กลยุทธ์ที่ดี : การปฏิบัติการพายุทะเลทราย

กลยุทธ์จะเป็นแนวคิดที่คลุมเครืออยู่เสมอ อะไรสร้างกลยุทธ์ที่ดีหรือกลยุทธ์ที่ไม่ดี กลยุทธ์แตกต่างจากวิสัยทัศน์และเป้าหมายอย่างไร หนังสือ Good Strategy/Bad Strategy ของริชารด รูเมลท์ นักวิชาการทางการบริหารจากคณะบริหารธุรกิจแอนเดอร์สัน มหาวิทยาลัยยูซีแอลเอ เขาได้สอนหนังสืออยู่หลายปีที่อินเสียด ฝรั่งเศส และที่ปรึกษาบริษัทหลายบริษัท การสอน การวิจัย และการให้คำปรึกษาของเขาจะมุ่งที่กลยุทธ์ทางการแข่งขันและลักษณะของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
แม้ว่าบุคคลทุกคนจะพูดเกี่ยวกับกลยุทธ์ แต่เราจะไม่มีแนวคิดภายในธุรกิจปัจจุบันที่สับสนมากกว่ากลยุทฺธ์ ริชาร์ด รูเมลท์ได้ถูกยกย่องจากแมคคินซี่ย์ควอเตอร์ลี่ ว่าเป็นยักษ์ใหญ่ภายในสาขาวิชากลยุทธ์ และนักกลยุทธ์ของกลยุทธ์ เขาได้อธิบายแนวคิดของกลยุทธ์ที่คลุมเครือได้อย่างเป็นรูปธรรม เขาได้กล่าวถึงอะไรสร้างกลยุทธ์ที่ดี และอะไรสร้างกลยุทธ์ที่ไม่ดี การสร้างความชัดเจนแก่กลยุทธ์ได้มากขึ้น หนังสือเล่มนี้ได้ถูกพิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 2011 ไม่เหมือนกับผู้เขียนหนังสือทางธุรกิจหลายคนที่ใช้ถ้อยคำซับซ้อนและคำศัพท์ใหม่ ริชาร์ด รูเมลท์ จะเขียนตรงไปตรงมาและเรียบง่ายการเริ่มต้นด้วยหัวเรื่อง ดุ้ค เอลลิงตัน ครั้งหนึ่งได้ถูกขอให้อธิบายดนตรีแจ๊สและคำตอบที่มีชื่อเสียงของเขาคือ เราจะมีดนตรีอยู่สองชนิดเท่านั้น ดนตรีที่ดีและดนตรีชนิดอื่น เขารู้สึกไม่ต้องการจะทำให้เรื่องสับสนด้วยทฤษฎีและแนวคิดที่เป็นนามธรรมจำนวนมาก และริชาร์ด รูเมลท์ จะรู้สึกชัดเจนต่อวิถีทางเดียวกับกลยุทธ์ของบริษัท เขาได้มุ่งการแบ่งแยกที่เรียบง่ายที่สุดคือ กลยุทธ์ที่ดี และกลยุทธ์ที่ไม่ดีนักกลยุทธ์ที่เป็นตำนานได้ถูกเปรียบเทียบมายาวนานกับนักเล่นหมากรุกนักเล่นหมากรุกจะรู้ตำแหน่งและความสามารถของหมากแต่ละตัวบนกระดานและความสามารถของการคิดหลายการรุกไปข้างหน้า มันถึงเวลาที่จะยกเลิกการเปรียบเทียบนี้แล้ว กลยุทธ์จะไม่ใช่เกมของหมากรุกต่อไปอีกแล้ว เพราะว่ากระดานจะไม่เดินตามช่องตามลำดับต่อไปอีกแล้ว อุตสาหกรรมจะกลายเป็นไร้พรมแดน การคุกคามทางการแข่งขันและโอกาสของการปฏิรูปสามารถมาได้จากทุกที่ ดังนั้นกลยุทธ์จะไม่เป็นลำดับที่เว้นจังหวะของการรุกคืบต่อไปอีกแล้วกลยุทธ์คือ การวางแผนวิถึทางที่จะจัดการความท้าทาย ดังนั้นกลยุทธ์ที่ดีจะต้องระบุความท้าทายและวางแผนที่จะเอาชนะความท้าทายนั้น ดังนั้นริชาร์ด รูเมลท์ ได้เสนอแนะแกนของกลยุทธที่ดีไว้สามข้อคือ การวินิจฉัย แนวนโยบาย และการกระทำที่สอดคล้องกัน ริชารด รูเมลท์ ได้ใช้ตัวอย่างของการปฏิบัติการพายุทะเลทราย เพื่อที่จะแสดงให้เห็นถึงแกนสามอย่างของกลยุทธ์ที่ดีการวินิจฉัย การวินิจฉัยจะระบุความท้าทาย การวินิจฉัยที่ดีจะทำให้ความซับซ้อนของความเป็นจริงของเรื่องราวเรียบง่ายลง การระถึงคุณลักษณะบางอย่างของสถานการณ์ การวินิจฉัยที่ดีมักจะใช้คำพูดเปรียบเทียบหรือกรอบข่ายที่ยอมรับ เพื่อที่จะทำให้มันง่ายขึ้นและเข้าใจได้ การเสนอแนะขอบเขตของการกระทำ เราจะมีคำถามที่สำคัญคือ อะไรกำลังเกิดขึ้นที่นี่ มันจะเป็นการประเมินเกี่ยวกับความหมายของกลุ่มข้อเท็จจริงอิรักจะมีกองกำลังและรถถังจำนวนมาก ยานพาหนะติดอาวุธ และปืนใหญ่ยึดที่มั่นอยู่ ณ ทางตอนใต้ของคูเวตที่จะสร้างความเสียหายอย่างร้ายแรง ถ้าเราได้โจมตีโดยตรงแนวนโยบาย แนวนโยบายจะเป็นวิถีทางโดยส่วนรวมที่จะจัดการอุปสรรคที่ได้ระบุไว้ภายในการวินิจฉัย ทำนองเดียวกับรั้วกั้นบนทางหลวง แนวนโบบายจะกำกับและจำกัดการกระทำภายในทิศทางบางอย่าง ด้วยการไม่ระบุอย่างแน่นอนว่าเราจะต้องทำอะไร แนวนโยบายที่ดีจะไม่ใช่เป้าหมายหรือวิสัยทัศน์แนวนโยบายจะคล้ายกับเสาป้ายบอกทาง การบอกทิศทางไปข้างหน้า แต่ไม่ใช่รายละเอียดของการเดินทางเราจะดำเนินตามการปฏิบัติการ คู่มือหลักสำคัญของการทำสงครามของกองทัพ ได้ระบุว่ายุทธวิธีการบุกที่สำคัญที่สุดคือ การหลีกเลี่ยงแนวหน้าของข้าศึกในขณะที่โจมตีปีกหรือด้านหลัง การกระทำที่สอดคล้องกัน การกระทำที่สอดคล้องกันจะกำหนดว่าแนวนโยบายจะถูกดำเนินการอย่างไร การกระทำควรจะสอดคล้องกัน ทรัพยากร นโยบาย และกลยุทธ์ ควรจะถูกใช้อย่างประสานและสนับสนุนระหว่างกัน การกระทำที่สอดคล้องกันจะถูกกำหนดเพื่อการดำเนินตามแนวนโนบายสิ่งเหล่านี้จะเป็นขั้นตอนที่ประสานระหว่างกันภายในการบรรลุแนวนโยบายการกระทำภายในแกนของกลยุทธ์ควรจะถูกประสานกันการใช้การโจมตีทางอากาศที่จะทำให้กองกำลังข้าศึกอ่อนกำลังลง การรุกด้วยกองกำลังทหารอย่างเงียบสงบไปทางตอนใต้ของคูเวต และการเคลื่อนกองกำลังไปสู่ทะเลทรายที่อ้างว้างของอิรักตอนใต้การกำหนดเป้าหมายจะเป็นจุดสำคัญของการกำหนดกลยุทธ์ แต่ไม่ใช่กลยุทธ์ ภายในหลายกรณีคำถามที่สำคัญคือ เราจะไปที่นั้นได้อย่างไร กลยุทธ์ไม่ได้เป็นสิ่งที่เราหวังจากการปฏิบัติงานของเรา กลยุทธ์จะเกี่ยวกับเราจะไปที่นั่นได้อย่างไร นี่จะเป็นหลักการที่สำคัญอย่างหนึ่งของหนังสือ Good Strategy/Bad Strategyริชาร์ด รูเมลท์ ย้ำว่าเป้าหมายไม่ได้เป็นกลยุทธ์ เป้าหมายคือความหวัง กลยุทธ์คือเราจะบรรลุเป้าหมายอย่างไรริชารด ลูเมลท์ ได้เสนอแนะแนวคิดของเป้าหมายที่ใกล้ การเลือกเป้าหมายที่อยู่ใกล้มือที่จะเป็นไปได้ เขาได้กล่าวถึงเกี่ยวกับการเลือกทางเลือก ทางเลือกที่อยู่ใกล้เราที่สุดจะเรียกว่าเป้าหมายที่ใกล้เป้าหมายที่ใกล้คือเป้าหมายที่ใกล้เพียงพอที่องค์การสามารถคาดหวังได้อย่างมีเหตุผลที่จะบรรลุได้ เขาได้อ้างถึงตัวอย่างการประกาศของประธานาธิบดี จอหน เคนเนดี้ เมื่อ ค.ศ 1961 ของการส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ภายในสิ้นทศวรรษ มันจะเป็นวิสัยทัศน์ที่ทะเยอทะยาน แต่ริชารด รูเมลท์ ได้กล่าวว่า แม้ว่าการบินลงบนดวงจันทร์ดูแลัาจะเสี่ยงภัยต่อบุคคลธรรมดา จอห์นเคนเนดี้ ได้กำหนดเป้าหมายที่ใกล้ วิศวกรและที่ปรึกษาได้สร้างความชัดเจนแก่เขาว่าอเมริกาจะมีโอกาสที่ดีของการเอาชนะรัสเซียที่จะบินลงบนดวงจันทร์ข้อเท็จจริงคือ จอห์น เคนเนดี้ รู้ว่าเทคโนโลยีพร้อมอยู่แล้วที่จะบรรลุได้ริชารด รูเมลท์ได้ระบุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ไม่ดีไว้สองอย่าง เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ไม่ดีอย่างแรกคือเป้าหมาย “ท้องฟ้าสีคราม”ิ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์สามารถกลายเป็นท้องฟ้าสีคราม เราต้องการจะกลายเป็นบริษัทหมายเลขหนึ่งภายในอุตสาหกรรมของเรา เป้าหมายท้องฟ้าสีครามจะเป็นกล่าวซ้ำที่เรียบง่ายของสภาวะความปราถนาหรือความท้าทาย มันจะข้ามข้อเท็จจริงที่น่ารำคาญไป ไม่มีใครเลยจะมีร่องรอยของการไปสู่ที่นั่นได้อย่างไรเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ไม่ดีอย่างทีสองคือ เป้าหมาย “อาหารหมา” อาหารหมาหมายถึงเมื่อบุคคลได้ให้อาหารหมา เขามักจะขยำคลุกเคล้าอะไรต่อมิอะไรลงไปดังนั้นเราจะหมายถึงรายการที่ยาวของสิ่งที่ต้องทำ – มักจะเรียกไม่ถูกว่าเป็นกลยุทธ์หรือเป้าหมาย – จะไม่ใช่กลยุทธ์ มันจะเป็นเพียงแต่รายการสิ่งที่ต้องทำ โดยปรกติมันจะเกิดขึ้นจากการประชุมการวางแผน ผู้มีส่วนได้เสียที่หลากหลายได้มีข้อเสนอแนะสิ่งที่พวกเขาอยากจะให้ทำ แทนการมุ่งสิ่งที่สำคัญไม่กี่อย่าง พวกเขาจะกวาดรวมกันทั้งวันเป็น “แผนกลยุทธ์” ภายใต้การรับรู้ว่ามันคืออาหารหมา ชื่อ ระยะยาว ได้ถูกเพิ่มเข้ามา ดังนั้นไม่มีสิ่งใดเลยที่ต้องทำในขณะนี้กลยุทธ์ที่ดีจะระบุความท้าทายที่สำคัญ มันจะสร้างการเชื่อมโยงระหว่างความท้าทายและการกระทำ ระหว่างความต้องการและเป้าหมายปัจจุบันที่คว้าได้ ดังนั้นกลยุทธฺที่ดีจะกำหนดเป้าหมายที่มีโอกาสดีของการบรรลุความสำเร็จ ภายใต้ทรัพยากรและความสามารถที่มีอยู่่รายการที่ยาวของสิ่งที่ต้องทำ แผนกลยุทธ์ของเราจะมี 7 กลยุทธ์ 20 ยุทธวิธี และ 234 การกระทำเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เหล่านี้ไม่มีประโยชน์เลย เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงกับดักนี้ ริชาร์ด รูเมลท์ ได้เสนอแนะว่าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ควรจะมีเป้าหมายที่ใกล้ – เป้าหมายที่เป็นไปได้ที่เรากำลังมุ่งมั่นอยู่ในขณะนี้ ถ้าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ของเราคือการส่งยานอวกาศไปบนดวงจันทร์ที่บินลงอย่างนิ่มนวล เป้าหมายที่ใกล้ของเราควรจะออกแบบบางสิ่งบางอย่างที่บินลงอย่างนิ่มนวลก่อน แนวคิดของเป้าหมายที่ใกล้คือ กลยุทธ์ที่ดีจะมีเป้าหมายที่เป็นไปได้ที่เรากำลังจะบรรลุในขณะนี้ บางสิ่งบางอย่างที่องค์การสามารถบรรลุได้อย่างแท้จริง ไม่ใช่เพียงแต่ความทะเยอทะยานบางอย่างบนขอบฟ้าที่ไกล แต่บางสิ่งบางอย่างที่เราสามารถทำในขณะนี้ที่จะสร้างขั้นตอนมุ่งหน้าไปตามถนน และเราสามารถประสานทรัพยากรที่จะบรรลุได้ มันคือสิ่งที่ทำให้เป็นความจริง มันคือสิ่งที่สามารถกระทำได้ริชารด รูเมลท์ ได้กล่าวว่า ความคิดพื้นฐานที่สุดของกลยุทธ์คือ การประยุกต์ใช้จุดแข็งต่อสู้จุดอ่อน หรือการประยุกต์ใช้จุดแข็งกับโอกาสที่มีความหวังมากที่สุดเขาจะยืนยันว่าการมีกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน – การประสานกับนโยบายและการกระทำ – จะเป็นแหล่งที่มาตามธรรมชาติที่สำคัญอย่างไม่น่าเชื่อของจุดแข็ง ริชารด รูเมลท์ ได้กล่าวว่ากลยุทธ์ที่ดีจะไม่เพียงแต่ดึงจากจุดแข็งที่มีอยู่ กลยุทธ์ที่ดีจะสร้างจุดแข็งจากความสอดคล้องของกลยุทธ์ด้วย องค์การส่วนใหญ่มักจะขาดความสอดคล้องนี้ พวกเขาจะเห็นด้วยกับกลยุทธ์โดยไม่มีแผนการประสานที่ชัดเจนของการกระทำ – พวกเขาได้คาดหวังวิสัยทัศน์จะเป็นจริงได้อย่างไร ภายหลัง ค.ศ 1995 การเปิดตัวของระบบปฏิบัติการวินโดว์ 95 ของไมโครซอฟท์ แอปเปิ้ลได้เผชิญกับความยุ่งยากอย่างรุนแรง เมื่อ ค.ศ 1996 บิสซิเนส วีค ได้วางเครื่องหมายการค้าที่มีชื่อเสียงของแอปเปิ้ลบนหน้าปกที่จะบอกกล่าวถึงเรื่องราว “การตกต่ำของอเมริกัน ไอคอน” จิล แอมมีลีโอ ได้ต่อสู้ที่จะรักษาชีวิตของแอปเปิ้ลไว้ภายในโลกที่ได้ถูกยึดครองอย่างรวดเร็วจากพีซีบนพื้นฐานของวินโดว์-อินเทล เขาได้ลดบุคคลลงจำนวนมาก และรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์เป็นสี่กลุ่ม วารสารไวรด์ ได้มีบทความเรื่อง 101 วิถีทางที่จะรักษาชีวิตแอปเปิ้ลข้อแนะนำเหมือนเช่น การขายตัวเราเองแก่ไอบีเอ็มหรือโมโตโรล่า นักวิเคราะห์วอลล์สตรีท ได้หวังและกระตุ้นข้อตกลงการซื้อขายกับโซนี่และฮิวเลตต์-แพคการ์ด เมื่อ ค.ศ 1997 สตีฟ จ้อป ได้กลับมาที่แอปเปิ้ล สิ่งที่เขาได้ทำจะทั้งชัดเจนและไม่ได้คาดหวังไว้ เขาได้หดตัวแอปเปิ้ลลงให้มีขนาดและขอบเขตที่สอดคล้องกับความเป็นจริงของการเป็นผู้ผลิตเฉพาะกลุ่ม ภายในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลที่แข่งขันสูง เขาได้นำแอปเปิ้ลกลับมาที่แกนเพื่อความอยู่รอดเมื่อ ค.ศ 1998 ริชารด รูเมลท์ ได้มีโอกาสพูดคุยกับสตีฟ จ้อป อีกครั้งหนึ่ง ผมได้กล่าวว่า “สตีฟ การฟื้นฟู ณ แอปเปิ้ล ครั้งนี้ น่าประทับใจ แต่ทุกสิ่งทุกอย่างที่เรารู้เกี่ยวกับธุรกิจพีซี ชี้ว่าแอปเปิ้ลไม่สามารถผลักดันเลยพ้นไปจากตำแหน่งของเฉพาะกลุ่มได้ ผลกระทบจากเครือข่ายที่เข้มแข็งเกินไปที่จะล้มมาตรฐานวินเทลได้ ดังนั้นแอปเปิ้ลกำลังพยายามจะทำอะไรภายในระยะยาว กลยุทธ์ของแอปเปิ้ลคืออะไร” สตีฟ จ้อป ไม่ได้โต้ตอบข้อคิดเห็นของผมและเขาไม่ได้เห็นด้วยกับข้อคิดเห็นด้วย เขาจะเพียงแต่ยิ้มและกล่าวว่า “ผมกำลังรอสิ่งที่ยิ่งใหญ่ข้างหน้า”พลังของกลยุทธ์ของสตีฟ จ้อป จะมาจากการจัดการโดยตรงต่อปัญหาพื้นฐานด้วยการกระทำที่มีจุดมุ่งและประสานกัน สตีฟ จ้อป ไม่ได้ประกาศเป้าหมายรายได้หรือกำไรที่ทะเยอทะยาน เมื่อสตีฟ จอป้ กลับมาที่แอปเปิ้ลเมื่อ ค.ศ 1997 เขาจะต้องดำเนินการกลยุทธ์ใหม่ แต่ไม่ได้เป็นกลยุทธ์ของการเจริญเติบโตหรือการยึดครองตลาด มันจะเป็นกลยุทธ์ของการอยู่รอด การตัดคอมพิวเตอร์ตั้งโตะจาก 15 รุ่นให้เหลือเพียง 1 รุ่น การจ้างภายนอกทุกสิ่งทุกอย่างเท่าที่จะเป็นไปได้ที่จะลดต้นทุน นี่จะเป็นกลยุทธ์ที่สอดคล้องกันด้วยการกระทำที่ชัดเจน – นี่คือกลยุทธ์ของการอยู่รอด สตีฟ จ้อป ได้กล่าวว่าเขากำลังสิ่งต่อไปที่ยิ่งใหญ่อยู่ แทนที่จะเป็นผู้ผลิตพีซีชั้นสองหรือส่วนแบ่งตลาดที่น้อย

วิถีทางของแอปเปิ้ลคือ การค้นหาตลาดใหม่ที่พวกเขาสามารถยึดครองได้ กลยุุทธ์ใหม่
จะต้องใช้เวลานานเพียงพอที่จะรักษาการเปลี่ยนแปลงบริษัทไปสู่กลยุทธ์ใหม่ เพื่อการยึดครองตลาดดนตรีและโทรศัพท์มือถือ เพื่อการกระทำสิ่งเหล่านี้ สตีฟ จ้อป ได้กำหนดกฏว่าไอพอดจะใช้งานได้กับไอทูนส์เท่านั้น แอปเปิ้ลจะควบคุมทางแนวดิ่งอย่างสมบูรณ์ การทำให้แอปเปิ้ลควบคุมตลาดทั้งหมดได้ เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงการเผชิญกับบทเรียนที่ยากลำบากของ ค.ศ 1997 และ ค.ศ 1998 อีกครั้งหนึ่ง สตีฟ จ้อปได้ย้อนกลับเกือบทุกสิ่งทุกอย่างที่จะหาทิศทางใหม่ สตีฟ จ้อป ได้อธิบายความสอดคล้องว่า แถวของผลิตภัณฑ์จะซับซ้อนจนเกินไปและบริษัทกำลังใช้เงินสดจำนวนมากอย่างไม่ถูกต้อง กลยุทธ์ที่ดีต้องการผู้นำที่เต็มใจจะพูดว่า ไม่ ต่อความหลากหลายของการกระทำข้อได้เปรียบทางธรรมชาติอย่างที่สองของกลยุทธ์ที่ดีคือแหล่งที่มาของจุดแข็งและจุดอ่อน ภายในตัวอย่างของเดวิดและโกไลแอธ ริชารด รูเมลท์ ได้อธิบายจุดแข็งและจุดอ่อนที่แตกต่างกันของเดวิดและโกไลแอธภายในการต่อสู้ แม้ว่าโกไลแอธจะมีประสบการณ์ ร่างกายสูงใหญ่ และแข็งแรง จุดแข็งเหล่านี่ไม่ได้ถูกใช้ต่อสู้กัยเดวิด เดวิดจะมีร่างกายที่เล็ก ว่องไว และกล้าหาญ เขาได้ใช้จุดแข็งของเชือกเหวี่ยงก้อนหินเลี้ยงแกะของเขา และความรวดเร็วของวัยเด็กชนะโกไลแอธด้วยการมุ่งตรงที่หน้าผากของโกไลแอธที่เขาไม่ได้ปกคลุม

ริชารด รูเมลท์ ได้ชี้ให้เห็นว่าบุคคลหลายคนเทียบเท่ากลยุทธ์กับแนวนโยบาย นี่จะเป็นความผิดพลาดอย่างหนึ่ง ทำไม เพราะว่ากลยุทธ์จะเกี่ยวกับการกระทำ
ไม่ใช่ความคิด แนวคิด และทฤษฎี การกระทำเท่านั้นจะมีผลกระทบต่อสถานการณ์ที่ใกล้จะถึง ดังที่นายพลจอร์จ ดอเรียท กล่าวว่า ถ้าไม่มีการกระทำโลกจะยังคงเป็นความคิดกลยุทธ์จะเกี่ยวกับการกระทำบางสิ่งบางอย่าง แกนของกลยุทธ์จะต้องมีการกระทำ มันไม่จำเป็นจะต้องชี้การกระทำทุกอย่างเมื่อเหตุการณ์ได้ปรากฏขึ้นแต่เราจะมีความชัดเจนเพียงพอเกี่ยวกับการกระทำที่จะนำแนวคิดลงสู่ความเป็นจริงริชารด รูเมลท์ ได้กล่าวว่าผมได้สร้างถ้อยคำกลยุทธ์ที่ไม่ดีเมื่อ ค.ศ 2007 ภายในการสัมนากลยุทธ์ความมั่นคงของชาติ ณ วอชิงตัน ดีซี บทบาทของผมคือการให้มุมมองทางกลยุทธ์ของธุรกิจและบริษัท ผู้เข้าสัมนาได้คาดหวังว่าความเห็นของผมควรจะเป็นรายละเอียดของความสำคัญและการเจริญเติบโตของความสามารถที่สร้างกลยุทธทางธุรกิจ ผมได้กล่าววาธุรกิจหลายอย่างจะมีกลยุทธ์ที่มีพลัง แต่จากประสบการณ์ของผมต่่อการปฏิบัติของบริษัท ผมได้มองเห็นการเจริญเติบโตของความมากมายของกลยุทธที่ไม่ดี ผมได้มีโอกาสอภิปรายแนวคิดของกลยุทธ์ที่ไม่ดีกับผู้บริหารอาวุโสจำนวนหนึ่ง ภายในกระบวนการผมได้พบว่ากลยุทธ์ที่ไม่ดีจะเกิดขึ้นจากการมุ่งการวางแผนเหนือการกระทำ เป้าหมายที่คลุมเครือเหนือนโยบายและการกระทำ และถ้อยคำที่ฟังแล้วดูยิ่งใหญ่เหนือทิศทาง ริชาร์ด รูเมลท์ ได้ระบุสัญญานสี่อย่างของกลยุทธ์ที่บกพร่องคือ
1 เรื่องที่ไร้ค่า กลยุทธ์ที่สร้างจากสิ่งที่ไร้ค่าจะมีคุณภาพเหมือนกับขนมพายชิ้นกรอบ – ดึงดูดใจเมื่อกัดครั้งแรก แต่ภายในจะไม่มีอะไรเลย
การเขียนกลยุทธ์ด้วยถ้อยคำที่ไร้สาระเป็นแนวคิดทางกลยุทธ์จะเป็นกลยุทธ์ที่ไม่ดีอย่างหนึ่ง กลยุทธ์ได้ใช้ถ้อยคำที่เข้าใจยากและสร้างภาพลวงตาของการคิดระดับสูง
เราจะมีตัวอย่างคำพูดที่อ้างมาจากบันทึกกลยุทธ์ภายในของธนาคารที่สำคัญแห่งหนึ่ง “กลยุทธพื้นฐานของเราคือ การเป็นตัวกลางของลูกค้าที่อยู่ศูนย์กลาง
” การเป็นตัวกลางหมายความว่าบริษัทจะรับฝากเงินและปล่อยเงินกู้ ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง เราจะเป็นธนาคาร ถ้อยคำที่นิยมกัน ศูนย์กลางลูกค้าควรจะหมายความว่าธนาควรจะแข่งขันด้วยการนำเสนอเงื่อนไขและบริการที่ดีกว่า แต่นโยบายของธนาคารไม่ได้กล่าวถึงความแตกต่างอะไรของถ้อยคำเลยการดึงการปกคลุมที่ไร้ค่าออกและเราจะมีถ้อยแถลงที่ผิวเผินคือ กลยุทธ์พื้นฐานของเราคือการเป็นธนาคารหนึ่ง ริชารด รูเมลท์ ได้เขียนว่าวิชาการและเทคโนโลยีข้อมูลจะมีจุดอ่อนทางปฏิบัติต่อปัจจัยที่ไร้ค่า 2 การล้มเหลวที่จะเผชิญกับความท้าทาย กลยุทธ์ที่ไม่ได้ระบุความท้าทายที่จะเอาชนะทำให้เป็นไปไม่ได้ที่จะประเมิน และเป็นไปไม่ได้ที่จะปรับปรุง กลยุทธ์จะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะเอาชนะอุปสรรค ถ้าเราได้ล้มเหลวที่จะระบุและวิเคราะห์อุปสรรคแล้ว เราจะไม่มีกลยุทธ์ ตามมุมมองของริชาร์ดรูเมลท์ กลยุทธคิอ การตอยสนองต่อความท้าทาย ดังนั้นถ้าความท้าทายไม่ได้ถูกระบุแล้ว มันเป็นไปไม่ได้ที่จะประเมินคุณภาพของกลยุทธ์ และถ้าเราไม่สามารถทำได้ เราจะไม่ยอมรับว่ามันเป็นกลยุทธ์ที่ไม่ดีหรือปรับปรุงมันได้อินเตอร์แนชั่นแนล ฮาร์เวสเตอร์ จะเป็นตัวอย่างที่ดีของกลยุทธที่ไม่ดี ตามมุมมองของริชาร์ด รูเมลท์ ครั้งหนึ่งอินเตอร์แนชั่นแนล ฮาร์เวสเตอร์ จะเป็นบริษัทใหญ่ที่สุดลำดับสี่ของอเมริกา เมื่อ ค.ศ 1977 บริษัทได้แต่งตั้งซีอีโอคนใหม่ อาร์ชี แมคคาเดลล์ เพื่อที่จะฟื้นฟูบริษัทที่นอนหลับอยู่ การบริหารของอาร์ชี แมคคาร์เดลล์ จะเป็นจุดสูงสุดของทศวรรษของสมัยใหม่ บริษัทที่ปรึกษาได้ออกแบบองค์การใหม่ และการใช้คำบรรยายลักษณะงานสมัยใหม่ภายใต้ความช่วยเหลือของทีมการเงินและนักวางแผนกลยุทธ์ เมื่อ ค.ศ 1979 อาร์ชี แมคคาร์เดลล์ ได้กำหนดแผนกลยุทธ์ของบริษัทขึ้นมาแผนกลยุทธฺนี้จะเป็นเพียงแต่รวมกลุ่มแผนกลยุท์ที่แยกจากกันห้าแผนเข้าด้วยกัน แผนกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยคือ อุปกรณ์การเกษตร การผลิตรถบรรทุก อุปกรณ์อุตสาหกรรม แก็ส เทอร์ไบน์ และส่วนประกอบ กลยุทธ์คือ การเพิ่มส่วนแบ่งตลาดภายในแต่ละตลาด และการลดต้นทุนภายในหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย เพื่อการเพิ่มรายได้และกำไรแต่กระนั้นแผนกลยุทธ์ไม่ได้ระบุปัญหาที่สำคัญของอินเตอร์แนชั่นแนล ฮาร์เวสเตอร์ เพราะว่าแผนไม่ได้กล่าวถึงมัน ปัญหาคือบริษัทจะมีองค์การที่เทอะทะขาดประสิทธิภาพ การมีโรงงานผลิตที่ขาดประสิทธิภาพ และแรงงานสัมพัน์ที่เลวร้ายที่สุดภายในอุตสาหกรรม3 การคิดผิดว่าเป้าหมายคือกลยุทธ์ กลยุทธ์ที่ไม่ดีจะเป็นเพียงแต่ถ้อยแถลงของความปราถนา ไม่ใช่แผนเพื่อการเอาชนะอุปสรรค การกำหนดเป้าหมายที่ไม่สนับสนุนกลยุทธ์สามารถทำให้องค์การเข้าใจผิดได้ กลยุทธที่ไม่ดีจะมีเป้าหมายที่ยาวและนโยบายแลการกระทำที่สั้น กลยุทธ์ที่ไม่ดีเชื่อว่าเราต้องการเป้าหมายเท่านั้นริชาร์ด รูเมลท์ ได้กล่าวถึงซีอีโอคนหนึ่งที่มีแผนจะเพิ่มรายได้ 20% ต่อปีด้วยกำไร 20% หรือมากกว่า เมื่อถามว่าแผนนี้จะบรรลุความสำเร็จได้อย่างไร ซีอีโอ ตอบว่า ด้วยแรงขับเคลื่อนที่จะบรรลุความสำเร็จ – การเลือกเป้าหมายที่สุดเอื้อมและผลักดันจนเราไปสู่ที่นั่นได้ต่อจากนั้นซีอีโอได้อ้างถึงคำพูดของแจ็ค เวลซ์ ว่า เราได้พบว่าด้วยการบรรลุสิ่งดูแล้วเป็นไปไม่ได้ เรามักจะทำสิ่งที่เป็นไปได้ แต่เขาได้ลืมว่าแจ็ค เวลซ์ ได้กล่าวว่า ถ้าเราไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน อย่าไปแข่งขันเลย ริชาร์ด รูเมลท์ ยืนยันว่าบริษัทจะต้องมีจุดแข็งภายในหรือโอกาส โอาสที่สร้างโดยการเปลี่ยนแปลงภายในอุตสาหกรรม เป้าหมายที่สุดเอื้อมและแรงจูงใจอย่างเดียวจะไม่เพียงพอ 4 เป้าหมายทางกลยุทธ์ที่ไม่ดี เป้าหมายเชิงกลยุทธ์จะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะเอาชนะอุปสรรค เป้าหมายเชิงกลยุทธ์จะไม่ดี เมื่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ระบุถึงปัญหาที่สำคัญ หรือเมื่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถปฏิบัติได้รายการที่ยาวของสิ่งที่ต้องทำจะไม่ใช่กลยุทธ์ มันจะเป็นเพียงแต่รายการสิ่งที่ต้องทำเท่านั้น โดยปรกติรายการเหล่านี้จะเกิดขึ้นจากการประชุมการวางแผน ผู้มีส่วนได้เสียที่หลากหลายจะเสนอแนะสิ่งที่พวกเขาอยากจะให้บรรลุความสำเร็จ แทนการมุ่งสิ่งที่สำคัญไม่กี่อย่าง พวกเขาจะโยนการริเริ่มกระทำเหล่านี้ไปสู่รายการที่ยาวเรียกว่า “แผนกลยุทธ์” ดังนั้นไม่มีใครเลยจะรู้สึกเสียใจ และพวกเขาจะใช้ชื่อว่า “ระยะยาว” ดังนั้นไม่มีอะไรเลยของพวกเขาที่จะต้องทำปัจจุบันนี้ตรงกันข้ามกลยุทธ์ที่ดีจะมุ่งพลังและทรัพยากรไปยังเป้าหมายที่สำคัญอย่างหนึ่งหรืือไม่กี่อย่าง การบรรลุเป้าหมายจะนำไปสู่การเรียงลงมาของผลลัพท์ที่ที่ต้องการ มันจะสร้างการเชื่อมโยงระหว่างความท้าทายที่สำคัญ ณ หัวใจของกลยุทธ์และและการกระทำ – ระหว่างความปราถนาและเป้าหมายปัจจุบัน ดังนั้นกลยุทธ์ที่ดีจะกำหนดเป้าหมายที่มีโอกาสของการบรรลุภายใต้ทรัพยากรและความสามารถที่มีอยู่

วิกฤติระหว่างประเทศที่สำคัญครั้งแรกภายหลังจากการสิ้นสุดของสงครามเย็น ได้เกิดขึ้นเมื่อ ค.ศ 1990 ซัดดัม ฮุสเซน ผู้เผด็จการของอิรักได้ออกคำสั่งให้กองทัพของเขาข้ามพรมแดนเข้ายึดครองคูเวต นี่ไม่ไ้ด้เป็นการกระทำตามธรรมดาของการบุกรุก กองทัพอิรักจะมีอาวุธที่ทันสมัย อเมริกาได้ให้ความช่วยเหลือทางทหารแก่อิรัก ระหว่างสงครามแปดปีของพวกเขากับอิหร่าน จนกองทัพอิรักได้กลายเป็นใหญ่ที่สุดลำดับสี่ของโลกคูเวตจะเป็นซัพพลายเออร์น้ำมันที่สำคัญรายหนึ่งของอเมริกา การยึดครองของอิรักจะแสดงการคุกคามทันทีต่อซาอุดีอเรเบียเพื่อนบ้าน ผู้ส่งออกน้ำมันที่สำคัญรายหนึ่ง ถ้าซัดดาม ฮุสเซน ยึดครองซาอุดีอาเรเบียได้ อิรักจะควบคุมหนึ่งในห้าของอุปทานน้ำมันของโลก ทุกสายตามองไปที่ทำเนียบขาว การรอปฏิกริยาจากจอร์จ บุช ประธานาธิบดีอเมริกาที่สืบทอดต่อจากประธานาธิบดี โดนัลด์ รีแกนปัจจุบันนี้เมื่อบุคคลคิดถึงอิรัก พวกเขาจะคิดถึงสงครามที่ได้เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 2003 ไอซิส และการต่อสู้ที่ยาวนานต่อการก่อการร้าย แต่ความขัดแย้งที่สำคัญครั้งแรกระหว่างประเทศของอเมริกาได้เกิดขึ้นมาก่อนมากกว่าทษวรรษ การปฏิบัติการพายุทะเลทรายได้เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1991 ภายหลังจากที่กองกำลังอิรักที่ได้เข้ายึดครองและไม่ยอมที่จะถอนออกจากคูเวตภายหลังจากสงครามอิหร่าน – อิรัก เมื่ิอ ค.ศ 1980 อิรักจะเป็นหนี้ต่อคูเวต และยูไนเต็ดอาหรับอิมิเรต ซัดดัม ฮุสเซน ประธานาธิบดีอิรักได้ยืนยันให้สองประเทศยกเลิกหนี้ เนื่องจากเขามองว่าพวกเขาเป็นหนี้เขาจากการคุ้มครองพวกเขาจากอิหร่าน ดังนั้นซัดดัม ฮุสเซน ได้คุกคามคูเวตเพื่อนบ้านที่ร่ำรวยน้ำมันแต่อ่อนแอทางทหารเมื่อ ค.ศ 1990 ซัดดัม ฮุสเซน ได้ยืนยันว่าคูเวตและยูเออีได้ผลิตน้ำมันดิบมากเกินไป การกดดันให้ราคาน้ำมันดิบตกต่ำลง และรายได้จากน้ำมันดิบของอิรัคลดลง เขาได้กล่าวหาว่าคูเวตได้ขโมยจากบ่อน้ำมันบนพรมแดนอิรัค – คูเวต และเขาได้กล่าวหาว่าอเมริกาและอิสราเอลสนับสนุนให้คูเวตลดราคาน้ำมันของพวกเขาลงเมื่อตอนเช้าของวันที่ 17 มกราคม ค.ศ 1991 การโจมตีทางอากาศของกำลังผสมนำโดยอเมริกาต่ออิรักได้เริ่มต้นขึ้น เครื่งบินรบ เฮลิคอปเตอร์ และจรวด ได้ยิงโจมตีเป้าหมายทางทหารและรัฐบาลหลายจุดภายในอิรัก การบังคับให้อิรักเลิกการยึดครองคูเวต กองทัพอิรักหมดหนทางต่อสู้กับเทคโนโลยีที่เหนือกว่าของกองกำลังผสม พวกเขาสามารถลุกขึ้นต่อต้านได้เป็นระยะเท่านั้น การโจมตีทางอากาศได้เป็นไปอย่างอย่างต่อเนื่องห้าสัปดาห์ การทำลายโครงสร้างพื้นฐานและกองกำลังของอิรักภายในการตระเตรียมเพื่อการโจมตีทางภาคพื้นดินช่วงสุดท้ายของพายุทะเลทรายภายหลังจากการสิ้นสุดการโจมตีทางอากาศแล้ว กองกำลังทางอากาศจะลดบทบาทลงมาเพื่อการสนับสนุนกองกำลังทางบกเท่านั้น นายพลนอร์แมน ชวาร์ซคอร์ปได้ประเมินความเสียหายของกองกำลังอิรักได้พบว่ากองกำลังเกือบทั้งหมด แม้แต่กองกำลังสามกองพันของรีพับลิกัน การ์ด คุ้มครองซัดดัม ฮุสเซน จะเสียหายหนักสงครามอ่าวเปอร์เชียหรือสงครามอ่าว ค.ศ 1990 – 1991 ความขัดแย้งระหว่างประเทศที่ได้ถูกจุดชนวนจากการบุกคูเวตของอิรักเมื่อ ค.ศ 1990 คณะมนตรีความม้่่่นคงแห่งสหประชาชาติได้เรียกร้องให้อิรักถอนตัวจากคูเวต และการกำหนดให้ทั่วโลกคว่ำบาตรทางการค้ากับอิรักภายหลังจาก 42 วันของการโจมตีอย่างไม่ลดละโดยกองกำลังผสมทั้งทางอากาศและทางบก ต่อมากองกำลังผสมได้เปลี่ยนแปลงจุดมุ่งของการโจมตีทางอากาศไปสู่กองกำลังทางบกของอิรักภายในคูเวตและอิรักทางใต้ สี่วันต่อมากองกำลังผสมได้ล้อมและชนะอิรักและปลดปล่อยคูเวต ในขณะเดียวกันกองกำลังของอเมริกาได้บุกเข้าไปทางตะวันตกของอิรัค การโจมตีกำลังสำรองของอิรักทางด้านหลังด้วย ในที่สุดการต่อต้านของอิรัคได้พังทลายลงและกองกำลังของอิรักภายในคูเวตได้ยอมแพ้และหลบหนี ประธานาธิบดียอร์จ บุช ได้ประกาศการหยุดยิงเมื่อวันที่ 28 กุมภาพันธ์เมื่อต้น ค.ศ 1990 อิรักได้บุกเข้ายึดครองคูเวต สหประชาชาติได้เรียกร้องให้อิรักถอนทหารออกจากคูเวตอย่างไม่มีเงื่อนไข และได้สร้างความกดดันต่ออิรักแต่อิรักไม่ได้แสดงท่าทีอย่างใดที่จะยุติการยึดครองคูเวต ในที่สุดกองกำลังผสมจากหลายประเทศ เช่น อเมริกา อังกฤษ ฝรั่งเศส อิตาลี และคานาดาภายใต้การนำของอเมริกาโดยมีพลเอกคอลลิน โพเวลล์ หัวหน้าเสนาธิการทหาร และพลเอกนอร์แมน ชวาร์ซคอร์ปฟ์ ผู้บัญชาการทหารอ่าวเปอร์เซีย ของอเมริกา วางแผนการบุกอิรัก ภายใต้การปฏิบัติการทหารที่ใช้รหัสว่า ปฏิบัติการพายุทะเลทรายการโจมตีเป้าหมายทางทหารภายในอิรักและคูเวต ด้วยกองกำลังทางอากาศ ทางเรือ และทางบกนายพลนอร์แมน ชวาร์ซคอร์ปได้โจมตีทหารอิรัคมากกว่าครึ่งล้านคนและรถถัง 4,000 คันภายในการปล่อยคูเวตเมื่อ ค.ศ 1991 อย่างไรก็ตาม ภายในการเริ่มต้นของพายุทะเลทราย ทั่วโลกได้คาดคะเนถึงการโจมตีแนวหน้าอย่างนองเลือดตามพรมแดนอิรัก ทหารจะล้มตายและบาดเจ็บจำนวนมาก และโอกาสของความล้มเหลวจะสูง แต่นายพลนอร์แมน ชวาร์ซคอร์ปได้ใช้ข้อได้เปรียบทางเทคนิคแทนด้วยการโจมตีทางอากาศที่เหนือกว่า การโจมตีทางอากาศหกสัปดาห์ได้พลิกผันการคาดคะเนว่าทหารจะล้มตายและบาดเจ็บจำนวนมากโดยสิ้นเชิง ภายในเวลาเพียงสี่วันเท่านั้น กองทัพบกของอเมริกาสามารถเข้ายึดครองคูเวตและผลักดันให้กองทัพอิรักต้องถอยร่นเข้าสู่แผ่นดินของพวกเขาอิรักจะมีกองกำลังและรถถังจำนวนมาก ยานพาหนะติดอาวุธ และปืนใหญ่ยึดที่มั่นอยู่ ณ ทางตอนใต้ของคูเวตที่จะสร้างความเสียหายอย่างร้ายแรงเราจะดำเนินตามการปฏิบัติการคู่มือหลักสำคัญของการทำสงครามของกองทัพ ได้ระบุว่ายุทธวิธีการบุกที่สำคัญที่สุดคือ การหลีกเลี่ยงแนวหน้าของข้าศึกในขณะที่โจมตีปีกหรือด้านหลังริชาร์ด รูเมลท์ ได้กล่าวว่ากลยุทธ์ที่ดีจะต้องมุ่งการทำสิ่งที่ถูกต้อง แทนที่จะเป็นรายการสิ่งที่ต้องทำ เขาได้ยกตัวอย่างที่สาคัญของกลยุทธ์ของพลเอกนอร์แมน ชวาร์ซคแร์ป ภายในพายุทะเลทราย : รายงานภายในสื่อว่าเป็น “ความหลักแแหลม” และ “ความลับ” ในขณะที่ข้อเท็จจริงกลยุทธ์การโจมตีปีกของข้าศึกของเขาจะเป็นการประยุกต์ใช้โดยตรงของแผนเอภายในคู่มือการปฏิบัติการการบุกของกองทัพอเมริกา มันจะเป็นความน่าประหลาดใจ และการหาได้ยากของกลยุทธ์ที่ดี การมีจุดมุ่งจะต้องมีวินัยของผลประโยชน์ ความทะเยอทะยาน และความต้องการที่แข่งขันกันของหน่วยงานภายในองค์การ – กองทัพเรือ กองทัพอากาศ และกองทัพบก – มิฉะนั้นองค์การจะเผชิญกับการตัดสินใจที่ยุ่งยากแผนต้นกำเนิดของการโจมตีโดยตรงภายในคูเวต ได้ถูกประมาณว่าทหารจะเสียชีวิต 4,000 คน และบาดเจ็บ 8,000 คน นายพลนอร์แมน ชวาร์ซคอร์ปไม่ยอมรับแผนนี้ เขาต้องการแผนที่มีสองง่าม การโจมตีทางอากาศจะถูกใช้ลดความสามารถของอิรักลง 50% จากนั้นเขาได้วางแผน “หมัดฮุคซ้าย” ลับมาก ในขณะที่ความสนใจทั่วโลกจะอยู่ที่การครอบคลุมของกองกำลังไปทางเหนือของคูเวต กองทัพผสมได้ปิดปกปิดการเคลื่อนย้ายกองกำลังทหาร 250,000 คนไปทางตะวันตกของคูเวต และต่อจากนั้นพวกเขาได้เคลื่อนย้ายไปทางเหนือ ตรงไปยังทะเลทรายที่อ้างว้างทางตอนใต้ของอิรัก และเข้าโจมตีทางปีกของกองกำลังอิรัก กลยุทธ์หมัดฮุคซ้ายของนายพลนอร์แมน ชวาร์คอร์ปบรรลุความสำเร็จสูงมาก การทำสงครามทางบกได้ใช้เพียงเวลาหนึ่งร้อยชั่วโมงเข้ายึดครองอิรัคได้สำเร็จ

ยุคหนึ่งของแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์กำลังสิ้นสุดลง นับตั้งแต่วันที่สตีป จ้อป และสตีป วอซเนียก ได้เริ่มต้นก่อตั้งแอปเปิ้ลขึ้นมาภายโรงเก็บรถยนต์ ณ บ้านพ่อแม่ของสตีฟ จ้อป เมื่อสิบสี่ปีที่แล้ว จนกลายเป็นบริษัทระดับโลก ด้วยแรงบันดาลใจจากวิสัยทัศน์ของสตีป จ้อป โต๊ะทุกโต๊ะภายห้องทำงานและบ้านทุกบ้านจะต้องมีคอมพิวเตอร์หนึ่งเครื่อง เมื่อแอปเปิ้ลได้เจริญเติบโตอย่างรวดเร็วและกลายเป็นบริษัทใหญ่ สตีป จ้อป จะมีแรงกระตุ้น แต่เขายังหนุ่มเกินไปและขาดประสบการณ์ที่จะเป็นซีอีโอ ไม่มีใครสงสัยต่อสติปัญญาของเขาเลย แต่คณะกรรมการบริษัทของแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ต้องการจ้างผู้บริหารที่มีประสบการณ์ เข้ามาบริหารงานประจำวันเคียงข้างเขา
ดังนั้นเมื่อ ค.ศ 1983 สตีป จ้อป ได้พยายามแสวงหาซีอีโอคนใหม่ เพื่อที่จะบริหารบริษัทที่กำลังเจริญเติบโตของเขา เขาได้สนใจจอห์น สคัลลี่ย์ ซีอีโอ ของเป้ปซี่ และเป็นนักการตลาดที่สร้างการรณรงค์ด้วยคำว่า เป้ปซี่ ชาแลนจ์ ทำให้เป้ปซี่ นำหน้าโคคา-โคล่า ได้ สตีป จ้อป ต้องการบุคคลบางคนทำให้แอปเปิ้ลกระโดดขึ้นท้าทายไอบีเอ็มที่ทรงพลัง เขาได้เสนอตำแหน่งซีอีโอ ของแอปเปิ้ลแก่จอห์น สคัลลี่ย์ แต่จอห์น สคัลลี่ย์ ไม่ยอมรับ แต่เขาได้พูดทิ้งทายว่า “คุณต้องการขายน้ำหวานไปตลอดช่วงชีวิตที่เหลืออยู๋ของคุณ หรือคุณต้องการมากับผมและเปลี่ยนแปลงโลก” ในที่สุดจอห์น สคัลลี่ย์ ได้เปลี่ยนใจยอมรับเป็นซีอีโอคนใหม่ของแอปเปิ้ล จอห์น สคัลลี่ย์ อายุ 50 ปี ซีอีโอ สืบทอดต่อจากสตีป จ้อป เมื่อ ค.ศ 1985 กำลังนำบริษัทด้วยคำพูดของเขาว่า “การเปลี่ยนผ่านที่สำคัญ” ที่จะเปลี่ยน แปลงแอปเปิ้ลมองโลกอย่างไร และโลกมองแอปเปิ้ลอย่างไร แอปเปิ้ลจะเป็นบริษัทสมองซีกขวาอยู่เสมอ การสร้างจินตนาการ และความคิดที่ลอยไปลอยมา ในขณะนี้เขามุ่งหมายจะปรับปรุงสมองซีกซ้าย การวิเคราะห์ และการใช้เหตุผล ณ ตอนเริ่มต้น จอห์น สคัลลีย์ และสตีป จ้อป ทำงานเป็นหุ้นส่วนได้ดี แต่ในไม่ช้าพวกเขาได้ขัดแย้งกันต่อกลยุทธ์ของแอปเปิ้ล 2 และสายผลิตภัณฑ์แมคอินทอช จอห์น สคัลลี่ย์ ได้ถูกสรรหาเป็นซีอีโอของแอปเปิ้ล เนื่องจากสตีป ต้องการให้แอปเปิ้ลเรียนรู้ว่าจะขายคอมพิวเตอร์อย่างไร ตามวิถีทางที่จอห์น สคัลลี่ย์ ได้ขายเป้ปซี่ด้วยการรณรงค์เป้บซี่ ชาแลนจ์ จอห์น สคัลลี่ย์ ได้เปลี่ยนแปลงแอปเปิ้ลโดยการมุ่งกฏและระเบียบวิธีการปฏิบัติงานมากขึ้น และเขาจะไม่เห็นด้วยนวัตกรรมและความเสี่ยงภัย การผูกพันทรัพยากรกับโครงการที่น่าสนใจแต่เสี่ยงโชค ผลิตภัณฑ์ใหม่ควรจะวิวัฒนาการมากกว่าการปฏิรูป การปรับปรุงองค์การได้มุ่งประสิทธิภาพและการควบคุมมากขึ้น จอห์น สคัลลี่ย์ ยอมรับว่าวัฒนธรรมองค์การของแอปเปิ้ลต้องถูกเปลี่ยนแปลง บริษัทไม่สามารถรับภาระโครงการทุกอย่างที่ศึกษาอยู่ได้ การตลาดต้องถูกยอมรับและมีบทบาทที่เข้มแข็งมากขึ้น แต่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ของจอห์น สคัลลี่ย์ได้ถูกต่อต้านจากบุคคลหลายคนของแอปเปิ้ล วารสารฟอร์จูน ได้กล่าวว่า บุคคล ณ แอปเปิ้ล ได้ตอบโต้ต่อความไม่แน่นอนของวิถีทางทุกอย่างที่บริษัทได้กระทำอยู่ การเจ็บปวดกับการสูญเสียสภาพแวดล้อมที่คุ้นเคย สถานที่นี้ไม่มีความร่าเริงเหมือนเมื่อก่อน ผมรู้สึกกลัวที่จะมาทำงาน การเปลี่ยนแปลงของจอห์น สคัลลี่ย์ ได้ถูกสนับสนุนจากการตกต่ำของกำไร ณ แอปเปิ้ล ส่วนหนึ่งของการลดลงของกำไรได้เกิดขึ้นจากการตัดสินใจที่เคยชิน เมื่อต้นทุนได้เพิ่มสูงขึ้น แอปเปิ้ลได้ขึ้นราคาของแมคอินทอช คอมพิวเตอร์ ในขณะที่ราคาของคอมพิวเตอร์โดยทั่วไปกำลังลดลง ราคาที่สูงขึ้นทำให้แอปเปิ้ลต้องเสียลูกค้าไปแอปเปิ้ลต้องยอมรับว่าหน้าที่การบริหารเหมือนเช่นการวางแผนและการควบคุมต้องสำคัญมากขึ้นกว่าในอดีต แอปเปิ้ลดูราวกับว่าขาดจุดศูนย์รวม บริษัทต้องหยุดการมุ่งไปทุกทิศทาง และกำลังเร่งที่จะแข่งขันกับไอบีเอ็ม การปรับปรุงอย่างรอบคอบ และค่อยเป็นค่อยไปจะทดแทนผลิตภัณฑ์ที่ตื่นเต้นเร้าใจ ณ แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ความขัดแย้งระหว่างสตีฟ จ้อป และจอห์น สคัลลี่ย์ ได้รุนแรงจนต้องนำเรื่องเสนอต่อคณะกรรมการบริษัทตัดสินใจ คณะกรรมการบริษัทได้สนับสนุนจอห์น สคัลลี่ย์ ในฐานะที่เป็นซีอีโอ สตีฟ จ้อป ได้ลาออกไปในที่สุด จอห์น สคัลลี่ย์ ได้เป็นซีอีโออยู่ ณ แอปเปิ้ลสิบปี ลาออกไปเมื่อ ค.ศ 1913 และได้ยืนยันว่าเขาไม่ได้ไล่สตีฟ จ้อป ออกไป ภายหลังลาออกไปจากแอปเปิ้ลแล้ว สตีป จ้อป ได้ก่อตั้งบริษัทคอมพิวเตอร์ ชื่อบริษัทเน็กซ ์และบริษัทภาพยนตร์แอนนิเมชั่น ชื่อบริษัทพิกซ่าร์ ของเขาเองขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1996 คณะกรรมการบริษัทมองว่าแอปเปิ้ลจะต้องมีสตีฟ จ้อป ดังนั้นบริษัทได้ตัดสินใจซื้อเน็กซ์จากสตีฟ จ้อป มูลค่า 402 ล้านเหรียญ เพื่อที่จะดึงสตีฟ จ้อป กลับมายังแอปเปิ้บ คณะกรรมบริษัทได้ปลด จิล แอมมิลิโอ ซีอีโอ ของแอปเปิ้ล ออกไป สตีฟ จ้อปได้กลับมาเป็นซีอีโอของแอปเปิ้ล อีกครั้งหนึ่ง และประกาศตัวเองว่าเป็นซีอีโอ ชั่วคราว เนื่องจากเขาต้องยุ่งอยู่กับบริษัทพริกซ่าร์ สตีฟ จ้อบได้เรียกชื่อตำแหน่งของเขาว่า ไอซีอีโอ และขอรับเงินเดือน หนึ่งเหรียญต่อปี ขณะนั้นแอปเปิ้ลกำลังตกต่ำลงมาก ยอดขายเมื่อปลาย ค.ศ 1966 ลดลง 30 % สตีป จ้อป ได้เริ่มต้นการปรับปรุงโครงสร้างสายผลิตภัณฑ์ของบริษัทอย่างสำคัญ จนทำให้แอปเปิ้ลทำกำไรและรอดชีวิตได้ และกลายเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ได้อีกครั้งหนึ่งจนทุกวันนี้ แต่เขาได้ลาออกไปเมื่อ ค.ศ 2001 เนื่อจากความเจ็บป่วย และได้เสียชีวตลงเมื่อวันที่ 5 ตุลาคม ค.ศ 2011 อายุ 56 ปี สตีป จ้อป ผู้บุกเบิกเทคโนโลยีที่มีบารมี ได้กลายเป็นตำนานไปแล้ว เขาได้ปฏิรูปอุตสาหกรรมครั้งแล้วครั้งเล่า ตั้งแต่คอมพิวเตอร์และสมาร์ทโฟน ไปจนถึงดนตรีและภาพยนตร์ มรดกของเขาจะมีทั้ง แอปเปิ้ล 2 แมคอินทอช ไอแมค ไอพอด ไอโฟน และไอแพด โดยเฉพาะไอไฟนของเขาเป็นนวัตกรรมที่ได้เปลี่ยนแปลงโลกทั้งใบ

แลร์รี่ เพจ ซีอีโอ ของอัลฟาเบต บริษัทแม่ของกูเกิ้ล ชอบที่จะพูดเกี่ยวกับ “มูนช้อตส์ ” ของบริษัท การเดิมพันที่เสี่ยงภัยสูงและโอกาสทำกำไรสูงต่อแนวคิดเหมือนเช่นรถยนต์ไร้คนขับ เขาได้กล่าวว่า ถ้าเราไม่ทำบางสิ่งบางอย่างที่ประหลาดแล้ว เรากำลังทำสิ่งที่ไม่ถูกต้อง มูนช้อตส์ จะเป็นถ้อยคำที่มีต้นตอจากคำปราศัยของจอห์น เคนเนดี้ ประธานาธิบดีอเมริกา ณ มหาวิทยาลัยไรซ์ เมื่อ ค.ศ 1962 เขาได้มีการประกาศอย่างกล้าหาญที่ได้กลายเป็นประวัติศาสตร์ของการพูดที่จูงใจเราจะต้องยอมรับว่าอเมริกาต้องส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์นำหน้ารัสเซียได้สำเร็จ เนื่องจากการสร้างบันดาลใจจากวิสัยทัศน์ของ จอห์น เคนเนดี้ เขาได้แสดงวิสัยทัศน์ต่อชาวอเมริกันด้วยคำพูดที่ดึงดูดใจมาก จนกลายเป็นแรงบันดาลใจแก่ชาวอเมริกันทั่วทั้งประเทศที่ต้องการให้ความฝ้นของเขากลายเป็นความจริง ดังที่มาร์ค ซักเกอร์เบิรก ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของเฟสบุ๊คได้กล่าวถึงตอนที่เขาได้มีโอกาสไปกล่าวคำปราศัยที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดว่า ผมมีเรื่องราวที่ชอบมากเรื่องหนึ่งที่จะเล่าว่า เมื่อจอห์น เคนเนดี้ ได้ไปเยี่ยมองค์การนาซ่า และได้เห็นภารโรงคนหนึ่งถือไม้กวาดอยู่ จอห์น เคนเนดี้ได้ถามว่า “คุณกำลังทำอะไรอยู่” ภารโรงตอบว่า “ท่านประธานาธิบดีครับ ผมกำลังช่วยส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์อยู่ครับประธานาธิบดีจอห์น เคนเนดี้ได้เกิดจินตนาการของโลกด้วยการกล่าวอย่างกล้าหาญว่า ประเทศนี้ควรจะผูกพันตัวเองกับการบรรลุเป้าหมายของการส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ และการนำเขากลับมาบนโลกอย่างปลอดภัยภายใน ทษวรรษนี้ นี่ได้กลายเป็นวางไว้บนหิ้งบูชาภายในประวัติศาสตร์เป็นเป้าหมายมูนช็อตครั้งแรก จอห์น เคนเนดี้ ได้กล่าวต่อไปว่า เราเลือกเป้าหมายนี้ ไม่ใช่เพราะว่าง่าย แต่เพราะว่ายาก เนื่องจากเป้าหมายนี้ได้ถูกใช้วัดสิ่งที่ดีที่สุดของพลังและทักษะของเรา จอห์น เคนเนดี้ ไม่สามารถมองเห็นล่วงหน้าว่าการส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์อย่างไรและเมื่อไรจะทำได้ แต่เขาเชื่อมันกับการส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ และวิสัยทัศน์ของเขาได้กลายเป็นความจริงเมื่อ ค.ศ 1969 ทำไมเราต้องการเป้าหมายมูนช็อต แลร์รี่ เพจ ผู้ก่อตั้งร่วมและซีอีโอของกูเกิ้ล ได้กล่าวว่า เขาจะมีชีวิตอยู่กับกฏของ 10x บริษัทส่วนใหญ่จะมีความสุขกับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้ดีขึ้น 10% แต่ไม่ใช่แลร์รี่ เพจ เขามองว่าการปรับปรุง 10% หมายความว่า เรากำลังทำสิ่งเดียวกับบุคคลอื่น เราน่าจะไม่ล้มเหลวอย่างตื่นเต้น แต่เรารับประกันได้ว่าเราจะไม่บรรลุควาสำเร็จอย่างลำพอง ดังนั้นแลร์รี่ เพจ ได้ใช้กฏ 10x นับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท บุคคลทุกคนของกูเกิ้ลต้องบรรลุเป็นสิบเท่าความคิดอยู่ที่หัวใจของ กูเกิ้ล X ที่ต้องรัยผิดชอบต่อเป้าหมายมูนช็อต เหมือนเช่นรถยนต์ไร้คนขับ แลร์ รี่ เพจ ได้อธิบายว่า การปรับปรุง 1000% ต้องการแนวทางที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงต่อปัญหา การสำรวจข้อจำกัดอะไรที่เป็นไปได้ทางเทคนิคมูนช็อตได้ถูกนำมามาใช้กับการฟื้นตัวและการสร้างนวัตกรรมภายในโลกของบริษัท มูนช็อต ที่โด่งดังของ ของกูเกิ้ลคือ การพัฒนารถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติหริอรถยนต์ไร้คนขับ ภายในการตอบคำถามแก่นักข่าว มาริสซ่า เมเยอร์ ซีอีโอ ของยาฮู ได้กล่าวว่า มูนช็อต ของบริษัทคือ อยู่บนทุกสมาร์ทโฟน ทุกแทปเล็ต ทุกวัน ของผู้ใช้อินเตอร์เน็ตทุกคนทำไมเราควรจะมุ่งไปสู่ดวงจันทร์ บริษัทได้ถูกล่อด้วยเรื่องราวของบริษัทที่มุ่งการยิงจรวดไปยังดวงจันทร์ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าเป้าหมายที่สุดเอื้อมสร้างความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ได้ การลงบนดวงจันทร์ การพัฒนาสมาร์ทโฟน หรือการขุดคลองปานามา ย่อมจะเป็นจริงไม่ได้ถ้าไม่มีเป้าหมายที่สุดเอื้อมเราจะมีคำพูดที่นิยมแพร่หลายของการกำหนดเป้าหมายที่ทะเยอทะยานของเลส บราวน์ นักพูดจูงใจ ว่า“จงไปให้ถึงดวงจันทร์ ถึงแม้ว่าคุณไปไม่ถึง คุณยังอยู่ท่ามกลางหมู่ดาว”เป็นถ้อยคำเปรียบเทียบ หมายถึงการบันดาลใจบุคคลให้มุ่งเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน การให้เหตุผลว่า ถ้าพวกเขาไปไม่ถึงดวงจันทร์ พวกเขาจะยังคงบรรลุสิ่งที่ยิ่งใหญ่

Cr : รศ สมยศ นาวีการ