การออกแบบองค์การ : โมเดลดาวของเจย์ แกลเบรธ

การออกแบบองค์การ : โมเดลดาวของเจย์ แกลเบรธ

นานหลายปีเราจะมีหลายโมเดลได้ถูกพัฒนา เพื่อความเข้าใจองค์ประกอบที่หลากหลายของการออกแบบองค์การ วัตถุประสงคือการให้กรอบข่ายที่จะเข้าใจความซับซ้อนของการออกแบบองค์การ การออกแบบองค์การจะเป็น
กระบวนการอย่างหนึ่งเพื่อการรวมเทคโนโลยี บุคคล และข้อมูลภายในองค์การ มันได้ถูกใช้ที่จะทำให้โครงสร้างองค์การทางกายภาพบรรลุเป้าหมายหรือกลยุทธ์ขององค์การ เราจะมีวิถีทางมากมายของการออกแบบองค์การ แต่โมเดลการออกแบบองค์การที่มีชื่อเสียงและถูกใช้บ่อยครั้งจะมีไม่กี่อย่าง เช่น โมเดล 7s จะเป็นโมเดลการออกแบบอย่างหนึ่งที่ถูกอ้างอิงมากที่สุด มันได้ถูกพัฒนาโดยโทมัส ปีเตอร์และโรเบิรต วอเตอร์แมน จากแมคคินซีย์ คอมพานี เมื่อ ค.ศ 1980 และโมเดล 7s ได้มุ่งที่องค์ประกอบเจ็ดดัวโดยธรรมชาติภายในองค์การส่วนใหญ่คือ กลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบ บุคคล สไตล์ ทักษะ และค่านิยมร่วม
โมเดลหกกล่องจะเป็นโมเดลการออกแบบองค์การอย่างหนึ่งที่ได้พัฒนา
โดยมาร์วิน ไวส์บอร์ด เพื่อการประเมินการทำงานขององค์การ โมเดลจะระบุ
หกด้านที่เป็นไปได้ของการตรวจสอบ เพื่อที่จะมองหาด้านขององค์การที่ไม่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ บ่อยครั้งที่องค์การจะใหญ่และซับซ้อนมากที่ผู้บริหารรู้ว่ามันสามารถจะดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่พวก
เขาไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นที่ไหนภายในการค้นหาและการแก้ไขปัญหา มาร์วิน ไวส์
บอรด ได้เสนอแนะให้เราถามตัวเราเองด้วยกลุ่มของคำถามของแต่ละด้าน โมเดลหกกล่องส่วนใหญ่จะอยู่บนพื้นฐานของเทคนิคและสมมุติฐานภายในสาขาวิชาการพัฒนาองค์การ และได้ถูกใช้โดยองค์การที่หลากหลาย
โมเดลหกกล่องจะประกอบด้วยกล่องหกกล่อง สภาพแวดล้อมภายนอก
ได้ถูกแสดงภายในโมเดลของมาร์วิน ไวสบอรดด้วย แม้ว่ามันไม่ได้แสดงเป็น
กล่อง มาร์วิน ไวส์บอรด ได้แสดงคำถามวินิจฉัยของแต่ละกล่องของโมเดลของเขา
1 ความมุ่งหมาย บุคคลภายในองค์การเห็นด้วยและสนับสนุนภารกิจและเป้าหมายขององค์การหรือไม่
2 โครงสร้าง เราจะมีความสอดคล้องระหว่างความมุ่งหมายและโครงสร้างภายในขององค์การหรือไม
3 ความสัมพันธ์ ความสัมพันธ์ประเภทอะไรที่มีอยู่ระหว่างบุคคล ระหว่างแผนกงาน และระหว่างบุคคลและลักษณะงานขอวพวกเขา
4 รางวัล รางวัลที่เป็นทางการขององค์การคืออะไร และอะไรที่บุคคลขององค์การรู้สึกว่าพวกเขาได้รางวัลและลงโทษ
5 ความเป็นผู้นำ ผู้นำได้ระบุความมุ่งหมายหรือไม่ พวกเขาได้รวมความมุ่งหมายไว้ภายในแผนของพวกเขาหรือไม่
6 กลไกช่วยเหลือ กลไกช่วยเหลือเหล่านี้ได้ช่วยเหลือหรือขัดขวางการบรรลุความสำเร็จของเป้าหมายหรือไม
1 ความมุ่งหมาย
การรับรู้ภารกิจและวิสัยทัศน์ขององค์การ และถามตัวเราเองว่าเป้าหมาย
ได้ถูกกำหนดและบุคคลได้เข้าใจดีแค่ไหน การประเมินเป้าหมายเหล่านี้สอดคล้องกับความสามารถขององค์การจะชี้ว่าทำไมมันไม่ได้ดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
2 โครงสร้าง
การพิจารณาลักษณะของการออกแบบองค์การของเรา ใครรายงานไปที่ใคร และใครทำอะไร โครงสร้างองค์การจะเป็นภาพที่ใหญ่ขึ้นของความสัมพันธ์ทางอำนาจ และความสัมพันธ์ที่เป็นทางการระหว่างกลุ่มหน้าที่ภายในองค์การ โครงสร้างควรจะให้ความคิดที่ชัดเจนของอำนาจที่ชอบธรรม และมันควรจะให้ภาพรวมที่ถูกต้องและสอดคล้องของเป้าหมายขององค์การจะต้องบรรลุอย่างไร และใครจะต้องรับผิดชอบ
3 ความสัมพันธ์
ผู้บริหารจะต้องเข้าใจประเภทของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของบริษัท ระหว่างแผนกงาน และระหว่างบุคคลและลักษณะงานของพวกเขา
กานมุ่งที่ด้านของความขัดแย้ง การขึ้นอยู่ระหว่างกัน และคุณภาพของความสัมพันธ์
4 รางวัล
การย้ำถึงข้อเท็จจริงว่าบุคคลหลายคนรู้สึกถูกจูงใจและและปฏิบัติงานอย่างดีที่สุด เมื่อบุคคลได้รางวัลจากการทำงานของพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพ
การได้เงินเดือนจะเป็นรางวัลตามธรรมชาติภายในองค์การ
5 ความเป็นผู้นำ
ผู้บริหารขององค์การจะต้องมีความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง ไม่เพียงแต่รักษาบุคคลให้มีแรงจูงใจเท่านั้น แต่จะต้องช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมายด้วย
การมีความเป็นผู้นำที่เข้มแข็งไม่ได้หมายความที่จะปกครองบริษัทด้วยกำปั้นเหล็ก ผู้นำจะต้องมีการดูแล ความเข้าใจ ความอดทน และการทำงานเป็นส่วนหนึ่งของทีม การนำพวกเขาและบริษัทไปตามเส้นทางแห่งความสำเร็จ
6 กลไกช่วยเหลือ
กลไกช่วยเหลือจะเป็นการวางแผน การควบคุม การงบประมาณ และระบบข้อมูลที่ช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมาย กลไกช่วยเหลือจะเป็นวิธีการที่ช่วยให้บุคคลประสานกิจกรรมของพวกเขา
โมเดลความสอดคล้องได้ถูกพัฒนาโดยเดวิด แนดเลอร์ และ ไมเคิล ทัชแมน นักทฤษฎีองค์การ เมื่อ ค.ศ 1980 มันจะเป็นโมเดลการออกแบบองค์การที่มีพลังอย่างหนึ่งและ
เพื่อการระบุรากสาเหตุของการปฏิบัติงาน มันสามารถถูกใช้เป็นจุดเริ่มต้นของการระบุและเราจะแก้ไขปัญหาอย่างไรด้วย
โมเดลความสอดคล้องจะอยู่บนรากฐานของหลักการที่องค์การสามารถบรรลุความสำเร็จได้เท่านั้น เมื่องานที่ต้องทำ บุคคลที่ทำงาน โครงสร้างองค์การ และวัฒนธรรมองค์การ ทุกอย่างสอดคล้องกัน เมื่อเราไม่มีความสอดคล้องกัน
หรือความสอดคล้องที่ไม่ดีระหว่างองค์ประกอบสี่อย่างเหล่านี้ ปัญหาจะเกิดขึ้นภายในองค์การ ตัวอย่างเช่น เราอาจจะมีบุคคลที่ฉลาดทำงานให้กับเรา
แต่ถ้าวัฒนธรรมองค์การไม่สอดคล้องกับวิถีทางที่พวกเขาทำงานแล้ว ความฉลาดของพวกเขาไม่อาจจะแสดงออกมาได้
โมเดลความสอดคล้องจะมุ่งที่การประเมินกระบวนการภายในองค์การ และวิถีทางที่ปัจจัยถูกเปลี่ยนแปลงให้เป็นผลผลิตภายในองค์การ การประยุกตใช้โมเดลจะต้องพิจารณาประเภทของปัจจัยที่แตกต่างกันที่เข้ามาสู่บริษัท การพิจารณาเมื่อมันเคลื่อนผ่านบริษัทจนกระทั่งกลายเป็นผลผลิต กลยุทธ์ขององค์การ และวิถีทางที่ประวัติขององค์การและวัฒนธรรมองค์การที่กระทบต่อกระบวนการ
ตามโมเดลความสอดคล้อง พวกเขาได้กล่าวถึงปัจจัยสี่ตัวที่มีอิทธิพลอย่างสำคัญของการก้าวไปของการเปลี่ยนแปลง
1 สภาพแวดล้อม
สภาพแวดล้อมคือ ปัจจัยภายนอกองค์การที่มีโอกาสจะกระทบต่องค์การ การวิเคราะห์ต้องการไม่เพียงแต่มองสภาวะในขณะนี้เท่านั้น แต่จะต้องสร้างสมมุติฐานเกี่ยวกับสภาวะในอนาคตด้วย
2 ทรัพยากร
ทรัพยากรจะเป็นทรัพยสินที่หลากหลายขององค์การมีตั้งแต่ ทรัพยากรมนุษย เงินทุน ข้อมูล และทรัพยากรที่ไม่ตัวตน เช่น การยกย่องภายในตลาด
3 ประวัติ
ประวัติมักจะถูกมองข้ามภายในการวิเคราะหองค์การ ประวัติขององค์การ
จะเป็นปัจจัยอย่างหนึ่ง การสำรวจประวัติแบบแผนพฤติกรรมของบุคคล
ประเภทของบุุคคลที่องค์การดึงดูดและเสาะหา และการตัดลินใจภายในวิกฤติอย่างไร
4 กลยุทธ์
กระบวนการของการตัดสินใจใช้ทรัพยากรขององค์การได้ถูกใช้อย่างดีที่สุดภายในสภาพแวดล้อม และภายในบริบทของประวัติอย่างไร เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ มันจะเป็นการระบุโอกาสและการสร้างความสอดคล้องกับความสามารถขององค์การ
โมเดลความสอดคล้องจะเป็นเครื่องมือวินิจฉัยที่ประเมินองค์ประกอบภายในองค์การทำงานด้วยกันดีแค่ไหน และมันสามารถถูกรวมกันให้ดีขึ้น
ที่จะปรับปรุงการปฏิบัติงานอย่างไร
1 งาน
งานได้ถูกทำดีแค่ไหน – ข้อกำหนด ทักษะ และกระบวนการ – สอดคล้องกับองค์ประกอบอื่นของบริษัท เหมือนเช่นกำลังงานที่มีอยู่ โครงสร้างบริษัท และวัฒนธรรมบริษัทหรือไม่
2 บุคคล
ทักษะของกำลังงาน ลักษณะทางประชากร ความคาดหวัง และทัศนคติกระทบต่อความเปลี่ยนแปลงหรือไม่
3 โครงสร้าง
โครงสร้างสอดคล้องกับองค์ประกอบของบริษัทอย่างอื่นหรือไม่
4 วัฒนธรรม
วัฒนธรรมสนับสนุนเป้าหมายและสอดคล้องกับองค์ประกอบของบริษัทอย่างอื่นหรือไม่
โมเดลการออกแบบองค์การที่พบมากที่สุดคือ โมเดลดาวของเจย์ แกลเบรธ โมเดลดาวของเขาจะเก่าแก่ที่สุด เจย์ แกลเบรธ นักทฤษฎีองค์การชาวอเมริกัน การประกาศตัวเองว่าเป็นบิดาของการออบแบบองค์การ เจย์ แกลเบรธ จะเป็นผู้เชี่ยวชาญแนวหน้าของโลกภายในการออบแบบองค์การ เขาได้พัฒนากรอบข่าย “โมเดลดาว” เพี่อการวิเคราะห์องค์การเมื่อ ค.ศ 1960 โมเดลดาวจะช่วยให้บริษัทสร้างองค์การที่จำเป็นจะต้องรักษาโมเดลธุรกิจและข้อเสนอคุณค่าให้ยั่งยืนตลอดเวลา มันยอมรับความจำเป็นขององค์การที่จะปรับตัวตลอดเวลาที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายในกลยุทธ์ พลังทางตลาด หรือสภาพแวดล้อมภายนอกอื่น ดังนั้นมันจะปฏิบัติต่อองค์การที่เป็นทางการเป็นความท้าทายของการออกแบบอย่างต่อเนื่อง
จุดศูนยกลางของโมเดลจะอยู่ที่ห้านโยบายขององค์การ
โมเดลดาวจะเป็นรากฐานที่บริษัทใช้ภายในการเลือกการออกแบบ โมเดลดาวจะประกอบด้วยลำดับของนโยบายการออกแบบที่ควบคุมโดยผู้บริหารและกระทบต่อพฤติกรรมของบุคคล โมเดลดาวจะประกอบด้วยห้าด้านที่ควรจะถูกเชื่อมโยงและสอดคล้องกันที่จะกำหนดการตัดสินใจและพฤติกรรมขององค์การของเรา : กลยุทธ โครงสร้าง กระบวนการ รางวัล และบุคคล โมเดลธุรกิจจะถูกวางภายในตรงกลางของดาวเป็นจุดศูนยถ่วงที่ยึดห้าด้านเข้าด้วยกัน การตัดสินใจเกี่ยวกับโมเดลธุรกิจจะกระทบต่อการดำเนินการทั่วทั้งห้าด้านเหล่านี้
นับตั้งแต่นั้นมาโมเดลดาวของเจย์ แกลเบรธได้ถูกปรับปรุงโดยบุคคลหลายคน
เมื่อ ค.ศ 1982 โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ได้แนะนำโมเดล 7s ของแมคคินซี่ย์ ภายในหนังสือขายดีที่สุดของพวกเขา In Search of Excellence
องค์การได้ต่อสู้ที่จะรู้ว่าพวกเขาจะดำเนินการโมเดลธุรกิจให้บรรลุความสำเร็จอย่างไร พวกเขามักจะไม่รู้จะทำอย่างไร ภายหลังจากที่พวกเขาได้ออกแบบ ทดลอง และตรวจสอบโมเดลธุรกิจของพวกเขาได้สำเร็จแล้ว เราได้อภิปรายความแตกต่างระหว่างการค้นหาโมเดลธุรกิจที่ถูกต้อง และการดำเนินการโมเดลธุรกิจ เราได้แนะนำโมเดลดาวของเจย์ แกลเบรธ เป็นเครื่องมือที่มีคุณค่าต่อการดำเนินการโมเดลธุรกิจของเรา
โมเดลดาวของเจย์ แกลเบรธ จะช่วยให้บริษัทสร้างองค์การที่จำเป็นต่อการรักษาโมเดลธุรกิจให้ยั่งยืนตลอดเวลา มันจะยอมรับความจำป็นขององค์การที่จะปรับตัวตลอดเวลาภายในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของกลยุทธ์ พลังทางตลาด และส่วนที่เหลืออยู่ของสภาพแวดล้อมภายนอก
อเล็กซานเดอร์ ออสเตอรวัลเดอร์ ได้เขียนเกี่ยวกับโมเดลดาวภายในหนังสือที่นิยมแพร่หลายของพวกเขา Business Model Generation 2010 เขาได้สร้างผืนผ้าโมเดลธุรกิจที่มีชื่อเสียงภายในตรงกลางของดาว เป็นจุดศูนย์ถ่วงของการยึดห้าด้านเข้าด้วยกัน
โมเดลดาวจะมีความหมายที่แหลมคม เหมือนเช่นการออกแบบองค์การจะเป็นมากกว่าไม่เพียงแต่โครงสร้างอย่างไร และกลยุทธ์ที่แตกต่างกันจะนำไปสู่องค์การที่แตกต่างกันอย่างไร มันจะมองการออกแบบองค์การเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องด้วย ความเชื่อว่าองค์การที่มีสุขภาพและประสิทธิภาพจะเจริญเติบโตและวิวัฒนาการภายในการตอบสนองต่อทั้งแรงกดดันภายนอกและภายในและโอกาส
โมเดลดาวจะประกอบด้วยนโยบายที่ผู้บริหารสามารถควบคุมและสามารถกระทบต่อพฤติกรรมของบุคคล มันแสดงว่าผู้บริหารสามารถมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงานและวัฒนธรรม แต่โดยการกระทำผ่านนโยการออกแบบองค์การที่กระทบต่อพฤติกรรมเท่านั้น เอกสารปกขาวของเจย์ แกลเบรธ ได้ระบุว่าห้านโยบายคือ “เครื่องมือที่ผู้บริหารจะต้องกลายเป็นเชี่ยวชาญ เพื่อที่จะกำหนดการตัดสินใจและพฤติกรรมขององค์การของพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพ” การตัดสินใจที่ถูกควบคุมโดยผู้บริหารและสามารถมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคล บ่อยครั้งที่เจ้าของธุรกิจได้กลายเป็นคับข้องใจกับพฤติกรรมลบภายในทีมของพวกเขา วัฒนธรรมที่ได้พัฒนาขึ้นมา และการปฏิบัติงานตกต่ำลง
ดังนั้นพวกเขาได้พยายามสลับบุคคล หรือกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงทางพฤติกรรม แต่โมเดลดาวแสดงอยาางชัดเจนว่าถ้าเราต้องการเปลี่ยนแปลงสิ่งเหล่านี้ เราต้องมองทุกด้านภายในการควบคุมของเราที่สร้างปัญหา โครงสร้างมีอิทธพลต่อพฤติกรรม บุคคลได้ค่าตอบแทนอย่างไรมีอิทธิพลต่อพฤติกรรม วิถีทางที่เราทำงานมีอิทธพลต่อพฤติกรรม สิ่งเหล่านี้ทุกอย่างที่ผู้บริหารสามารถเปลี่ยนแปลงวันพรุ่งนี้ได้

ภายในโมเดลดาว นโยบายการออกแบบจะมีห้าอย่างคือ กลยุทธ์ : กลยุทธ์จะกำหนดทิศทาง โครงสร้าง : โครงสร้างจะกำหนดตำแหน่งอำนาจการตัดสินใจ กระบวนการ : กระบวนการจะเป็นการไหลของข้อมูล มันจะเป็นวิถีทางของการตอบสนองต่อเทคโนโลยีข้อมูล รางวัล : รางวัลจะให้แรงจูงใจและสิ่งจูงใจแก่พฤติกรรมที่ต้องการ และสุดท้ายบุคคล : การค้ดเลือกและการพำฒนาบุคคลที่เหมาะสม
1 กลยุทธ์
กลยุทธ์ขององคการจะถูกระบุโดยวิสัยทัศน์ ภารกิจ ค่านิยม และเป้าหมาย กลยุทธ์จะกำหนดทิศทางขององค์การ มันจะมาก่อนภายในโมเดลดาว เพราะว่ามันจะสร้างเกณฑ์เพื่อการสร้างและการเลือกระหว่างทางเลือกภายในที่เหลืออยู่สี่ด้านหรือการออกแบบองค์การ กลยุทธ์จะระบุเป้าหมายที่จะต้องบรรลุ และค่านิยมและภารกิจที่จะดำเนินตาม กลยุทธ์จะกำหนดทิศทางของบริษัท มันคือสูตรของบริษัทเพื่อการชนะ กลยุทธ์จะจัดหาผลิตภัณฑ์ ตลาดที่จะตอบสนอง และคุณค่าที่นำเสนอแก่ลูกค้า มันจะระบุแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วย
2 โครงสร้าง
โครงสร้างองค์การจะกำหนดประเภทและจำนวนของการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน การตัดสินใจจำนวนของแผนกงานและบุคคลภายในแต่ละแผนกงาน มันจะระบุการวางอำนาจและพื้นฐานเพื่อการสร้างแผนกงาน โครงสร้างองค์การอาจจะเป็นการรวมอำนาจหรือการกระจายอำนาจสูง นโยบายทางโครงสร้างจะอยู่ภายในสี่ด้าน
* การแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน
* รูปร่าง
* การจัดสรรอำนาจ
* การจัดแผนกงาน
การแบ่งงานกันทำเฉาะด้านจะหมายถึงประเภทและจำนวนของงานเฉพาะด้าน
ที่ถูกใช้ภายในการปฏิบัติงานขององค์การ รูปร่างจะหมายถึงจำนวนของบุคคลที่ประกอบขี้นเป็นแผนก – นั่นคือขนาดของการควบคุม ณ แต่ละระดับของโครงสร้าง จำนวนของบุคคลที่มากภายในแต่ละแผนกจะสร้างโครงสร้างองค์การที่แบนด้วยระดับที่น้อยลง การจัดสรรอำนาจจะมีสองมิติ มิติทางแนวดิ่งจะหมายถึงการรวมอำนาจและการกระจายอำนาจ และมิติทางแนวนอนจะหมายถึงการเคลื่อนที่ของอำนาจไปยังแผนกที่เกี่ยวพันโดยตรงกับเรื่องที่สำคัญต่อภารกิจ การจัดแผนกงานจะหมายถึงรากฐานเพื่อการสร้างแผนก
งาน ณ ทุกระดับของโครงสร้าง รากฐานมาตรฐานของการสร้างแผนกงาน
คือ หน้าที่ ผลิตภัณฑ์ ตลาด ลูกค้า ภูมิศาสตร์ และกระแสงาน
3 กระบวนการ
กระบวนการจะเป็นการไหลของข้อมูลและการตัดสินใจทั่วทั้งโครงสร้างขององค์การ การกำหนดกระบวนการขององค์การจะต้องอยู่บนพื้นฐานของการไหลของข้อมูลและการตัดตัดสินใจ การไหลของข้อมูลจะเกิดขึ้นตามแนวนอนหรือแนวดิ่ง กระบวนการตามแนวนอนจะดำเนินตามความสัมพันธ์ข้างเคียงระหว่างแผนก หรือความสัมพันธ์ตามแนวนอน กระบวนการตามแนวนอนจะถูกออกแบบตามกระแสงาน เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือการดำเนินการคำสั่งซื้อของลูกค้า กระบวนการตามแนวดิ่งสามารถถูกดำเนินการด้วยวิถีทางตั้งแต่การติดต่ออย่างสมัครใจระหว่างสมาชิกไปจนถึงทีมที่ควบคุมอย่างเป็นทางการ
กระบวนการตามแนวดิ่งจะเกี่ยวพันกับการจัดสรรทรัพยากรของเงินทุนและบุคคลที่สามารถหาได้ยาก โดยทั่วไปกระบวนการตามแนวดิ่งจะเป็นการวางแผนธุรกิจและกระบวนการทำงบประมาณ ความต้องการของแผนกงานที่แตกต่างกันจะถูกรวมไว้ที่ศูนย์กลาง และลำดับความสำคัญจะถูกตัดสินใจเพื่อการทำงบประมาณ
4 รางวัล
ความมุ่งหมายของระบบรางวัลคือ การวางเป้าหมายของบุคคลอยู่บนแนวเดียวกับเป้าหมายขององค์การ ระบบรางวัลจะต้องใช้สิ่งจูงใจที่เหมาะสม
จูงใจบุคคลให้ทำสิ่งที่ถูกต้องที่จะบรรลุทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์การ
รางวัลจะให้แรงจูงใจและสิ่งจูงใจเพื่่อการบรรลุทิศทางเชิงกลยุทธ์ ระบบรางวัลขององคการจะระบุนโยบายการควบคุมเงินเดือน การเลื่อนตำแหน่ง การแบ่งกำไร สิทธิการซื้อขายหุัน และอย่างอื่น ระบบรางวัลจะต้องสอดคล้องกับโครงสร้างและกระบวนการที่จะมีอิทธิพลต่อทิศทางเชิงกลยุทธ์ เราจะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากภายในด้านนี้ ในขณะนี้บริษัทได้ให้เงินเดือนแบบรายได้ตามทักษะ โบนัสของทีม และการแบ่งรายได้ เราจะมีการปฏิบัติที่แพร่หลายของการให้รางวัลที่ไม่ใช่เงินเหมือนเช่นการยกย่องและการมอบหมายงานที่ท้าทายด้วย
5 บุคคล
บุคคลจะอ้างถึงนโยบายทรัพยากรมนุษย์ นโยบายทรัพยากรมนุษย์จะเกี่ยวพันกับการสรรหาและการคัดเลือก การฝึกอบรมและการพัฒนา การเลื่อนตำแหน่ง และการสับเปลี่ยนงาน นโยบายทรัพยากรมนุษย์ควรจะกระตุ้นบุคคลที่สามารถ และการพัฒนาความสามารถที่จะดำเนินการวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของผู้บริหาร ทำนองเดียวกับการเลือกนโยบายภายในด้านอื่น นโยบายเหล่านี้จะใช้การได้ดีที่สุดเมื่อมันสอดคล้องกับด้านการออกแบบอื่นที่เชื่อมโยงกัน นโยบายทรัพากรมนุษยจะสร้างความสามารถขององค์การที่จะดำเนินการทิศทางเชิงกลยุทธ์ องค์การที่ยืดหยุ่นต้องการบุคคลที่ยืดหยุ่น ทีมข้ามหน้าที่
ต้องการบุคคลที่สามารถร่วมมือระหว่างกันได้ นโยบายทรัพยากรมนุษย์จะพัฒนาบุคคลและความสามารถขององค์การพร้อมกัน

ผ้าใบโมเดลธุรกิจได้ถูกแนะนำต้นกำเนิดโดยอเล็กชานเดอร์ ออสเทอร์วัล
เดอร์ เบนพื้นฐานของวิทยานิพนธ์ของเขา Business Model Ontology 2004
ผลลัพธจะเป็นหนังสือขายดีที่สุด Business Model Generation
ผ้าใบโมโดลธุรกิจจะให้โครงสร้างแผนธุรกิจแก่เรา การระบุกล่องเก้ากล่องที่ได้สร้างรากฐานแก่โมเดลธุรกิจภายในผ้าใบหน้าเดียว มันจะเป็นแผนภูมิที่มองเห็นได้ด้วยองค์ประกอบอธิบายการเสนอคุณค่าของผลิตภัณฑ์ โครงสร้างพื้นฐาน และการเงิน ผ้าใบจะรวบรวมข้อมูลภายในเก้าด้านที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ ผ้าใบผลลัพธ์จะเป็นแผนธุรกิจหน้าเดียวที่แสดงองค์การสร้างและส่งคุณค่าแก่ลูกค้าของพวกเขาอย่างไร
ผ้าใบโมเดลธุรกิจจะเป็นเครื่องมือที่ยิ่งใหญ่ที่ช่วยให้เรา
เข้าใจโมเดลธุรกิจด้วยวิถีทางที่เป็นโครงสร้างและตรงไปตรงมา การใช้ผ้าใบนี้จะนำไปสู่ความเข้าใจเกี่ยวกับลูกค้าที่เราบริการ การนำเสนอคุณค่าอะไรได้ถูก
เสนอผ่านช่องทางอะไร และบริษัทของเราจะทำเงินได้อย่างไร เราสามารถใช้ผ้าใบโมเดลธุรกิจที่จะเข้าใจโมเดลธุรกิจของเราเองหรือคู่แข่งขันด้วย
ผีาใบโมเดลธุรกิจจะเป็นเครื่องมือการวางแผนกลยุทธ์อย่างหนึ่งที่ระบุและสื่อสารแนวคิดธุรกิจได้รวดเร็วและง่าย มันจะเป็นเอกสารหน้าเดียวประกอบด้วยเก้ากล่องเชื่อมโยงกัน
ที่อธิบายธุรกิจของเรา การแสดงทุกส่วนของธุรกิจของเราทำงานด้วยกันเพื่อความสำเร็จ
แม่พิมพ์ผ้าใบโมเดลธุรกิจได้ถูกจัดโครงสร้างเป็นเก้ากล่องสนับสนุนองค์ประกอบที่สำคัญสี่อย่างขององค์การ : การเสนอคุณค่า ลูกค้า โครงสร้างพื้นฐาน และการเงิน กล่องเก้ากล่องจะประกอบด้วยการเสนอคุณค่า กลุ่มลูกค้า ความสัมพันธ์กับลูกค้า ช่องทางการจัดจำหน่่าย กิจกรรมที่สำคัญ ทรัพยากรที่สำคัญ กระแสรายได้ และโครงสร้างต้นทุน ผ้าใบโมเดลธุรกิจจะระบุองค์ประกอบที่สำคัญอย่างชัดเจนที่สร้างธุรกิจ มันจะทำให้แผนธุรกิจเรียบง่ายลงให้เป็นรูปแบบที่ย่อลง ภายใต้วิถีทางนี้ผ้าใบจะเหมือนกับบทสรุปผู้บริหารของแผนธุรกิจ
อเล็กซานเดอร์ ออสเทอร์วัลเดอร์ ได้พัฒนาผ้าใบโมเดลธุรกิจร่วมกับอีฟ พินเญอร์ และอลัน สมิธ และชุมชนของผู้เชี่ยวชาญ 470 คน ภายใน 45 ประเทศทั่วโลก การนำไปสู่การพิมพ์หนังสือชื่อ Business Model Generation หนังสือขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของโลกแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 30 ภาษา ปัจจุบันนี้ผ้าใบโมเดลธุรกิจจะเป็นมาตรฐานระหว่างประเทศ และมันได้ถูกสอนภายในมหาวิทยาลัยชั้นนำของโลก เช่น มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด บีเอ็มซี จะเป็นเครื่องมือที่ยิ่งใหญ่อย่างหนึ่งที่ได้นำเสนอจุดมุ่ง ความยิดหยุ่น ความโปร่งใส เราไม่ต้องการสิิบหน้าของแผนธุรกิจสมัยเดิมต่อไปอีกแล้วที่จะเข้าใจความซับซ้อนของธุรกิจ บีเอ็มซีภายในหนึ่งหน้าจะอธิบายองค์ประกอบแกนที่ขับเคลื่อนธุรกิจจุดมุ่ง บีเอ็มซีจะสั้นกระชับกว่าแผนธุรกิจสมัยเดิมการเอาออกไป 30 + หน้ายัดใส้ภายในแผนธุรกิจสมัยเดิม บีเอ็มซีจะปรับปรุงความชัดเจนและมุ่งสิ่งที่ขับเคลื่อนธุรกิจความยืดหยุ่น การวางอยู่บนหน้าเดียว มันง่ายขึ้นที่จะอ่านมากกว่าแผนธุรกิจมันง่ายขึ้นมากที่จะปรับแต่งโมเดล และพยายามกับบางสิ่งบางอย่างบนหน้าเดียวความโปร่งใส มันง่ายที่จะเข้าใจมากกว่าโมเดลธุรกิจที่ลึกลงไปในรายละเอียดทางด้านขวาของบีเอ็มซีจะมุ่งที่ลูกค้า – ภายนอก ในขณะที่ทางด้านซ้ายจะมุ่งที่ธุรกิจ – ภายในทางด้านขวาและซ้าย – ทั้งปัจจัยภายนอกและภายใน จะรวมเข้าด้วยกันด้วยการนำเสนอคุณค่าภายในศูนยกลาง เพื่อที่จะแสดงการแลกเปลี่ยนคุณค่าระหว่างธุรกิจของเราและลูกค้าอเล็กซานเดอร์ ออสเทอร์วัลเดอร์ ได้เปรียบเทียบผ้าใบโมเดลธุรกิจกับโรงละคร โรงละครจะมีหน้าเวทีและหลังเวที บุคคลจะไม่สนใจเกี่ยวกับหลังเวที แต่มันจะทำให้หน้าเวทีบังเกิดขึ้นได้ หน้าเวทีคื่อสิ่งที่บุคคลสนใจ และมันเป็นสิ่งที่บุคคลเต็มใจจะจ่าย หลังเวทีทำให้หน้าเวทีเป็นไปได้ หลังเวทีจะเป็นสิ่งที่ต้องเสียเงิน ทำนองเดียวกับโรงละคล โมเดลธุรกิจจะมีหน้าเวทีที่นำไปสู่รายได้ และหลังเวที่ที่สร้างต้นทุน การกำจัดส่วนประกอบใดของผ้าใบโมเดลธรกิจ เราจะสูญเสียภาพใหญ่…….บุคคลหลายแสนคนที่รายรอบบีเอ็มซีจะมีหลังเวทีถ้าเราเพียงแต่ไปข้างหลังม่าน หลังเวทีของบีเอ็มซีจะอยู่ทางด้านซ้ายของกล่องการนำเสนอคุณค่า ความมุ่งหมายของหลังเวทีคือ การรักษาให้การแสดงดำเนิินอยู่ต่อไปที่เกิดขึ้นทางหน้าเวทีหลังเวทีจะเป็นที่ที่บริษัทขับเคลื่อนต้นทุน เป้าหมายร่วมของบริษัททุกบริษัทคือความสามารถที่จะทำกำไร รายได้ของบริษัทของเราจะต้องสูงกว่าต้นทุนหน้าเวทีจะเป็นที่ที่บริษัทมีโอกาสเกี่ยวพันกันให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้กับลูกค้า ลูกค้าไม่สามารถจะมองเห็นสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นหลังเวทีโมเดลธุรกิจได้อธิบายบริษ้ทจะสร้าง นำเสนอ และยึดครองคุณค่าอย่างไร บุคคลทุกคนจะมีวิถีทางที่มีลักษณะเฉพาะของพวกเขาเองของการมองโมเดลธุรกิจ เราระมีความต้องการมากขึ้นเพื่อแม่แบบที่เหมือนกันที่จะระบุและอภิปรายโมเดลธุรกิจ แม่แบบนี้ควรจะประยุกต์ใช้ได้กับธุรกิจใหม่และเก่าทั่วทั้งอุตสาหกรรมโมเดลธุรกิจจะไม่ใช่แผนธุรกิจ แผนธุรกิจสมัยเดิมจะถูกเขียนบนพื้นฐานของการวิจัยและสมมุติฐานที่คาดคะเนไว้ แต่ไม่ได้ถูกทดลอง มันจะไม่เคยจนกว่าแผนจะได้เผชิญกับลูกค้าคนแรก สมมุติฐานของแผนจะถูกพิสูจน์ได้ว่าถูกต้องหรือไม่ถูกต้อง
ผ้าใบโมเดลธุรกิจของอเล็กซานเดอร์ ออสเทอร์วัลเดอร์ ได้ถูกพิมพ์ภายในหนังสือ Business Model Generation จะแสดงกรอบความคิดที่เปลี่ยนแปลงไปของการเป็นผู้ประกอบการ ผ้าใบโมเดลธุรกิจของเขาจะมีเก้ากล่องคือ 1 หุ้นส่วนที่สำคัญ 2 กิจกรรมที่สำคัญ 3 ทรัพยากรที่สำคัญ 4 การนำเสนอคุณค่า 5 ความสัมพันธ์กับลูกค้า 6 ช่องทาง 7 กลุ่มลูกค้า 8 โครงสร้างต้นทุน 9 กระแสรายได้ถ้อยคำ “ลีน” จะอยู่ภายในทุกที่ปัจจุบันนี้ ในขณะที่อีริค รีส์ ผู้เขียนลีน สตาร์ทอัพ ได้กลายเป็นหน้าตาของขบวนการนี้ ปรัชญาของลีน สตาร์ทอัพ ส่วนใหญ่จะอยู่บนพื้นฐานบางสิ่งบางอย่างที่เรียกว่าผ้าใบโมเดลธุรกิจของ
อเล็กซานเดอร์ ออสเทอร์วัลเดอร์
อเล็กซานเดอร์ ออสเทอร์วัลเดอร์ ได้กล่าวว่า เราจะมีคำพูดว่าไม่มีแผนธุรกิจใดเลยจะอยูรอดจากการสัมผัสลูกค้าครั้งแรก ทันทีที่มันออกไปข้างนอก สิ่งแรกที่เราต้องทำคือเผามัน และเราจะรู้สึกว่าเราได้สูญเสียเวลาไป ผ้าใบโมเดลธุรกิจได้เกิดขึ้นจากความต้องการนี้ การสร้างแผนที่ยืดหยุ่นมากขึ้นที่สามารถถูกทดสอบ และเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้ามันจะทำให้องค์ประกอบของโมเดลธุรกิจเป็นมาตรฐาน และเปลี่ยนมันให้เป็นโมดูลที่เกี่ยวพันกันและมีอิทธิพลระหว่างกันอเล็กซานเดอร์ ออสเทอร์วัลเดอร์ ได้กล่าวว่า เมื่อผมถามคำถามว่า โมเดลทางธุรกิจคืออะไร ผมจะได้คำตอบที่แตกตางกันทุกที่ที่ผมได้ไป เราจะมีคำตอบจำนวนมากเท่ากับบุคคลภายในห้อง แม้ว่ามันจะเป็นถ้อยคำาที่เราใช้กันมาก บุคคลบางคนคิดถึงกำไร ผลิตภัณฑ์อื่น เทคโนโลยี กระบวนการ กลยุทธ์ ช่องทางการขาย เราควรจะมีการอภิปรายที่ดีขึ้นถ้าเราทุกคนเห็นด้วยกับว่าโมเดลธุรกิจคืออะไรผ้าใบโมเดลธุรกิจได้สร้างภาษาร่วมนี้

โมเดล 7s ของแมคคินซี่ย์ จะเป็นโมเดลการบริหารอย่างหนึ่งที่ได้ถูกพัฒนาเมื่อ ค.ศ 1980 โดยที่ปรึกษาของแมคคินซีย์ ทอม ปีเตอร์ โรเบิรต วอเตอร์แมน และจูเลี่ยน ฟิลลิปส์ ด้วยความช่วยเหลือจากริชาร์ด พาสคาล และแอนโธนี่ เอโธล โมเดล 7s มักจะถูกใช้มากที่สุดเป็นเครื่องมือการวิเคราะห์องค์การที่จะประเมินและตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงภายในสถานการณ์ภายในขององค์การ โมเดล 7s จะอยู่บนพื้นฐานทฤษฎีที่องค์การจะปฏิบัติงานได้ดี องค์ประกอบเจ็ดตัวจะต้องสอดคล้องและเสริมแรงระหว่างกัน เราสามารถใช้โมเดล 7s ภายในสถานการณ์ที่หลากหลายได้อย่างกว้างขวาง มันจะมีประโยชน์ต่อการพิจารณาส่วนที่แตกต่างกันขององค์การของเราจะทำงานด้วยกันอย่างไร มันสามารถช่วยเหลือเราปร้บปรุงการปฏิบัติงานขององค์การ หรือกำหนดวิถีทางที่ดีที่สุดที่จะดำเนินการกลยุทธ์
เมื่อเราได้พิจารณาต้นกำเนิดของโมเดล 7s โมเดล 7s ได้ถูกกล่าวถึงครั้งแรกภายในวารสาร บิสซิเนส โฮไรซอน โดยบทความ Structure is not Organization ผู้เขียนคือ โทมัส ปีเตอร์ โรเบิรต วอเตอร์แมน และจูเลี่ยน
ฟิลิปส์ เมื่อ ค.ศ 1980 มันได้ปรากฏภายในหนังสือ In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ ด้วย และได้ถูกใช้เป็นเครื่องมือพื้นฐานของบริษัทที่ปรึกษาทางการบริหารระดับโลก แมคคินซี่ย์
ก่อนการกำเนิดโมเดล 7s เมื่อผู้บริหารคิดถึงเกี่ยวกับการออกแบบองค์การ
พวกเขามักจะมุ่งที่โครงสร้างและกลยุทธ์ พวกเขาจะคิดเกี่ยวกับใครจะรับผิดชอบอะไร ใครจะรายงานต่อใคร ระดับการบริหารควรจะมีกี่ระดับ และเราจะชนะการแข่งขันอย่างไร
ต้นกำเนิดของโมเดล 7s มาจากการค้นพบของแมคคินซี่ย์ ลูกค้าหลายรายของบริษัทได้ดำเนินกลยุทธ์ที่เสนอแนะโดยบริษัทเกิดความล้มเหลว และสร้างผลกระทบต่อภาพพจน์ของบริษัทอย่างมาก ที่ปรึกษาของแมคคินซี่ย์ ได้ค้นพบว่าสาเหตุการดำเนินกลยุทธ์ใหม่ของลูกค้าล้มเหลว เนื่องจากกลยุทธ์ใหม่ ได้ถูกกระทำภายใต้โครงสร้างเดิม ระบบเดิม ทักษะเดิม หรือวัฒนธรรมเดิม ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ใหม่ ดังนั้นกรอบข่าย 7s เดิมจะไม่สอดคล้องและขัดแย้งกับกลยุทธ์
ความมุ่งหมายของโมเดล 7s คือ การช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจวัฒนธรรมองค์การของพวกเขา ผู้บริหารสามารถประเมินองค์การของพวกเขาตามโมเดล 7s ได้ และ 7s โมเดลสามารถเป็นเครื่องอย่างหนึ่งของการดำเนินกลยุทธ์ขององค์การ
ค่านิยมร่วมจะเป็นจุดศูนย์กลางของโมเดล 7s เพราะว่าค่านิยมร่วมจะเป็นแนวคิดรากฐานของการสร้างองค์การ ค่านิยมร่วมจะแสดงว่าเราคือใคร เราทำอะไร เราจะไปที่ไหน และเราจะใช้หลักการอะไร ค่านิยมร่วมคือจุดสำคัญของวัฒนธรรมองค์การ
คุณลักษณะทางวั?นธรรมที่สำคัญมากที่สุดของบริษัทที่บรรลุความสำเร็จคือ การดำรงอยู่ของค่านิยมร่วมร่วมระหว่างบุคคลภายในองค์การ การวิจัยของ
โทมัส ปีเตอร์ ได้ค้นพบว่าบริษัทที่บรรลุความสำเร็จจะต้องกำหนดค่านิยมร่วมก่อน : ความเชื่อ และสร้างความผูกพันต่อค่านิยมร่วมท่ามกลางบุคคลภายในองค์การ โดยทั่วไปบริษัทจะร้บค่านิยมที่ดีเด่นไว้อย่างหนึ่ง เช่น ไอบีเอ็มคือ การบริการ
ฟอร์ด มอเตอร์คือ คุณภาพ และเจ็นเนอรัล มอเตอร์คือ เรานำสิ่งที่ดีมาสู่ชีวิต
โมเดล 7s ได้เริ่มต้นจากสมมุติฐานที่ว่าองค์การไม่ใช่เป็นเพียงแต่โครงสร้าง แต่องค์การจะประกอยด้วยองค์ประกอบ 7 เจ็ดตัว 7 เจ็ดตัวได้ถูกแบ่งเป็นสองกลุ่มเรียกว่า Hard’ s ได้แก่ กลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบ และ Soft ‘s ได้แก่ บุคคล สไตล์ ทักษะ ค่านิยมร่วม Hard’ s หมายถึงบางสิ่งบางอย่างที่มองเห็นได้ วัดได้ และระบุได้ง่าย Soft’ s หมายถึงบางสิ่งบางอย่างที่วัดได้ยาก
และระบุได้ยาก ภายในบทความของเขา โทมัส ปีเตอร์ ได้ยึดติดพลังของ 7s ด้วยถ้อยคำหกคำ Hard is soft , Soft is hard
ภายในบทความ Structure is not Organization ได้กล่าวว่า ภาพของสิ่งของ จะไม่ใชสิ่งของ ทำนองเดียวกันโครงสร้างจะไม่ใช่องค์การ โครงสร้างจะมีความหมายมากกว่าแผนภูมิช่องสี่เหลี่ยม เส้นไข่ปลา และคำบรรยายลักษณะงาน แต่บ่อยครั้งเราจะไม่ยอมรับรู้สิ่งเหล่านี้เลย การเปลี่ยนแปลงองค์การที่บรรลุความสำเร็จ ไม่ได้เป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเท่านั้น แม้ว่าโครงสร้างจะมีความสำคัญ กลยุทธ์จะมีความสำคัญด้วย ตามโมเดลการเปลี่ยนแปลง 7s แล้ว เราต้องเปลี่ยนแปลงปัจจัยเจ็ดตัวให้สอดคล้องและสัมพันธ์กัน เพื่อการเปลี่ยนแปลงองค์การอย่างมีประสิทธิภาพ โมเดล 7s จะแสดงให้เห็นปัจจัยเจ็ดตัวที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงองค์การ ทำไมเราได้ให้ความสนใจปัจจัยเพียงตัวเดียวหรือสองตัวโดยละเลยปัจจัยตัวอื่น นอกเหนือจากกลยุทธ์และโครงสร้างแล้ว เราจะมีปัจจัยอีกห้าตัวที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงองค์การ
โมเดล 7s จะแสดงให้เห็นความเกี่ยวพันระหว่างกันของปัจจัยเจ็ดตัว การเปลี่ยนปลงปัจจัยตัวหนึ่งโดยไม่เปลี่ยนแปลงปัจจัยตัวอื่นจะไม่ได้ การละเลยความเกี่ยวพันระหว่างกันของปัจจัยเจ็ตัวจะเป็นอันตรายอย่างมาก โมเดล 7s จะไม่แสดงจุดเริ่มต้นหรือลำดับความสำคัญของปัจจัยเจ็ดตัว ปัจจัยตัวไหนสามารถเป็นแรงกดดันการเปลี่ยนแปลงองค์การได้ ภายในสถานการณ์บาง
อย่่าง ปัจจัยที่สำคัญอาจจะเป็นกลยุทธ์ โครงสร้าง หรือค่านิยมร่วมได้
บทความเรื่องกลยุทธ์ของวารสารฟอร์จูนได้วิจารณ์ว่า ประมาณ์ 90% ของกลยุทธ์ที่วางแผนอย่างระมัดระวังได้เกิดความล้มเหลว ความล้มเหลวจะอยู่ที่การดำเนินกลยุทธ์ การดำเนินกลยุทธ์ที่ละเลย S ตัวอื่น การส่งกำลังบำรุงที่ติดขัดสามารถทำให้กลยุทธ์ทางทหารสิ้นพลังได้ ระบบหรือทหารที่ไม่เพียงพอสามารถทำให้แผนการเอาชนะข้าศึกกลายเป็นเสือกระดาษได้
กรอบข่าย 7s ของแมคคินซี่ย์ โมเดลการเปลี่ยนแปลงอย่างหนึ่ง มักจะถูกใช้เป็นเครื่องมือของการประเมินและการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ภายในขององค์การ โมเดล 7s จะอยู่บนรากฐานทางทฤษฎีว่าองค์การจะบริหารได้ดี ปัจจัย S เจ็ดตัวเหล่านี้จะต้องสอดคล้องและเสริมแรงกัน
พวกเขามองว่าโมเดลของการเปลี่ยนแปลงองค์การดั้งเดิมจะมุ่งที่กลยุทธ์และโครงสร้างมากเกินไป ผลตามมาคือองค์ประกอบที่สำคัญอย่างอื่นขององค์การได้ถูกละเลยไป ดังนันพวกเขาได้เสนอแนะแนวทางที่กว้างขึ้นคือโมเดล 7s เพื่อที่จะลดโอกาสของความล้มเหลวให้น้อยที่สุด
1 กลยุทธ์
แผนการกระทำ หรือแผนที่นำทาง หรือพิมพ์เขียวของบริษัท เพื่อที่จะคาดคะเนและตอบสนองต่อการเปลั่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อมภายนอก แผนของการจัดสรรทรัพยากรที่จำกัดของบริษัท แผนเพื่อการสร้างและการรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่งขันของพวกเขา กลยุทธ์จะเป็นแผนที่พัฒนาโดยบริษัทที่จะบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน และชนะการแข่งขันภายในตลาด
2 ระบบ
กระบวนการ ระเบียบวิธีการปฏิบัติงาน และงานประจำวันที่สนับสนุนกลยุทธ์และโครงสร้าง การระบุว่างานและการตัดสินใจควรจะถูกทำอย่างไร
ระบบจะแสดงให้เห็นกิจกรรมประจำวันของบริษัท และการตัดสินใจได้กระทำอย่างไร ระบบและกระบวนการที่สนับสนุนของบริษัท เช่น ระบบข้อมูล รายงานทางการเงิน ระบบการชำระเงิน การจัดสรรทรัพยากร เป็นต้น
3 ทักษะ
ทักษะและความสามารถที่แท้จริงของทั้งบุคคลและองค์การ ความสามารถแกนขององค์การและความสามารถที่สำคัญของบุคคลจะมีบทบาทที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ ความสามารถดีเด่นขององค์การ อะไรที่บริษัททำได้ดีที่สุด ปัจจุบันเราจะ
เรียกกันว่าความสามารถแกน ความสามารถดีเด่นจะถูกใช้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัท ระหว่างการเปลี่ยนแปลงองค์การ คำถามที่มักจะเกิดขึ้นคือ ทักษะอะไรที่บริษัทต้องการอย่างแท้จริงที่จะเสริมแรงกลยุทธ์ใหมหรือโครงสร้างใหม่ของพวกเขา
4 บุคคล
บุคคลขององค์การ บุคคลและความสามารถโดยทั่วไปของพวกเขา บุคคลจะเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญของบริษัท ดังนั้นบุคคลคือ ผู้บริหาร พนักงาน คนงาน หรือนักวิชาชีพ บริษัทสรรหา คัดเลือก ฝึกอบรม เลื่อนตำแหน่งแก่บุคคลอย่างไร พวกเขาได้เจริญเติบโตและพัฒนาอย่างไร
5 สไตล์
สไตล์คือพฤติกรรมของผู้บริหาร พวกเขาใช้ความเป็นผู้ภายในการตัดสินใจ การจูงใจ การสื่อสาร และการใช้อำนาจหน้าที่อย่างไร สไตล์ของความเป็นผู้นำที่ถูกใช้ สไตล์จะแสดงวิถึทางที่บริษัทได้ถูกบริหารโดยผู้บริหารระดับสูง พวกเขาเกี่ยวพันระหว่างกันอย่างไร พวกเขาใช้การกระทำอะไรและค่านิยมทางสัญลักษณ์ของพวกเขา ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง มันคือสไตล์การบริหารของผู้นำ
6 โครงสร้าง
โครงสร้างองค์การคือ แผนภูมิองค์การของบริษัท การแสดงให้เห็นถึงการแบ่งงานกันทำ การจัดแผนกงาน และความสัมพันธ์ทางอำนาจหน้าที่
บริษัทของเราได้ถูกจัดองค์การอย่างไร โครงสร้างจะเป็นองค์ประกอบอย่างหนึ่งที่มองเห็นได้มากที่สุดและง่ายที่จะเปลี่ยนแปลง โครงสร้างหมายถึงวิถีทางที่หน่วยงานขององค์การเกี่ยวพันระหว่างกัน องค์การรวมอำนาจหรือกระจายอำนาจ
7 ค่านิยมร่วม
ค่านิยมร่วมจะอยู่ ณ ศูนย์กลางของการเชื่อมโยงระหว่างกันของโมเดล 7s ความเชื่อร่วมกันของบุคคลต่อสิ่งที่มีความสำคัญต่อบริษัท ค่านิยมร่วมจะกลายเป็นรากฐานของวัฒนธรรมบริษัท ดังนั้นเรามักจะเรียกค่านิยมว่า วัฒนธรรมบริษัท ค่านิยมร่วมจะเป็นบรรทัดฐานและมาตรฐานที่นำทางพฤติกรรมของบุคคลและการกระทำของบริษัท ดังนั้นค่านิยมร่วมจะเป็นรากฐานของทุกองค์การ
โมเดล 7s ของแมคคินซี่ย์ ได้เอาชนะมุมมองที่จำกัดของอัลเฟรด ชานด์
เลอร์ นักวิชาการประวัติศาสตร์ธุรกิจ มหาวทยาลัยฮาร์วาร์ด เขาชี้ให้เห็นว่า ” โครงสร้างตามกลยุทธ์ ” ภายในวิทยานิพนธ์ของเขา
แต่โทมัส ปีเตอร์ จะไม่เห็นด้วยกับอัลเฟรด ชานด์เลอร์ เนื่อองจากวิทยานิพนธ์ของเขาชื่อ Strategy follow Structure เขายืนยันว่า โครงสร้างจะตามกลยุทธ์ กลยุทธ์ต้องมาก่อน ดังนั้นกลยุทธ์จะกำหนดโครงสร้าง แต่โทมัส
ปีเตอร์ มองว่าโครงสร้างจะกำหนดว่าบริษัทจะเลือกลยุทธ์อะไร และริชาร์ด พาสคาล ยืนยันว่าอัลเฟรด ชานด์เลอร์ เชื่อว่าองค์การจะกระทำอย่างมีเหตุผล แต่พวกเขาไ่มได้กระทำตามนั้น เขามองว่าโครงสร้างจะมีบทบาทที่สำคัญต่อการกำหนดกลยุทธ์
โมเดล 7s ชี้ให้เห็นว่าไม่เพียงพอที่จะมองการดำเนินการกลยุทธ์เป็นเรื่องของกลยุทธ์และโครงสร้างเท่านั้น ความเชื่อสมัยเดิมคือ ถ้าเรามีกลยุทธ์ที่เหมาะสมแล้ว องค์การที่เหมาะสมจะตามมา และเมื่อบุคคลส่วนใหญ่ภายในวัฒนธรรมตะวันตกคึดถึงองค์การ เราได้ค้นพบว่าแนวคิดนี้จะจำกัดจนเกินไป บนพื้นฐานของมุมมองที่ซับซ้อนขึ้นต่อการกำหนดและการดำเนินการกลยุทธ์ ผู้บริหารจะต้องมองบริษัทของพวกเขาจะมีวัฒนธรรมที่เฉพาะ และพิจารณาความสามารถของบริษัทที่จะกระทำทุกสิ่งทุกอย่างที่เป็นพื้นฐานอย่างแท้จริงให้บรรลุความสำเร็จ มันไม่ได้เป็นเพียงแต่กลยุทธ์ที่ทำให้ญี่ปุ่นสามารถชนะภายในตลาดรถยนต์อเมริกันเท่านั้น แต่มันจะเป็นวัฒนธรรมที่คนงานมีจิตใจมุ่งความเหนือกว่า มันจะเป็นวัฒนธรรมที่โตโยต้าได้ใช้เครื่องมือการบริหารที่ลึกซึ้งที่สุดได้ กล่องข้อเสนอแนะภายในสองปีจะมีข้อเสนอแนะของคนงานเพิ่มสูงขึ้น จากไม่ถึง 10,000 ข้อเป็นมากกว่า 1 ล้านข้อที่ทำให้บริษัทประหยัดเงินได้ถึง 250 ล้านเหรียญ