวมันเองและความคลุมเครือ – เมื่อทำงานมุ่งไปสู่เป้าหมายที่สำคัญ ความมุ่งหมายทำนองนี้หมายความว่าเราสุขใจที่สุดเมื่อทุกสิ่งยุ่งเหยิง
ภายในหนังสือ Leading From Purpose ผู้เขียนนิค เครก ได้อธบายว่าซีอีโอก่อนหน้านี้ของเบน แอนด์ เจอร์รีย์
โจสตีน โซไฮน์ ได้ถูกเลี้ยงดูเพื่อตำแหน่งของเอสวีพีของไอสครีม ณ ยูนีลีเวอร์
เขาต้องออกจากเบน แอนด์ เจอร์รีย์ และก้าวหน้าไปสู่สิ่งต่อไป ภายหลังการฟื้นฟู 24 เดือน
เเต่เขารับรู้ว่าความมุ่งหมายของเขาคืออะไร เขากล่าวว่า ไม่ ผมจะคงอยู่ที่นี่
เขาได้อยู่ถึงเเแปดปี และนำธุรกิจจากครึ่งพันล้านเหรียญไปสู่พันล้านเหรียญ
โจสตีน โซไฮน์ เป็นซีอีโอของเบน แอนด์ เจอรรีย์ ไอสครีมไอคอนมากที่สุดของโลก และบริษัทผูกพันอย่างเป็นทางการที่จะเจริญเติบโตผลกระทบทางสังคมของพวกเขามากกว่ากำไรของพวกเขา ความมุ่งหมายของเราคือ ใช้บริษัทของพวกเขาภายในวิถีทางที่สร้างสรรค์ ทำให้โลกเป็นสถานที่ที่ดีขึ้น วางค่านิยมของเรามาก่อน ถ้าเราต้องการกลายเป็นผู้นำที่แท้จริงภายใน
ความมุ่งหมาย

ภายในหนังสือ Leading From Purpose ผู้เขียน นิค เครก ได้อธิบายซีอีโอก่อนหน่้านี้ของเบน แอนด์ เจอร์รี่ย์ โจสตีน โซไฮน์ ได้ถูกเลี้ยงดูเพื่อตำแหน่งที่ล้ำค่า
ของเอสวีพีของไอสครีม ณ ยูนีลีเวอร์ แต่กระนั้นการเลื่อนตำแหน่งหมายความไม่ใช่ความสามารถทำงานที่สำคัญอย่างแท้จริงต่อเขา โจสตีน โซไฮน์ ต้องบริหารบุคคลอื่นที่ทำงานนั้น ดังนั้นโจสตีน โซไฮน์ต้องฟังเสียงภายในหัวของเขา และตัดสินใจทำงานที่สำคัญต่อเขา เขาได้พลิกคว่าการเลื่อนตำแหน่งที่จะนำจากความมุ่งหมาย
เบน แอนด์ เจอร์รีย์ ได้สร้างรสชาติไอสครีมไอคอนมีทั้ง ชังคีย์ มันกีย์ ฮาฟ เบค และฟิช ฟูด พวกเขาได้รักษามรดกของการเคลื่อนไหวและการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์มายาวนานกว่า 40 ปีได้อย่างไร ก่อนที่เขาจะยอมรับเป็นซีอีโอของเบน แอนด์ เจอร์รีย์
โจสตีน โซไฮน์ ได้ขอบริษัทแม่ ยูนีลีเวอร์ เขาสามารถปฏิรูปบริษัทที่เอียงไปทางซ้ายอยู่แล้วได้หรือไม่ ยูนีลีเวอร์บอกว่าเขาสามารถทำได้ เขาได้กล่าวว่า จงทำสิ่งที่เราเชื่อมั่นอย่างลุ่มหลง แล้วการกระทำจะดูแลตัวมันเอง
เบน แอนด์ เจอร์รี่ย์
สนับสุนนการเคลื่อนไหวของคนผิวดำก็มีคุณค่า นับตั้งแต่การก่อตั้งของ
พวกเขา เบน แอนด์ เจอร์รี่ย์ ได้ระบุตัวเองเป็นบริษัทความยุติธรรมทางสังคม
ที่ทะเยอทะยาน
โจสตีน โซไฮน์ ได้กล่าวว่า จากสิทธิของกลุ่มที่หลากหลายทางเพศและคุณภาพของการสมรส ไปสู่การยึดครองวอลล สตรีท เบน แอนด์ เจอร์รีย์
ได้ใช้พลังธุรกิจของพวกเขาจูงใจแฟน และส่งเสริมนโยบายความก้าวหน้าสาเหตุของความยุติธรรมทางสังคม เมื่อ ค.ศ 2016 ได้ประกาศการสนับสนุนต่อการเคลื่อนไหวของคนผิวดำก็มีคุณค่าบนหน้าเฟดบุคของพวกเขา จุดไฟความหลากหลายของการตอบสนอง
บนสื่อทางสังคม เบน แอนด์ เจอร์รีย์ เป็นไม่กี่บริษัทที่ประกาศการเหยียดเชื้อชาติภายในอเมริกาเป็นปัญหาทางสังคม และผูกพันที่จะต่อสู้ต่อความยุติธรรมของเชื้อชาติ
เบน แอนด์ เจอร์รีย์ ทำให้ลูกค้าของพวกเขาเป็นแฟนที่บ้าคลั่งด้วยการใช้ธุรกิจเป็นเครื่องมือ
เพื่ิอการเปลี่ยนแปลงทางสังคมและสิ่งเเวดล้อม
ทำไมเบน แอนด์ เจอร์รีย์ อ้างถึงลูกค้าของพวกเขาเป็นแฟน โจสตีน โซไฮน์ ตอบว่า เราเรียกเขาแฟน เพราะว่าเราคิดถึงพวกเขาไม่เพียงแต่เป็นลูกค้า
พวกเขาซื้อไอสครีมของเรา แต่พวกเขาเป็นผู้มีมีส่วนได้เสียที่ยิ่งใหญ่ภายในบริษัทของเรา และเรามีความรับผิดชอบต่อพวกเขาเลยพ้นไปจากการซื้อขายผลิตภัณฑ์ พวกเขาต้องการเข้าใจความเชื่อแกนและความรับผิดชอบของเรา และยึดเรากับมันไว้ เช่น เราจัดการการเปลี่ยนแปลงภูมิอากาศอย่างไร
โจสตีน โซไฮน์ กล่าวว่า ความเข้าอกเข้าใจไม่ได้เรียบง่ายอย่างรสชาติ
ของเดือน
พ่อแม่ของผมได้ปลูกฝังทัศนคติ “อะไรก็เป็นไปได้” แก่ผม ให้อำนาจและอิสรภาพ ผมทอดสมอทุกสิ่งทุกอย่างภายในภาพใหญ่ เป็นวิถีทางของการอธิบายการก้าวไปและความเป็นผู้นำโดยทั่วไป เราเป็นบริษัทยุติธรรมทางสังคมปรากฏขึ้นที่จะขายไอสครีม ไม่ใช่ตรงกันข้าม สุภาษิตของเราคือ เราสามารถกระทบสังคมทางบวกอย่างไร นี่คือทำไมเบน แอนด์ เจอร์รี่ย์ ตัดสิน
ใจโยนตัวพวกเขาเอง ลงท่ามกลางสงครามของวัฒนธรรมภายในอเมริกา
และยุโรป
เบ็น โคเฮ็น และเจอร์รี่ กรีนฟิลด์ ได้เปิดร้านไอสครีมแห่งแรกของพวกเขา
ณ สถานีบริการน้ำมันที่ได้ปรับปรุงใหม่ พวกเขาได้ลงทุน 12000 เหรียญ
กับอุปกรณ์ที่ใช้แล้ว พวกเขาได้เรียนรู้วิธัการทำไอสครีมทางไปรษณีย์จาก
มหาวิทยาลัยเพนซิลวาเนียสเตรท ค่าเล่าเรียนเพียงห้าเหรัยญเท่านั้น พวก
เขาได้มุ่งที่การดำเนินธุรกิจจะเป็นพลังอย่างหนึ่งเพื่อการเปลี่ยนแปลงทางสังคม ไอสครีมธรรมชาติได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายอย่างรวดเร็ว ในไม่ช้าพวกเขาได้บรรจุกล่องไอสครีมมากขึ้น เพื่อที่จะขายภายในร้านอาหารและร้านของชำ เนื่องจากไอสครีมของเบน แอนด์ เจอร์รีย์ ได้ถูกยกยองว่ามีรสชาติดีที่สุด จนกระทบต่อยอดขายและกลายเป็นคู่แข่งขันรายสำคัญของไอสครีม
ฮาเก้น ดาส
ตั้งแต่เริ่มต้นเบน โคเฮ็น และเจอร์รี่ย์ กรีนฟิลด์ได้รวมความรู้สึกทางความรับผิดชอบทางสังคมอย่างเข้มแข็ง : ต่อบุคคล และชุมชน ของพวกเขา เข้าไว้ภายในธุรกิจของพวกเขา ถ้อยแถลงภารกิจของเบน แอนด์ เจอร์รี่ย์ มีสามส่วน : ผลิตไอสครีมที่ดีที่สุดของโลก บริหารบริษัทที่บรรรลุความสำเร็จทางการเงิน และสร้างโลกใบนี้ให้น่าอยู่ กำไรเป็นส่วนหนึ่งเท่านั้น เสาสามเสาเหล่านี้ ผลิตภัณฑ์ เศรษฐกิจ และสังคม ยกวิสัยทัศน์โมเดลธุรกิจของเรา เราทุ่มเทต่อแนวคิดบริษัทที่ยั่งยืนของ “ความเจริญรุ่งเรืองแบบเชื่อมโยง” ความคิดจะเรียบง่าย เมื่อบริษัทเจริญรุ่งเรือง บุคคลทุกคนสัมผัสโดยบริษัทต้องเจริญรุ่งเรืองด้วยมีทั้งบุคคล ซัพพลายเออร์ ลูกค้า ชุมชน และใครก็ตามภายในลูกโช่คุณค่าของเรา ความเจริญรุ่งเรืองแบบเชื่อมโยงเป็นโมเดลธุรกิจ
อย่างหนึ่ง มันไม่ได้เป็นการประชาสัมพันธ์ และมันไม่ได้เป็นการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ นี่หมายความว่าเมื่อเราดำเนินธุรกิจของเราอย่างต่่อเนื่อง เราจะเจริญเติบโต
ผลกระทบทางสังคมของเราอย่างต่อเนื่อง
เมื่อเบน โคเฮ็น และเจอร์รี่ย์ กรีนฟิลด์ ได้เริ่มต้นธุรกิจด้วยกัน พวกเขาได้เขียนกฏของพวกเขาเองที่ได้กลายเป็นถ้อยแถลงภารกิจของบริษัทว่า การบุกเบิกวิถีทางที่สร้างสรรค์ที่จะปรับปรุงคุณภาพชีวิตของชุมชน ประเทศ และระหว่างประเทศ ผู้ก่อตั้งร่วม เบน โคเฮน ชอบกล่าวว่า เรามีการเคลื่อนไหวทางสังคมสองอย่าง การกระทำโดยตรงที่ให้ความช่วยเหลือระยะสั้นแก่บุคคลที่ต้องการ และการสนับสนุนที่โจมตีสาเหตุของปัญหาทางสังคม
เบน แอนด์ เจอรรีย์ มุ่งเน้นการสนับสนุน และพวกเขากระตุ้นลูกค้าและบุคคลของบริษัทพูดออกมา ภายในกลาง ค.ศ 1990 พวกเขาให้เงินช่วยเหลือ 10,000 เหรียญยุติความหิวของเด็ก ทุกสิ่งทุกอย่างที่เบน แอนด์ เจอร์รีย์ ทำ รากฐานอยู่ที่แนวคิด ความเจริญรุ่งเรืองที่เชื่อมโยง ความคิดว่าบุคคลที่บรรลุความสำเร็จควรจะทำงานปรับปรุง
โลกรายรอบพวกเขา และพวกเขาผูกพันยืนยันแต่ละส่วนของภารกิจสามส่วนของพวกเขา – ภารกิจทางเศรษฐกิจ ผลิตภัณฑ์ และสังคม ก้าวหน้าเท่าเทียมกัน ภายในวิถีทางที่เคารพบุคคลทุกคนและชุมชนที่พวกเขาเป็นส่วนหนึ่ง
เมื่อพวกเขาพูดถีงเกี่ยวกับการทำไอสครีมดีที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ พวกเขาไม่ได้หมายความเพียงแค่รสชาติ เบน แอนด์ เจอรรีย์ มุ่งที่กระบวนการเเละส่วนผสมด้วย มันเหมือนกับความมุ่งหมายของสตาร์บัคส์เพื่อการเสาะหากาแฟอย่างมีจริยธรรม “Caring Dairy” สะท้อนการปฏิบัติอย่างมีจริยธรรมของเบน แอนด์ เจอร์รีย์ เพื่อการเสาะหานม ภารกิจสามส่วนของพวกเขามุ่งหมายยืนยัน
ความเป็นอยู่ที่ดีของหุ้นส่วนฟาร์มนม เกษตรกร วัว และสิ่งเเวดล้อม ในขณะที่ยังคงได้ส่วนผสมนมดีที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ความเชื่อนี้มีเหตุผลที่ลึกซึ้งกับลูกค้าที่ให้คุณค่าและสนใจเกี่ยวกับการเสาะหาอย่างรับผิดชอบ
เมื่อเบ็น แอนด์ เจอร์รี่ย์ ได้กลายเป็นบริษัทมหาชนเมื่อ ค.ศ 1984 เริ่มแรกการขายหุ้นของบริษัทได้จำกัดอยู่ที่ชาวเวอร์มองท์ ด้วยความหวัง เพื่อที่จะกระจายความมั่งคั่ง ภายในชุมชนของพวกเขา
ถ้าบุคคลภายในท้องที่เป็นเจ้าของบริษัทส่วนหนึ่งแล้ว ชุมชนย่อมจะมีส่วนร่วมภายในความสำเร็จของบริษัท เบ็น แอนด์ เจอร์รี่ มีความเป็นเพื่อนมนุษย์ด้วยการก่อตั้งมูลนิธิเบ็น แอนด์ เจอร์รี่ ขึ้นมา เพื่อที่จะอุทิศต่อการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงทางสังคม ด้วยการบริจาคเงิน 7.5% กำไรก่อนภาษีของเบ็น แอนด์ เจอร์รี่ย์ ทุกปี เพื่อความเป็นเพื่อนมนุษย์ของบริษัท ทุกฤดูร้อน มูลนิธิเบ็น แอนด์ เจอร์รี่ย์ จะนำเสนอเงินทุนสนับสนุนแข่งขันกันสูงถึง 20,000 เหรียญ แก่องค์การที่ไม่มุ่งกำไร ณ เวอร์มองท์ เพื่อที่จะจัดการผลกระทบทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมต่อความยากจน
ความตระหนักทางสังคมของเบ็น แอนด์ เจอร์รี่ย์ จะถูกมองเห็นได้อย่างชัดเจนจากผลิตภัณฑ์บางอย่างของพวกเขา การลงทุนอย่างหนึ่งของบริษัทคือ พีช ป้อป ไอสกรีมแท่ง 1% ของกำไร ได้ถูกใช้สร้างความตระหนักและการระดมทุนเพื่อสันติภาพ การช่วยรักษาป่าฝนที่ถูกคุกคาม บริษัทได้ซื้อลูกนัทป่าฝนเพื่อไอสครีม เรนฟอร์เรสท์ ครั้นซ์ การสร้างตลาดสินค้าที่ผลิตจากป่าฝน พวกเขาได้ซื้อบราวนี่ย์ผลิตจากบุคคลที่ไร้บ้าน เพื่อช็อคโกเล็ต ฟัดจ์ บราวนี่ย์ของพวกเขา
เบน แอนด์ เจอร์รี่ย์ คือผู้นำภายในการรักษาสิ่งแวดล้อมและการรีไซเคิล การใช้ทั้งกำไรและผลิตภัณฑ์ส่งเสริมวิสัยทัศน์ของสันติภาพ ความยุติธรรม และสิ่งแวดล้อม บริษัทได้ซื้อถั่ววอลนัทจากชาวพื้นเมืองภายในอเมริกาใต้ เพื่อที่จะรักษาป่าฝนไว้
บริษัทได้จัดหานมจากฟาร์มเลี้ยงโคนมออร์แกนิค การใช้นมที่ไม่ผสมฮอร์โมนเทียม พวกเขาได้ไปที่ศาลเพื่อจดลิขสิทธิ์ป้ายฉลากว่าไอสครีมปลอดฮอร์โมน การพัฒนาบรรจุภัณฑ์ที่ปลอดเคมี การให้ความสำคัญกับส่วนผสมการค้าที่ป็นธรรมและออร์แกนิค และการลดผลผลิตเศษขยะ
เบน แอนด์ เจอร์รี่ย์ ได้ขยายความตระหนักทางสังคมไปยังบุคคลของพวกเขา อัตราส่วนเงินเดิอนเจ็ดต่อหนึ่งของบริษัทจะจำกัดเงินเดือนของผู้บริหารระดับสูงไว้เจ็ดเท่าของบุคคลที่มีรายได้ต่ำสุด การสร้างความรู้สึกของการทำงานเป็นทีม การเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วของบริษัท
ต้องไม่ทำให้บรรยากาศความเป็นครอบครัวของโรงงานสูญหายไป บุคคล
ของพวกเขาจะได้ไอสครีมสามไพนต์ต่อวัน การเป็นสมาชิกคลับสุขภาพฟรี และการบริการศูนย์เลี้ยงเด็ก
เบน แอนด์ เจอร์รี่ย์ ส่งเสริมสิ่งที่มีคุณค่าต่อชุมชน แทนการซื้อโฆษณาภายในโทรทัศน์ วิทยุ หรือหนังสือพิมพ์ บริษัทส่งเสริมการจัดงานสันติภาพ ดนตรี และศิลปะ และพยายามเรียกร้องความสนใจต่อกิจกรรมทางสังคมหลายอย่างของบริษัท กิจกรรมทางสังคมอย่างหนึ่งคือ การต่อต้านฮอร์โมนการเจริญเติบโตของวัว สารที่ฉีดกับวัวเพื่อที่จะเพิ่มการผลิตนม พวกเขากลัวว่าการใช้ฮอร์โมนทำให้เกษตรกรโคนมรายเล็กต้องเลิกธุรกิจไป

ตลอดห้าปีที่ผ่านมา เรามีการระเบิดของความสนใจภายในความเป็นผู้นำ
ค่านิยมขับเคลื่อน นักวิชาการยืนยันชักจูงว่าบทบาทสำคัญที่สุดของผู้บริหารเป็น
ผู้พิทักษ์รักษาความมุ่งหมายขององค์การ แต่กระนั้นเราได้พบว่าไม่ถึง 20% ของผู้นำมีความรู้สึกที่เข้มแข็งของความมุ่งหมายของพวกเขาเอง แม้แต่ผู้นำ
ไม่กี่คนสามารถกลั่นความมุ่งหมายของพวกเขาเป็นถ้อยแถลงที่มีตัวตน
ดอล์ฟ วาน เดน บริงก์ ซีอีโอของไฮเนเก้น ไฮเนเก้นเป็นผู้ต้มเบียร์ที่ภูมิใจ
อิสระ ระดับโลก สร้างการเชื่อมโยงมนุษย์อย่างแท้จริงเป็นความมุ่งหมาย
ของเรา และบุคคลของเราอยู่ ณ หัวใจของไฮเนเก้น เราเป็นผู้ผลิตเบียร์ที่
ยิ่งใหญ่ เชื่อมโยงและรวมบุคคลเข้าด้วยกัน สนุกสนานกับชีวิตนับตั้งแต่
ค.ศ 1864
เราคิดค้นใหม่ตัวเราเองอย่างต่อเนื่อง บริการลูกค้าให้ดีขึ้น ในฐานะของ
บริษัทครอบครัวด้วยมรดกย้อนหลังไป 155 ปี
นิค เครก กล่าวว่า ความมุ่งหมายของความเป็นผู้นำของเราคือ เราคือใคร และอะไรทำให้เราเฉพาะ ไม่ว่าเราจะเป็นผู้ประกอบการ ณ สตาร์ทอัพ หรือซีอีโอของบริษัทฟอร์จูน 500 ความมุ่งหมายเป็นตราสินค้าของเรา อะไรที่เราขับเคลื่อนที่จะบรรลุ ณ แกนของมัน ความมุ่งหมายของความเป็นผู้นำของเรา
โผล่จากเอกลักษณ์ของเรา บุคคลหลายคนคิดว่าความมุ่งหมายของความเป็นผู้นำควรจะเหมือนกับถ้อยแถลงวิสัยทัศน์หรือภารกิจของบริษัทของพวกเขา
มันไม่ควรจะใช่เลย
วันนี้จำนวนที่เพิ่มขึ้นของบริษัทที่บรรลุความสำเร็จทั่วโลกกำลังเผชิญการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญภายในวิถีทางที่พวกเขาเข้าใจความเป็นผู้นำ จากผู้นำคนเดียวสมัยเดิม ณ โมเดลจุดสูงสุด พวกเขากำลังก้าวไปสู่กรอบความคิดตรงที่ความเป็นผู้นำได้ถูกกระจายทั่วทั้งบริษัท เหตุผลจะธรรมดา ภายในโลกใหม่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เราต้องการไม่เพียงแต่หัวของบุคคลเท่านั้น เราต้องการใจของพวกเขาด้วย ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง นิค เครก กล่าวว่า เรามุ่งที่รูปแบบอย่างหนึ่งของความเป็นผู้นำร่วม บนพื้นฐานของความคิดความมุ่งหมายร่วม เราอ้างถึงเป็นความเป็นผู้นำขับเคลื่อนด้วยความมุ่งหมาย
ความเป็นผู้นำสมัยเดิมมุ่งที่ ผู้นำทำ “อะไร” และผู้นำทำมัน “อย่างไร” ผู้นำใหม่ต้องเรียนรู้จากตัวอย่างของผู้นำที่บรรลุความสำเร็จกลาบเป็นผู้นำตัว
พวกเขาเองอย่างไร ผู้นำสมัยเดิมพิจารณาความเป็นผู้นำเป็นความสามารถอย่างหนึ่ง ตรงที่พฤติกรรมหรือทักษะสามารถถูกเรียนรู้ได้ หรือเเม้แต่เลวร้ายเป็นเทคนิคที่สามารถลอกเลียนแบบได้ แต่กระนั้นความเป็นผู้นำค่านิยมขับเคลื่อนมุ่งที่ “ทำไม” และความมุ่งหมาย ไม่ใช่มองที่ผู้นำทำอะไร ความเป็นผู้นำค่านิยมขับเคลื่อนสนใจความเข้าใจทำไมผู้นำทำอะไรที่พวกเขาทำ จงคิดถึงมานเดลา
คานธี ลินคอลน หรือมูฮัมมัด จุดสำคัญของความเป็นผู้นำของพวกเขาไม่ได้
อยู่ภายใน “อะไร” ที่พวกเขาทำ แต่ “ทำไม” พวกเขาทำมัน และนี่เป็นบางสิ่งบางอย่างที่ไม่สามารถเลียนแบบได้ เพราะว่า “ทำไม” เป็นส่วนบุคคลและเฉพาะต่อบุคคลทุกคน ผู้นำค่านิยมขับเคลื่อนทุกคนมี “ทำไม” ไม่เหมือนใคร ทำให้ผู้นำแต่ละคนแตกต่างระหว่างกัน ความมุ่งหมายส่วนบุคคลประกอบด้วยความหมายของชีวิต และชี้ว่าเรามีชีวิตอยู่เพื่ออะไร ความทะเยอทะเยอทะยานลึก
ที่สุดของเรา
ณ การเริ่มต้นเป็นซีิอีโอของเบน แอนด์ เจอรรีย์ ของเขา โจสตีน โซไฮน์
ไม่ได้รู้ว่าความมุ่งหมาของเขาคืออะไร เขาสุขใจกับการโต้คลื่นของเบน แอนด์ เจอร์รีย์ ของการเปลี่ยนแปลงโลกด้วยการสร้างไอสครีมอย่างน่าทึ่งของเบน แอนด์ เจอร์รีย์ ผ่านทางความเจริญรุ่งเรืองที่เชื่อมโยงต่อบุคคลทุกคนเชื่อมโยงกับธุรกิจ แต่กระนั้น 18 เดือนภายในการมอบหมายการฟื้นฟู 24 เดือน คำถามเขาควรจะทำอะไรต่อไป
ผลักดันเพื่อคำตอบ เขาควรจะรับสัญญาการเลื่อนตำแหน่งสองระดับ หรือคงอยู่ ณ เบน แอนดฺ เจอรรี่ย์ โจสตีน โซไฮน์ ต้องการรู้การเดินทางของเขาที่เขาต้องการคืออะไร และมันสอดคล้องหรือไม่สอดคล้องกับเบน หรือไม่
เมื่อโจสตีน โซไฮน์ มองที่ความมุ่งหมายของเขา เจริญเติบโตภายในความขัดเเย้ง
กันเองและความคลุมเครือต่อสิ่งที่สำคัญอย่างแท้จริง มันเรียกร้องให้เขาคงอยู่
บุคคลของเบน แอนด์ เจอร์รี่ย์ ควรจะมีชีวิตอยู่กับความมุ่งหมายของเขา เพื่อที่จะบริหารเบน แอนด์ เจอร์รี่ย์ ด้วยผู้ก่อตั้งทั้งสองยังคงอยู่บนคณะกรรมการบริษัท ในขณะที่เป็นส่วนหนึ่งของบริษัทผลิตภัณฑบริโภคขีามชาติยิ่งใหญ – ยูนิลีเวอร์ เป็นคำนิยามของความขัดแย้งตัวมันเองและความคลุมเครือ บุคคลไม่กี่คนได้พูดว่าใช่ แต่ความมุ่งหมายของโจสติน โซไฮน์ ได้ถูกออกแบบอย่างสมบูรณ์ต่อการผจญภัยนี้ เมื่อเขาได้ประกาศว่าเขาดำรงอยู่ บุคคลเบื้องหลังตราสินค้าได้รับรู้ว่านี่คือบุคคลที่เชื่อมั่นอย่างแท้จริงภายในความมุ่งหมายของเบน แอนด์ เจอรรีย์ ถ้อยแถลงความมุ่งหมายของโจสตีน โซไฮน์ คือ “การช่วยบุคคลเจริญรุ่งเรืองภายในความขัดแย้งตัวมันเองและความคลุมเครือต่่อสิ่งที่สำคัญอย่างเเท้จริง” ผู้บริหารของเบน แอนด์ เจอร์รี่ย์ ต้องต่อสู้
กับความขัดเเย้งตัวมันเองและความคลุมเครือของภารกิจสามส่วน ให้การมุ่งเน้นเท่าเทียมกันต่่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ผลการดำเนินงานทางเศรษฐกิจ และความรับผิดชอบทางสังคม
ผมไม่ได้เป็นเบน ผมไม่ได้เป็นเจอรรีย์ เเต่พวกเขายังคงเกี่ยวพันอยู่ เจอร์รีย์ และเป็น – ผู้ก่อตั้ง มีงานดีที่สุดภายในโลก งานของพวกเขาเป็นเจอรรีย และเบน และเราได้จ่ายพวกเขาเพื่อสิ่งเหล่านี้ พวกเขายุ่งเกี่ยว แต่พวกเขาไม่ได้มีความรับผิดชอบเป็นผู้บริหาร และไม่มีอำนาจอะไรเลย แต่กระนั้นพวกเขามีความสามารถนี้เป็นส่วนหนึ่งของการเดินทางของเรา นำทางพวกเรา แต่ไม่ได้รบกวนจนเกินไป และนั่นเป็นจุดเเข็งอย่างมาก
เบน แอนด์ เจอร์รีย์ ก่อตั้งภายใน ค.ศ 1978 พวกเขาได้กำหนดถ้อยแถลงภารกิจโดยพื้นฐานว่า เราให้ลำดับความสำคัญเท่าเทียมกันต่อสามส่วนของภารกิจของเรา ภารกิจผลิตภัณฑ์ สร้างผลิตภัณฑ์ดีที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ภายในวิถีทางธรรมชาติที่สุด ด้วยผลกระทบสิ่งเเวดล้อมน้อยที่สุด ภารกิจทางเศรษฐกิจ คือการให้ผลตอบแทนที่ยั่งยืนแก่ผู้ถือหุ้นของเรา และจากนั้นภารกิจทางสังคมคือการเปลี่ยนแปลงโลก เป็นพลังเพื่อสิ่งที่ดี และเพื่อสิทธิมนุษย์ภายในโลก
โมเดลธุรกิจที่ถูกเรียกว่า ความเจริญรุ่งเรืองที่เชื่อมโยง และผมได้กลับมาที่โมเดลธุรกิจนี้ เมื่อผู้นำเชื่อมโยงความมุ่งหมายของพวกเขาเองต่อความมุ่งหมายขององค์การ อิทธิพลของพวกเขาย่อมเข้มข้น การเชื่อมโยงนี้สร้าง
ผลกระทบสนับสนุนความเป็นผู้นำค่านิยมขับเคลื่อน

การบริหารแบบอไจล์ และการบริหารแบบลีน หมายถึงการบริหารแบบ
คล่องตัว เป็นที่นิยมแพร่หลายภายในโลกของวูลคา แต่กระนั้นความแตกต่างและความคล้ายคลึงกันระหว่างวิธีการสองอย่างนี้มักจะไม่ชัดเจน โดยทั่วไป ลีน อ้างถึงกลุ่มของความรู้เรียกกันโดยเฉพาะว่า การผลิตแบบลีน พัฒนาภายในญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1950 โดยวิศวกรชื่อ
ทาอิชิ โอโนะ โตโยต้า มอร์เตอร์ ในขณะที่ อไจล์ อ้างถึงกลุ่มของค่านิยมและหลักการกำหนดภายในคำแถลงของอไจล์ ต้นกำเนิดของอไจล์เริ่มต้นเรียกกันเป็นทางการว่าคำแถลงเพื่อการพัฒนาซอฟท์แวร์อไจล์ คำแถลงนี้ให้ภาพรวามของการปฏิบัติดีที่สุดเพื่อการพัฒนาซอฟท์เเวร์ ได้มาจากกรอบข่ายการพัฒนาซอฟท์อื่นเช่นสกรัมและคัมบัง อไจล์ไม่ได้มีความหมายอย่างเดียวกับลีน แต่มันสามารถถูสร้างบนสร้างบนลืนได้ ลีนเกี่ยวกับการทำมากขึ้นด้วยการใช้น้อยลง มันกำเนิดภายในระบบการผลิตของโตโยต้า – ทีพีเอส มุ่งที่การลดหรือการกำจัดความสูญเสีย – มูดะ การรวมความคิดเข้าด้วยกันโดย
เฮนรี่ ฟอร์ด เอดเวิร์ด เดมมิ่ง และบุคคลอื่น
อไจล์เกี่ยวกับการช่วยบริษัทสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า ลีนเกี่ยวกับการปรับปรุงกระบวนการด้วยคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ดีขี้น
สตีฟ เดนนิ่ง ได้กล่าวว่า อไจล์ทำให้องค์การสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง มันทำให้พวกเขาเจริญรุ่งเรืองภายในโลกที่ผันผวน ไม่เเน่นอน ซับซ้อน และคลุมเครือเพิ่มขึ้น : โลกของวูคา
สตึฟ เดนนิ่ง เป็นผู้เขียนหนังสือธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จหกเล่มเกี่ยวกับ ความเป็นผู้นำและการบริหาร นับตั้งแต่ ค.ศ 2011 เขาเป็นผู้เขียนคอลัมน์ความเป็นผู้นำที่นิยมแพร่หลายแก่ฟอร์บดอทคอม และได้พิมพ์มากกว่า 600 บทความเกี่ยวกับเศรษฐกิจสร้างสรรค์
สตีฟ เดนนิ่ง เขียน “The Age of Agile” พิมพ์โดยฮาร์เปอร์ คอลลินส์ เมื่อ ค.ศ 2018 และได้ถูกเลือกโดยไฟแนนเชียล ไทม์ เป็นหนังสือธุรกิจขายดีที่สุด
เล่มหนึ่งของ ค.ศ 2018 เขาเป็นที่ปรึกษาแก่องค์การทั่วโลกเกี่ยวกับความเป็นผู้นำ นวัตกรรม การบริหาร และธุรกิจ สตีฟ เดนนิ่งเป็นวอร์เรน บัฟเฟตต์ของการสื่อสารธุรกิจ เขามองสิ่งที่บุคคลอื่นไม่มอง และสามารถอธิบายมันที่เราสามารถเข้าใจได้ เมื่อ ค.ศ 2000 สตีฟ เดนนิ่ง ได้ถูกเสนอชื่อโดยเทเลออส เป็นหนึ่งของผู้นำความรู้ชื่นชอบมากที่สุดสิบคนของโลก
หนังสือเล่มนี้เริ่มต้นด้วยการอธิบายว่าภายในโลกที่ความผันผวน ความไม่แน่นอน ความซับซ้อน และความคลุมเครือ เพิ่มสูงขึ้น วิถีทางที่บรรลุความสำเร็จอย่างเดียวเท่านั้นที่จะนำทางและเจริญรุ่งเรืองภายในมันคือการกลายเป็นอไจล์ อไจล์เป็นการเคลื่อนไหวของโลกอย่างกว้างขวางที่ปฏิรูปโลกของงาน การเคลื่อนไหวลุกขึ้นภายในการพัฒนาซอฟท์แวร์เมื่อ ค.ศ 2001 เเละได้แพร่กระจายอย่างรวดเร็วไปสู่ทุกองค์การ
สตีฟ แดนนิ่ง กล่าวว่า การบริหารแบบอไจล์เกี่ยวกับการทำงานฉลาดขึ้น ไม่ใช่หนักขึ้น มันไม่เกี่ยวกับทำงานมากขึ้นภายในเวลาที่น้อยลง มันเกี่ยวกับการสร้างคุณค่ามากขึ้นด้วยงานที่น้อยลง
ตามสตีฟ เดนนิ่ง แล้ว เรามีหลักการหรือกฏที่สำคัญสามข้อที่จะเดินตาม ด้วยแต่ละข้อแสดงบทบาทที่สำคัญต่อการบรรลุอไจล์ คือ กฎของทีมเล็ก กฏของลูกค้า และกฏของเครือข่าย
1 กฏของทีมเล็ก
คุณลักษณะข้อเเรกขององค์การแบบอไจล์คือ กฏของทีมเล็ก เราควรจะมีความคิดว่างานควรจะถูกทำภายในทีมเล็กข้ามหน้าที่อิสระ ทำงานเล็กภายในวงจรสั้น และได้การป้อนกลับจากลูกค้าอย่างต่อเนื่อง
เมื่อเรายุ่งเกี่ยวภายในทีมเล็ก ตรงที่การสื่อสารไหลอย่างง่ายดาย และทีมดูเหมือนคิดและทำเป็นหนึ่งเดียว เราไม่มีใครรับผิดชอบบอกเราให้ทำอะไร เราไว้วางใจสมาชิกคนอื่นของทีมอิสระข้ามหน้าที่ สร้างคุณค่าใหม่แก่ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง เพราะว่างานถูกทำภายในวิถีทางวนซ้ำ ด้วยการเกี่ยวพันกับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง องค์การที่หัวชนฝากับระบบราชการ เพราะว่าผู้บริหารเชื่อว่าทีมไม่สามารถมีวินัย ถ้าเป็นงานธรรมดาภายในองค์การใหญ่แล้ว ระบบราชการย่อมดีกว่า ทีมส่วนใหญ่ภายในองค์การธรรมดาเป็นทีมเพียงแต่ชื่อ ส่วนใหญ่พวกเขาไม่ได้เป็นทีมที่แท้จริงเลย หัวหน้าทีมกระทำเหมือนกับนายคนอื่นภายในระบบราชการ
2 กฏของลูกค้า
คุณลักษณะข้อสองขององค์การแบบอไจล์ คือ กฏของลูกค้า
เราลุ่มหลงกับการให้คุณค่าแก่ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง อำนาจภายในตลาดเปลี่ยนจากผู้ขายไปยังลูกค้า ในขณะนี้ลูกค้าจะเป็นศูนย์กลาง ความสำคัญของลูกค้าได้ถูกรับรู้ภายในหลักการข้อเเรกของคำแถลงอไจล์ โลกาภิวัฒน์ การผ่อนคลายข้องบังคับ และเทคโนโลยี ให้ลูกค้าด้วยข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับทางเลือกเหล่านี้ และความสามารถเชื่อมโยงกับลูกค้าอื่น ด้วยเหตุนี้บริษัทต้องคิดเกี่ยวกับลูกค้าภายในวิถีทางใหม่ บริษัทสมัยเดิมมองว่าพวกเขาสามารถหาประโยชน์และเพทุบายลูกค้าได้ ถ้าลูกค้าไม่พอใจบางสิ่งบางอย่าง
ที่พวกเขานำเสนอ บริษัทจะพูดว่า เราได้ยินคุณพูดอะไร แต่นั่นเป็นอะไรที่เราได้นำเสนออยู่แล้ว
3 กฏของเครือข่าย
คุณลักษณะข้อสามขององค์การแบบอไจล์คือ กฏของเครือข่าย เรามององค์การเป็นเครือข่ายที่ไหลลื่นและโปร่งใสของของทีมที่เกี่ยวพันกัน และร่วมมือร่วมใจกับทีมอื่น ภายในปีเริ่มแรกของการเคลื่อน
ไหวของอไจล์ เราเชื่อว่าถ้าเราได้ทีมที่มีประสิทธิภาพ แล้วองค์การจะคล่องตัว แต่กระนั้นมันไม่ใช่เลย มันไม่เพียงพอที่มีทีมคล่องตัวมุ่งให้คุณค่ามากขึ้นแก่ลูกค้า ถ้าส่วนที่เหลืออยู่ขององค์การถูกบริหารเป็นระบบราชการบนลงล่าง มุ่งที่การลดต้นทุน หรือเพิ่มราคาหุ้นในขณะนี้ พลวัตรบนลงล่างทำลายรากฐาน และถ้าต่อเนื่องอยู่ ในที่สุดจะฆ่าทีมอไจล์ ยิ่งกว่านั้นเมื่อทีมอไจล์อยู่ภายในระบบราชการ ความร่วมมือร่วมใจระหว่างทีมสามารถเป็นปัญหาเหมือนกับระหว่างไซโลภายในองค์การ กฏของเครือข่ายเป็นพรมแดนใหม่ของการเคลื่อนไหวของอไจล์ ทำให้ทั้งองค์การเป็นอไจล์อย่างไร
จุดสำคัญของหนังสือเล่มนี้ “The Age Agile” คือ องค์การลำดับชั้นสมัยเดิมดิ้นรนตามให้ทันกับตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แต่พวกเขาดิ้นรนมากขึ้นที่จะเปลี่ยนแปลง เราทำลายสายการบังคับบัญชา และสร้างใหม่บางสิ่งบางอย่างให้ดีกว่าอย่างไร บริษัทที่ฉลาดเพิ่มขึ้นกำลังเปลี่ยนแปลง
การบริหารแบบอไจล์เกี่ยวกับการทำงานอย่างฉลาดขึ้น ไม่ใช่ทำงานหนักขึ้น มันไม่เกี่ยวกับทำงานมากขึ้นภายในเวลาที่น้อยลง มันเกี่ยวกับการสร้างคุณค่ามากขึ้นด้วยการทำงานที่น้อยลง ไม่นานมานี้อไจล์ถูกมองเป็นการปฏิบัติการบริหารของการพัฒนาซอฟท์แวร์ นั่นเพราะว่าผู้สนับสนุนเริ่มแรกของอไจล์เป็นนักพัฒนาซอฟท์แวร์ และเอกสารรากฐานของมันเป็นคำประกาศเพื่อการพัฒนาซอฟท์แวร์ 2001 วันนี้อไจล์ได้แพร่กระจายอย่างรวดเร็วไปทุกส่วนและทุกประเภทขององค์การ
ความเข้าใจผิดร่วมกันอย่างหนึ่งคือ องค์การแบบอไจล์ไม่จำเป็นต้องแบนหรือไม่มีลำดับชั้น ภายในองค์การแบบอไจล์ ผู้บริหารระดับสูงยังคงมีหน้าที่สำคัญของการกำหนดทิศทางเพื่อองค์การ บุคคลยังคงถูกไล่ออก ถ้าพวกเขาทำงานล้มเหลว แรงขับเคลื่อนต่อการปฏิบัติงานที่สูงภายในองค์การแบบอไจล์อย่างไม่ย่อท้อมากว่าระบบราชการ ภายในทุกซอกทุกมุมของระบบราชการบุคคล
ที่ปฏิบัติงานไม่ดีสามารถหลบซ่อนได้ง่าย ลำดับชั้นภายในองค์การแบบอไจล์แตกต่างอย่างมากจากลำดับชั้นของระบบราชการ มันเป็นลำดับชั้นของความสามารถ ไม่ใช่ลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่
โลกกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว บริษัทต้องปรับตัวที่จะยังคง
อยู่อย่างสอดคล้องผลิตภัณฑ์ถูกทดแทนอย่างรวดเร็วกว่าแต่ก่อน บริษัทพบมันยากขึ้นที่จะจัดการความซับซ้อน ลูกค้าต้องการความสะดวกมากขึ้น ณ ต้นทุนที่ต่ำลง การเเข่งขันทางเทคโนโลยีรุนเเรงมาก นำเสนอโอกาสใหม่ต่อความสำเร็จและความล้มเหลว
สตีฟ เดิมมิ่งจากวารสารฟอร์บ เรียกมันเป็นการสิ้นสุดของการรีดนมวัวเงิน
แล้ว พลังภายในตลาดเปลี่ยนแปลงจากผู้ขายไปยังผู้ซื้อ การกลายเป็นระดับโลกทำให้มันยากที่จะอยู่รอดต่อบริษัทที่เพียงแค่รีดนมว้วเงินของพวกเขา ครึ่งศตวรรษที่แล้วช่วงอายุของบริษัทภายในฟอร์จูน 500 ประมาณ 75 ปีื ใน
ขณะนี้มันไม่ถึง 15 ปี และกำลังลดลงต่อไปอีก
สตีฟ เดนนิ่งได้กล่าวว่า ตลาดหุ้นวันนี้แบ่งบริษัทเป็นสองประเภท หุ้นที่เจริญเติบโต และวัวเงิน หุ้นเจริญเติบโตเป็นบริษัทที่ถูกมองโดยนักลงทุนเพิ่มฐานลูกค้าของพวกเขาเป็นทวีคูณ เนื่องจากผลลัพธ์ของเทคโนโลยีใหม่ โมเดลธุรกิจใหม่ การสร้างรายได้จากข้อมูล การบริหารแบบเอไจล์ และผลกระทบของเครือข่าย เรามีความคาดหวังว่าพวกเขาจะได้ประโยชน์จากพลวัตรผู้ชนะได้ทุกอย่างของเศรษฐกิจดิจิตอล
ในขณะที่วัวเงินเป็นบริษัทที่รับรู้เป็นการดำเนินงานภายในวิถีทางยุคอุตสาหกรรม การเจริญเติบโตของมันคาดหวังเกิดขึ้นค่อนข้างช้า มันถูกมองเป็นการขาดวิสัยทัศน์ เเรงขับเคลื่อน ความฉลาด เทคโนโลยี การบริหาร หรือโมเดลธุรกิจ ความเเตกต่างระหว่างหุ้นเจริญเติบโตและวัวเงิน ไม่เป็นความแตกต่างระหว่างบริษัทเทคและไม่ใช่เทค เรามีบริษัทเทคทีี่ถูกปฏิบัติเป็นวัวเงิน เช่น ยักษ์ใหญ่เทคก่อนหน้านี้ ไอบีเอ็ม บริษัทที่บริหารภายในวิถีทางยุคอุตสาหกรรมในขณะนี้ถูกปฏิบัติโดยตลาดหุ้นเป็นวัวเงิน ช่วยให้เงินทุนแก่บริษัทที่อยู่บนเส้นทางการเจริญเติบโตอย่างแท้จริง

ถ้อยคำวูคาเป็นคำย่อของความผันผวน ความไม่แน่นอน ความซับซ้อน และความคลุมเครือ ความผันผวนอธิบายความรุนเเรงของการขึ้นลงตลอดเวลา
การเปลี่ยนแปลงรวดเร็วและคาดคะเนไม่ได้ ความไม่แน่นอนอธิบายการคาดคะเนไม่ได้ของเหตุการณ์ สภาพแวดล้อมให้ความประหลาดใจมากเท่าไร ความไม่แน่นอนมากขึ้นเท่านั้น ความซับซ้อน
อธิบายปัจจัยที่แตกต่างกันและเกี่ยวพันระหว่างกันทีทำให้เกิดความผันผวนและความสับสน ความคลุมเครืออธิบายความไม่ชัดเจนของสถานการณ์หรือข้อมูล การขาดความชัดเจนหรือความตระหนักเกี่ยวกับสถานการณ์
วูคากลายเป็นที่นิยมแพร่หลายครั้งแรกภายใน ค.ศ 1987 ตามมาจากทฤษฎีความเป็นผู้นำของวอร์เรน เบนนิส และเบิรต นานุส ภายในหนังสือของพวกเขา Leaders : Strategies for Taking Charge มันถูกใช้อธิบายช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงที่คาดคะเนไม่ได้ตรงที่สถานการณ์ในขณะนี้ขาดความชัดเจน และอนาคตดูเหมือนความไม่แน่นอน
ดร สเตฟานี พัคเกตต์ นักจิตวิทยา ได้กล่าวว่า บริษัทบริหารที่จะมีชีวิตอยู่กับความท้าทายของวูลคา ควรจะมีองค์ประกอบสามอย่างภายในวิถีทางการทำงานของพวกเขาร่วมกัน เธอได้อธิบายไว้ภายในโมเดลทีอีซีคือ ความโปร่งใส การให้อำนาจ และความร่วมมือร่วมใจ โมเดลแสดงว่ามันไม่ใช่เราที่ต้องเปลี่ยนแปลง มันเป็นองค์การต้องเปลี่ยนแปลง
ในขณะนี้ระหว่างวิกฤติ เราทุกคนรับรู้อะไรสำคัญ เมื่อมันมาถึงเราสามารถปรับตัวต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้ดีและรวดเร็วแค่ไหน ความลับอยู่ที่เราทำงานด้วยกันอย่างไร ความร่วมมือร่วมใจเกิดขึ้นอย่างไร เเละสภาวะอะไรได้ถูกสร้าง มันอยู่ภายในวัฒนธรรมบริษัท วัฒนธรรมไม่ได้กินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้าเท่านั้น ดังถ้อยคำที่มีชื่อเสียงของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ วัฒนธรรมแสดงความสอดคล้องของความอยู่รอดของเราด้วย
วัฒนธรรมบริษัทเป็นอุปสรรคยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่ง และในขณะเดียวกันเป็น
พลังยิ่งใหญ่ที่สุดภายในการปฎิรูปแบบอไจล์ นี่เป็นสิ่งหนึ่งที่นักปฏิบัติและนักวิจัยต่างเห็นด้วย ดังนั้นวัฒนธรรมกลายเป็นพลังได้อย่างไร
องค์การเเบบอไจล์แสดงแบบแผนชัดเจนภายในวัฒนธรรมบริษัทของ
พวกเขา เราเรียกสิ่งนี้ว่า “รหัสวัฒนธรรมแบบอไจล์” และเเตกองค์ประกอบของวัฒนธรรมภายในโมเดลทีอีซี
ดร สเตฟานี พัคเกตต์ ดำรงชีวิตอยู่และทำงานทั่วโลกแก่บริษัทที่ปรึกษาหลายบริษัท การปฏิรูปแบบอไจล์ ได้กลายเป็นความลุ่มหลงของเธอเป็นที่ปรึกษา สเตฟานี พัคเกตต์ เป็นผู้เขียนร่วมของ Agile Leadership : Leadership Competencies for the Agile Transformation และผู้เขียน The Agile Culture Code
เสาที่ 1 ความโปร่งใส
ความโปร่งใสส่งเสริมความไว้วางใจ มันสร้างรากฐานที่บุคคลทุกคนสามารถใช้สมองของพวกเขาทำให้องค์การก้าวหน้า ความโปร่งใสด้วยข้อมูลและข่าวสาร เพื่อที่จะตามให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อม บริษัทต้องการให้บุคคลทุกคนใช้สายตาและหูของพวกเขา ด้วยข้อมูลภายในและ
เเหล่งที่เข้าถึงได้ด้วย
เสาที่ 2 การให้อำนาจ
การให้อำนาจทำให้บุคคลสามารถนำความรู้และความคิดของพวกเขาลงสู่การปฏิบัติ และพวกเขาทำสิ่งนี้ด้วยความรับผิดชอบของพวกเขาเอง การให้อำนาจยอมให้บุคคลกระทำบนความเข้าใจของพวกเขา ความรับผิดชอบถูกผลักดันไปยังบุคคลแนวหน้า ตรงที่การตัดสินใจสามารถถูกทำและดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว
เสาที่ 3 ความร่วมมือร่วมใจ
ความคล่องตัวไม่สามาถให้ประโยชน์ทางธุรกิจ
ภายในองค์การที่เต็มไปด้วยไซโล ความซับซ้อนและจำนวนของข้อมูลที่หามาได้สามารถถูกบริหารด้วยความคิดที่หลากหลายเท่านั้น นวัตกรรมและการตอบสนองต้องการความยืดหยุ่นและเครือข่ายความร่วมมือร่วมใจ ด้วยการเป็นองค์การเรียนรู้

วูลคา เป็นเนวคิดที่แนะนำโดยวอร์เรน เบนนิส และเบิรต นานุส เมื่อ ค.ศ 1987 และทำให้นิยมแพร่หลายโดยวิทยาลัยการทัพบกยูเอสเมื่อสิ้นสุดสงครามเย็นภายใน ค.ศ 1991วูลคา เป็นคำย่อที่อธิบายหรืสะท้อนของความวุ่นวาย ความไม่แน่นอน ความซับซ้อน และความคลุมเครือของสถานการณ์โดยทั่วไป วิทยาลัยการทัพบกยูเอส ได้แนะนำเเนวคิดของวูลคา อธิบายโลกหลายระดับที่วุ่นวาย ไม่แน่นอน ซับซ้อน และคลุมเครือมากขึ้นที่รับรู้จากการสิ้นสุดของสงครามเย็น
เพื่อการนำภายในโลกวูคา บิลล์ จอร์จ อาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด ได้แนะนำ วูลคา 2.0 นิยามใหม่อักษรสี่ตัวของถ้อยคำความหมายอย่างเดียวกันเพื่อวิสัยทัศน์ ความเข้าใจ ความกล้าหาญ และการปรับตัว ในขณะนี่เป็นเวลาต่อผู้นำธุรกิจแบบแท้จริงก้าวไปข้างหน้า และนำภายในวิถีทางที่คณะบริหารธุรกิจไม่ได้สอนด้วยวูลคา 2.0 โลกของวูลคาต้องการให้ผู้นำมีกลุ่ม
ของคุณลักษณะความเป็นผู้นำที่เขาอ้างถึงเป็นวูลคา 2.0
1 วิสัยทัศน์
ผู้นำของวันนี้ต้องการความชัดเจนของวิสัยทัศน์ สามารถนำทางของพวกเขาผ่านความไม่แน่นอนและความซับซ้อนที่เกือบจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ พวกเขาต้องการความสามารถมองผ่านความวุ่นวาย เพื่อที่จะมีวิสัยทัศน์อย่างชัดเจนเพื่อองค์การของพวกเขา ความสามารถที่จะมองผ่านหมอก และมีวิสัยทัศน์ข้างหน้าองค์การของเรา วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนจะยืนยันว่าผู้นำมุ่งสิ่งที่ถูกต้องนำไปสู่ทิศทางที่ถูกต้อง พวกเขาต้องระบุทิศเหนือที่แท้จริงขององค์การของพวกเขา ภารกิจ ค่านิยม และกลยุทธ์ของพวกเขา พวกเขาควรจะสร้างความชัดเจน รอบทิศเหนือนี้ และไม่ยอมให้เหตุการณ์ภายนอกดึงพวกเขาออกจากเส้นทาง
หรือทำให้พวกเขาละทิ้งวิสัยทัศน์ของพวกเขา
2 ความเข้าใจ
ด้วยวิสัยทัศน์ภายในมือของพวกเขา ผู้นำต้องการความเข้าใจอย่างลึกซึ้งของความสามารถและกลยุทธ์ขององค์การของพวกเขาที่จะใช้ประโยชน์ของสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ด้วยการใช้จุดแข็งของพวกเขา ในขณะที่ลดจุดอ่อนให้น้อยที่สุด ผู้นำต้องมีความเข้าใจอย่างแท้จริงจุดเเข็งและจุดอ่อนขององค์การของพวกเขา เพื่อที่จะเลือกกลยุทธ์ดีที่สุดเป็นข้อได้เปรียบของพวกเขา ผู้นำต้องรวบรวมข้อมูลในขณะนี้จากหลายเเหล่ง เพื่อที่จะมองเห็นอะไรจากหลายมุมมอง และกำหนดการตอบสนองเหมาะสมที่สุดต่อโอกาสและความท้าทายภายในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
3 ความกล้าหาญ
ผู้นำต้องการความกล้าหาญก้าวขึ้นไปบนความท้าทายเหล่านี้ และทำการตัดสินใจอย่างไม่กลัวที่แสดงความเสี่ยงภัย และมักจะต่อต้านนิสัย ภายในเวลาที่คาดคะเนไม่ได้ของวันนี้ ผู้นำต้องการความกล้าหาญและความลุ่มหลงมากขึ้น
กว่าแต่ก่อน ก้าวขึ้นไปบนความท้าทาย และทำการตัดสินใจที่เสี่ยงภัย การตัดสินใจอย่างรวดเร็วภายในการเผชิญต่อความทุกข์ยาก สามารถ
นำมาซึ่ึ่งความแตกต่างระหว่างความสำเร็จและความล้มเหลวได้ การแสวงหาประโยชน์จากโอกาส และเผชิญกับโลกวูลคาอย่างมีประสิทธิภาพต้องการความเป็นผู้นำที่กล้าหาญ ความเป็นผู้นำที่ค้นหาและเผชิญโดยตรงความท้าทาย ไม่ใช่ละเลยมันด้วยความหวังที่ไม่เป็นจริงว่ามันจะเพียงแค่หายไป
ผู้นำต้องมีความเข้าใจที่เป็นจริงของความสามารถในขณะนี้ขององค์การของพวกเขา บุคคลของพวกเขา และตัวพวกเขาเอง วางแผนเพื่อการตอบสนองที่เลือกไว้
4 การปรับตัว
การปรับตัวสำคัญต่อความต้องการขององค์การ เพื่อที่จะยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง และสอดคล้องต่อโลกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของวันนี้ แผนระยะยาวมักจะล้าสมัยโดยเวลาที่มันถูกยอมรับ ยุทธวิธีที่ยืดหยุ่นได้ถูกต้องการ เพื่อการปรับตัวอย่างรวดเร็วต่อสถานการณ์ภายนอกที่เปลี่ยนแปลง
โดยไม่ต้องเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ การดำเนินงานและการตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงต้องการผู้นำที่พอใจ และสามารถยืดหยุ่นและปรับตัวได้

Cr : รศ สมยศ นาวีการ