การรีดนมจากวัวเงินไม่มีต่อไปอีกแล้ว

การรีดนมจากวัวเงินไม่มีต่อไปอีกแล้ว

สตึฟ เดนนิ่ง เป็นผู้เขียนของหนังสือธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จหกเล่มเกี่ยวกับความเป็นผู้นำและการบริหาร นับตั้งแต่ ค.ศ 2011 เขาเป็นผู้เขียนคอลัมน์ความเป็นผู้นำที่นิยมแพร่หลายแก่ฟอร์บดอทคอม และได้พิมพ์มากกว่า 600 บทความเกี่ยวกับเศรษฐกิจสร้างสรรค์ สตีฟ เดนนิ่ง
เขียน The Age of Agile พิมพ์โดยฮาร์เปอร์คอลลินส์ เมื่อ ค.ศ 2018 และได้ถูกเลือกโดยไฟแนนเชียล ไทม์ เป็นหนังสือธุรกิจขายดีที่สุด
เล่มหนึ่งของ ค.ศ 2018 เขาเป็นที่ปรึกษาแก่องค์การทั่วโลกเกี่ยวกับความเป็นผู้นำ นวัตกรรม การบริหาร และธุรกิจ
จุดสำคัญของหนังสือเล่มนี้คือ องค์การลำดับชั้นสมัยเดิมดิ้นรนตามให้ทันกับตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แต่พวกเขาดิ้นรนมากขึ้นที่จะเปลี่ยนแปลง
เราทำลายสายการบังคับบัญชา และสร้างใหม่บางสิ่งบางอย่างให้ดีกว่าอย่างไร บริษัทที่ฉลาดเพิ่มขึ้นกำลังเปลี่ยนแปลง
การบริหารแบบเอไจล์เกี่ยวกับการทำงานอย่างฉลาดขึ้น ไม่ใช่ทำงานหนักขึ้น มันไม่เกี่ยวกับทำงานมากขึ้นภายในเวลาที่น้อยลง มันเกี่ยวกับการสร้างคุณค่ามากขึ้นด้วยการทำงานที่น้อยลง จนกระทั่งไม่นานมานี้ เอไจล์ถูกมองเป็นการปฏิบัติการบริหารของการพัฒนาซอฟท์แวร์ นั่นเพราะว่าผู้สนับสนุนเริ่มแรกของเอไจล์เป็นนักพัฒนาซอฟท์แวร์ และเอกสารรากฐานของมันเป็นคำประกาศเพื่อการพัฒนาซอฟท์แวร์ 2001 วันนี้เอไจล์ได้แพร่กระจายอย่างรวดเร็วไปทุกส่วนและทุกประเภทขององค์การ
ยอยโลกกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว บริษัทต้องปรับตัวที่จะยังคง
อยู่อย่างสอดคล้อง
ผลิตภัณฑ์ถูกทดแทนอย่างรวดเร็วกว่าแต่ก่อน บริษัทพบมันยากขึ้นที่จะจัดการความซับซ้อน ลูกค้าต้องการความสะดวกมากขึ้น ณ ต้นทุนที่ต่ำลง
การเเข่งขันทางเทคโนโลยีรุนเเรงมาก นำเสนโอกาสใหม่ต่อความสำเร็จและ
ความล้มเหลว
สตีฟ เดิมมิ่งจากวารสารฟอร์บ เรียกมันเป็นการสิ้นสุดของการรีดนมวัวเงินแล้ว
พลังภายในตลาดเปลี่ยนแปลงจากผู้ขายไปยังผู้ซื้อ การกลายเป็นระดับโลกทำให้มันยากที่จะอยู่รอดต่อบริษัทที่เพียงแค่รีดนมว้วเงินของพวกเขา ครึ่งศตวรรษที่แล้วช่วงอายุของบริษัทภายในฟอร์จูน 500 ประมาณ 75 ปีื ใน
ขณะนี้มันไม่ถึง 15 ปี และกำลังลดลงต่อไปอีก
สตีฟ เดนนิ่งได้กล่าวว่า ตลาดหุ้นวันนี้แบ่งบริษัทเป็นสองประเภท หุ้นที่เจริญเติบโต และวัวเงิน หุ้นเจริญเติบโตเป็นบริษัทที่ถูกมองโดยนักลงทุนเพิ่มฐานลูกค้าของพวกเขาเป็นทวีคูณ เนื่องจากผลลัพธ์ของเทคโนโลยีใหม่ โมเดลธุรกิจใหม่ การสร้างรายได้จากข้อมูล การบริหารแบบเอไจล์ และผลกระทบของเครือข่าย เรามีความคาดหวังว่าพวกเขาจะได้ประโยชน์จากพลวัตรผู้ชนะได้ทุกอย่างของเศรษฐกิจดิจิตอล
ในขณะที่วัวเงินเป็นบริษัทที่รับรู้เป็นการดำเนินงานภายในวิถีทางยุคอุตสาหกรรม การเจริญเติบโตของมันคาดหวังเกิดขึ้นค่อนข้างช้า มันถูกมองเป็นการขาดวิสัยทัศน์ เเรงขับเคลื่อน ความฉลาด เทคโนโลยี การบริหาร หรือโมเดลธุรกิจ ความเเตกต่างระหว่างหุ้นเจริญเติบโตและวัวเงิน ไม่เป็นความแตกต่างระหว่างบริษัทเทคและไม่ใช่เทค เรามีบริษัทเทคทีี่ถูกปฏิบัติเป็นวัวเงิน เช่น ยักษ์ใหญ่เทคก่อนหน้านี้ ไอบีเอ็ม บริษัทที่บริหารภายในวิถีทางยุคอุตสาหกรรมในขณะนี้ถูกปฏิบัติโดยตลาดหุ้นเป็นวัวเงิน ช่วยให้เงินทุนแก่บริษัทที่อยู่บนเส้นทางการเจริญเติบโตอย่างแท้จริง
เรามีการคิดเชิงกลยุทธ์สองประเภทของฟอร์จูน 500 การคิดภายใน-ออกไป
อย่างคงที่ของศตวรรษที่ 20 และการคิดภายนอก-เข้ามาอย่างพลวัตของศตวรรษที่ 21 ภายในศตวรรษที่ 20 ผู้บริหารภายในฟอร์จูน 500 ผลักดันผลิตภัณฑ์ไปที่ลูกค้า ปรับลูกโซ่อุปทาน เพิ่มประสิทธิภาพ และสร้างความประหยัดจากขนาด ด้วยเป้าหมายเด็ดเดี่ยวของการสร้างเงินแก่ผู้ถือหุ้น
ผู้บริหารระดับสูงบริหารกลุ่มธุรกิจ วิถีทางทำสิ่งเหล่านี้ใช้ตารรางบีซีจีของ
บรูซ เฮนเดอสัน ผู้ก่อตั้งบอสตัน คอนซัลติ้ง กรุ้ป บริษัทที่ปรึกษาแนวหน้าของโลก
หน่วยธุรกิจด้วยส่วนแบ่งตลาดสูงของตลาดเจริญเติบโตต่ำ บรูซ เฮนเดอร์สันเรียกว่าวัวเงิน หน่วยธุรกิจนี้ควรจะรีดนม หน่วยธุรกิจด้วยส่วนแบ่งตลาดที่สูงและตลาดเจริญเติบโตสูงเรียกว่าดาวรุ่ง และควรจะทุ่มเทและให้นมเท่าที่มันสามารถได้มาจากวัวเงิน หน่วยธุรกิจด้วยส่วนแบ่งตลาดต่ำและตลาดเจริญเติบโตต่ำ เรียกว่าสุนัข มันควรจะฉีดยาให้ตาย หน่วยธุรกิจด้วยส่วนแบ่งตลาดต่ำและตลาดเจริญเติบโตสูง บรูซ เฮนเดอร์สันเรียกมันว่า ปรัศนีย์
ในไม่ช้าซีอีโอทั่วโลกได้ทำการรีดนมจากวัวเงิน ส่งสุนัขเข้ากรงขัง และขอบคุณต่อดาวนำโชคของพวกเขา ตารางบีซีจีได้ให้การกำเนิดต่อธุรกิจที่ปรึกษาจำนวนมากเรียกันว่าการวางแผนกลยุทธ์
แต่กระนั้นภายในทางปฏิบัติ ตารางบีซีจียากที่จะดำเนินการ ดาวรุ่งยากต่อ
ลำดับชั้นของระบบราชการที่จะใช้ประโยชน์ ตลาดที่เจริญเติบโตสูงดึงดูด
การแข่งขันมาก และนวัตกรรมที่รวดเร็วถูกต้องการรักษาส่วนแบ่งตลาดที่สูง
ไว้ แต่ระบบราชการลำดับชั้นไม่เหมาะสมต่อโลกของนวัตกรรมที่รวดเร็ว และสนามที่เปิดกว้างดึงดูดจะกลายเป็นสนามรบต่อสู้ยากอย่างอย่างรวดเร็ว
ปรัศนีย์มักจะกลายเป็นความหายนะลบล้าง บริษัทเสี่ยงภัยจากนวัตกรรมลบล้าง แม้แต่ตรงที่นวัตกรรมถูกเพาะเลี้ยงภายในบริษัทของมันเอง เช่น เมื่อ ค.ศ 2004 นักวิจัย ณ โนเกีย บริษัทโทรศัพท์มือถือแนวหน้าของโลก นำเสนอต้นแบบของโทรศัพท์มือถือเชื่อมต่ออินเตอร์เนตแก่ผู้บริหารอาวุโส โทรศัพท์มือถือที่มีจอสว่างและใช้งานด้วยนิ้วสัมผัส นักวิจัยเชื่อว่าโทรศัพท์นี้จะเป็นผู้ชนะภายใตลาดสมาร์ทโฟนที่เจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว ผู้บริหารอาวุโสประเมินข้อเสนอ และตัดสินใจว่าความเสี่ยงภัยไม่คุ้มกับต้นทุน โนเกียไม่แสวงหาการพัฒนาของโทรศัพท์ เมื่อ ค.ศ 2007 แอปเปิ้ลได้แนะนำไอโฟน
ด้วยคุณลักษณะเหมือนกับที่ผู้บริหารของโนเกียได้เลือกแล้วที่จะไม่แสวงหา
เมื่อ ค.ศ 2010 ส่วนแบ่งตลาดของโนเกียภายในสมาร์ทโฟนได้พังทลายลง
ด้วยการบริหารที่แตกต่างกัน สุนัขกลายเป็นดาวรุ่งได้ ไอบีเอ็มมักจะถูกชมเชยต่อการลบล้างตัวเอง ด้วยการยื่นธุรกิจแยกออกมาของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล
ย้อนหลังไปเมื่อต้น ค.ศ 1980 โชคไม่ดีไอบีเอ็มมองคอมส่วนบุคคลเป็น
ดาวรุ่ง และซอฟท์แวร์ปฏิบัติการและหน่วยความจำเป็นผลิตภัณฑ์ที่สามารถจ้างภายนอกแก่บุคคลอื่นเหมือนสุนัข ดังนั้นซอฟท์แวร์ปฏิบัติการได้ถูกจ้างภายนอกแก่บริษัทกลายเป็นไมโครซอฟท์ และหน่วยความจำได้จ้างภายนอกเเก่บริษัทที่กลายเป็นอินเทล ส่วนที่ทำกำไรมากที่สุดของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลได้ถูกให้ออกไป ในขณะที่ไอบีเอ็มถูกปล่อยทิ้งไว้กับส่วนที่ทำกำไร
น้อยของธุรกิจ ในที่สุดไอบีเอ็มได้ขายอะไรที่เหลืออยู่ของธุรกิจพีซีแก่
เลโนโว
วัวเงินยอมจำนนต่อภาวะเบื่ออาหารทางกลยุทธ์ ภายในโลกที่สับสนนี้ การรีดนมจากวัวเงินด้วยกลยุทธ์อย่างเดียวกันมากขึ้นมักจะดูเหมือนเป็นทางเลือกการกระทำปลอดภัยที่สุด แต่อันตรายทางกลยุทธ์รออยู่ข้างหน้า จงพิจารณาเรื่องราวของเดลล์ และผู้ผลิตอีเลคโทรนิคไต้หวัน นี่เป็นเรื่องราวที่น่าเศร้าของเดลล์ เดลล์ ได้ค้นพบว่าพวกเขาสามารถลดต้นทุนการผลิตด้วยการให้เอซุสผลิตแผงวงจรข้างในคอมพิวเตอร์ของเดลล์ ในฐานะของบริษัทมหาชน เดลล์ สามารถไปวอลล์ สตรีท และเเสดงการจ้างภายนอกลดต้นทุน
การดำเนินงานของเดลล์ และกำจัดการผลิตจากงบดุลของบริษัทอย่างไร
เรื่องราวได้บอกเล่าภายในหนังสือที่มีีชื่อเสียงของเคลย์ตัน คริสเตนเซน
The Innovator’s Prescription
เอซุสได้เริ่มต้นผลิตแผงวงจรเรียบง่ายภายในคอมพิวเตอร์ของเดล์ จากนั้น
เอซุสได้มาเดลล์ด้วยข้อเสนอคุณค่าที่น่าสนใจ เราทำงานได้ดีผลิตแผงวงจรเล็กเหล่านี้ ทำไมคุณไม่ยอมให้เราผลิตแผงวงจรหลักแก่คุณ การผลิตแผงวงจรไม่ได้เป็นความสามารถแกนของคุณ มันเป็นความสามารถแกนของเรา เราสามารถผลิตมันด้วยต้นทุนต่ำลง 20% เดลล์ ยอมรับข้อเสนอ เพราะว่าจากมุมมองของการทำเงิน มันมีเหตุผลอย่างมาก รายได้ของเดลล์ไม่ถูกกระทบ และกำไรเพิ่มสูงขึ้นอย่างมาก ต่อมาเอซุสมาเดลล์ และกล่าวว่า เราทำงานได้ดี ทำไมคุณไม่ให้เราประกอบคอมพิวเตอรทั้งหมดแก่คุณ การประกอบผลิตภัณฑเหล่านี้ไม่ได้เป็นสิ่งที่ทำให้คุณบรรลุความสำเร็จ เราสามารถเอาทรัพย์สินการผลิตทุกอย่างที่เหลืออยู่ออกจากงบดุลของคุณ และเราสามารถทำมันทุกอย่างด้วยต้นทุนต่ำลง 20% เดลล์ได้ยอมรับข้อเสนอ ครั้งต่อไปเอซุส กลับมา พวกเขาไม่ได้พูดกับเดลล์ พวกเขาพูดกับเบสท์บาย และผู้ค้าปลีกอื่น
บอกว่าพวกเขาเสนอตราสินค้าของพวกเขาเองต่อพวกเขาหรือตราสินค้าพีซี
ใดก็ตามด้วยต้นทุนที่ต่ำลง 20% ดังที่ The Innovator’s Prescription สรปว่า
บิงโก บริษัทหนึ่งหายไป อีกบริษัทได้ยึดครองที่ของมัน เราไม่มีความโง่ภายในเรื่องราว ผู้บริหารภายในทั้งสองบริษัททำตามที่อาจารย์คณะบริหารธุรกิจและทีปรึกษาการบริหารดีที่สุดยอกพวกเขาทำ – ปรับปรุงการทำกำไรด้วยการมุ่งกิจกรรมที่ทำกำไร และออกไปจากกิจกรรมที่ทำกำไรน้อย
เมื่อ ค.ศ 2005 เอซุส ได้ประกาศการสร้างคอมพิวเตอร์ตราสินค้าของพวกเขาเอง ภายในเรื่องที่น่าเศร้าสลด-กรีกนี้ เอซุสได้เอาทุกสิ่งทุกอย่างที่มันได้เรียนรู้จากเดลล์ และประยุกต์ใช้มันเพื่อตัวเอง มันเริ่มต้น ณ ความเรียบง่ายที่สุดของกิจกรรมภายในลูกโซ่คุณค่า ทุกครั้งที่เดลล์จ้างภายนอกการเพิ่มคุณค่าต่ำที่สุดของกิจกรรมที่เหลืออยู่ของธุรกิจของพวกเขา เอซุสได้เพิ่มกิจกรรมเพิ่ม
คุณค่าสูงขึ้นแก่ธุรกิจของพวกเขา
จากมุมมองของการทำกำไร ไม่มีอะไรที่น่าแปลกเกี่ยวกับเรื่องราวนี้ มันมีเหตุผลที่จะจ้างภายนอก ดังนั้นเดลล์ได้ทำสิ่งนี้ แต่มันแลกกับอะไร ในที่สุด
เดลล์ไม่ได้หายไปและได้คิดค้นใหม่ตัวเอง แต่มันสำคัญที่จะถามว่า การทำกำไรระยะสั้นสำคัญที่เราสามารถมองข้ามกำไรระยะยาวหรือไม่
เมื่อหลายปีที่ผ่านมา เอซุส เป็นชื่อไม่มีใครเลยรู้จัก แต่วันนี้เราสามารถมองเห็นคอมพิวเตอร์โลโก้เอซุส สมาร์ทโฟนเซนโฟนขายดีมาก อะไรเป็นเส้นทางไปสู่ความสำเร็จของบริษัทไต้หวันนี้
เอซุสเทค คอมพิวเตอร์ – เอซุส เป็นบริษัทไต้หวัน เชี่ยวชาญภายในการผลิต
ผลิตภัณฑ์อีเลคโทรนิค เช่น แผงวงจรหลัก เเลปท้อปส์ เซอร์เวอร์ โทรศัพท์
มือถือ และผลิตภัณฑ์คอมพิมเตอร์อื่น พวกเขาได้เลือกชื่อเพกาซัส ม้ามีปีก
สีขาวเป็นสัญลักษณ์ภูมิปัญญาและความรู้ภายในตำนานกรีก แต่จากนั้นชื่อถูกทำให้สั่นลงเป็นเอซุส จากตัวอักษรสี่ตัวสุดท้ายของถ้อยคำ
เพกาซัส ด้วยความมุ่งหมายของการวางชื่อบริษัท ณ บนสุดของรายชื่อบริษัทด้วยตัวเอนำหน้าตัวพีตามตัวอักษร
เอซุส มีความหมายจิตวิญญานสร้างสรรค์ ความแข็งแกร่ง และความบริสุทธ์ แสดงตัวอย่างโดยสัตว์ตำนานตัวนี้ และทะยานขึ้นจุดสูงใหม่
ด้วยแต่ละผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มันสร้าง มันเป็นสัญลักษณ์ของความเป็นอมตะ
เอซุส ก่อตั้งภายในไทเปเมื่อ ค.ศ 1989 โดย ที เอส ทัง เทด ชู เวยน์ ไซ และเอ็ม ที เลียว พวกเขาสี่คนก่อนหน้านี้ทำงานอยู่เอเซอร์เป็นวิศวกรฮารดเเวร์ ณ เวลานี้ ไต้หวันเพิ่งจะสร้างตำแหน่งเเนวหน้าภายในธุรกิจฮาร์ดแวร์ คอมพิวเตอร์ ความคิดต่อบริษัทลงท้ายกลายเป็นเอซุส เริ่มต้นจากการสนทนาภายในร้านกาแฟ ณ ไทเป ตรงที่วิศวกรทะเยอทะยานไม่กี่คนร่วมความฝันของการสร้างบริษัทเล็กและสวยงาม ดังนั้นพวกเขาได้ตัดสินใจสร้างบริษัทนี้ หรือที่เรารู้จักกันวันนี้เป็นสตาร์ทอัพ ทำงานเริ่มแรกภายใต้แนวทางของสแตน ชิ บิดาของเอเซอร์ภายในไต้หวัน เราสังเกตุได้ว่าสแตน ชิ ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของทีมผู้ก่อตั้ง แต่เขายังคงเกี่ยวข้องอย่างมากตั้งแต่วันแรก เราฝันเกี่ยวกับเริ่มต้นบริษัทเล็กแต่สวยงามอย่างไร
ทั้งที่ยุ่งยาก ณ การเริ่มต้น เอซุส ได้จัดการที่จะเจริญเติบโตและใช้ปีเเรก
ของมันดำรงอยู่ด้วยการลงทุนภายในแรงงานสามารถสูงและความอุตสาหะ บริษัทว่าจ้างบุคคลมากกว่า 18,850 คนที่วโลก และมีรายได้ต่อปี 14 .73 พันล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 2012 ในขณะนี้บริษัทเป็นผู้ขายพีซีใหญ่ที่สุดรายหนึ่งภายในโลก
เมื่อ ค.ศ 1991 พวกเขาได้ปล่อยแผงวงจรหลักเพื่อหน่วยความจำ 486 อินเทล
ณ วันที่ใกล้มากกับไอบีเอ็ม ผู้ผลิตแผงวงจรรายเเรก ตามตำนาน บริษัทสร้างต้นแบบแผงวงจรหลักโดยไม่ได้เข้าหาหน่วยความจำจริง เอซุสทำสิ่งนี้โดยไม่ได้

เข้าหาหน่วยความจำจริง เอซุสทำสิ่งนี้โดยไม่เห็นมาก่อนจากอินเทล มันเพียงแค่ทำบนพื้นฐานข้อมูลจากบริษัท ทำให้อินเทลประหลาดใจมาก เมื่อเอซุสเข้าหาอินเทลขอหน่วยความจำทดสอบมัน อินเทลมีปัญหากับแผงวงจรหลักของพวกเขา เอซุสได้แก้ปัญหาแก่อินเทล และทำให้แผงวงจรหลักของเอซุส
ทำงานได้ถูกต้องโดยไม่ต้องปรับปรุงต่อไปอีก
การคิดเชิงกลยุทธ์ข้างใน-ออกไปอย่างคงที่ของศตวรรษที่ 21 เป็นเกมไม่มีชนะ เพื่อที่จะชนะภายในตลาด เราต้องคิดแตกต่างออกไป ปัญหาคือการมองที่โลกจากมุมมองของบริษัททำให้เกิดโลกของโอกาสที่ปิด ทางเลือกคือ การมองที่โลกจากโลกของลูกค้า และจากนั้นโลกจะกลายเป็นโอกาสที่เปิด ด้วยการมองที่โลกจากมุมมองของลูกค้า เเละค้นหาวิถีทางให้ความพอใจลูกค้า
แอปเปิ้ลสามารถยึดธุรกิจที่กำไรต่ำเจริญเติบโตเต็มที่ – คอมพิวเตอร์ค้าปลีก ดนตรี และโทรศัพท์มือถือ – ทำให้มันกลายเป็นผู้ทำเงินที่ยิ่งใหญ่ ทำนองเดียวกัน
อเมซอน สามารถยึดครองธุรกิจที่เจริญเติบโตเต็มที่ – หนังสือค้าปลีก และหนังสือมือสอง – และทำมันให้เป็นธุรกิจที่เจริญเติบโตสูง ทำนองเดียวกัน
เชิร์ค ดู โซเลย์ สามารถเข้าไปสู่อุตสากรรมที่กำลังตาย ละครสัตว และด้าย
การยกเลิกสัตว์ การมุ่งเน้นที่ดาราแต่ละคน และรวมเข้ากับทักษะกีฬา ด้วยการเต้นรำและดนตรี สร้างธุรกิจที่เจริญเติบโตสูง
ดังที่อธิบายไว้โดยชานคิม และเรเนโบมอญ ภายในหนังสือของพวกเขา Blue Ocean Strategy เชิรค ดู โซเลย์ ได้สร้างอุปสงค์ใหม่ต่อการแสดงละครสัตว์
ด้วยเรื่องราวที่สร้างขึ้นและไม่มีสัตว์ เชิร์ค ไม่ต้องแข่งขันกับละครสัตว์สมัยเดิมต่อไปอีกแล้ว ด้วยการรวมกันของการแสดงละครสัตว์และละคร สร้างอุปสงค์อย่างมากมายจากทั้งผู้รักละครสัตว์และผู้ชมละคร ภายในทะเลสีแดง
เรามีการแลกกันระหว่างคุณค่าและต้นทุนอยู่เสมอ เช่น ถ้าละครสัตว์สมัยเดิม
ให้คุณค่ามากขึ้นแก่ลูกค้า มันต้องว่าจ่างคนเลี้ยงสัตว์และดาราละครสัตว์ดีขึ้น
ค่าใช้จ่ายจะเเพงมากขึ้น แต่กระนั้นการแลกกันไม่มีภายในทะเลสีน้ำเงิน บริษัทอาจจะลดต้นทุนด้วยการกำจัดหรือการลดคุณลักษณะที่ไม่ดึงดูดแต่
มีต้นทุน และเพิ่มคุณลักษณะใหม่และดึงดูดต่อผลิตภัณฑ์ เช่น เชิร์ค ดู โซเลย์ ได้กำจัดสัตว์และผู้เลี้ยง และเพิ่มแก่นของเรื่องที่สร้างขึ้น ทะเลสีน้ำเงินเป็นหัวใจความสำเร็จชองเชิร์ค ดู โซเลย์ มันทำให้เชิร์ค หลีกเลี่ยงการเเข่งขันที่รุนแรงภายในทะเลสีเเดง นำไปสู่สนามใหม่ตรงที่ไม่มีการแข่งขัน ต้นทุนได้ถูกลดลงอย่างมาก และความประหยัดจากขนาดหามาได้ ถ้าเชิร์คไม่ได้ใช้กลยุทธ์นี้ พวกเขาจะต้องต่อสู้ดิ้นรนภายในทะเลสีแดง หรือแม้แต่การล้มละลาย
ทะเลสีน้ำเงินสร้างอุปสงค์บนพื้นฐานความคิดที่สร้างสรรค์ เเละอุปสงค์ใหม่
ถูกสร้างภายในตลาดไม่มีการแข่งขัน เชิร์ค ได้ดึงกลุ่มใหม่ของบุคคลเป็นลูกค้าจากโอเปราและบัลเลต์ ซีอีโอของเชิรค ได้ตัดสินใจกำจัดการแสดงของสัตว์เพื่อการลดต้นทุน มันเป็นต้นทุนที่สูงต่อการเลี้ยง การย้าย และการฝึกอบรมสัตว์เพื่อการแสดง และลดส่วนที่ตลกและสนุกสนาน เนื่องจากลูกค้า
ยุคใหม่
นอกจากนี้เชิร์ต ได้ยกประสบการณ์ของลูกค้าด้วยการมุ่งที่ผู้ใหญ่ ดังนั้นพวกเขาได้ยืมองค์ประกอบจากการแสดงของบอรดเวย์ ทำให้การแสดงเป็นละครและมหัศจรรย์มากขึ้น การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ทำให้เชิรคขึ้นราคาบัตรของพวกเขาเทียบเคียงกับอุตสาหกรรมละคร ผ่านทางทั้งข้อได้เปรียบความแตกต่างและต้นทุนต่ำ เชิร์ค ดู โซเลย์ สร้างทะเลสีน้ำเงินใหม่ที่ไม่เคยรู้มาก่อน
เชิรค เป็นบริษัทความบันเทิงคานาดา และเป็นผู้สร้างคณะละครสัตว์ร่วมสมัยใหญ่ที่สุดภายในโลก พวกเขายึดครองโลกด้วยพายุ
สร้างทะเลสีน้ำเงินของพื้นที่ตลาดใหม่ การใช้กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินท้าทาย
ประเพณีของอุตสาหกรรมละครสัตว์ การแสดงของเชิร์คดึงดูดผู้ชมมากกว่า
150 คนภายในมากกว่า 300 เมืองทั่วโลก เชิร์ค บรรลุความสำเร็จเพราะว่ามัน
รับรู้ว่าที่จะชนะในอนาคต บริษัทต้องหยุดแข่งขันภายในทะเลสีเเดง แต่พวกเขาควรจะสร้างทะเลสีน้ำเงินของพื้นที่ตลาดไม่มีการแข่งขัน
นักแสดงบนถนนก่อนหน้านี้ กาย ลาลิเบอร์เต้ ได้ตัดสินใจหลบหนีจากทะเลสีเเดงของละครสัตว์ สร้างทะเลสีน้ำเงินของความบันเทิงละคร เชิรค ดู โซเลย์
เราไม่มีอุตสาหดกรรมที่เจริญเติบโตเต็มที่ ภายในการบริหาร เราได้เรียนรู้จากโตโยต้าว่าไม่มีแรงงานที่ไม่มีทักษะ เรามีงานที่ความฉลาดยังคงต้องถูก
ประยุกต์ใช้
ตารางบีซีจี รู้จักกันเป็นตารางเจริญเติบโต-ส่วนแบ่งตลาดได้ถูกสร้างเมื่อ ค.ศ 1968 โดยผู้ก่อตั้งบอสตัน คอนซัลท์ติ้ง กรุ้ป – บีซีจี บรูซ เฮนเดอร์สัน มันได้ถูกพิมพ์ภายในบทความสั้น
ของบีซีจี เรียกว่า Perspectives ณ จุดสูงสุดของความสำเร็จของมัน ตารางบีซีจี ได้ถูกใช้โดยครึ่งหนึ่งของบริษัทฟอร์จูน 500 ปัจจุบันนี้มันยังคงถูกใช้สอนภายในกลยุทธ์ธุรกิจของคณะบริหารธุรกิจทั่วโลก
ตารางนี้ใช้ปัจจัยสองตัวคือ การเจริญเติบโตของตลาด และส่วนแบ่งตลาดเทียบเคียง ประเมินหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยของบริษัท เพื่อที่จะวางตำแหน่งภายในตาราง ตารางบีซีจี จะใช้ค่า 10% แบ่งแยกระหว่างหน่วยธุรกิจที่มีการเจริญเติบโตของตลาดสูงและต่ำ และค่า 1.0 แบ่งแยกระหว่างหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดสูงและต่ำ วงกลมจะหมายถึงหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย และขนาดของวงกลมจะแสดงถึงสัดส่วนการสร้างรายได้ของหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย วงกลมใหญ่จะหมายถึงหน่วยธุรกิจที่สร้างรายได้เป็นสัดส่วนที่สูงของรายได้รวมของบริษัท
วัวเงิน เป็นหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดสูง เพราะว่าฐานะการแข่งขันเข้มแข็ง แต่อยู่ภายในตลาดที่เจริญเติบโตต่ำ ดังนั้นบริษัทควรจะรักษาฐานะเดิมของวัวเงินไว้
ดาวรุ่ง เป็นหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดสูง เพราะว่าฐานะการแข่งขันเข้มแข็ง และอยู่ภายในตลาดที่เจริญเติบโตสูง ดังนั้นบริษัทควรจะลงทุนและเจริญเติบโตกับดาวรุ่ง
ปรัศนีย์ เป็นหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดต่ำ เพราะว่าฐานะการแข่งขันอ่อนแอ และอยูู่ภายในตลาดที่จริญเติบโตสูง บริษัทควรจะเลือกการลงทุนกับปรัศนีย์ ที่มีศักยภาพจะกลายเป็นดาวรุ่งได้
สุนัข เป็นหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดต่ำ เพราะว่าฐานะการแข่งขันอ่อนแอ และอยู่ภายในตลาดที่มีเจริญเติบโตต่ำ ดังนั้นบริษัทควรจะเลิกลงทุนหรือขายสุนัขออกไป
เมื่ออุตสาหกรรมได้เจริญเติบโตเต็มที่ และการเจริญเติบโตของมันได้ช้าลง
หน่วยธุรกิจทุกหน่วยจะกลายเป็นวัวเงินหรือสุนัข วงจรตามธรรมชาติของหน่วยธุรกิจส่วนใหญ่คือ หน่วยธุรกิจจะเริ่มต้นเป็นปรัศนีย์ จากนั้นเปลี่ยน
แปลง เป็นดาวรุ่ง ในที่สุดเมื่อตลาดหยุดการเจริญเติบโต หน่วยธุรกิจจะกลายเป็นวัวเงิน เมื่อสิ้นสุดวงจร วัวเงินจะเปลี่ยนแปลงเป็นสุนัข
เมื่อ ค.ศ 1970 บีซีจีได้กล่าวว่า บริษัทที่กระจายธุรกิจด้วยกลุ่มธุรกิจที่สมดุลเท่านั้นสามารถใช้จุดแข็งหาประโยชน์จากโอกาสการเจริญเติบได้อย่างแท้จริง กลุ่มธุรกิจที่สมดุลจะมีดาวรุ่งที่มีส่วนแบ่งตลาดสูงและอัตราการเจริญเติบโตของตลาดสูงรับรองอนาคต วัวเงินที่จัดหาเงินทุนเพื่อการเจริญเติบโตในอนาคตนั้น และปรัศนีย์ที่จะถูกเปลี่ยนแปลงให้เป็นดาวรุ่งด้วยเงินทุนที่เพิ่มเข้ามา

สตีฟ เดนนิ่ง ได้กล่าวถึงการก้าวไปสู่กลยุทธ์ทะลสีน้ำเงิน กระบวนการห้าขั้นตอนที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลง
เมื่อ ชาน คิม และเรเน โมบอญ ได้เปิดตัวการปฏิรูปภายในกลยุทธ์ธุรกิจ ไม่มีบริษัทไหนที่ไม่ดำเนินงานภายในตลาดที่ไม่แข่งขันหรือไม่ แต่ต้องดิ้นรนที่จะอยู่รอดภายในทะเลสีเเดงรังควานด้วยฉลามกระหายเลือดของการแข่งขันที่ดุร้าย ทำไมไม่ย้ายไปสู่ทะเลสีน้ำเงิน ตรงที่การแข่งขันน้อยหรือไม่มีเลย อะไรที่บันดาลใจผู้เขียน Blue Ocean Strategy ไม่ใช่การแบ่งตลาดหรือโลก
แต่เป็นองค์การที่สร้างพรมแดนใหม่ของโอกาส การเจริญเติบโต และการทำงาน ตรงที่ความสำเร็จไม่ได้เกี่ยวกับการต่อสู้ ต่อเพื่อชิ้นที่ใหญ่ขึ้นของขนมพายที่น้อยลง แต่เกี่ยวกับการสร้างขนมพายเศรษฐกิจ
เมื่อ ค.ศ 2005 หนังสือ Blue Ocean Strategy อธิบายบางองค์การภายในหลายอุตสาหกรรมบรรลุความสำเร็จกระโดดจากทะเลสีแดง ตรงที่คู่แข่งขันติดกับดักภายในการต่อสู้นองเลือดเพื่อลูกค้า ไปสู่ทะเลสีน้ำเงินเปิดกว้างของพื้นที่ตลาดไม่มีการแข่งขันอย่างไร สร้างบนผลงานเหล่านี้ Blue Ocean Shift เป็น
กระบวนการขั้นตอนห้าขั้นทำให้องค์การใดก็ตามเปลี่ยนแปลงจากตลาดแออัดเดิม ไปสู่ตลาดใหม่ที่ชัดเจน ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง Blue Ocean Shift เป็นหนังสือตำรับช่วยองค์การเปลี่ยนแปลงจากทะเลสีแดงไปสู่ทะเลสีน้ำเงิน
องค์การแหกออกจากทะเลสีแดงด้วยการเปลี่ยนแปลงจากตลาดที่เเข่งขัน
ไปสู่ตลาดที่สร้างขึ้น กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินเกี่ยวพันกับนวัตกรรมการสร้างตลาด มันเปิดโอกาสใหม่ที่หามาไม่ได้ต่องค์การดำเนินงานภายในโครงสร้างต้นทุน-คุณค่า มันขยายจักรวาลต่ออะไรที่เป็นไปได้ ทำให้คุณค่าสูงขึ้น ณ ต้นทุนที่ต่ำลง
ผู้เขียนได้ค้นพบส่วนประกอบที่สำคัญสามอย่างภายในการเปลี่ยนแปลงของทะเลสีน้ำเงินที่บรรลุความสำเร็จ
*ความเชื่อ การรับเอามุมมองทะเลสีน้ำเงิน มองที่ขอบฟ้าไกล รับรู้ว่าคำถามที่แตกต่างกันต้องถูกถาม และครุ่นคิดอะไรควรจะเป็น ผู้เขียนพบว่าภายในโลกของการบริหารแบบเอไจล์ กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินเป็นรากฐานการเปลี่ยนแปลงภายในความคิด มันเกี่ยวกับการขยายขอบฟ้าความคิดและเปลี่ยนแปลงความเข้าใจของเราตรงที่โอกาสมีอยู่
*เครื่องมือ การมีเครื่องมือปฏิบัติได้นำทางกระบวนการ สิ่งเหล่านี้จะถ่ายทอด
มุมมองทะเลสี่น้ำเงินไปสู่การนำเสนอใหม่ทั้งหมด ผู้ดำเนินการที่บรรลุความสำเร็จของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน ใช้เครื่องมือปฏิบัติได้ ถ่ายทอดอย่างมีระบบการคิดทะเลสีน้ำเงินไปสู่การนำเสนอใหม่ที่ดึงดูดทางการค้า
*ความเป็นมนุษย์ การรับเอาไว้แนวคิดของความเป็นมนุษย์ บันดาลใจบุคคล
และสร้างความเชื่อมั่นของพวกเขา เพื่อที่พวกเขาขับเคลื่อนกระบวนการไปข้างหน้า และดำเนินการเปลี่ยนแปลงไปสู่ทะเลสีน้ำเงินได้บรรลุความสำเร็จ
ผู้ดำเนินการที่บรรลุความสำเร็จเป็นตัวอย่างกระบวนการมนุษย์ บันดาลใจความเชื่อมั่นของบุคคลเป็นเจ้าของและขับเคลื่อนกระบวนการเพื่อการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ
เรามีขั้นตอนห้าขั้นที่จะทำการเปลี่ยนแปลงของทะเลสีน้ำเงิน
ขั้นตอนที่ 1 เริ่มต้น
ขั้นตอนที่ 1 ช่วยเราเลือกพื้นที่ที่เหมาะสมเริ่มต้นการริเริ่มทะเลสีน้ำเงินของเรา ด้วยการนำทางเราไปสู่การมุ่งพื้นที่เหมาะสมมากที่สุด เพื่อที่บริเวนของการปฏิรูปของเราไม่ทะเยอทะยานเกินไป เมื่อพิจารณาถึงข้อจำกัดขององค์การที่เราอาจจะเผชิญ
ขั้นตอนที 2 เข้าใจเราอยู่ที่ตรงไหนในขณะนี้
ขั้นตอนที่ 2 บันดาลใจการปลุกตามธรรมชาติภายในทีมและองค์การที่กว้างขึ้นเกี่ยวกับสภาวะในขณะนี้ของการเเข่งขัน และสร้างแนวร่วมอย่างชัดเจน เเละความมุ่งหมายร่วมที่จะทำการเปลี่ยนแปลง ด้วยการสร้างภาพที่ชัดเจนของภูมิทัศน์การแข่งขันในขณะนี้
ขั้นตอนที่ 3 จินตนาการเราสามารถอยู่่ที่ตรงไหน
ขั้นตอนที่ 3 ช่วยให้เราเริ่มต้นทำการเปลี่ยนแปลงจากอะไรที่เป็นอยู่ ไปสู่อะไรที่ควรจะเป็น การเปลี่ยนแปลงจากทะเลสีแดงในขณะนี้ไปสู่ทะเลสีน้ำเงินใหม่อย่างไร ด้วยการเปิดเผยจุดเจ็บปวดของลูกค้า – เกิดขึ้นจากข้อจำกัดที่ซ่อนเร้นของอุตสาหกรรมของเรา และระบุอุปสงค์ใหม่สามารถถูกปลดปล่อยอย่างไร
ขั้นตอนที่ 4 ค้นหาไปสู่ที่นั่นอย่างไร
ขั้นตอนที่ 4 แสดงเราสร้างพื้นที่ตลาดใหม่ที่น่าสนใจทางการค้่าโดยการ
กำหนดใหม่สนามเเข่งขันของกลยุทธ์อย่างไร และกำหนดมันเป็นกลยุทธ์
ที่ถูกสร้างอย่างดีอย่างไร ในขณะนี้เราพร้อมที่จะตรวจสอบเส้นทางอย่างมีระบบ สร้างใหม่พรมแดนของตลาด
ขั้นตอนที่ 5 ทำการก้าวไปของเรา
ขั้นตอนที่ 5 นำทางเราไปสู่การตัดสินใจ การก้าวไปของทะเลสีน้ำเงินอะไรที่จะเดินตาม ทีมสร้างผ้าใบกลยุทธ์หน้าเดียวต่อแต่ละทะเลสีน้ำเงินที่เป็นไปได้
แสดงความเป็นจริงในขณะนี้ และเสนอแนะการนำเสอของทะเลสีน้ำเงินที่จะสร้าง และการตัดสินใจการก้าวไปทางกลยุทธ์ที่จะเดินตาม
ผ่านทางกระบวนการนี้ องค์การสามารถก้าวจากข้อจำกัดของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมเดิม : ผู้ตั้งรกราก เป็นธุรกิจลอกเลียนแบบภายในทะเลสีแดง อพยพไปสู่การปรับปรุงคุณค่าที่ยิ่งใหญ่ขึ้น : ผู้อพยพเป็นธุรกิจที่นำเสนอดีกว่าส่วนใหญ่ภายในตลาด และในที่สุดไปสู่การสร้างคุณค่าใหม่แก่บุคคลที่ไม่เป็นลูกค้า : ผู้บุกเบิกเป็นธุรกิจที่นำเสนอคุณค่าไม่เคยมีมาก่อน
ภายในกระบวนการ หนังสือได้แสดงการก้าวเลยพ้นจากกับดักของเพียงแค่การมุ่งสร้างสิ่งที่ดีกว่าแก่ลูกค้าเดิม โดยปรกติการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ไม่ได้นำไปสู่ตลาดใหม่ที่ใหญ่โตของบุคคลไม่เป็นลูกค้าก่อนหน้านี้ เพื่อได้ความสำเร็จอย่างสม่ำเสมอมากขึ้นภายในการสร้างนวัตกรรมการสร้างตลาด การมุ่งการดึงดูดไม่ใช่ลูกค้าจะถูกต้องการ เรามีทั้งบุคคลไม่เป็นลูกค้าจะเป็นในไม่ช้า ไม่เป็นลูกค้าที่ไม่ยอมเป็น และไม่เป็นลูกค้ายังไม่สำรวจ