การวางแผนโฮชิน

การวางแผนโฮชิน

จอห์น ชุค ซีอีโอของ ลีน เอ็นเตอร์ไพรส์ อินสติติว ได้อธิบายโมเดลการปฏิรูปลีนของเเอลไอ เเนวทางที่เรียบง่ายแต่ลึกซึ้งที่จะเริ่มต้นและดำเนินการการริเริ่มการเปลี่ยนแปลง มันไม่ได้ขอให้เราเดินตามกฏหรือการปฏิบัติ
ที่ตายตัว และให้โอกาสเพื่อการคิดและการทดลอง
เนื่องจากองค์การเฉพาะและแตกต่างกัน การปฏิรูปลีนขององค์การต้อง
การวิถีทางตามสถานการณ์ เราไม่สามารถเพียงแค่เลียนแบบความสำเร็จ
ของบริษัท หรือดำเนินการอะไรที่หนังสือลีนทุกเล่มกล่าว เราต้องมอง
ดูองค์การของเรา – ระบบ ความมุ่งหมาย กระบวนการ และบุคคล โดย
พื้นฐานเราต้องทำให้กระบวนการและความสามารถของบุคคลสอดคล้อง
กับความมุ่งหมายขององค์การ เพื่อที่จะสร้่างและคุณค่าสูงสุดต่อธุรกิจและ
ลูกค้า
การถามคำถามเป็นพื้นฐานต่อลีน นับตั้งแต่การเริ่มต้นของมัน ณ โตโยต้า
ไทอิชิ โอโนะ และชิจีโอะ ชิงโก และช่างเทคนิค และคนงานนับไม่ถ้วนที่มี
มีส่วนร่วมภายในการพัฒนาระบบการผลิตโตโยต้า ไม่ได้มีโมเดลภายนอกเพื่อลีน แต่พวกเขาได้สังเกตุว่า อะไรได้เกิดขึ้นภายในกระบวนการ ถามคำถามเกี่ยวกับปัญหา และพยายามหาข้อแก้ปัญหาด้วยการทดลองลอง
ผิดลองถูก เพื่อความเข้าใจการปฏิรูปลีน จอห์น ชุค ได้เสนอแนะเราต้อง
ถามคำถามห้าข้อ
เหนือสิ่งอื่นใด มันสำคัญที่จะมองว่าลีนไม่ได้เป็นพื้นที่สวงนไว้เพื่อบริษัทการผลิต ลีนเป็นเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการมองโลกประยุกต์ใช้ได้กับ
อุตสาหกรรมใดก็ตาม จอห์น ชุค เป็นบุคคลแรกคนหนึ่งนำลีนจากโรงงาน
โตโยต้ามาสู่โลกตะวันตก เขาได้อธิบายโมเดลการปฏิรูปลีนเป็นบ้านสร้างโดยองค์ประกอบห้าอย่าง : วิถีทางตามสถานการณ์ การปรับปรุงกระบวน
การ การพัฒนาความสามารถ ความเป็นผู้นำที่รับผิดชอบ การคิดพื้นฐาน
องค์ประกอบเหล่านี้สามารถถูกถามเป็นลำดับของคำถาม
ภายในหลังคาของบ้านเป็นวิถึทางตามสถารณ์ องค์การที่แตกต่างกัน
เผชิญกับสถานการณ์ที่แตกต่างกัน จอห์น ชูค กล่าวว่า เราต้องการความ
มุ่งหมายขับเคลื่อนด้วยค่านิยม หรือทิศเหนือจริง คำถามเรียบง่ายที่นำไป
สู่สิ่งนั้นคือ “ปัญหาอะไรที่เราพยายามแก้ไข”
เสาแรกของสองเสาเป็นการปรับปรุงกระบวนการ – เปลี่ยนแปลงงาน จอห์น ชุค กล่าวว่า บางครั้งลีนถูกเข้าใจผิดเป็นโครงการการปรับปรุงกระบวนการ เมื่อลีนเป็นมากกว่านี้มาก เสาที่สองเป็นการพัฒนาความสามารถ หรือการพัฒนาบุคคล นี่ได้เตือนใจถึงเสาที่สำคัญเท่าเทียม
กันสองเสาของระบบการบริหารของวิถีทางแห่งโตโยต้า : การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และการเคารพบุคคล
แน่นอนบุคคลอยู่หัวใจของแผนผัง – ระบบการบริหารและพฤติกรรม
ความเป็นผู้นำ รากฐานคือการคิดพื้นฐาน กรอบความคิด และสมมุติฐาน
ภายในโมเดลนี้ เราไม่มีการวางเงื่อนไข จอห์น ชุค ได้อธิบายว่าโมเดลนี้นำไปสู่คำถามห้าข้อเท่่านั้นที่สอดคล้องต่อหลังคา เสา ศูนย์กลาง และรากฐาน
1 ปัญหาอะไรที่เราพยายามแก้ไข ทิศเหนือจริงของเราคืออะไร เรากำลังให้คุณค่าอะไร
2 เราจะปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงงานที่สร้างคุณค่าอย่างไร
3 เราจะพัฒนาบุคคล ณ ทุกระดับขององค์การย่างไร
4 พฤติกรรมความเป็นผู้นำและระบบการบริหารอะไรต้องการที่จะสนับ
สนุนนวิถีทางใหม่ของการทำงานนี้
5 การคิดพื้นฐาน กรอบความคิด หรือสมมุติฐานอะไรประกอบเป็นวัฒนธรรมที่เป็นอยู่ และขับเคลื่อนการปฏิรูปนี้
จอห์น ชุค ได้ใช้บ้านลีน – บันดาลใจจากโตโยต้า เป็นรากฐานเพื่อการ
อธิบาบ การปฏิรูปลีนที่บรรลุความสำเร็จต้องการองค์ประกอบห้าอย่างทุกอย่าง : หลังคา เสาสองเสา บุคคล และรากฐาน แม้ว่า ณ เวลานี้จุดมุ่งอาจจะอยู่องค์ประกอบย่างหนึ่งหรือมากกว่า องค์ประกอบทุกอย่างต้องทำให้การปฏิรูปลีนสมดุล
ความอยู่รอดของบริษัทขึ้นอยู่กับพวกเขาแก้ปัญหาของลูกค้าได้ดีเเค่ไหน
และพวกเขาทำงานมีประสิทธิภาพอย่างไร ดังนั้นความมุ่งหมายของธุรกิจใดก็ตามจะมีสองด้านอยู่เสมอ – ความต้องการของลูกค้า และความต้องการ
ของธุรกิจ บริษัทต้องหาวิถีทางที่จะทำให้ความพอใจของลูกค้าดีขึ้น ในขณะเดียวกันบรรลุการทำกำไรดีขึ้น นี่เป็นจุดสำคัญตรงที่องค์การต้องหา
คุณค่าอะไรที่คาดหวัง ดังนั้นเราต้องรู้อย่างแน่นอนปัญหาของธุรกิจอะไรที่จะลำดับความสำคัญและแก้ไข บ่อยครั้งการแก้ปัญหาของลูกค้าแก้ปัญหาของการทำกำไรโดยอัตโนมัติ
เมื่อเรารู้ความมุ่งหมายของธุรกิจแล้ว ปัญหาที่จะเเก้ไขกระทบทั้งความพอใจของลูกค้าและการทำกำไรของธุรกิจ – เราต้องเข้าใจงานอะไรที่ควรจะถูกกระทำ หรืองานอะไรที่เราควรจะปรับปรุง กระบวนการตอบคำถามงานอะไรควรจะถูกกระทำที่จะบรรลุความมุ่งหมายของธุรกิจของบริษัท
กระบวนการต้องยอมให้การไหลของคุณค่าไม่ถูกขัดขวาง มันต้องเข้มแข็ง ยืดหยุ่น และตอบสนองต่อสถานการณ์
มันไม่มีความหมายที่จะทำโครงการการปรับปรุงที่ไม่สอดคล้องกับความมุ่งหมายธุรกิจ คุณค่าต้องไหลจากความต้องการของลูกค้าไปสู่ความคาดหวังของลูกค้า ผ่านกระบวนการและโครงการที่สอดคล้องกัน โครงการปรับปรุงเหล่านี้ต้องมั่นใจว่ากระบวนการหามาได้ สามารถ เพียงพอ และยืดหยุ่นอย่างต่อเนื่อง
ความสามารถของบุคคลเป็นมากกว่าเพียงแค่ทำหน้าที่และความรับผิดชอบมอบหมายแก่พวกเขา ภายในการปฏิรูปลีน บุคคลต้องสามารถประเมิน
งานของพวกเขาบนพื้นฐานความมุ่งหมายของธุรกิจ และผู้นำลีนจะต้องตระหนักสิ่งเหล่านี้ บุคคลทุกคนต้องรู้งานพื้นฐาน การตอบสนองต่อสถานการณ์ผิดปรกติอย่างไร และทำการปรับปรุงกระบวนการอย่างไร
ภายในโตโยต้าและบริษัทญี่ปุ่นอื่น พวกเขาทำงานประจำวันรู้จักกันเป็น
คาตะ คาตะเป็นการปฏิบัติของงานประจำวันทำครั้งแล้วครั้งเล่า คาตะปฏิบัติโดยบุคคลทุกคน ไมค์ โรเธอร์ ได้ระบุคาตะสองประเภท คาตะการปรับปรุงและคาตะการโค้ช จุดสำคัญของคาตะการปรับปรุงคือ ดำเนินการทดลองที่จะบรรลุสภาวะเป้าหมายหลายอย่างและตามลำดับ มุ่งหมายที่จะบรรลุความมุ่งหมาย
โตโยต้า คาตะ ถ้อยคำที่ได้สร้างขึ้นมาโดยไมค์ โรเธอร์ คาตะหมายถึง แบบแผน กิจวัตร นิสัย หรือวิถีทางของการกระทำ คาตะจะเกี่ยวกับการสร้าง “ความจำของกล้ามเนื้อ” อย่างรวดเร็วของการกระทำทันทีอย่างไรภายในสถานการณ์ โดยไม่ต้องผ่านไปตามระเบียบวิธีการปฏิบัติที่ล่าช้า
คาตะจะเป็นการปฏิบัติซ้ำแล้วซ้ำอีก และมุ่งความสมบูรณ์
โตโยต้า คาตะ คือสิ่งที่ไมค์ โรเธอร์ เรียกกรอบความคิดและการปฏิบัติที่
โตโยต้าได้ใช้กับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แต่โตโยต้าไม่ได้รับรู้ถ้อยคำ
โตโยต้า คาตะนี้ เพราะว่ามันจะเป็นเพียงแต่ พวกเขาทำอย่างไร คาตะจะเป็นถ้อยคำที่ถูกใช้โดยไมค์ โรเธอร์อธิบาย
งานประจำวันที่โตโยต้าได้ฝังแน่นกับวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องภายในองค์การของพวกเขา งานประจำวันแต่ละอย่างจะถูกปฏิบัติและทำซ้ำ ดังนั้นมันจะกลายเป็นนิสัยอย่างหนึ่ง

แผนผัง ” บ้านทีพีเอส ” ได้กลายเป็นสัญลักษณ์ที่รับรู้กันมากที่สุดภายในการผลิตสมัยใหม่ ทำไมต้องเป็นบ้าน บ้านเป็นระบบทางโครงสร้าง บ้านจะแข็งแรงได้เท่านั้น ถ้าหลังคา เสา และฐาน แข็งแรง การเชื่อมต่อที่ไม่แข็งแรงทำให้ทั้งระบบอ่อนแอได้ เราจะมีรุ่นที่แตกต่างกันของบ้าน แต่หลักการแกนจะยังคงเหมือนกัน การเริ่มต้นด้วยเป้าหมายของคุณภาพที่ดีที่สุด ต้นทุนต่ำสุด และเวลานำสั้นที่สุด – หลังคา เราจะมีเสาข้างนอกสองเสา – การผลิตทันเวลา คุณลักษณะที่มองเห็นและแพร่หลายมากที่สุด และ
จิโดกะ การปฏิบัติที่ไม่ยอมให้ข้อบกพร่องผ่านไปยังขั้นตอนต่อไป ณ จุดศูนย์กลางของบ้านคือบุคคลและวัฒนธรรมของบริษัท สุดท้ายเราจะมีองค์ประกอบทางรากฐานที่หลากหลาย เฮงจุงกะ : การเฉลี่ยปริมาณการผลิตให้สม่ำเสมอ การสร้างมาตรฐานของงาน ไคเซ็น และความแน่นอน องค์ประกอบแต่ละอย่างของบ้านจะสำคัญด้วยตัวมันเอง แต่ที่สำคัญมากขึ้นคือ วิถีทางที่องค์ประกอบจะเสริมแรงระหว่างกัน
ณ รากฐานของทีพีเอสคือวิถีทางแห่งโตโยต้า กลุ่มของหลักการ 14 ข้อ ที่ปฏิบัติกันทุกวันภายในโรงงานโตโยต้าทุกโรงทั่วโลก และได้กลายเป็นพื้นฐานวัฒนธรรมของบริษัท
ภายในบางรุ่นของโมเดล ” บ้าน ” ปรัชญาของวิถีทางแห่งโตโยต้าหลายอย่าง ได้ถูกเพิ่มเข้ามากับรากฐาน เช่น การเคารพความเป็นมนุษย์ โตโยต้ามักจะเสนอบ้านหลังนี้ด้วยเป้าหมายของคุณภาพ ต้นทุน และการจัดส่งตรงเวลาอยู่เสมอ โดยความเป็นจริงแล้วโรงงานของพวกเขาได้ทำการปฏิบัติโดยทั่วไปภายในญี่ปุ่น การมุ่งที่คุณภาพ ต้นทุน การจัดส่ง ความปลอดภัย และขวัญกำลังใจ โตโยต้าจะไม่ยอมเสียสละความปลอดภัยของคนงานกับการผลิตเลย

ณ นิวยูไนเต็ด มอเตอร์ แมนูเเฟคเจอริ่ง – นูมมิ การทดลองร่วมลงทุนที่มีชื่อเสียงโดยโตโยต้า มอเตอร์ และเจ็นเนอรัล มอเตอร์ จอห์น ชุค กล่าวว่า เขามักจะถูกถาม คุณทำอะไรอย่างแท้จริง ทำการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ณ นูมมิ ได้อย่างน่าทึ่งและรวดเร็ว
ผมสามารถตอบคำถามด้วยการกล่าวอย่างเรียบง่ายว่า เราได้สร้างระบบ
การผลิตโตโยต้า นูมมิเป็นโอกาสเรียนรู้อย่างไม่น่าเชื่อต่อผมส่วนบุคคล ก่อนที่ผมสามาถข่วยโตโยต้าสอนจีเอ็มหรือบุคคลอื่น พวกเขาต้องสอนผมก่อน
ดังนั้นโตโยต้าได้วางผมทำงาน ณ สำนักงานใหญ่ และโรงงานทากะโอกะ โรงงานแม่ของนูมมิ ผลิตโครอลลา ผมทำงานกับทุกกระบวนการที่สำคัญของโรงงานประกอบชิ้นส่วนรถยนต์ – ดูรูป และทำงานกับเพื่อนร่วมงานญี่ปุ่น ผมได้ช่วยพัฒนาโครงการฝึกอบรมที่จะเเนะนำระบบการผลิตโตโยต้าแก่คนงานอเมริกัน ณ นูมมิ
โตโยต้าว่าจ้างผมภายในปลาย ค.ศ 1983 ทำงานกับโตโยต้า ภายในด้านของการร่วมลงทุนกับจีเอ็มของพวกเขา ผมได้ถูกมอบหมายไปยังกลุ่มที่สร้างใหม่ ณ สำนักงานใหญ่โตโยต้า ซิตี้ ของบริษัทภายในญี่ปุ่น พ้ฒนาและให้การฝึกอบรมสนับสนุนการขยายตัวต่างประเทศของพวกเขา นูมมิยังไม่บรรลุความสำเร็จ มันยังไม่มีชื่อเสียง มันเป็นเพียงแค่ความฝัน
การเปลี่ยนวัฒนธรรม ณ นูมนิ ไม่ได้เป็นแนวคิดนามธรรมของการมีส่วนร่วมของบุคคล หรือองค์การเรียนรู้ หรือแม้แต่วัฒนธรรมเลย มันเป็นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมด้วยการให้วิธีการแก่บุคคลที่พวกเขาสามารถทำงานของพวกเขาได้บรรลุความสำเร็จ
เอ็ดการ์ ไชน์ ยืนยันว่าเราไม่สามารถเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมด้วยความ
พยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมโดยตรง การเปลี่ยนแปลงวิถึทางที่บุคคลคิดเป็นงานที่เป็นไปไม่ได้ ผู้นำควรจะพยายามเปลี่ยนแปลงบุคคลกระทำภายในองค์การอย่างไร ด้วยการระบุพฤติกรรมที่พวกเขาต้องการ การให้การฝึกอบรมแก่พฤติกรรมเหล่านี้ เเล้วเสริมแรงพฤติกรรมเหล่านี้ด้วยสิ่งจูงใจที่เหมาะสม
ดังที่จอห์น ชูค วางมันไว้อย่างชัดเจน “กระทำตามวิถีทางของคุณ ไปสู่
วิถีทางใหม่ของการคิด ง่ายกว่าที่จะคิดวิถีทางของคุณ ไปสู่วิถีทางใหม่
ของการกระทำ” เขายืนยันว่ามันดีกว่าที่จะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม และด้วย
เหตุนี้กระทบต่อการเปลี่ยนแปลงภายในการคิด – และภายในวัฒนธรรม
องค์การ แทนการเปลี่ยนแปลงวิถีทางของการคิด เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลง
พฤติกรรมของบุคคล
ถ้าคุณต้องการบุคคลมุ่งคุณภาพมากขึ้น สอนทักษะการแก้ปัญหาพื้นฐานแก่พวกเขา และบังคับการมีส่วนร่วมภายในกลุ่มคิวซีประจำวัน นำบุคคลไปสู่ลูกค้า เพื่อที่จะรู้ว่าคุณภาพไม่ดีกระทบต่อลูกค้าอย่างไร เป็นต้น
ณ ตอนจบของการฝึกอบรมแก่ผู้นำทีมของนูมนิ ณ โรงงานทากะโอกะ
จอห์น ชุค ได้ถามผู้รับการฝึกอบรม อะไรที่พวกเขาต้องการนำกลับไป
นูมมิมากที่สุด ตามที่พวกเขาได้มองเห็น ณ โตโยต้า คำตอบของพวกเขาจะ
เหมือนกัน
ความสามารถที่จะมุ่งการแก้ปัญหาโดยไม่มีการชี้นิ้ว และการมองหาบุคคลบางคนที่จะตำหนิ ณ โตโยต้า มันเป็น “ห้าทำไม” หมายความเพียงแค่ถาม ทำไม จนกระทั่งเข้าถึงสาเหตุต้นตอของปัญหาใดก็ตาม เมื่อกลับไปบ้าน เราจะใช้ “ใครห้าคน”
ที่จริงแล้วปัญหาถูกมองแตกต่างกัน ชาวอเมริกันชอบจะตอบสนอง
ไม่มีปัญหา เมื่อถามสิ่งที่กำลังดำเนินอยู่เป็นอย่างไร ในขณะที่ชาวญี่ปุ่น
ตอบสนองต่อสิ่งนี้เป็น “ไม่มีปัญหาคือปัญหา” เรามีปัญหาอยู่เสมอที่ต้องการ
วิธีการตอบโต้ หรือวิถีทางที่ดีกว่าทำงานให้สำเร็จ และการมองเห็นปัญหา
เป็นจุดสำคัญของงานของผู้บริหาร
ไทอิชิ โอโนะ อยู่เบื้องหลังถ้อยคำอ้างอิงนี้ รุ่นต้นกำเนิดของเขาคือ
“การไม่มีปัญหาเป็นปัญหายิ่งใหญ่ที่สุดของทุกอย่าง” ความคิดนี้ได้ถูก
ปลูกฝังภายในทีพีเอส ณ โตโยต้า เราถูกฝึกอบรมที่จะคิดถึงปัญหาเป็น
ช่องว่างระหว่างสภาวะในขณะนี้และสภาวะอุดมคติ ตามวิถีทางนี้ เรา
สามารถเริ่มต้นเสนอวิธีการตอบโต้ที่จะบรรลุสภาวะอุดมคติ และเเก้ไข
ปัญหา
ไทอิชิ โอโนะ มองปัญหาไม่ได้เป็นลบ แต่ที่จริงแล้วเป็นโอกาสไคเซน –
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซ่อนเร้นอยู่ เมื่อไรก็ตามมันโผล่ขึ้นมา เขากระตุ้นบุคคลของเขาค้นหาปัญหา จนกระทั่งสาเหตุต้นตอได้ถูกพบ

ต้นกำเนิดของโฮชิน คานริสามารถสามารถให้ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งต่อเเนวคิดของมัน รากฐานต่อแนวคิดคุณภาพของญี่ปุ่นคือ การวางหลักการลงสู่การปฏิบัติ คุณค่าของวิถีทางนี้ได้ถูกรับรู้เริ่มแรกภายในวัฒนธรรมญี่ปุ่น บางครั้งก่อน ค.ศ 1645 มิยาโมโต มูซาชิ ได้เขียน “A Book of Five Rings” ให้แนวทางเพื่อนักรบซามูไร เฮโฮ เป็นถ้อยคำหนึ่งที่ได้สรุปปรัชญาของเขา มันถูกสร้างจากตัวอักษรจีนสองตัว เฮ หมายความว่า ทหาร และโฮหมายความว่ารูปแบบหรือวิธีการ การเเปลสมัยใหม่คือ กลยุทธ์
ภายในแนวทางของเขาต่อเคนโด – การเป็นนักดาบ มูซาชิ ได้กล่าวว่า
ถ้าคุณรอบรู้อย่างทั่วถึงกับกลยุทธ์ คุณจะรับรู้ความมุ่งหวังของศัตรู
และมีโอกาสหลายอย่างที่จะชนะ หลักการและการปฏิบัติธุรกิจของญี่ปุ่น
มักจะเทียบเคียงต่อศิลปของนักรบซามูไร เครื่องมือเจ็ดอย่างของคุณภาพ
จำลองจากอาวุธเจ็ดอย่างของเบงเค นักรบซามูไรศตวรรษที่สิบสอง
ถ้อยคำโฮชิน คานรี เกี่ยวพันกับเฮโฮภายในเคนโด ศิลปการต่อสู้ของการต่อสู้ของดาบ คาตานะ ถ้อยคำโฮชิน และคานริ หมายความ ทิศทาง และ
การบริหาร ตามลำดับ และมักจะถูกแปลความหมายเป็น การบริหารทิศทาง
หรือการบริหารเข็มทิศ เราบริหารทิศทางของเราอย่างไร
โฮชิน คานริ ถูกสร้างโดยอาจารย์ โยจิ อคาโอะ เริ่มต้นภายในการผลิต
แบบลีนของโตโยต้า และระบบการผลิตโตโยต้าภายในญี่ปุ่นเมื่อปลาย
ค.ศ 1950

ดังที่โยกิ เบอร์รา ครั้งหนึ่งได้กล่าวว่า ถ้าคุณไม่รู้ว่าคุณกำลังไปที่ไหน
คุณจบลงด้วยที่ไหนสักแห่ง โฮชิน คานริ ช่วยให้องค์การอยู่บนถนนไปสู่ความสำเร็จ โฮชิน คานริ เป็นกระบวนการที่องค์การใช้พัฒนากลยุทธ์ และดำเนินการมันอย่างมีประสิทธิภาพ เราต้องรู้ว่าเรากำลังไปที้ไหน และแผนที่ที่จะนำเราไปสู่ที่นั่น
โฮชิน แคนริ เป็นวิธีการบริหารอย่างหนึ่งได้ถูกพัฒนาครั้งแรกโดยอาจารย์
โยจิ อกาโอะ ภายในญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1950 เขาเชื่อว่าบุคคลแต่ละคนเป็นผู้เชี่ยวชาญภายในด้านของเขาเอง และทีคิวซีของญี่ปุ่นได้ถูกออกเเบบที่จะใชั
พลังของการคิดร่วมกันของบุคคลทุกคนทำให้องค์การของพวกเขาดีที่สุด
ภายในอุตสาหกรรม
โฮชิน เป็นถ้อยคำญี่ปุ่นที่่แปลโดยย่อถึงบางสิ่งบางอย่างคล้ายกับการบริหารเข็มทิศ โฮชิน หมายความ ทิศทาง แคนริ หมายความ การบริหาร
หนังสือหลายเล่มโดยผู้เขียนอเมริกันใช้การกระจายนโยบายเป็นชื่อของ
โฮชิน คานริ ด้วย ชื่ออื่นที่มักจะถูกใช้คือ การบริหารนโยบาย การบริหาร
เพื่อผลลัพธ์ และการกระจายเป้าหมาย
โฮชิน แคนริ หมายถึง เรานำทางทิศทางของเราอย่างไร ดังนั้นโฮชิน คานริ
เป็นบางสิ่งบางอย่างคล้ายกับการบริหารเข็มทิศ มันเป็นเครื่องมือของการ
บริหารแบบลีนอย่างหนึ่ง เพื่อการวางแผนกลยุทธ์ การกำหนดเป้าหมาย และการดำเนินการกลยุทธ์ภายในบริษัท
ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ญี่ปุ่นเผชิญกับความยุ่งยากของการสร้าง
ใหม่เกี่ยวกับทุกสิ่งทุกอย่าง ญี่ปุนได้บาดเจ็บจากความพ่ายแพ้ทางทหาร
และกองกำลังพันธมิตรไม่ต้องการให้การทหารของญี่ปุ่นฟื้นคืนชีพ นาย
พล ดักกลาส แมคอาร์เธอร์ ได้บัญชาการกองกำลังยึดครอง เป้าหมาย
ของเขาคือ การช่วยเหลือญี่ปุ่นสร้างใหม่เศรษฐกิจและโครงสร้างพื้นฐานของพวกเขา โดยไม่ยอมให้การทหารที่จะสร้างใหม่ ดักกลาส แมคอาร์เธอร์ ได้ขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญ เช่น เอ็ดเวิรด เดมมิ่ง และโจเซฟ จูราน เพื่อการปฏิรูปการบริหารคุณภาพของญี่ปุ่น
เอดเวิรด เด็มมิ่งได้ทำการฝึกอบรมผู้บริหาร วิศวกร และนักวิชาการจำนวนมากของญี่ปุ่น การบรรยายของเด็มมิ่งมุ่งด้านที่สำคัญสามด้าน การใช้วงจรพีดีซีเอ ความเข้าใจสาเหตุของความผันแปร และการควบคุมกระบวนการผ่านการใช้แผนผังควบคุม
ต่อมาญี่ปุ่นได้เชิญโจเซฟ จูราน มาบรรยายเกี่ยวกับบทบาทของผู้บริหารเพื่อการส่งเสริมการควบคุมคุณภาพ เขาได้ชี้ว่ามันเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารที่จะนำความพยายามการปรับปรุงคุณภาพ องค์ประกอบที่สำคัญของความรับผิดชอบนั้นคือ ระบุนโยบายคุณภาพ และมั่นใจว่าบุคคลทุกคนเข้าใจและสนับสนุนมัน ผู้บริหารได้มองกระบวนการวางแผนของบริษัท
เป็นพาหนะต่อพวกเขาที่จะบรรลความรับผิดชอบเพื่อการบริหารคุณภาพ
ในขณะเดียวกันเมื่อโจเซฟ จูราน ไปเยี่ยม หนังสือของปีเตอร์ ดรัคเกอร์
“The Practice of Management” ได้อธิบายแนวคิดของการบริหารโดย
เป้าหมาย : เอ็มบีโอ ได้ถูกพิมพ์ภายในญี่ปุ่น
ญี่ปุ่นได้ผสมผสานการสอนของเอดเวิรด เดมมิ่ง และโจเซฟ จูราน กับเเนวคิดการบริหารโดยเป้าหมายจากปีเตอร์ ดรัคเกอร์ และได้เริ่มความพยายามครั้งแรกของพวกเขา ณ การวางเเผนคุณภาพเชิงกลยุทธ์ แต่ละบริษัทได้สร้างกระบวนการของพวกเขาเอง เช่น เมื่อ ค.ศ 1965 บริดจ์สโตน ไทร์ ได้สร้างการวางแผนโฮชิน คานริ เป็นถ้อยคำที่เป็นทางการของพวกเขาเพื่อการกระจายนโยบาย และเมื่อ ค.ศ 1975 โฮชิน แคนริ ได้ถูกยอมรับอย่างกว้างขวางภายในญี่ปุ่น
โฮชิน คานริ เป็นวิถีทางการบริหารแบบลีนที่ได้รวมหลักการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องด้วย วิธีการ
บริหารออกแบบที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพผ่านการเปลี่ยน
แปลงกระบวนการอย่างค่อยเป็นค่อยไป
โฮชิน แคนริได้สะท้อนความมุ่งหมายของวิธีการทำให้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์การนำทางการตัดสินใจและการกระทำทุกอย่าง บุคคลที่ใช้โฮชิน
คานริ มักจะถูกอ้างเป็นทิศเหนือจริง พวกเขาทำงานที่จะให้บุคคลทุกคนร่วมกันและทำงานไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์เดียวกัน
การวางแผนโฮชินแสดงความสำคัญของการรวมเอาทุกลำดับชั้นขับเคลื่อนไปสู่นโยบายใหม่ สนับสนุน ภารกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมของบริษัท มันเป็นการบริหารของวิธีการเพื่อการกำหนดทิศทาง การวางแผนโฮชิน มีขั้นตอนเจ็ดขั้นคือ
1 การสร้างวิสัยทัศน์
ถ้อยแถลงวิสัยทัศน์ที่ดีสร้างแรงบันดาลใจ ทำให้มองเห็นสภาวะในอนาคตขององค์การ วิสัยทัศน์ควรจะท้าทายและบันดาลใจบุคคล มันเกี่ยวกับการสร้างภาพความคิดของตรงที่บริษัทต้องการเป็ยในอนาคต เมื่อเรา
ได้สร้างและทำให้วิสัยทัศน์ขององค์การของเราชัดเจนแล้ว เราต้องสื่อสาร
มันไปยังบุคคลทุกคนภายในบริษัท เพื่อที่จะรู้ว่าไปที่ไหนสักแห่ง เรา
ต้องเข้าใจอย่างชัดเจนเรากำลังไปที่ไหน ขั้นตอนแรกของโฮชิน คานริ
คือการทบทวนหรือการสร้่างถ้อยแถลงวิสัยทัศน์ สะท้อนอย่างชัดเจน
สภาวะในอนาคตอุดมคติขององค์การของเรา
2 การพัฒนาเป้าหมายระยะยาว
เป้าหมายระยะยาวเป็นการปรับปรุงที่สำคัญ ต้องการให้องค์การของเรา
มองอนาคต และใช้สามถึงห้าปีที่จะบรรลุ มันอาจจะเป็นการเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ หรือการลบล้างตลาด เป้าหมายระยะยาวรู้จักกันเป็นเป้าหมายที่ยืด
ออกไปด้วย มันเป็นเป้าหมายที่ทะเยอทะยานดูราวกับเป็นไปไม่ได้ที่จะ
บรรลุ เป้าหมายระยะยาวสร้างเสาขององค์การ มันแสดงเส้นทางในอนา
คตเพื่อองค์การ และสำคัญต่อการบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์การ เป้าหมาย
ระยะยาวเป็นการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ที่องค์การต้องการทำ และใช้
ประมาณสามถึงห้าปีที่จะดำเนินการ การระบุการเปลี่ยนแปลงขนาด
ใหญ่เหล่านี้เกี่ยวพันกับการสำรวจพื้นที่ใหม่ภายในอุตสาหกรรม เป็นต้น
3 การกำหนดเป้าหมายประจำปี
การกำหนดเป้าหมายประจำปีหมายถึงการแตกเป้าหมายระยะยาวของเรา
เป็นเป้าหมายระยะสั้นที่จะบรรลุภายในหนึ่งปี เราจะต้องบรรลุอะไรภายใน
ปีนี้ เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายระยะยาวสามถึงห้าปีเหล่านี้ เช่น ถ้าเป้าหมายคือ การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ภายในสามปี เราอาจจะจำเป็นต้องทำการวิจัยตลาดให้เสร็จเรียบร้อย เเละการระบุข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ระหว่างปีนี้ เราควรจะกำหนดเป้าหมายสมารท หมายความว่าเป้าหมายควรจะเฉพาะ วัดได้ บรรลุได้ เเละระยะเวลา
4. การกระจายเป้าหมายประจำปี
การกระจายเป็นถ้อยคำหนึ่งของการลดหลั่น เราต้องลดหลั่นเป้าหมาย
ไปทั่วทั้งองค์การ ภายหลังจากการระบุเป้าหมายของปีแล้ว เราต้องสื่อสารเป้าหมายตลอดองค์การของเรา ดังนั้นเราสามารถเริ่มต้นมอบหมาย
เป้าหมายของแผนก ทีม และบุคคลที่สอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาว
เป้าหมายควรจะวัดได้และเฉพาะ และระบุวิธีการที่จะวัดเป้าหมายด้วยเครื่องชี้การปฏิบัติงานที่สำคัญ การกระจายผ่านการรับลูก การรับลูกเป็น
กระบวนการตรงที่หลายฝ่ายยุ่งเกี่ยวภายในการแลกเปลี่ยนข้อมูลเกี่ยวกับอะไรที่ต้องยึดไว้ที่จะบรรลุเป้าหมาย การรับลูกเป็นวิถีทางทั้งบนลงล่างและล่างขึ้นบน
5 การดำเนินการเป้าหมายประจำปี
ในขณะที่ขั้นตอนสามขั้นก่อนหน้านี้มุ่งที่การวางแผน ขั้นตอนนี้เกี่ยวกับ
การนำแผนลงสู่การกระทำ มันเป็นตรงที่้เราได้ดำเนินการเป้าหมายของเรา บริษัทใช้วิธีการที่แตกต่างกัน เพื่อการดำเนินการของเป้าหมายประจำปี วิธีการโดยทั่วไปบางอย่างคือ เหตุการณ์ไคเซน วงจรพีดีซีเอ
และการแก้ปัญหาเอสาม สามารถประยุกต์ใช้ที่จะช่วยรับรองความสำเร็จ
การบรรลุเป้าหมายประจำปีเป็นงานประจำวัน และบุคคลควรจะมีวิธีการ
เมื่อเราได้ดำเนินการเป้าหมาย เราจะเริ่มต้นได้รับการป้อนกลับจากระดับล่างที่จะช่วยปรับปรุงกระบวนการเพื่อผลลัพธ์ที่ดีขึ้น ตรงที่การปรับปรุง
ถูกดำเนินการ การใช้วิถีทางการแก้ปัญหาที่เหมาะสม
6 การทบทวนประจำเดือน
การวางแผนโฮชินประยุกต์ใช้วงจรพีดีซีเอ การทบทวนทุกเดือนตรวจสอบ ตรงไหนที่แผนออกนอกลู่ การเบี่ยงเบนใดก็ตามจากแผนต้องการการแก้ไขทำทันที บ่อยครั้งที่บริษัทมองข้ามขั้นตอนนี้ และการวางแผนโฮชิน ช่วยหลีกเลี่ยงความผิดพลาดนี้ การทบทวนประจำเดือนมั่นใจว่าความก้าวหน้าของเป้าหมายอยู่บนลู่ การทบทวนประจำเดือนช่วยให้บุคคลทุกคนอยู่บนลู่
ที่จะบรรลุเป้าหมายประจำปี ถ้าจำเป็นผู้บริหารสามารถทำการแก้ไขที่จะ
ปรับปรุงกระบวนการ การทบทวนประจำเดือนสนับสนุนวัฒนธรรมของ
ความรับผิดชอบและการกระทำ ด้วยการทบทวนความก้าวหน้าไปสู่การบรรลุเป้าหมายประจำปี การตรวจสอบความหน้าของแต่ละบุคคลไปสู่
เป้าหมาย บนพื้นฐานประจำเดือนรับรองว่าความก้าวหน้าในอนาคตได้ถูกรักษาไว้
7 การทบทวนประจำปี
ณ ตอนสิ้นสุดของแต่ละปี มันเป็นเวลาที่จะสะท้อนการวางแผนโฮชิน การ
ตรวจสอบประจำปีนี้เป็นการพิจารณาเป้าหมายของปีไปไกลข้างหน้าหรือ
ล้าหลัง บริษัทได้บรรลุเป้าหมายที่แถลงไว้อย่างไร และก้าวหน้าไปอย่างไร
การช่วยเหลือบริษัทของเราภายในการก้าวไปข้างหน้า บนเป้าหมายระยะยาว การประชุมควรจะถูกจัด ณ ตอนสิ้นปี พิจารณาองค์การห่างไกลเป้าหมายแค่ไหนจากการบรรลุเป้าหมายระยะยาว การติดตามความก้าวหน้านี้
จะช่วยพิจารณาอะไรควรจะถูกทำแตกต่างภายในปีต่อไป ณ การสรุปของ
สิบสองเดือน มีนเป็นเวลาของการประเมินการครอบคลุมความก้าวหน้าของ
องค์การ มันอาจจะจำเป็นต้องปรับปรุงเป้าหมายหรือระยะเวลาที่คาดคะเนไว้
เนื่องจากบริษัทมีทรัพยากรที่จำกัด ผู้บริหารไม่ควรจะกำหนดเป้าหมายหลายอย่างจนเกินไป เป้าหมายห้าอย่างเป็นกฏของหัวแม่มือภายในการวางแผนโฮชิน
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เขียนว่า ถ้าความผูกพันไม่ได้ถูกสร้าง เรามีสัญญาและ
ความหวังเท่านั้น แต่ไม่มีแผน โฮชิน คานริ ใช้กระบวนการเฉพาะเรียกว่า
การรับลูกบอล
การรับลูกบอลโฮชิน คานริ เป็นถ้อยคำที่กำเนิดมาจากเกมลูกบอลของเด็ก แต่ไม่ใช่ลูกบอลโยนไปรอบ มันเป็นความคิดที่ส่งเวียนไปรอบ โฮชิน คานริ
ไม่ได้เป็นวิธีการตรงที่มันถูกดำเนินการจากบนลงล่าง แต่เป็นความพยายาม
ร่วมกันระหว่างบุคคลทุกคน การรับลูกบอลโฮชิน คานรีเกี่ยวกับการวบรวมข้อมูลที่จะเริ่มต้นการอภิปรายกับบุคคลทุกคนเกี่ยวกับการปรุงธุรกิจ
การรับลูกบอลโฮชิน แคนริ เป็นวิธีการอย่างหนึ่งเพื่อการสร้างและการรักษาวงจรการป้อนกลับที่เปิดกว้าง ทั่วทั้งทุกลำดับชั้นขององค์การของเรา
ด้วยการสร้างกระเเสสองทางของการร่วมข้อมูล เหนือสิ่งอื่นใด เราต้องเข้าใจว่าการรับลูกบอลควรจะถูกเล่นโดยบุคคลทุกคนที่มีส่วนช่วยต่อกระบวนการปรับปรุง ในฐานะของผู้นำ เราต้องมั่นใจว่าบุคคลทุกคนมีโอกาสที่จะรับลูกบอล ภายหลังบุคคลได้รับลูกบอลแล้ว พวกเขาควรจะถูกให้เวลาเพียงพอที่จะตรวจสอบแผน และให้การป้อนกลับและข้อมูล ก่อนส่งลูกบอลไปที่ผู้เล่นต่อไป หรือส่งกลับมันมาที่เรา

โฮชิน คานริ เป็นหนึ่งของวิธีการหลายอย่างที่เกิดขึ้นจากจากการบริหารโดยเป้าหมาย – เอ็มบีโอ ของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ วิธีการที่หลากหลายเหล่านี้คือ โอเคอาร์ นิยมแพร่หลายภายในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี และโอจีเอส
เอ็ม นิยมแพร่หลายภายในอุตสาหกรรมการค้าปลีก และความบันเทิง โฮชิน
คานริ ได้ถูกรับรู้เป็นเอ็มบีโอมากที่สุด และมันมีคุณลักษณะบางอย่างที่ทำ
ให้มันเฉพาะ มันเป็นรุ่นญี่ปุ่นของการบริหารโดยเป้าหมาย
การบริหารโดยเป้าหมายได้ถูกกล่าวถึงเป็นครั้งแรกและกลายเป็นที่นิยมแพร่หลายโดยปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เมื่อ ค.ศ 1954 ภายในหนังสือของเขาชื่อ “The Practice of Management” และได้ถูกพัฒนาต่อไปโดยลูกศิษย์ของเขาชื่อ จอร์จ โอดิอน ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ได้เสียชีวิตลงเมื่อ ค.ศ 2005 อายุ 95 ปี นักวิชาการบริหารชาวอเมริกันแนวหน้าของโลก เขาได้เขียนหนังสือมากกว่า 36 เล่ม และได้ถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศหลายภาษา เขาพิมพ์หนังสือเล่มใหม่ทุกสองหรือสามปี และได้เขียนบทความมากกว่าสามสิบฉบับภายในวารสารของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด
หนังสือของเขาได้กลายเป็นอมตะตราบเท่าทุกวันนี้ จนวารสารแมคคินซี่ย์ได้ยกย่องเขาว่า ” ภายในโลกของกูรูทางการบริหารแล้ว เราจะไม่มีการโต้แย้งกันเลยว่าปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เป็นกูรูคนหนึ่งที่กูรูคนอื่นต้องก้มหัวให้” จอห์น ทาร์เร็นท์ นักเขียนชีวประวัติ ได้รายงานว่า ครั้งหนึ่ง ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้เคยกล่าวว่า เขาได้ยินคำว่าเอ็มบีโอ ครั้งแรกได้ถูกใช้โดย อัลเฟรด สโลน ผู้เขียนหนังสืออมตะชื่อ “My Years with General Motors”
เอ็มบีโอได้ถูกสนับสนุนอย่างมากเมื่อ ฮิวเลตต์-แพคการ์ด ได้ยืนยันว่า เอ็มบีโอ คือสไตล์การบริหารของบริษัท และกลายเป็นส่วนหนึ่งของเอช
พี เวย์ – วัฒนธรรมของฮิวเลตต์-แพคการ์ด บิลล์ แพคการ์ด ผู้ก่อตั้งร่วมคนหนึ่งของสองคน ได้กล่าวถึงเอ็มบีโอว่า ไม่มีนโยบายการปฏิบัติงานใดเลยที่มี่ส่วนช่วยต่อความสำเร็จมากกว่า…… เอ็มบีโอ……. คือสิ่งที่ตรงกันข้ามกับการบริหารโดยการควบคุม การบริหารโดยการควบคุมหมายถึงระบบการควบคุมที่แข้มงวดแบบทหาร เอ็มบีโอ ตรงกันข้าม หมายถึงระบบที่เป้าหมายโดยส่วนรวมจะถูกระบุไว้อย่างชัดเจนและเห็นพ้องต้องกัน การยอมให้ความคล่องตัวแก่บุคคลทำงานมุ่งไปสู่เป้าหมาย ด้วยวิถีทางที่พวกเขามองว่าดีที่สุด ภายใต้ขอบเขตความรับผิดชอบของพวกเขาเอง
เอ็มบีโอกระตุ้นกระบวนการวางแผน แต่ดั้งเดิมจะรับผิดชอบโดยผู้บริหารระดับสูงไม่กี่คน ด้วยการมอบหมายไปยังบุคคลทุกคนภายในองค์การ พวกเขาย่อมจะผูกพันต่อแผนที่เกิดขึ้น เมื่อแผนได้ถูกกระทำ เอ็มบีโอได้กำหนดให้องค์การต้องตรวจสอบด้วยเครื่องวัดผลการปฏิบัติงาน การช่วยให้เราอยู่บนเส้นทางที่ถูกต้องที่มุ่งไปสู่เป้าหมาย แผนต้องถูกปรับปรุง เมื่อการตรวจสอบชี้ให้เห็นว่าการกระทำไม่ได้นำไปสู่เป้าหมายที่ต้องการต่อไปอีกแล้ว
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวว่าเอ็มบีโอเป็นเพียงเครื่องมืออีกอย่างหนึ่งเท่านั้น เอ็มบีโอไม่ได้เป็นการบำบัดที่ยิ่งใหญ่แก่การขาดประสิทธิภาพทางการบริหาร เอ็มบีโอใช้ได้ต่อเมื่อเรารู้เป้าหมาย 90% ของเวลาที่เรา
ไม่รู้ ตามมุมมองของเขาแล้ว ผู้บริหารควรจะหลีกเลี่ยงกับดักของกิจกรรม ด้วยการยุ่งเกี่ยวกับกิจกรรมประจำวัน จนลืมเป้าหมายของพวกเขา การกำหนดเป้าหมายไม่ควรจะอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงเพียงไม่กี่คน ผู้บริหารและพนักงานทุกคนควรจะมีส่วนร่วมภายในการกำหนดเป้าหมาย สาระสำคัญของหลักการพิื้นฐานของ เอ็มบีโอของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ คือ การกำหนดเป้าหมายร่วมกัน และการป้อนกลับผลการปฏิบัติงาน
เอ็มบีโอ ได้เสนอแนะว่าเป้าหมายไม่ควรจะถูกบังคับใช้กับผู้บริหารและพนักงานทุกคน แต่เป้าหมายควรจะถูกกำหนดร่วมกัน เอ็มบีโอจะมุ่งที่การกำหนดเป้าหมายแบบมีส่วนร่วม เป้าหมายจะต้องมองเห็นได้ วัดได้ และตรวจสอบได้ เอ็มบีโอเปลี่ยนแปลงเป้าหมายโดยส่วนรวมของบริษัทให้เป็นเป้าหมายเฉพาะ เป้าหมายโดยส่วนรวมจะถูกถ่ายทอดให้เป็นเป้าหมายของหน่วยงานลดหลั่นกันลงมาตามลำดับ นั่นคือ ฝ่าย แผนก หน่วย และบุคคล ผู้บริหารและบุคคลทุกคนต้องมีส่วนร่วมภายในการกำหนดเป้าหมายของพวกเขาเอง เอ็มบีโอต้องถูกดำเนินการทั้งบนลงล่าง และล่างขึ้นบน เอ็มบีโอเป็นกระบวนการที่รวมการวางแผนและการควบคุมเข้าด้วยกันเป็นสี่ขั้นตอนคือ 1 การกำหนดเป้าหมาย 2 การวางแผนการกระทำ
3 การทบทวนความคืบหน้าของงาน และ 4 การประเมินผลการปฎิบัติงาน

Cr : รศ สมยศ นาวีการ