พีระมิดกลับหัวของวีนิท นายาร์

พีระมิดกลับหัวของวีนิท นายาร์

วินีท นายาร์ เป็นการส่งออกบรรลุความสำเร็จมากที่สุดคนหนึ่งของอินเดีย
ขอบคุณต่อสไตล์การบริหารกลับหัวของเขา ด้วยลำดับชั้นขององค์การภาย
ใต้ความกดดันอย่างรุนแรงที่สอดคล้องกับความมุ่งหมายภายในโลกที่โปร่งใสและอิสระมากขึ้น ความคิดการบริหารแบบกลับหัวกำลังกลายเป็นความสนใจมากขึ้น บุคคลเป็นทรัพย์สินยิ่งใหญ่ที่สุดของเรา เราเพียงแค่ต้องการมองทรัพย์สินเหล่านี้แตกต่างกัน ภายใน “The Fortune at the Bottom of the Pyramid” ซี เค พราฮาลาด ได้ปฏิรูปวิถีทางที่เราคิดเกี่ยวกับระดับล่างของพีระมิด เเละเขาได้ชนะเเนวคิดของการสร้างร่วมคุณค่าเฉพาะกับลูกค้า จุดสำคัญคือทำลายแม่พิมพ์ของการคิดเดิมเกี่ยวกับฐานของพีระมิด
เราต้องการรทำบางสิ่งบางอย่างคล้ายกันมากต่่อความเป็นผู้นำ เราต้องดูที่ระดับล่างของพีระมิด ไม่ใช่บุคคลที่ยึดครองห้องติดกับผู้บริหารสูงสุด แต่เป็นบุคคลว้ยหนุ่มสาวเป็นตัวทนบริษัทของเรา ณ ที่ตั้งของลูกค้าเป็นผู้นำรอการค้นพบ เรากำลังมองดูสถานที่เหมาะสมค้นหาผู้นำในอนาคตหรือไม่ ผู้ถือคบเพลิงที่จะนำบริษัทไปข้างหน้าหรือไม่ โชคลาภของความเป็นผู้นำอยู่ตรงไหน
เมื่อวีนีท นายาร์ กลายเป็นซีอีโอขอชซีไอ ผู้บุกเบิกภายในภาคบริการไอทีเกิดใหม่ของอินเดีย ณ การก่อตั้งของพวกเขาเมื่อ ค.ศ 1976 กำลังเสียความรุ่งโรจน์อย่างรวดเร็ว เอชซีแอล เป็นท่ามกลางบริษัทเทคโนโลยีข้อมูลห้าลำดับสูงสุดของอินเดีย เเต่เมื่อ ค.ศ 2005 บริษัทได้กลายเป็นเฉี่อยชา ด้วยการเจริญเติบโตที่ช้าลงและส่วนแบ่งตลาดที่ลดลง บริษัทต้องการการเขย่า และวีนิท นายาร์ ได้อัดฉีดชีวิตใหม่ด้วยการยกเครื่องวัฒนธรรมบริษัท เขาเชื่อว่าการวางบุคคล ณ บนสุดของพีระมิดคุณค่าไม่ใช่ล่างสุด ได้ถูกมองเป็นผิดปรกติภายในวัฒนธรรมบริษัทที่อนุรักษ์นิยมของอินเดีย แต่วีนิท นายาร์ เชื่อว่าความเป็นผู้นำแบบบังคับบัญชา-ควบคุม บนลงล่าง ไม่มีประสิทธิภาพ และรัดคอบุคคล
วีนีท นายาร์ ได้กล่าวว่าบทบาทความเป็นผู้นำระบุได้ยากที่สุดภายในบริษัท
ที่เเข่งขันกันภายในเศรษฐกิจความรู้ ข้อผิดพลาดทางโครงสร้างของระบบการบริหารสมัยเดิมคือ ผู้นำยึดครองอำนาจมากเกินไป การขัดขวางองค์การจากการกลายเป็นประชาธิปไตย และพลังของบุคคลจากการปล่อยออกมา เขาได้ยินซีอีโอหลายคนอ้างว่าบุคคลของพวกเขาเป็นทรัพย์สินสำคัญที่สุดของบริษัท แต่ไม่กี่คนทำตามที่พูดอย่างแท้จริง เพื่อที่จะให้อำนาจอย่างแท้จริง
แก่บุคคล เราต้องหยุดการคิดตัวเราเองเป็นแหล่งเดียวเท่านั้นของการเปลี่ยนแปลง เราต้องหลีกเลี่ยงการกระตุ้นให้คำตอบต่อทุกคำถาม หรือให้
คำตอบแก่ปัญหาทุกอย่าง
วืนิท นายาร์ ได้นำการปฏิรูปของเอชซีแอล เทคโนโลยี กลายเป็นบริษัทบริการเทคโนโลยีข้อมูลของโลกเจริญเติบโตรวดเร็วที่สุดของอินเดีย เจริญเติบโตจาก 0.7 พันล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 2005 เป็น 4.7 พันล้านเหรียญ
เพื่อที่จะก้าวกระโดดของความเชื่อ วีนิท นายาร์ ได้กลับหัวองค์การลง การวางบุคคลที่สร้างคุณค่าอย่างแท้จริงภายในบริษัท ณ บนสุด ดังนั้นพวกเขาไม่ถูกขัดขวางโดยผู้บริหารต่อไปอีก ภายในเอชซีแอลใหม่นี้ ผู้บริหารกลายเป็น
รับผิดชอบต่อบุคคลที่สร้างคุณค่า
ด้วยการเจริญเติบโตภายในเมืองเล็ก ณ ตีนเขาของหิมาลัยภายในอินเดียทางเหนือ วีนีท นายาร์ ได้ถูกบันดาลใจโดยภูเขาอยู่เสมอ เราต้องการปีนมันอยู่เสมอ และเราต้องการมองเลยพ้นไปจากมันอยู่เสมอ เขาได้พูดเกี่ยวกับการมองเลยพ้นภูเขาภายในปรัชญาการบริหารของเขา และผลกระทบของมุมมองของเขาต่อเอชซีแอล
วีนืท นายาร์ กล่าวว่า ภูมิปัญญาสมัยเดิมยึดถือว่าบริษัทวางลูกค้ามาก่อนเสมอ แต่ภายในโลกของบริการไม่ว่าภาคอะไร คุณค่าที่แท้จริงถูกสร้างผ่าน
วิถีทางที่บุคคลของบริษัทเกี่ยวพันระหว่างกันกับลูกค้า บุคคลเป็นตัวเร่งเพื่อการเปลี่ยนแปลงรากฐานภายในลักษณะความสัมพันธ์ของเรา สร้างแหล่งของคุณค่าปรับปรุงต่อลูกค้าแต่ละคน วิถีทางนี้ให้อำนาจแก่ลูกค้าภายในบริเวณคุณค่า และทำให้พวกเขาได้ประโยชน์มากขึ้นจากกระบวนการ และภายในวิถีทางที่มีประสิทธิภาพมากกว่าความสัมพันธ์สมัยเดิมระหว่างตัวเราเองและลูกค้า
การสร้างวัฒนธรรมของความไว้วางใจอยู่บนพื้นฐานของความโปร่งใสเป็นจุดประกาย จุดเชื้อการสนทนาที่สร้างสรรค์และกล้าหาญ ปฏิบัติภายในการเผชิญต่อปัญหาที่แท้จริง และเกี่ยวพันภายในการค้นหาข้อยุติของพวกเขา การสื่อสารอย่างซื่อสัตย์สร้างความไว้วางใจ ความโปร่งใสเป็นเงื่อนไขเบื้องต้นที่จำเป็นของความไว้วางใจ ทำไมคุณมีหน้าต่างกว้างมาก ครั้งหนึ่งวีนีท นายาร์ ได้ถามเพื่อนคนหนึ่ง ในขณะที่ไปเยี่ยมบ้านเรียงรายตามคลองของอัมสเตอร์แดม มันทำให้คุณรักษาบ้านได้สะอาด เป็นคำตอบ วัฒนธรรมของความโปร่งใสนำไปสู่หน้าต่างที่เปิดกว้างไปสู่อะไรมิฉะนั้นยังคงซ่อนเร้นอยู๋ และให้การกระตุ้นต่อการอภิปรายอย่างเปืดเผยและซื่อสัตย์
แม้ว่าถ้อยคำการให้อำนาจใช้โดยทั่วไปภายในรัฐศาสตร์ แสดงการสร้างความรับผิดชอบร่วม ภายในการเผชิญกับการกระจายอำนาจของบริการ
สาธารณะ วินีท นายาร์ ได้เน้นความแตกต่างระหว่างโมเดลของเขา และ
เปรียบเทียบมันภายในหน้าหนังสือของ The Fortune at the Bottom of the Pyramid ของ ซี เค พราฮาลาด ภายในหนังสือเล่มนี้ ผู้เขียน ได้กระตุ้น
ศักยภาพของตลาดที่ไม่ไช้ประโยชน์ของบุคคล ณ ระดับล่างของพีระมิด
ภายในความรู้สึกที่กว้างขึ้นของโมเดลใหม่นี้เพื่อผู้บริหารมีอำนาจที่จะเขย่า
วิถีทางที่ตายตัวและบังคับบัญชา-ควบคุม ผมได้แสวงหาการอนุญาติของเขา
ที่จะแปลความถ้อยคำของเขา โชคลาภอยู่ที่ระดับล่างของพีระมิด อธิบายปรัชญาองค์การบุคคลของบริษัทลำดับแรก ลูกค้าลำดับที่สอง ของผม
เอง ซี เค พราฮาลาด ได้ชนะแนวคิดของการสร้างร่วมคุณค่าเฉพาะกับลูกค้า
และการปฏิรูปวิถีทางที่เราคิดเกี่ยวกับระดับล่างของพีระมิด ผมคิดว่าเราต้องทำบางสิ่งบางอย่างอย่างเดียวกันภายในความเป็นผู้นำ เราต้องมองหาความเป็นผู้นำ ณ ระดับล่างของพีระมิด ทุกอย่างเกิดขึ้นจาก ซี เค พราฮาลาด
ซี เค พราฮาลาด ได้สร้างถ้อยคำความสามารถแกน ภายในหนังสือที่มีชื่อเสียงของเขา The Fortune at the Bottom of the Pyramid เขาได้แสดง
บริษัทสามารถจัดหาผลิตภัณฑ์ราคาไม่แพงแก่บุคคลที่มีรายได้ต่ำอย่างไร และยังคงทำเงินแก่ผู้ถือหุ้นของพวกเขา
ซีอีโอของยักษ์ใหญ่บริการไอทีอินเดีย เอชซีไอ ต้องการเขย่าเรือ ถามว่าอะไรที่เขาปราถนาเป็นมรดกยิ่งใหญ่ที่สุดของเขาภายในห้าปี วีนิท นายาร์ ได้ตอบสนองอย่างไม่ขาดจังหวะ นั่นคือผมต้องทำลายสำนักงานของซีอีโอ เขาได้นำพุ่งไปข้างหน้าด้วยคำขวัญที่ค้ำจุนของบริษัทว่า บุคคลของบริษัทลำดับแรก ลูกค้าลำดับสอง ความคิดที่ให้ลมพิษแก่ผู้บริหารหลายคน เขาได้
ขอให้บุคคลประเมินนายของพวกเขา และนายของนายของพวกเขา จากนั้นเขาได้เเสดงการประเมินของเขาเองบนอินตร้าเนทแก่บุคคลทุกคนที่จะมองเห็น และกระตุ้นบุคคลอื่นเดินตามการนำของเขา หนังสือเล่มใหม่ของเขา
“Employees First, Customers Second” พิมพ์โดยฮาร์วาร์ด บิสซิเนส พับลิสชิ่ง และวีนิท นายาร์เป็นที่นิยมแพร่หลายทันที วิธีการของเขาถูกมองเป็นผิดธรรมดาที่ไหนก็ตาม
วีนีท นายาร์ ได้บอกว่าเขาเเสวงหาความโปร่งใส และการให้อำนาจ อย่างเพียงพอภายในบริษัท การตัดสินใจควรจะทำ ณ จุดตรงที่การตัดสินใจควรจะทำ นั่นคือโดยบุคคลตรงที่พบลูกค้า โดยอุดมคติแล้ว องค์การควรจะกลับหัว การพลิกกลับลำดับชั้นขององค์การ การใช้พีรามิดกลับหัว ตรงที่ระดับสูงสุดรับผิดชอบระดับล่าง และดังนั้นสำนักงานของซีอีโอจะกลายเป็นไม่เกี่ยวข้อง
วีนีท นายาร์ ได้ใช้เวลาอย่างมากพูดคุยกับบุคคลทั่วทั้งบริษัท พวกเขาสำรวจร่วมกันความคิดของพีระมิดกลับหัว ผู้บริหารควรจะรับใช้บุคคลแนวหน้าอย่างไร
เอชซีแอล ไม่ยอมรับภูมิปัญญาสมัยเดิม เมื่อบริษัทได้คว่ำโครงสร้างการบริหาร ด้วยการให้บุคตลของบริษัทเป็นลำดับแรก และลูกค้าเป็นลำดับสอง
เอชซีแอลสามารถกระตุ้นบริเวนคุณค่า บริเวนตรงที่บุคคลแนวหน้าเกี่ยวพีนระหว่างกับลูกค้า และสร้างคุณค่าที่แท้จริงแก่พวกเขา ปรัชญาบุคคลของบริษัทลำดับแรก ลูกค้าลำดับที่สองมุ่งที่บริเวนคุณค่า
บุคคลจะถูกให้อำนาจ ผ่านทางการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมของความต้องการเพื่อการเปลี่ยนแปลง และด้วยการวางรากฐานบนความไว้วางใจและความโปร่งใส การนิยามใหม่ของความเป็นผู้นำเป็นการเลิกมองเป็นเเหล่งเดียวของการเปลี่ยนแปลง
ผมเชื่อมั่นอย่างเต็มที่ว่าวิถีทางเดียวเท่านั้นที่เราสามารถนำนวัตกรรมมาสู่เวทีกลางของบริษัท เจริญเติบโตอย่างรวดเร็วภายในเวลาที่วุ่นวายทางเศรษฐกิจคือ การให้นวัตกรรมไปสู่ที่ระดับล่างพีระมิดของบุคคล ถ้าบุคคลเป็นคุณค่าที่แท้จริง เรากำลังสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า และบุคคลเป็นคำตอบที่แท้จริง ดังนั้นนวัตกรรมระดับล่างของพีระมิดได้ถูกต้องการ เพื่อการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว ทางเลือกอะไรที่เรามีนอกจากเหนือจากวางบุคคลลำดับเเรก ที่จริงแล้วเราไม่มีทางเลือกเลย

แจน คาร์ลสัน อดีตซีอีโอของสแกนดิเนเวียน แอร์ไลน์ ได้แนะนำพีระมิดกลับหัว ไว้เมื่อ ค.ศ 1980 พีระมิดกลับหัวจะกระจายอำนาจหน้าที่อย่างแท้จริงทั่วทั้งองค์การ เขาได้ใช้แนวคิดการบริการลูกค้าของเขาฟื้นฟูสายการบินที่กำลังดิ้นรน และบันดาลใจธุรกิจอื่นด้วย เขาได้พลิกการคิดตามธรรมเนียมต่อส่วนหัวขององค์การ
ก่อนหน้านี้ซีอีโอต้องอยู่ ณ บนสูงสุดของพีรามิด จากนั้นผ่านลงมาที่ผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับล่าง จนถึงบุคคลแนวหน้า ณ ล่างสุด แจน คาร์ลสัน ได้กล่าวว่า บุคคลแนวหน้าเหล่านี้ที่เกี่ยวพันโดยตรงกับลูกค้า ควรจะอยูบนสุด กิจกรรมทางธุรกิจทุกอย่างต้องมุ่งและดำเนินจากล่างขึ้นบนไปยังลูกค้า และปัจจุบันนี้เป็นรากฐานของบริษัทที่มีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง
แจน คาร์ลสัน ได้กล่าวว่า “ปัญหาต้องถูกแก้ไขตรงจุดที่เกิดขึ้นทันที ไม่มีบุคคลแนวหน้าของเอสเอเอสคนไหนจะต้องขออนุญาติจากหัวหน้า”
พีรามิดกลับหัวเป็นแนวคิดอย่างหนึ่งที่แจน คาร์ลสัน ได้นำมาปฏิบัติ
ระหว่าง ค.ศ 1980 เมื่อเขาเป็นซีอีโอของสแกนดิเนเวียน แอร์ไลน์ การมุ่งความสำคัญของบุคคลที่เผชิญหน้าลูกค้าดังที่เขาได้เขียนไว้ภายในหนังสือของเขาชื่อ “Moments of Truth”
เราได้มุ่งตัวเราเองใหม่ที่จะกลายเป็นบริษัทขับเคลื่อนโดยลูกค้า บริษัทที่รับรู้ว่าทรัพย์สินที่แท้จริงเท่านั้นคือ ลูกค้าที่พอใจ ลูกค้าทุกคนคาดหวังที่จะถูกปฏิบัติเป็นส่วนบุคคล และจะไม่เลือกเราเป็นสายการบินของพวกเขา ถ้าเราไม่ทำตามนั้น
เอสเอเอสไม่ใช่การรวบรวมของทรัพย์สินวัตถุแต่เป็นคุณภาพของการติดต่อระหว่างลูกค้าแต่ละคนและบุคคลของเอสเอเอสที่บริการลูกค้าโดยตรง หรือที่เราอ้างพวกเขาว่า แนวหน้าของเรา
เมี่อปีที่ผ่านมา ลูกค้าแต่ละคนสิบล้านคนของเราได้ติดต่อกับบุคคลของเอสเอเอสประมาณห้าคน และการติดต่อเฉลี่ยสิบห้าวินาทีแต่ละครั้ง ดังนั้นเอสเอเอสได้สร้างห้าสิบล้านครั้งต่อปี เวลาแห่งความเป็นจริงห้าสิบล้านครั้งเหล่านี้
จะเป็นเวลาที่ตัดสินในที่สุดได้ว่าเอสเอเอสจะเป็นบริษัทที่บรรลุความสำเร็จหรือความล้มเหลว มันจะเป็นเวลาเมื่อเราต้อพิสูจน์ต่อลูกค้าของเราว่าเอสเอเอสคือสายการบินที่ดีที่สุดของพวกเขา
โครงสร้างองค์การที่แบน และการให้อำนาจแก่บุคคลที่ได้ถูกใช้ภายในการฟื้นฟูเอสเอเอสโดยแจน คาร์ลสัน ได้นำเขาไปสู่การเขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ “Tear Down the Pyramids” ด้วย และได้ถูกแปลเป็นภาษาอังกฤษเมื่อ ค.ศ 1987 ภายใต้ชื่อใหม่ว่า “Moments of Truth”

ภายใน ค.ศ 1880 ถึง 1889 วิถึทางญี่ปุ่นถูกชื่นชมอย่างมากภายในโลก
บริษัท บริษัทญี่ปุ่นเป็นผู้นำเทคโนโลยี นักวิชาการบริหารภายในตะวันตกได้เริ่มต้นศึกษาวิถี
ทางญี่ปุน เช่น วิธีการบริหาร กระบวนการผลิต การบริหารคุณภาพ ชาวญี่ปุ่นสร้างธุรกิจด้วยการสร้างความไว้วางใจ สิ่งนี้ต้องใช้เวลา ข้อกำหนดเบื้องต้น
คือ ความไว้วางใจ
แต่กระนั้นต่อมา วิถีทางอินเดีย : อะไรทำให้ชาวอินเดียเป็นผู้นำบริษัทที่บรรลุความสำเร็จ ได้สร้างผู้นำยึดครองตำแหน่งของอำนาจไปทั่วโลก ภายในวิถีทางอินเดีย การสร้างความสัมพันธ์ธุรกิจที่ดีและความไว้วางใจสำคัญภายในอินเดีย ดังนั้นเราควรจะคาดหวังใช้เวลาอย่างมาก ณ การประชุม อาหารเย็น และสโมสรสังคมกับผู้บริหารอินเดีย
จุดสำคัญของวิถีทางอินดียแสดงได้ดีที่สุดโดยผู้นำธุรกิจตัวพวกเขาเอง
เรา คิดเป็นอังกฤษ และกระทำเป็นอินเดีย อินเดีย กำลังกลายเป็น ห้องทดลอง แก่บริษัทอเมริกัน
ชาวอินเดียถูกนำทางอย่างเข้มแข็งโดยศาสนาเฉพาะของพวกเขาและค่านิยมร่วมของพวกเขา การเคารพต่อผู้สูงอายุ และลำดับชั้นเป็นค่านิยมแกนสอดแทรกทุกด้านของสังคมอินเดีย ชาวอินเดียให้ความสำคัญอย่างมากต่อครอบครัวและชุมชน
ญี่ปุ่นเป็นประเทศที่น่าทึ่งและผิดธรรมดา นักประวัติศาสตร์หลายคน
เสนอแนะว่าบุคลิกภาพเฉพาะของพวกเขามาจากข้อเท็จจริงที่ญี่ปุนแยก
ตัวเองจากส่วนอื่นของโลกธุรกิจระหว่าง ค.ศ 1633 และ 1853 มรดกที่สำคัญ
ของการแยกตัวนี้คือญี่ปุ่นได้พัฒนาวิถีทางของการทำธุรกิจของพวกเขา
เอง เพราะว่าพวกเขาไม่ยอมรับการผสมเกสรข้ามกันของความคิด ยอมรับ
กันโดยทั่วไปของวิถีทางการดำเนินงานของโลก บริษัทญี่ปุ่นทำอะไรแตก
ต่างกัน บางทีปรัชญาที่รู้จักกันดีที่สุดเหมือนเช่นไคเซน การสร้างรูปร่าง
วิถีทางที่ธุรกิจญี่ปุนดำเนินงาน ไคเซน ได้ถ่ายทอดเป็นการปรับปรุงอย่าง
ต่อเนื่อง ตัวอย่างที่มีชื่อเสียงมากที่สดคือ วิถีทางโตโยต้า
เมื่อต้น ค.ศ 1980 บริษัททั่วโลกได้มีความสนใจอย่างมากต่อการบริหารแบบญี่ปุ่น เรื่องราวความสำเร็จที่ไม่เคยมีมาก่อนของบริษัทญี่ปุ่นภายใน ประวัติศาสตร์ทางเศรษฐกิจ ความลับน่าอัศจรรย์ที่ได้ขับเคลื่อนบริษัทญี่ปุ่นไปไกลมากและรวดเร็วมากคืออะไร ความลับเหล่านี้หลายอย่างคือหลักการที่กำเนิดขึ้นมาภายในอเมริกา ณ ช่วงเวลานี้บริษัทอเมริกันอยู่ภายใต้ความกดดันอย่างรุนแรงที่จะตอบสนองต่อการแข่งขันจากบริษัทญี่ปุ่นอย่างไร
หนังสือการบริหารขายดีที่สุดเล่มหนึ่งชื่อ “Theory Z” หรือมักจะเรียกกันว่า สไตล์การบริการแบบญี่ปุ่น ผู้เขียนคือ วิลเลียม อูชิ นักวิชาการจา
มหาวิทยาลัยยูซีแอลเอ ลอสแอนเจลิส ได้กล่าวว่า บริษัทอเมริกัน เช่น ไอบีเอ็ม และฮิวเลตตฺ-แพคการ์ด ได้ใช้หลักการดีที่สุดของทั้งการบริหารแบบอเมริกันและการบริหารแบบญี่ปุ่นรวมกัน
ริช่าร์ด พาสคาล และแอนโธนี เอโธส ผู้เขียนร่วมหนังสือการบริหารขายดีที่สุดเล่มหนึ่งชื่อ “The Art of Japanese Management” ยืนยันว่าลักษณะเฉพาะอย่างของการบริหารแบบญี่ปุ่นเกิดขึ้นจากความสามารถของผู้บริหารญี่ปุ่นที่ได้รวมกันระหว่าง Soft’s คือ Staff, Style, Skill, Shared Value และ Hard’s คือ Strategy, Structure, System ของกรอบข่าย 7-Sได้เป็นอย่างดี บริษัทญี่ปุ่นได้ใช้หลักการบริหารหลายอย่างของบริษัทอเมริกัน แต่ได้ถูกใช้อย่างเข้มแข็งและมีวินัยมาก
เมื่อปลาย ค.ศ 1970 บุคคลได้เริ่มต้นมองเห็นว่าอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นได้กลายเป็นบรรลุความสำเร็จได้อย่างไร อุตสาหกรรมแล้วอุตสาหกรรมเล่า ตั้งแต่อุตสาหกรรมเหล็ก นาฬิกา การต่อเริอ กล้องถ่ายรูป รถยนต์ ไปจนถึงอีเล็คโทรนิค ชาวตะวันตกต้องการรู้ว่าทำไม นักวิชาการหลายคนได้พยายามจะอธิบายความสำเร็จของญี่ปุ่นจะเกิดขึ้นจาก ชาวญี่ปุ่นทุ่มเท ขวัญดี และจงรักภักดีสูงต่อบริษัท โครงสร้างต้นทุนต่ำ รวมทั้งค่าจ้าง ค่าเงินเยนที่ค่อนข้างต่ำ แม้ว่าคำอธิบายเหล่านี้จะเป็นความจริง แต่เราจะมีบางสิ่งบางอย่างที่ขาดหายไป ที่จริงแล้วเมิ่อ ค.ศ 1980 โครงสร้างต้นทุนของญี่ปุ่นจะสูงกว่าอเมริกา และภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง การฟื้นฟูญี่ปุุ่นต้องใช้เวลาเกือบ 40 ปี แต่เราจะมีนักวิชาการทางการบริหารเริ่มแรกที่ได้พยายามอธิบายความสำเร็จของญี่ปุ่นคือ ริชาร์ด พาสคาล เขาจบทั้งปริญญาโทเอ็มบีเอ และปริญาเอก จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด
ประวัติของโมเดล 7S ของแมคคินซี่ย์ได้ถูกกล่าวถึงครั้งแรกภายในหนังสือ The Art of Japanese Management ของริชาร์ด พาสคาล ค.ศ 1981 และหนังสือ In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ ค.ศ 1982
และภายในบทความเรื่อง Structure is Not Organization ค.ศ 1980 ของ
โทมัส ปีเตอร์ และจูเลียน ฟิลิปส์ภายในวารสารบิสซิเนส ฮอไรซอน ณ เวลานั้น พวกเขาทำงานอยู่ที่สำนักงานแมคคินซี่ย์ ซานฟรานซิสโก โมเดล 7S ได้เริ่มต้นจากสมมุติฐานที่ว่าองค์การไม่ใช่เป็นเพียงแต่โครงสร้าง แต่องค์การจะประกอยด้วยองค์ประกอบ 7 เจ็ดตัว เอส 7 เจ็ดตัวได้ถูกแบ่งเป็นสองกลุ่มเรียกว่า เอสแข็ง Hard’s ได้แก่ กลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบ และเอสอ่อน Soft ‘S ได้แก่ บุคคล สไตล์ ทักษะ ค่านิยมร่วม Hard’ S หมายถึงบางสิ่งบางอย่างที่มองเห็นได้ วัดได้
และระบุได้ง่าย Soft’ S หมายถึงบางสิ่งบางอย่างที่วัดได้ยาก และระบุได้ยาก ภายในบทความของเขา โทมัส ปีเตอร์ ได้ยึดติดพลังของ 7S ด้วยถ้อยคำหกคำ Hard is soft , Soft is hard

วอลล์ สตรีท เจอร์นัล ได้กล่าวว่าผู้นำอินเดียมุ่งที่อนาคต และรวมกันเหมือน
ขัดแย้งกันของความถ่อมตัวส่วนบุคคลที่จริงใจและความมุ่งมั่นทางวิชาชีพอย่างเข้มข้น การอ้างอิงจากการศึกษาโดยมหาวิทยลัยเซ้าธ์เทิรน นิว
เเฮมเชียร์ การศึกษาได้มุ่งบนการวิเคราะห์เปรียบเทียบของสไตล์การบริหารของอินเดียและอเมริกาด้วยการใช้ความเป็นผู้นำระดับ 5 ผู้นำเหล่านี้บรรลุผลลัพธ์ผิดธรรมดา และสร้างองค์การที่ยิ่งใหญ่โดยไม่พูดบิดเบือนความจริง
จิม คอลลลินส์ ย้ำว่าผู้นำที่ต้องการให้บริษัทที่ดีไปสู่ยิ่งใหญ่จะแสดงความลุ่มหลงอย่างแท้จริงและวิสัยทัศน์ต่อบริษัทของพวกเขา พวกเขาจะให้ผลประโยชน์ของบริษัทเหนือกว่าผลประโยชน์ของพวกเขา และไม่ไ้ด้ทำตัวพวกเขาเองสำคัญกว่าบริษัท บริษัทที่ดีไปสู่ยิ่งใหญ่บริหารด้วยผู้นำที่มีคุณลักษณะชัดเจนที่เรียกว่าความเป็นผู้นำระดับ 5 คุณลักษณะที่สำคัญของพวกเขาตือ ความถ่อมตัวส่วนบุคคล และความมุ่งมั่นทางวิชาชีพ
ผู้นำเหล่านี้มีความถ่อมตัว และพวกเขาไม่ได้แสวงหาความสำเร็จเพื่อชื่อเสียงของตัวพวกเขาเอง แต่ความสำเร็จจะจำเป็นต่อการเจริญเติบโตขององค์การ พวกเขาร่วมการยกย่องต่อความสำเร็จ และพวกเขาเป็นลำดับแรกที่ยอมรับ
ข้อตำหนิความผิดพลาด จิม คอลลินส์ ได้กล่าวว่าผู้นำระดับ 5
มักจะขี้อาย และไม่กลัวเมื่อต้องทำการตัดสินใจที่บุคคลอื่นส่วนใหญ่มองว่าเสี่ยงภัย พวกเขาคิดถึงอนาคตของบริษัทของพวกเขา ถ้าปราศจากพวกเขา และวางแผนเกี่ยวกับผู้สืบทอดของพวกเขา ผู้นำระดับ 5 ถ่อมตัวและไม่ค่อยจะพูดถีงเกี่ยวกับตัวพวกเขาเอง หรือความสำเร็จของพวกเขา พวกเขาชอบที่จะร่วมการยกย่องกับบุคคลอื่น พวกเขาแบ่งปันการยกย่องความสำเร็จแก่บุคคลอื่น และถ้าไม่มีใครจะถูกให้การยกย่อง พวกเขาจะให้การยกย่องแก่
โชค ภายในเวลาของความล้มเหลว พวกเขาแสดงความรับผิดชอบด้วยตัวพวกเขาเอง
ผู้นำระดับ 5 คือบุคคลบางคนที่่ได้สร้างความยิ่งใหญ่อย่างยั่งยืนด้วยการรวมกันที่เหมือนจะขัดแย้งกันระหว่างความถ่อมตัวส่วนบุคคลและความมุ่งมั่นทางวิชาชีพ เราเรียกว่าหยินและหยางของระดับ 5 การมีทั้ง “ความถ่อมตัว” และ “ความมุ่งมั่น” ของผู้นำระดับ 5 อยู่ ณ แกนของเวทย์มนต์ของพวกเขา จิม
คอลลินส์ เรียกว่า “เมล็ดพันธุ์” ภายใน
จิม คอลลินส์ ได้ระบุว่าคุณลักษณะที่แยกผู้นำระดับ 5 จากผู้นำอื่นคือ แรงขับเคลื่อนที่เข้มข้นและความถ่อมตัวที่ดึงดูดใจ ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการ
วิเคราะห์ความเป็นผู้นำระดับ 5 เขาได้ใช้การเปรียบเทียบกระจกและหน้าต่างภายในหนังสือ Good toGreat ของเขา อธิบายว่าผู้นำควรจะตอบสนองต่ออะไรที่เป็นไปดี หรืออะไรที่เป็นไปไม่ดีอย่างไร
ผู้นำระดับ 5 เป็นโมเดลความเป็นผู้นำของ “หน้าต่าง” และ “กระจกส่อง” ของการนำ จิม คอลลินส์ ได้อธิบายว่า เมื่อการกระทำอะไรไม่ถูกต้อง ผู้นำระดับ 5 จะดูกระจกและตำหนิตัวพวกเขาเองต่อความผิดพลาด เมื่อการกระทำอะไรถูกต้อง ผู้นำระดับ 5 จะมองหน้าต่าง และยืนยันว่า “บุคคลทุกคนจะมีส่วนร่วมภายในความสำเร็จ”

กูเกิ้ลและไมโครซอฟท์ เป็นที่ยอมรับและรู้จักกันทั่วโลก ทั้งสองเป็นบริษัทเทคโนโลยีข้ามชาติอเมริกัน แต่พวกเขาทำอะไรอย่างแท้จริงอาจจะไม่ชัดเจน
ทั้งสองบริษัทมีผลิตภัณฑ์และบริการแตกต่างกันของพวกเขาเองที่อาจจะพัฒนาโดยพวกเขาหรือการซื้อจากบริษัทอื่น ไมโครซอฟท์ถูกพัฒนาก่อนกูเกิ้ล
ไมโครซอฟท์ ก่อตั้งภายใน ค.ศ 1975 โดยบิลล์ เกตส์ และพอล อัลเลน ในขณะที่กูเกิ้ล ก่อตั้งภายใน ค.ศ 1988 โดยเเลร์รี เพจ และเซอร์เก บริน
กูเกิ้ลเกือบจะเป็นการผูกขาดภายในสังเวียนการค้นหาออนไลน์ ด้วย 87.75% ของตลาดการค้นหาออนไลน์เมื่อ ค.ศ 2021 การยึดครองนี้ให้โอกาสน้อยต่อ
คู่แข่งขันพยายามที่จะชนะภายในตลาดเสิรช เอนจิน ด้วยการสร้างรายได้ผ่านทางการโฆษณา เสิรช เอนจิน ใหญ่ที่สุดลำดับสอง และเป็นคู่แข่งขันสำคัญ
ต่อกูเกิลคือบิงก์ของไมโครซอฟท์ ด้วย 5.56% ตามมาโดยยาฮูด้วย 2.71%
เอโอแอล ผู้บุกเบิกอินเตอรเนตและบริษัทสื่อ ถูกมองเป็นคู่แข่งขันของกูเกิ้ล
ด้วย
ภายหลังการซื้อยูทูปย้อนหลังไปภายใน ค.ศ 2006 1.65 พันล้านเหรียญ กูเกิ้ลได้เพิ่มจำนวนแพลตฟอร์มความบันเทิงและเนื้อหาวีดีโอ เมื่อ ค.ศ 2020 ยูทูป สร้างรายได้จากการโฆษณา 17.22 พันล้านเหรียญ เนื่องจากอุปสงค์เพื่อแพลตฟอร์มและบริการสตรีมมิ่งออนไลน์ ได้เจริญเติบโตขึ้น คู่แข่งขันที่สำคัญของยูทูปคือ เนตฟลิกซ์ ฮูลู วอลท์ ดีสนี่ย์ และเเพลตฟร์มสตรีมมิ่งเนื้อหาอื่น
ภายในออนไลน์ทศวรรษแรกของกูเกิ้ล กูเกิ้ลและไมโครซอฟท์ไม่ได้ดูเหมือน
เป็นคู่เเข่งขันโดยตรงระหว่างกัน ผลิตภัณฑ์สำคัญของกูเกิลคือ เสริช เอนจิน และรายได้ของบริษัทมาจากการขายโฆษณา ผลิตภัณฑ์สำคัญของไมโครซอฟท์คือ ระบบปฏิบัติการ และซอฟท์เเวร์อื่น ความขัดเเย้งอยู่ตรงไหน
ปัจจุบันนี้ เรามีหลายจุดตรงที่ไมโครซอฟท์และกูเกิ้ลได้ข้ามเส้นทาง ทั้ง
กูเกิ้ลและไมโครซอฟท์มีระบบปฏิบัติการโทรศัพท์มือถือ แต่ไม่มีบริษัทใด
เข้าใกล้ชนะไอโฟนจากแอปเปิ้ลได้ ด้วยเข้าใกล้ 60% ของตลาด แต่กระนั้น
กูเกิ้ล แอนดรอยด์ ได้เจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว และมันมีส่วนแบ่งตลาดเป็นสองเท่าของวินโดว์ โมบาย
วิลเลียม เชคเปียร์ ได้สังเกตุว่านักรบที่ยิ่งทุกคนใหญ่ตลอดประวัติศาสตร์
โน้มเอียงที่จะดูคล้ายกัน มันมักจะไม่ชัดเจนทำไมบุคคลเหล่านี้ต่อสู้กัน
จงพิจารณละครเรื่องโรเมโอและจูเลียต ทั้งสองครอบครัวคล้ายกันภายในศักดิ์ศรี สองตระกูล – มอนตะคิว และคาปุเล็ต – คล้ายกันมาก แต่พวกเขาไม่ชอบกัน ในไม่ช้าพวกเขาได้สูญเสียการมองเห็นทำไมการต่อสู้เริ่มต้นภายในตอนแรก
โรเมโอและจูเลียต เป็นละครโศกนาฏกรรม ประพันธ์โดยวิลเลียม เชคเปียร์
เมื่อ ค.ศ 1959 เรื่องราวความขัดแย้งระหว่างสองตระกูลคือ ตระกูลมอนตะคิว และตระกูลคาปุเล็ตภายในเมืองเวโรนา อิตาลี
จากจุดข้อได้เปรียบของเขาเป็นนักลงทุนภายในซิลิคอน แวลลี่ย์ ปีเตอร์ ธีิล มักจะมองเห็นเรื่องเศร้าของเชคเปียร์อย่างเดียวกันเล่นภายในโลกแห่งความจริง แทนที่จะเป็นโรมีโอและจูเลียต จินตนาการละครเวทีสมัยใหม่เรียกว่าไมโครซอฟท์และกูเกิล มอนตะคิวเป็นไมโครซอฟท์ คาปุเล็ตเป็นกูเกิล สองครอบครัวที่ยิ่งใหญ่มาจากสถานที่แตกต่างกันมาก บ้านของมองตะคิวสร้างระบบปฏิบัติการและออฟฟิซ แอพพิเคชั่น บ้านของคาปุเล็ตเขียนเสิรช เอนจิน สองครอบครัวบริษัทที่ยิ่งใหญ่บริหารโดยบุคคลที่คล้ายกันที่เกิดความขัดแย้ง บนลูกค้าของความเหมือนกันของพวกเขา
เมื่อพวกเขาเป็นเพียงแค่สตาร์อัพ แต่ละครอบครัวพอใจแยกกันอยู่ และเจริญรุ่งเรืองอย่างอิสระ และเมื่อพวกเขาได้เจริญเติบโต พวกเขาได้เริ่มต้นที่จะมุ่งระหว่างกัน มอนตะคิวครอบงำเกี่ยวกับคาปุเล็ต และกลับกัน ผลลัพธ์ ?
สงคราม : เอ็กโพลเรอร์ ต่อสู้ โครม บิงก์ ต่อสู้ กูเกิล เสิรช ออฟฟิซ ต่อสู้ ดอคส์
ทำนองเดียวกับความบาดหมางอย่างร้ายแรงภายในโรมีโอ และจูเลียต มอนตะคิวและคาปุเล็ตได้สูญเสียลูกของพวกเขา ในที่สุดไมโครซอฟท์และกูเกิลสูญเสียการยึดครองตลาดของพวกเขา แอปเปิล ได้มาพร้อมกันและยึดครองตลาดทั้งหมด มูลค่าตลาดของแอปเปิ้ลประมาณ 700 พันล้านเหรียญ ในขณะที่กูเกิลและไมโครซอฟท์รวมกันมูลค่าประมาณ 660 พันล้านเหรียญ เพียงแคสามปีที่แล้ว ไมโครซอฟท์และกูเกิลแต่ละบริษัทมีมูลค่ามากกว่าแอปเปิ้ล สงครามเป็นธุรกิจที่มีต้นทุนสูง ด้วยการต่อสู้ที่นองเลืดระหว่างมอนตะคิวปและคาปุเล็ต เชคสเปียร์ ได้เติอนเราว่าบุคคลต่อสู้ไม่ใช่เพราะว่าพวกเขาแตกต่างกัน แต่เพราะว่าพวกเขาเหมือนกัน
บุคคลที่คล้ายกันชอบมากที่สุดที่จะอิจฉาลอกเลียนแบบ เพราะว่าราโน้มเอียงที่จะเเข่งขันเพื่อสถานภาพกับบุคคลใกล้ชิดที่สุดกับเรา เมื่อบุคคลสองคนแตกต่างกันและห่างไกลมากระหว่างกัน ความตึงเครียดจะสงบอยู่ ดังนั้นบุคคลยิ่งคล้ายคลึงกันมากเท่าไร ความขัดแย้งลอกเลียนแบบยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น มอนตะคิวและคาปุเล็ตต่อสู้กันไม่ใช่พวกเขาแตกต่างกัน แต่เพราะว่าพวกเขาเหมือนกัน การแข่งขันยิ่งรุนแรงมากขึ้น คู่แข่งขันยิ่งคล้ายคลึงระหว่างกันมากขึ้น เมื่อเราไม่แตกต่างจากบุคคลรายรอบเรา มันต้านทานไม่ได้ที่จะกลายเป็นครอบงำเกี่ยวกับการต่อสู้กับบุคคล

ปารัก อักราวัล ซีอีโอกำเนิดอินเดีย เขาเป็นวิศวกรซอฟท์แวร์กำเนิดอินเดีย เขาเป็นซีอีโอของทวิตเตอร์ห้าเดือนก่อนการประกาศซื้อบริํษัทของอีรอน มัสค์ เขาได้ย้ายมาที่อเมริกาเมื่อ ค.ศ 2005 เพื่อการศึกษาปริญญาเอกวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์
ณ มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ปารัก อักราวัล ได้เข้าร่วมทวิตเตอร์เป็นวิศวกรซอฟท์แวร์เมื่อ ค.ศ 2011 ด้วยบุคคลต่ำกว่า 100 คน บริษัทอยู่ภายในระยะเริ่มเเรกของการ
ใช้ประโยชน์เครื่องการเรียนรู้สร้างการโฆษณา ปารัก อักราวัล สร้างชื่อเสียงเป็นวิศวกรลำดับสูงคนหนึ่งของเเพลตฟอร์ม แจ็ค ดอร์เซย์ ได้ก้าวลงจากซีอีโอเมื่อ ค.ศ 2021 เขาได้กล่าวว่าปารัก อักราวัลได้ถูกเลือกเป็นผู้สืบทอดของเขา เขาเป็นทางเลือกของผม ณ เวลาหนึ่ง ด้วยเขาเข้าใจบริษัทและความต้องการของบริษัทอย่างลึกซี้งอย่างไร ปารัก อักราวัล
อยู่เบื้องหลังการตัดสินใจที่วิกฤติช่วยให้บริษัทนี้ฟื้นตัวได้ เขานำด้วยหัวใจและวิญญานของเขา และเป็นบุคคลบางคนที่ผมเรียนรู้จากเขาทุกวัน เขาได้กล่าวเพิ่มว่า ปารัก อักราวัล
มีเหตุผล อยากรู้ ซักถาม สร้างสรรค์ ตระหนักตัวเอง และถ่อมตัว ความไว้วางใจของผมต่อเขาเป็น
ซีฮีโอ เป็นความผูกพัน ปารัก อักราวัล
เป็นหุ้นส่วนใกล้ชิดที่สุดของแจ็ค ดอร์เซย์ เกี่ยวกับอนาคตแพลตฟอรมและสื่อสังคมกระจายอำนาจของทวิตเตอร์
ปารัก อักราวัล บริหารบริษัทด้วยบุคคลมากกว่า 5,000 คน เพิ่มขึ้นจากไม่ถึง 1,000 คนเมื่อเขาเข้ามา เเม้ว่ามันเป็นทศวรรษที่ผ่านมา วันเหล่านั้นรู้สึกคล้ายเมื่อวานต่อผม ผมเดินภายในรองเท้าของคุณ ผมมองเห็นการขึ้นลง ความท้าทายและอุปสรรค ชัยชนะเเละผิดพลาด แต่ในขณะนี้เหนือสิ่งอื่นใด ผมมองเห็นผลกระทบอย่างไม่น่าเชื่อของทวิตเตอร์ ความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องของเรา และโอกาสที่ตื่นเต้นข้างหน้าเรา
ปารัก อักราวัล ได้ประกาศการจัดองค์การใหม่ของบริษัทอย่างสำคัญ การประทับตราของเขาบนองค์การ ภายหลังการออกไปอย่างทันทีของผู้ก่อตั้ง
แจ็ค ดอร์เซย์ การเขย่าหมายถึงทำให้การดำเนินงานของบริษัทคล่องตัวขึ้น
และเร่งการเจริญเติบโตของบริษัท เขาได้รวมบุคคลเข้าด้วยกันก่อนหน้านี้
ถูกแบ่งเเยกโดยหน้าที่ เช่น วิศวกรรม และการออกแบบ เป็นทีม บนพื้นฐาน
อะไรที่พวกเขาทำ เช่น ผลิตภัณฑ์บริโภค รายได้และเทคแกน ปารัก อักราวัล ได้กล่าวว่าเขามุ่งที่การตัดสินใจอย่างชัดเจน เพิ่มความรับผิดชอบ และดำเนินการอย่างรวดเร็ว
การจัดองค์การใหม่เป็นสัญญานที่ชัดเจนอย่างแรกว่าผู้นำใหม่ของทวิตเตอร์
มุ่งหมายที่จะยกเครื่องวัฒนธรรมบริษัทที่ถูกมองว่าสร้างนวัตกรรมช้า และติดหล่มความขัดเเย้งภายใน แจ็ค ดอร์เซย์ ซีอีโอก่อนหน้านี้ถูกมองเป็นผู้นำที่ไม่สัมผัส เขาเผชิญเเรงกดดันให้ลาออกจากนักลงทุน

Cr : รศ สมยศ นาวีการ