กูรูทางกลยุทธ์สี่คนกลายเป็นตำนานโลกไปแล้ว

กูรูทางกลยุทธ์สี่คนกลายเป็นตำนานโลกไปแล้ว

เราจะมีกูรูทางกลยุทธ์ที่ได้สร้างแนวคิดทางการบริหารเชิงกลยุทธ์รู้จักและประยุกต์ใช้มากที่สุดทั่วโลกอยู่สี่คน ถ้าเราใช้เกณฑ์หลักสูตรวิชาการทางธุรกิจรวมเข้ามาด้วยแล้ว  ชื่อของบุคคลทั้งสี่จะต้องติดลำดับสูงสุดของทุกรายชื่อนักวิชาการทางการบริหารอย่างแน่นอน :  อิกอร์ แอนซอฟท์ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เฮนรี่ มิงท์เบิรก  และไมเคิล พอร์เตอร์ พวกเขาจะเป็นตัวแทนของสำนักวิชาการสี่สำนัก

ถ้อยคำของกลยุทธ์ จะมาจากภาษากรีก Strategia  หมายถึง นายพล หรือ

ผู้บัญชาการทหาร สงครามและกลยทธ์ไม่สามารถแยกจากกันได้ เรามีสงครามที่ไหน   เราจะต้องมีกลยุทธ์ต่อสู้กัน สงครามและกลยุทธ์ไม่ใช่แนวคิดใหม่  การมุ่งเน้นกลยุทธ์ภายในบริบทธุรกิจเท่านั้นที่ใหม่เพิ่มขึ้น กลยุทธ์ทางธุรกิจทุกอย่างที่ได้สรุปออกมาจากห้องประชุมคณะกรรมการบริษัททั่วโลกสามารถย้อนหลังไปยังสนามรบได้

กลยุทธ์ทางธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จปัจจุบันนี้สามารถย้อนหลังไปยังกลยุทธ์ทางทหารได้ที่ได้ถูกใช้อย่างมีประสิทธิภาพตั้งแต่กรีกสมัยโบราณจนถึงศตวรรษที่ยี่สิบเอ็ด เราจะเห็นได้จากตัวอย่างของกลยุทธ์ต่อไปนี้

1  การโจมตีจุดแข็ง  การโจมตีข้าศึกภายในที่มั่นของพวกเขา การโจมตีเพิรล ฮาร์เบอร์ เกาะฮาวาย ฐานทัพกองทัพเรือของอเมริกา ของญี่ปุ่นระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง จนทำให้แฟรงคลิน โรสเวลท์ ประธานาธิบดีอเมริกาประกาศการทำสงครามกับญี่ปุ่นจะเป็นตัวอย่างของกลยุทธ์นี้ เมื่อ ค.ศ 1990 เล็กซัสของโตโยต้า ได้โจมตีคาดิลแลคของเจ็นเนอรัล มอเตอร์ และลินคอลนของฟอรด มอเตอร์ภายในตลาดรถยนต์หรูหราของอเมริกาได้สำเร็จ

2  การโจมตีจุดอ่อน  การโจมตีเยอรมันของอเมริกาภายในมอรอคโคระหว่างนงครามโลกครั้งที่สองจะเป็นตัวอย่างของกลยุทธ์นี้ เยอรมันได้ละเลยการโจมตีมอรอคโคของอเมริกาที่กำลังจะเกิดขึ้น การมองว่าคุณค่าของมอรอคโคยากที่จะป้องกันไว้ได้ แซม วอลตัน ผู้ก่อตั้งวอลมาร์ท  ได้ใช้กลยุทธ์นี้เมื่อต้น ค.ศ 1960 ด้วยการเปิดร้านค้าปลีกภายในเมืองเล็กทีได้ถูกละเลยจากยักษ์ใหญ่ เซียร์ โรบัค

3  การมุ่งที่กองกำลัง การมุ่งที่กองกำลังจะเห็นได้จากจูเลียส ซีซ่าร์ แม่ทัพโรมัน และเจงกีสข่าน แม่ทัพมงโกล ผู้นำกองทัพสมัยโบราณได้ใช้กองกำลังที่ล้นหลามที่เหนือกว่าข้าศึกมาก จะเป็นตัวอย่างของกลยุทธ์นี้ บริษัทเหมือนเช่นไนกี้และเฟดเอ็กซ์ ได้มุ่งทรัพยากรของพวกเขาไปยังพื้นที่การแข่งขันอย่างรุนแรง เพื่อที่จะเอาชนะคู่แข่งขัน

4   การสร้างพันธมิตร  การสร้างพันธมิตรระหว่างอเมริกา อังกฤษ และรัสเซีย รบชนะเยอรมันภายในสงครามโลก จะเป็นตัวอย่างของกลยุทธ์นี้ ปัจจุบันนี้บริษัทจำนวนมากขึ้นได้เข้าไปสู่การสร้างพันธมิตรและเครือข่ายทางธุรกิจ

เพื่อที่จะได้ประโยชน์จากการเสริมแรงทางธุรกิจ

5   การยับยั้ง การจำกัดสงครามเย็นระหว่างอเมริกาและรัสเซียระหว่างครึ่งหลังของศตวรรษที่ยี่สิบจะเป็นตัวอย่างของกลยุทธ์นี้ เมื่อเราการแข่งขันระหว่างบริษัทที่มีขนาดเท่ากัน ถ้าบริษัทหนึ่งพยายามจะกำจัดอีกบริษัทหนึ่ง ทั้งสองบริษัทจะจบลงด้วยความพ่ายแพ้ด้วยกำไรที่ลดลงและหนี้สินจำนวนมาก และการล้มละลาย

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ค.ศ 1954  จะเป็นผู้บุกเบิกแนวคิดของกลยุทธ์คนแรก ตามมาด้วย อิกอร์ แอนซอฟท์  เฮนรี มิงท์เบิรก ไมเคิล พอร์เตอร์ และบุคคลอื่น ที่ได้สร้างคุณค่าแก่แนวคิดกลยุทธ์  ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ปีเตอร์ ดัคเกอร์  ไดกระต้นการใช้การคิดเชิงกลยุทธ์ นำทางการตัดสินใจทางการบริหาร เขาได้คาดหวังผู้บริหารจะต้องมีอิทธิพลดละควบคุมพลังทางตลาด

การบริหารคือความรับผิดชอบพยายามจะกำหนดสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ ด้วยการวางแผน การริเริ่ม และการเปลี่ยนแปลง

ตามมุมมองของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ แล้ว กลยุทธ์ขององค์การจะเป็นคำตอบของคำถามคู่กันคือ   ธุรกิจของเราคืออะไร   และธุรกิจของเราควรจะเป็นอะไร

ภายหลังจากนั้น การให้ความสนใจต่อแนวคิดของกลยุทธ์ภายในข้อเขียนทางการบริหารจะมีน้อย ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้สร้างแนวคิดกลยุทธ์ที่ยิ่งใหญ่คือ การบริหารโดยเป้าหมาย : MBO ภายในหนังสือของเขา The Practice of Management  ค.ศ 1954

เราจะมีนักวิชาการคนแรกที่ได้มุ่งแนวคิดของกลยุทธ์อย่างเห็นได้ชัดคือ

อิกอร์ แอนซอฟท์  เขาได้มองว่ากลยุทธ์เป็น  การกระจายธุรกิจอย่างหนึ่ง เพื่อที่จะสร้างการเสริมแรงระหว่างธุรกิจ และเพิ่มมูลค่าของบริษัทให้สูงขึ้น อิกอร์ แอนซอฟท์  ได้บุกเบิกการศึกษากลยุทธ์อย่างมีระบบ ด้วยการวิจัยการซื้อบริษัทโดยบริษัทอเมริกันระหว่าง ค.ศ  1948 และ 1968  เขาได้พบว่าการซื้อบริษัทจะอยู่บนพื้นฐานของกลยุทธ์ที่มีเหตุผลมากกว่าบนพื้นฐานของโอกาส

ต่อมาจากอิกอร์ แอนซอฟท์ เราจะมีกูรูทางกลยุทธ์ที่ยิ่งใหญ่คนหนึ่งคือ เฮนรี่  มิงท์เบิรก  เขาได้เพิ่มมิติใหม่ของการมองกลยุทธ์คือ การพิจารณาด้านส่วนบุคคลของผู้บริหาร เขาได้เสนอแนะมุมมองทางสัญชาติญานของกลยุทธ์ ภายในหนังสือเล่มแรกของเขา The Nature of Managerial Work ค.ศ 1973  เขาได้สนับสนุน

วิธีศึกษาทางมนุษยธรรมมากขึ้นกับกลยุทธ์ เขาได้เปรียบเทียบระหว่างช่างฝีมืปั่นหม้อดิน และผู้บริหาร ภายในการกำหนดกลยุทธ์  ด้วยการสร้างถ้อยคำว่า  Crafting Strategy ขึ้นมา

ไมเคิล พอร์เตอร์ จะเป็นผู้บุกเบิกที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของแนวคิดกลยุทธ์การแข่งขัน และข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ภายในหนังสือของเขา  Comppetitive Strategy ค.ศ  1980 ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้กล่าวถึงบริษัทของเราจะวิเคราะห์อุตสาหกรรมและคู่แขงขันและกำหนดกลยุทธ์ตามนั้นอย่างไร เขาได้เสนอแนะว่ากลยุทธ์การแข่งขันคือการเมองความแตกต่าง  การมองความแตกต่างหมายถึงวิถีทางที่ลูกค้ารับรู้บริษัทของเราแตกต่างจากคู่แข่งขันของเรา ดังนั้นกลยุทธ์คือ การวางตำแหน่ง

บริษัทของเราภายในมุมมองของลูกค้า  แนวคิดกลยุทธ์ที่สำคัญของไมเคิล พอร์เตอร์ คือ โมเดลพลังห้าตัว โมเดลลูกโซ่คุณค่า และโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันโดยทั่วไป

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหารที่เป็นตำนานโลก   เชื่อว่าความมุ่งหมายของกลยุทธ์คือ  การทำให้องค์การสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่จ้องการภายในสภาพแล้อมที่คาดคะเนไม่ได้ ดรัคเพอร์ รู้ว่าความเสี่ยงภัยเสี่ยงภัยไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ที่จริงแล้วเขาเชื่อว่าความเสี่ยงภัยบางอย่างจะเป็นเงื่อนไขของความสำเร็จ ความเสี่ยงภัยน้อยหรือไม่มีหมายความว่าบริษัทไม่ได้มุ่งหมายสูงเพียงพอ อนาคตย่อมจะไม่รู้อยู่เสมอ

และความไม่รู้คือความเสี่ยงภัย เขาเชื่อว่าความเสี่ยงภัยจากความไม่รู้จะถูกจัดการได้ดีที่สุดด้วยการริเริ่มที่จะสร้างอนาคตของเราเอง ด้งนั้น ภายในการกำหนดกลยุทธ์  ผู้บริหารจะต้องมุ่งการกระทำเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายที่เขาได้ กำหนดไว้ การคุกคามที่สำคัญจะต้องถูกระบุไว้กับทางเลือกของการกระทำ

การคุกคนมเหล่านี้จะกลายเป็นความจริงหรือไม่

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ไม่เชื่อต่อวิธีการเชิงปริมาณ  เขาเชื่อสถานการณ์ทุกอย่างจะต้องถูกจารณาเป็นรายสถานการณ์ด้วยสามัญสำนึกบนพื้นฐานประวัติศาสตร์  เหตุผลข้อหนึ่งที่แม้ว่าดรัคเกอได้ประกาศตัวเองว่าไม่ใช่นักประวัตศาสตร์ ได้ใช้ตัวอย่างทางประวัติศาสตร์แสดงแนวคิดของเขา และแมว่าถ้อยคำ Strategy  จะมาจากภาษากรีก  Strategos เขาไม่เชื่อว่าธุรกิจคือสงคราม  หรือบุคคลจึมองธุรกิจว่าเป็นการทำสงคราม  แต่ดรัคเกอรเชื่อว่าคามมุ่งหมยาของกลยุทคือ การทำให้องค์การสามารถ ภายในทางปฎิบัติ ขั้นตอนแรกของเขาภายในการกำหนดกลยุทธ์จะเกี่ยวพันกับการวิเคราะห์บริษัท  และตลาดของบริษัทที่จะระบุความแน่นอน ความน่าพอใจหรือความไม่น่าพอใจที่ความแน่นอนได้เผชิญอยู่โดยตรง

การบริหารโดยเป้าหมาย  ได้ถูกกล่าวถึงเป็นครั้งแรกและกลายเป็นที่นิยมแพร่หลายโดยปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เมื่อ ค.ศ 1954 ภายในหนังสือของเขาชื่อ The Practice of Management และได้ถูกพัฒนาต่อไปโดยลูกศิษย์ของเขาชื่อ  จอร์จ

โอดิอน   ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ได้เสียชีวิตลงเมื่อ ค.ศ 2005 อายุ 95 ปี นักวิชาการบริหารชาวอเมริกันแนวหน้าของโลก    เขาได้เขียนหนังสือมากกว่า 36 เล่ม    และได้ถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศหลายภาษา  เขาพิมพ์หนังสือเล่มใหม่ทุกสองหรือสามปี และได้เขียนบทความมากกว่าสามสิบฉบับภายในวารสารของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด

หนังสือของเขาได้กลายเป็นอมตะตราบเท่าทุกวันนี้   จนวารสารแมคคินซี่ย์ได้ยกย่องเขาว่า ” ภายในโลกของกูรูทางการบริหารแล้ว เราจะไม่มีการโต้แย้งกันเลยว่าปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เป็นกูรูคนหนึ่งที่กูรูคนอื่นต้องก้มหัวให้”  จอห์น ทาร์เร็นท์  นักเขียนชีวประวัติ ได้รายงานว่า ครั้งหนึ่ง ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้เคยกล่าวว่า เขาได้ยินคำว่า MBO ครั้งแรกได้ถูกใช้โดย อัลเฟรด สโลน ผู้เขียนหนังสืออมตะชื่อ My Years with General Motors

MBO ได้ถูกสนับสนุนอย่างมากเมื่อ ฮิวเลตต์-แพคการ์ด  บริษัทคอมพิวเตอร์ ได้ยืนยันว่า MBO คือสไตล์การบริหารของบริษัท และกลายเป็นส่วนหนึ่งของ H-P Ways (วัฒนธรรมองค์การของฮิวเลตต์-แพคการ์ด)  บิลล์ แพคการ์ด ผู้ก่อตั้งร่วมคนหนึ่งของสองคน ได้กล่าวถึง MBO ว่า  ไม่มีนโยบายการปฏิบัติงานใดเลยที่มี่ส่วนช่วยต่อความสำเร็จมากกว่า…… MBO……. คือสิ่งที่ตรงกันข้ามกับการบริหารโดยการควบคุม การบริหารโดยการควบคุมหมายถึงระบบการควบคุมที่แข้มงวดแบบทหาร  MBO ตรงกันข้าม หมายถึงระบบที่เป้าหมาย

โดยส่วนรวมจะถูกระบุไว้อย่างชัดเจนและเห็นพ้องต้องกัน การยอมให้ความคล่องตัวแก่บุคคลทำงานมุ่งไปสู่เป้าหมาย ด้วยวิถีทางที่พวกเขามองว่าดีที่สุด ภายใต้ขอบเขตความรับผิดชอบของพวกเขาเอง

MBO  กระตุ้นกระบวนการวางแผน แต่ดั้งเดิมจะรับผิดชอบโดยผู้บริหารระดับสูงไม่กี่คน  ด้วยการมอบหมายไปยังบุคคลทุกคนภายในองค์การ พวกเขาย่อมจะผูกพันต่อแผนที่เกิดขึ้น เมื่อแผนได้ถูกกรทำ MBO  ได้กำหนดให้องค์การต้องตรวจสอบด้วยเครื่องวัดผลการปฏิบัติงาน การช่วยให้เราอยู่บนเส้นทางที่ถูกต้องที่มุ่งไปสู่เป้าหมาย แผนต้องถูกปรับปรุง   เมื่อการตรวจสอบชี้ให้เห็นว่าการกระทำไม่ได้นำไปสู่เป้าหมายที่ต้องการต่อไปอีกแล้ว

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวว่า MBO เป็นเพียงเครื่องมืออีกอย่างหนึ่งเท่านั้น  MBO ไม่ได้เป็นการบำบัดที่ยิ่งใหญ่แก่การขาดประสิทธิภาพทางการบริหาร  MBO จะใช้ได้ต่อเมื่อเรารู้เป้าหมาย  90% ของเวลาที่เราไม่รู้ ตามมุมมองของเขาแล้ว ผู้บริหารควรจะหลีกเลี่ยงกับดักของกิจกรรม   ด้วยการยุ่งเกี่ยวกับกิจกรรมประจำวัน  จนลืมเป้าหมายของพวกเขา การกำหนดเป้าหมายไม่ควรจะอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงเพียงไม่กี่คน ผู้บริหารและพนักงานทุกคนควรจะมีส่วนร่วมภายในการกำหนดเป้าหมาย  สาระสำคัญของหลักการพิื้นฐานของ MBO ของ Peter Drucker คือ การกำหนดเป้าหมายร่วมกัน  และการป้อนกลับผลการปฏิบัติงาน

MBO ได้เสนอแนะว่า  เป้าหมายไม่ควรจะถูกบังคับใช้กับผู้บริหารและพนักงานทุกคน แต่เป้าหมายควรจะถูกกำหนดร่วมกัน  MBO จะมุ่งที่การกำหนดเป้าหมายแบบมีส่วนร่วม  เป้าหมายจะต้องมองเห็นได้ วัดได้  และตรวจสอบได้    MBO  จะเปลี่ยนแปลงเป้าหมายโดยส่วนรวมของบริษัทให้เป็นเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง      เป้าหมายโดยส่วนรวมจะถูกถ่ายทอดให้เป็นเป้าหมายของหน่วยงานลดหลั่นกันลงมาตามลำดับ      นั่นคือ ฝ่าย แผนก หน่วย และบุคคล    ผู้บริหารและพนักงานทุกคนต้องมีส่วนร่วมภายในการกำหนดเป้าหมายของพวกเขาเอง     MBO จะต้องถูกดำเนินการทั้งบนลงล่าง   และล่างขึ้นบน  MBO เป็นกระบวนการที่รวมการวางแผนและการควบคุมเข้าด้วยกันเป็นสี่ขั้นตอนคือ 1  การกำหนดเป้าหมาย     2   การวางแผนการกระทำ 3 การทบทวนความคืบหน้าของงาน และ 4  การประเมินผลการปฎิบัติงาน

เอ็ดเวิรด เด็มมมิ่ง นักวิชาการสถิติ  บิดาของการปฏิรูปคุณภาพ  ได้ขัดแย้งกับ

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์  เขาได้กล่าวว่าเราต้องยกเลิก MBO ยกเลิก ยกเลิกตัวเลขและเป้าหมายตัวเลข ภายในหนังสือของเขา  Out of the Crisis เอ็ดเวิรด เด็มมิ่ง ได้สรุปปรัขญาการบริหารเป็นหลัหาร 14 ที่มีชื่อเสียง หลักการข้แ 11 คือ การยกเลิก MBO

เราต้องไม่บริหารด้วยการประเมินการบรรลุของเป้าหมายตัวเลขเท่านั้น  การมุ่วตัวเลขสามารถทำให้ละเลยวิถีทางที่ใช้ เพื่อที่จะไปทั่นั่น  วิถีทางเหล่านั้นทำให้เกิดคุณภาพที่ต่ำ กระบวนการที่ใช้เป้าหมายตัวเลขอาจจะทำลายเป้าหมายอื่น แบะบุคลิกภาพและขวัญขแงบริษัทได้ เอ็ดเวริด เด็มมิ่ง ได้กล่าวว่า การกำหนดเป้าหมายการผลิตจะกระตุ้นคนงานให้บรรลุเป้าหมายด้วยวิถีทางอะไรก็ได้ที่จำเป็นที่นำไปสู่คุณภาพที่ต่ำได้

ระหว่างนั้น ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้อบรม MBO  เป็นส่วนสำคัญของการบริหารที่ดีแก่บริษัท หลักก่ารแกนของ

MBO คือ การมี่ส่วนร่วมของบุคคล ณ ทุกระดับ ภายในการกำหนดเป้าหมายที่วัดได้ เพื่อการสนับสนุนเป้าหมายระดับสูงขึ้นไป และพัฒนาวิธีการเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้  ยาถอนพิษแก่การบริหารโดยการควบคุมที่กำหนดเป้าหมายจากบนลงล่าง

เมื่อต้น ค.ศ  1980 เอ็ดเวิรด เด็มมิ่งได้กลับมาจากญี่ปุ่นเพื่อที่จะสอนตะวันตกจากสิ่่งที่เขาได้เรียนรู้

เขาเชื่อว่าแรงขับเคลื่อนเบื้องหลังความสามารถทางการแข่งขันอยู่ที่คุณภาพ  เขาได้เสนอแนะการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่เกี่ยวพันกับบุคคลทุกคน การให้ความไว้วางใจและการให้อำนาจแก่บุคคล การสร้างความภูมิใจแก่ความเป็นช่างฝีมือ

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวถึงความแตกต่างระหว่าง Efficiency :  ประสิทธิภาพ และ Effectiveness  : ประสิทธิผล ภายในหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งของเขาชื่อ The Effective Executive

เขาได้กล่าวว่า..ประสิทธิภาพคือ การทำอย่างถูกต้อง

และประสิทธิผลคือ การทำสิ่งที่ถูกต้อง

ประสิทธิภาพจะเป็นเครื่องวัดว่าผู้บริหารได้ใช้ทรัพยากร เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพมากน้อยแค่ไหน การบริหารจะมีประสิทธิภาพ เมื่อผู้บริหารได้ใช้ทรัพยากร  เช่น ทุน แรงงาน และวัตถุดิบ น้อยที่สุด  ประสิทธิผลจะเป็นเครื่องวัดว่าผู้บริหารได้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างมีประสิทธิผลมากน้อยแค่ไหน

การบริหารจะมีประสิทธิผล เมื่อผู้บริหารได้บรรลุเป้าหมายขององค์การสูงสุด  แม้ว่าประสิทธิภาพและประสิทธิผลจะเป็นเกณฑ์ที่สำคัญทั้งสองอย่าง เพื่อการประเมินการบริหารองค์การของผู้บริหาร

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ยืนยันว่า ประสิทธิผลจะต้องมาก่อน  เขาได้กล่าวว่า  คำถามคือไม่ใช่ว่าเราจะทำให้ถูกต้องอย่างไร แต่เราจะทำสิ่งที่ถูกต้องได้อย่างไร ?

เราอาจจะกล่าวอีกทำนองหนึ่งว่า การบรรลุเป้าหมายที่ไม่ถูกต้องอย่างมีประสิทธิภาพย่อมจะไร้ประโยชน์

แต่แม้ว่าประสิทธิผลจะมาก่อน ผู้บริหารจะมองข้ามประสิทธิภาพไม่ได้ การบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพทำให้เราประหยัดทรัพยากร  เพื่อที่จะนำไปใช้ประโยชน์อย่างอื่นได้ การเพิ่มประสิทธิภาพสามารถถ่ายทอดให้เป็นกำไรที่เพิ่มสูงขึ้นได้

บริษัทน้ำมันบางบริษัทของซาอุดิอเรเบีย ได้ยอมรับการขาดประสิทธิภาพทางการบริหารเมื่อบริษัทได้ขายน้ำมันราคาที่สูง ดังนั้นผู้บริหารจะมีประสิทธิผลอยู่บ้างทั้งที่ขาดประสิทธิภาพ  บริษัทต้องพยายามบรรลุทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่สูง

เช่น  ไครสเล่อร์ ผู้ผลิตรถยนต์รายหนึ่งของอเมริกา ได้พยายามเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตให้สูงขึ้น บริษัทผลิตรถยนต์และรถบรรทุกได้ 8,000 คันต่อวัน เปรียบเทียบกับอดีต  4.500 คันต่อวัน จำนวนชั่วโมง/แรงงานต่อรถยนต์หนึ่งคันได้ลดลงจาก 175 เป็น 102

การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตได้เพิ่มประสิทธิผลแก่ไครสเล่อร์ด้วย รถยนต์ของไครสเล่อร์มีคุณภาพเพิ่มสูงขึ้น   ยอดขายและกำไรได้เพิ่มสูงขึ้นตามมา

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ได้ใช้คำว่าประสิทธิภาพ  และประสิทธิผล อธิบายความแตกต่างระหว่างการบริหารและการเป็นผู้นำด้วย  เขาได้กล่าวว่า  การบริหารคือ การทำอย่างถูกต้อง  การเป็นผู้นำคือ การทำสิ่งที่ถูกต้อง  ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่งคือ

การบริหารจะมุ่งที่การรักษาประสิทธิภาพ และเสถียรภาพขององค์การ แต่การเป็นผู้นำจะมุ่งที่การเปลี่ยนแปลง  และการสร้างวิสัยทัศน์ขององค์การ บริษัทที่บรรลุความสำเร็จย่อมจะต้องการทั้งการบริหารที่ดีหรือผู้บริหารที่ดีและการเป็นผู้นำที่ดีหรือผู้นำที่ดี การบริหารและการเป็นผู้นำไม่ใช่สิ่งเดียวกัน  หรือผู้บริหารและผู้นำไม่ใช่บุคคลเดียวกันต่อไปอีกแล้ว

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้สร้างถ้อยคำว่า  Knowledge Worker ขึ้นมา ภายในหนัวสือเล่มหนึ่งของเขาเมื่อ ค.ศ 1959 ชื่อ Landmarks of Tomorrow ความหมายของ Knowledge  Worker คิอ ผู้ทำงานที่ใช้ความรู้  ไม่ใช่ผู้ทำงานที่ใช้มือ  เขามองว่าผู้ทำงานที่ใช้ความรู้คือทรัพย์สินที่มีคุณค่ามากที่สุดขององค์การ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจหริอไม่เป็นธุรกิจแห่งศตวรรษที่  21   ปีเตอร์ ดรัคเกอร์  ได้กล่าวว่า  ภายใต้ยุคของผู้ทำงานที่ใช้ความรู้  ผู้บริหารไม่ได้จัดการบุคคล  ผู้บริหารต้องนำบุคคล เท่านั้น

ภายใน  Landmarks of Tomorrow ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้อธิบายการเปลี่ยนแปลงไปสู่สังคมแห่งการเรียนรู้  การเกิดขึันของงานที่ใช้ความรู้  ความรู้เป็นทรัพยากรที่สำคัญกว่าที่ดิน แรงงาน หรือเงินทุน การนำไปสู่หลังสังคมทุนนิยม เขาได้ยืนยันว่าการเพิ่มประสิทธิภาพของผู้ทำงานที่ใช้ความรู้  มีความสำคัญมากที่สุดต่อการบริหารภายในศตวรรษที่ 21

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์  กล่าวว่า ความรู้เป็นทรัพยากรที่สำคัญที่ไม่ได้ถูกจำกัดด้วยภูมิประเทศ  เขาได้สอนว่าบุคคลเป็นทรัพย์สินที่มีคุณค่ามากที่สุด ผู้บริหารจะต้องปลูกฝังและกระตุ้นการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ภายในบุคคลทุกคน

เขาได้มองเห็นอนาคตถึงความสำคัญของผู้ทำงานที่ใช้ความรู้  สังคมกำลังเปลี่ยนแปลงจากแรงงานที่ใช้มือไปสู่แรงงานที่ใช้ความรู้   ปัจจุบันประมาณ 50% ของงานต้องการให้บุคคลใช้และร่วมความรู้กัน นักวิเคราะห์ข้อมูล นักเขียนโปรแกรม นักวิจัย  นักกฎหมาย หรือนักวิชาการ

คือตัวอย่างของผู้ทำงานที่ใช้ความรู้

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้เขียนหนังสือเล่มเล็กที่น่าสนใจเล่มหนึ่งชื่อ  The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Organization  เพียงไม่ถึงหนึ่งร้อยหน้า ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้บอกทุกสิ่งทุกอย่างแก่เราว่า  เราต้องรู้เกี่ยวกับว่าองค์การของเราควรจะมุ่งที่ตรงไหน และทำได้อย่างไร  ปีเตอร์ ดรัคเกอร์  ได้เสนอแนะว่าองค์การควรจะถามตัวเองด้วยคำถามที่สำคัญห้าข้อ เพื่อที่จะให้พวกเขาอยู่บนเส้นทางไปสู่ความสำเร็จ

1  ภารกิจของเราคืออะไร  ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ได้กล่าวว่า ภารกิจคือ คำนิยามทางธุรกิจ เราควรจะมีคำถามสามข้อต่อคำนิยามทางธุรกิจว่า   ธุรกิจของเราคืออะไร จะมุ่งที่การระบุธุรกิจ  เราทำธุรกิจอะไร  ธุรกิจของเราจะเป็นอะไร  จะมุ่งที่การปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงที่คาดคะเนไว้  การปรับปรุงและการพัฒนาธุรกิจที่กำลังดำเนินอยู่   ธุรกิจของเราควรจะเป็นอะไร จะมุงที่การพัฒนาวิสัยทัศน์ เราควรจะไปที่ ไหนในอนาคต

2  ใครคือลูกค้าของเรา ผู้บริหารอาจจะไม่แน่ใจว่าใครคือลูกค้าของพวกเขา  ตามมุมมองของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ แล้ว การตอบคำถามว่า ใครคือลูกค้าของเรา จะสร้างพื้นฐาน เพื่อการกำหนดว่าคุณค่าของลูกค้าคืออะไร  การระบุผลลัพธ์ของเรา และการพัฒนาแผนของเรา  เมื่อเราเข้าใจว่าใครคือลูกค้าของเราแล้ว เราต้องมุ่งความพยายามไปที่การตอบสนองความต้องการของลูกค้า

3   คุณค่าของลูกค้าคืออะไร  ผู้บริหารต้องเข้าใจว่าอะไรที่ลูกค้าของเราให้คุณค่า และอะไรที่พวกเขาเต็มใจจะจ่ายเงินซื้อ แม่ว่าการตอบคำถามนี้จะไม่ง่าย

4   ผลลัพธ์ของเราคิออะไร ผู้บริหารต้องวัดความสำเร็จ และรู้ว่่าเมื่อไรไม่บรรลุความสำเร็จที่คาดหวังไว้  ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เป็นผู้สนับสนุนที่สำคัญของการกำหนดเป้าหมาย และวัดการบรรลุเป้าหมาย ความคิบหน้าและความสำเร็จจะถูกประเมินด้วยจำนวนและคุณภาพ เครื่องวัดสองอย่างนี้จะผสมผสานกัน

5  แผนของเราคืออะไร   ผู้บริหารจำเป็นต้องมีแผน เนื่องจากสภาพแวดล้อม เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ปีเตอร์ดรัคเกอร์ กล่าวว่า  แผนต้องเริ่มต้นจากภารกิจ และจบลงด้วยงปประมาณ  แผนคิอการสรุปอย่างกระชับของความมุ่งหมายของและทิศทางในอนาคตขององค์การ แผนจะรวมภารกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมาย ขั้นตอนการกระทำ และงบประมาณ เข้าด้วยกัน ถ้าตอบคำถามข้อนี้ไม่ได้  เราจะไม่รู้ว่า  เรากำลังจะไปที่ไหน  และจะไปที่นั่นได้อย่างไร

วอร์เร็น เบนนิส นักวิชาการความเป็นผู้นำ มหาวิทยาลัยเซ้าธ์เทิรน แคลิฟอร์เนีย  35 ปี   เขาได้เขียนหนังสือการเป็นผู้นำ 30 เล่ม และได้ถูกยกย่องว่าเป็น คณบดีของกูรูความเป็นผู้นำ  วอร์เร็น เบนนิส  เป็นที่ปรึกษาซีอีโอหลายคน และฝึกอบรมแก่ผู้นำนับไม่ถ้วนขณะที่สอนอยู่ฮาร์วาร์ด เอ็มไอที และยูเอสซี  เขาเคยให้คำปรึกษาแก่ประธานาธิบดีจอห์น เคนเนดี้  ลินดอน จอห์นสัน เจอร์รัลด์ ฟอร์ด และโรนัลด์ รีแกน

เป็นบุคคลแรกที่ได้บุกเบิกการแยกความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำและการบริหาร เขาชอบคำพูดว่า “ผู้นำทำอะไรที่ถูกต้อง ผู้บริหารทำอะไรอย่างถูกต้อง” : Leaders do the right things.  Managers do things right.  ภายในหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งของเขา On Becoming Leaders ค.ศ 1989  ผู้บริหารมองที่บรรทัดสุดท้ายคือกำไร แต่ผู้นำมองที่ขอบฟ้าคือวิสัยทัศน์

เขาได้ตำหนิคณะบริหารธุรกิจที่มุ่งการบริหารด้วยการสูญการเป็นผู้นำ บุคคลเรียน MBA  ไม่ใช่เพราะว่าพวกเขาต้องการเป็นผู้บริหารระดับกลาง แต่เพราะว่าพวกเขาต้องการเป็นผู้บริหารระดับสูงสุด เขายืนยันว่าองค์การที่ล้มเหลวเกิดจากการบริหารมากไป และการนำน้อยไป

เราต่างยอมรับว่าปีเตอร์ ดรัคเกอร์คือ บิดาของการบริหาร  วอร์เร็น เบนนิสคือ บิดาของความเป็นผู้นำ เขาได้กล่าวไว้ครั้งแรกว่า ความเป็นผู้นำไม่ใช่กลุ่มของคุณสมบัติทางพันธุกรรม แต่เป็นผลจากกระบวนการตลอดชีวิตของการค้นพบตัวเอง กระบวนการนี้สามารถทำให้บุคคลกลายเป็นมนุษย์

ที่รู้จักตัวเอง   และดึงสิ่งที่ดีที่สุดจากบุคคลอื่นได้

้  ครั้งหนึ่งวอร์เร็น เบนนิส ได้กล่าวว่า ความเชื่อปรัมปราต่อความเป็นผู้นำที่อันตรายที่สุดคือผู้นำ

เป็นโดยกำเนิด นั่นคือเรามีปัจจัยทางพันธุกรรมของความเป็นผู้นำ ความเชื่อปรัมปรานี้ยืนยันว่าบุคคลเพียงแต่มีคุณสมบัติเชิงบารมีบางอย่างหรือ นั่นคือความเหลวไหล

ที่จริงแล้วตรงกันข้ามกับความจริง ผู้นำได้ถูกสร้างขึ้นมา ไม่ใช่เป็นโดยกำเนิด

อิกอร์ แอนฟซอฟท์ บิดาของการบริหารเชิงกลยุทธ์ ได้พัฒนาตารางผลิตภัณฑ์/ตลาด เรียกกันว่าตารางแอนซอฟท์  ขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1957 และได้กลายเป็นผลงานที่โด่งดังไปทั่วโลก ตารางแอนซอฟท์ไดัถูกพิมพ์เผยแพร่ครั้งแรกเป็นบทความชื่อ Strategies for Diversification ภายในวารสารของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ต่อมาตารางแอนซอฟท์ ได้ถูกพิมพ์ภายในหนังสือของเขาชื่อ Corporate Strategy ค.ศ 1965

ตารางแผลิตภัณฑ์/ตลาดคือ เครื่องมีอของการวางแผนการตลาดอย่างหนึ่ง เพื่อที่จะเพิ่มยอดขายของบริษัทให้สูงขึ้น

ตารางแอนซอฟท์ได้เสนอแนะกลยุทธ์การตลาดสี่ทางเลือกคือ  การเจาะตลาด  บริษัทที่ใช้การเจาะตลาดจะเพิ่มยอดขายให้สูงขึ้นด้วยการขายผลิตขายผลิตภัณ์เดิมภายในตลาดเดิม เช่น บริษัทยักษ์ใหญ่สามรายของโลก  ยูนิลีเวอร์  พรอคเตอร์ แอนแกมเบิ้ล และคอลเกต ปาล์มโอลีฟ  นักการตลาดที่เชี่ยวชาญการโฆษณาและการส่งเสริมการตลาด ได้ใช้การเจาะตลาดเพิ่มยอดขายอยู่เสมอ  การพัฒนาตลาด   บริษัทที่ใช้การพัฒนาตลาดจะเพิ่มยอดขายให้สูงขึ้นด้วยการขายผลิตภัณฑ์เดิมภายในตลาดใหม่  เช่น โคคาโคล่า ได้ใช้การพัฒนาตลาดเพิ่มยอดขายด้วยการสร้างตลาดใหม่ขึ้นมาทั่วโลก  วิสัยทัศน์ของโค้กคือ  “เราจะเอาโค้กใส่มือ แล้วยื่นไปยังบุคคลทุกคนทั่วโลก”

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ บริษัทที่ใช้การพัฒนาผลิตภัณฑ์จะเพิ่มยอดขายให้สูงขึ้นด้วยการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ภายในตลาดเดิม เช่น โตโยต้า มอเตอร์ ได้ใช้การพัฒนาผลิตภัณฑ์เพิ่มยอดขายด้วยการพัฒนารถยนต์รุ่นใหม่ออกสู่ตลาดเฉลี่ยทุกสองปี  การกระจายธุรกิจ  บริษัทที่ใช้การกระจายธุรกิจจะเพิ่มยอดขายให้สูงขึั้นด้วยการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ภายในตลาดใหม่ เช่น  เป้ปซี่ โค. ได้ใช้การกระจายธุรกิจเพิ่มยอดขายด้วยการเข้าไปสู่ธุรกิจ เช่น ธุรกิจร้านอาหารเคเอฟซี พิซซ่า ฮัท และทาโก้ เบลล์ มาแล้ว

นับตั้งแต่อิกอร์ แอนซอฟท์  ได้เสนอแนะกลยุทธ์การกระจายธุรกิจเป็นครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1957 ผลกระทบทางการเสริมแรงของกลยุทธ์การกระจายธุรกิจได้กลายเป็นหัวข้อที่นักวิชาการและนักบริหารธุรกิจได้ให้ความสนใจอย่างมาก

กลยุทธ์การเจริญเติบโตอย่างหนึ่งของบริษัทที่นิยมแพรหลายคือ การกระจายธุรกิจ อิกอร์ แอนซอฟท์  ได้เสนอแนะว่าการกระจายธุรกิจของบริษัทเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะเพิ่มมูลค่าของบริษัทโดยสร้างการ

เสริมแรงระหว่างธุรกิจหลายอย่างของบริษัท ถ้อยคำของผลกระทบทางการเสริมแรง ไดัถูกแนะนำครั้งแรกโดยอิกอร์ แอนซอฟท์ เมื่อ ค.ศ 1960 เขาได้อธิบายการเสริมแรงว่าเป็นผลกระทบรวมกันของผลิตภัณฑ์สองอย่างหรือตลาดสองตลาด เขายืนยันว่าบริษัทที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดคือ บริษัทที่สร้างข้อได้เปรียบภายในธุรกิจแกนด้วยการกระจายธุรกิจ การกระจายธุรกิจจะนำไปสู่ผลกระทบทางบวกของการเสริมแรง

อิกอร์ แอนซอฟฟ์ ได้ให้คำนิยามของการเสริมแรง  :  Synergy ว่า  การเสริมแรงคือ 1+1 = 3  หรือมากกว่า การเสริมแรงของบริษัทจะเกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่างหรือมากกว่าจะสร้างกำไรสูงกว่าที่ธุรกิจสองอย่างจะสร้างกำไรแยกจากกัน เช่น …เป้ปซี่จะเพิ่มการทำกำไรโดยสร้างการเสริมแรงทางการตลาดระหว่างธุรกิจน้ำอัดลมเป้ปซี่และธุรกิจร้านอาหารเคเอฟซีและพิซซ่าฮัทของบริษัท การรวมกันจะทำกำไรสูงกว่าการแยกจากการเสริมแรงระหว่างธุรกิจสองอย่าง กำไรเท่ากับ 1 + 1 = 3  แต่ถ้าธุรกิจสองอย่างนี้แยกจากกัน  การเสริมแรงระหว่างธุรกิจสองอย่างนี้ไม่สามารถเกิดขึ้นได้  กำไรจะเท่ากับ 1 + 1 =  2 เท่านั้น

อิกอร์ แอนซอฟท์  ยืนยันว่าการเสริมแรงจะเป็นรากฐานที่สำคัญของการกระจายธุรกิจ เขาได้กล่าวถึงการเสริมแรงสี่อย่างคือ

1  การเสริมแรงทางการขาย จะเกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่างหรือมากกว่าใช้ช่องทางการจัดจำหน่าย การบริหารการขาย และคลคงสินค้าร่วมกันได้

2 การเสริมแรงทางการดำเนินงาน จะเกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่างหรือมากกว่าใช้สิ่งอำนวยความสะดวกแลคบุคคลร่วมกันได้  การกระจายโสหุ้ย และการจัดซื้อร่วมกันระหว่างธุรกิจ จะทำให้ต้นทุนลดลง

3  การเสริมแรงทางการลงทุน จะเกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่างหรือมากกว่าใช้โรงงานผลิตและสต็อควัตถุดิบร่วมกันได้ การถ่ายทอดอาร์ แอนด์ ดี ระหว่างกัน และการใช้เครื่องจักรและเครื่องมือร่วมกันได้

4  การเสริมแรงทางการบริหาร จะเกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่างหรือมากกว่าใช้ความสามารถทางการบริหารที่เหมือนกันร่วมกันได้ เช่น การบริหารองค์การ กลยุทธ์ และทรัพยากรมนุษย์

อิกอร์ แอนซอฟท์ ไม่ได้อธิบายเหตุผลของการเสริมแรงเหล่านี้ แต่ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้มีคำอธิบายภว้ต่อไปนี้  การร่วมกันจะสร้างโอกาสของการลดต้นทุนถ้าต้นทุนของกิจกรรมสร้าคุณค่าได้ถูกขับเคลื่อนโดยความประหยัดจากขอบเขต การเรียนรู้  และการใช้กำลังการผลิต

ตัวอย่างคลาสสิคที่สุดของการกระจายธุรกิจที่สร้างการเสริมแรงระหว่างธุรกิจได้ดีคือ นานมาแล้ว  บริษัทฟิลิป มอร์รีส      ผู้ผลิตบุหรี่มาร์ลโบโร รายใหญ่ของโลก  มองว่าอุตสาหกรรมบุหรี่อิ่มตัวมากแล้ว และสังคมต่อต้านการสูบบุหรี่รุนแรงมากขึ้น ดังนั้นบริษัทต้องการลดความเสี่ยงภัยโดยการกระจายธุรกิจเข้าไปทำธุรกิจเบียร์ บริษัทได้ซื้อมิลเลอร์ บริวอิ้งค์ ผู้ผลิตเบียร์มิลเลอร์ ฟิลิปส์ มอร์รีส สามารถสร้างการเสริมแรงทางการตลาดระหว่างธุรกิจบุหรี่และธุรกิจเบียร์ได้อย่างดี เนื่องจากบุหรี่และเบียร์เป็นสินค้าเพื่อการบริโภคอย่างเดียวกันและกลุ่มลูกค้าเดียวกัน ดังนั้นบริษัทสามารถถ่ายทอดความสามารถดีเด่นทางการตลาดของของธุรกิจบุหรี่ไปเสริมแรงธุรกิจเบียร์ได้อย่างดี บริษัทได้ส่งนักการตลาดที่เก่งไปที่มิลเลอร์

บริวอิ้งค์ เพื่อที่จะฟื้นฟูและสร้างคุณค่าแก่เบียร์มิลเล่อร์ การพัฒนามิลเล่อร์ ไลท์  เบียร์แอลกอฮอลล์ต่ำขึ้นมาครั้งแรกภายในอุตสาหกรรมเบียร์ จนทำให้มิลเลอร์ บริวอิ้งค์ บริษัทที่มีส่วนแบ่งการตลาดลำดับหกในขณะนั้นเลื่อนขึ้นมาเป็นลำดับสองอย่างรวดเร็ว รองลงมาจากแอนฮาวเซอร์บุช ผู้ผลิตเบียร์บัดไวเซอร์ ลำดับหนึ่งของอุตสาหกรรมเบียร์เลยทีเดียว

ในฐานะที่เป็นบริษัทบุหรี่ ฟิลิป มอร์รีสได้พัฒนาความสามารถดีเด่นทางการตลาดขึ้นมา เนื่องจากการตลาดจะเป็นหัวใจของสินค้าเพื่อการบริโภคเหมือนเช่นบุหรี่  แต่ ณ เวลานั้น  ไม่มีบริษัทเบียร์รายไหนเลยได้สร้างความสามารถดีเด่นทางการตลาดขึ้นมาเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเลย ทั้งที่เบียร์เป็นสินค้าเพื่อการบริโภคเหมือนบุหรี่

ดังนั้นการเข้าไปสู่อุตสาหกรมเบียร์ของฟิลิป มอร์รีสได้ทำให้เกิดการพัฒนาทางการตลาดเป็นครั้งแรกภายในอุตสาหกรรมเบียร์ และได้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่มิลเลอร์

บริวอิ้งค์ อย่างมาก

เหตุผลที่สำคัญของการซื้อมิลเลอร์

บริวอิ้งค์ เนื่องจากฟิลิป มอร์รีสเชื่อว่าบริษัทสามารถถ่ายทอดความสามารถ

ดีเด่นทางการตลาดของธุรกิจบุหรี่ไปสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่ธุรกิจเบียร์ได้ นั่นเอง

การโต้แย้งระหว่างอิกอร์ แอนซอฟท์ และเฮนรี่ มิงท์เบิรกจะอยู่ที่มุมมองทางกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้ถูกวิจารณ์จากเฮนรี่ มิงท์เบิรกว่า เขาไม่เห็นด้วยกับแนวคิดของอิกอร์ แอนซอฟท์ที่กลยุทธ์ได้ถูกสร้างจากการวางแผนด้วยการสนับสนุนจากเทคนิคของการวิเคราะห์ ข้อวิจารณ์นี้เชื่อว่าการวางแผนของอิกอร์ แอนซอฟท์   ได้เผผชิญกับความผิดพลาดสามอย่าง เหตุการณ์ไม่สามารถคาดคะเนได้ การคิดเชิงกลยุทธ์แยกออกมาจากการปฏิบัติการได้ เทคนิคการวิเคราะห์สามารถสร้างกลยุทธ์ที่สร้างสรรค์ได้

กลยุทธ์การกระจายธุรกิจของบริษัทอาจจะแบ่งได้เป็นการกระจายธุรกิจที่เกี่ยวพันกัน และการกระจายที่ไม่กี่ยวพ้นกัน การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันจะเป็นการการกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจใหม่ที่เชื่อมโยงกับธุรกิจเดิมของบริษัท การเชื่อมโยงนี้จะอยู่บนรากฐานของการใช้การผลิต การตลาด และเทคโนโลยีร่วมกัน การกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกันจะเป็นการกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจที่ไม่เชื่อมโยงกับธุรกิจเดิมของบริษัท

บริษัทที่ใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจจะมีระดับของการกระจายธุรกิจและการเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจของพวกเขาแตกต่างกันไป ริชาร์ด รูเมลท์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยยูซีแอลเอ ไ้ด้แบ่งการกระจายธุรกิจได้เป็นห้าระดับคือ  บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ธุรกิจอย่างเดียวจะกระจายธุรกิจน้อยที่สุด บริษัทที่ใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันกันจะกระจายธุรกิจมากที่สุด ริชารด รูเมลท์ ได้ใช้แหล่งที่มาของรายได้จากการขายพิจารณาระดับของการกระจายธุรกิจ

บริษัทที่มีระดับการกระจายธุรกิจต่ำจะมุ่งธุรกิจอย่างเดียวหรือธุรกิจที่สำคัญ  บริษัทที่มีธุรกิจอย่างเดียวจะมีรายได้จากธุรกิจอย่างเดียวมากกว่า 95% ของรายได้รวม บริษัทที่มีธุรกิจที่สำคัญจะมีรายได้จากธุรกิจที่สำคัญระหว่าง 70% และ 95% ของรายได้รวม

บริษัทที่มีระดับการการกระจายธุรกิจปานกลางและสูง บริษัทที่มีรายได้มากกว่า 30% ของรายได้รวมนอกเหนือจากธุรกิจที่สำคัญ หรือน้อยกว่า 70% ของรายได้รวมจะมาจากธุรกิจที่สำคัญ และธุรกิจจะมีการเชื่อมโยงระหว่างกันด้วยวิถีทางบางอย่าง บริษัทจะมีการกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันมาก แต่ถ้าบริษัทมีการเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจน้อย บริษัทจะมีการกระจายธุรกิจที่เกี่ยวพันกันและไม่กี่ยวพันกันผสมกัน  บริษัทที่มีระดับการ

กระจายธุรกิจสูงมาก  เมื่อบริษัทมีการกระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันเลย การเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจจะไม่มี  และมากกว่า 30% ของรายได้รวมนอกเหนือจากธุรกิจที่สำคัญ หรือน้อยกว่า  70% ของรายได้รวมจะได้มาจากธุรกิจที่สำคัญ

ริชาร์ด รูเมลท์ เป็นนักวิชาการทางกลยุทธ์คนแรกที่ได้ค้นพบการเชื่อมโยงทางสถิติระหว่างการกระจายธุรกิจและการทำกำไร เขาได้ชี้ให้เห็นว่าบริษัท ที่มีการกระจายธุรกิจปานกลางจะทำกำไรดีกว่าบริษัทที่มีการกระจายธุรกิจมาก

ไมเคิล พอร์เตอร์  นักวิชาการ  มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เขาจบปริญาตรีทางวิศวกรรมเครื่องกล จากมหาวิทยาลัยพรินซ์ตัน ปริญาโท เอ็มบีเอ และปริญญาเอกทางเศรษฐศาสตร์ธุรกิจ

จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เขาคือผู้ก่อตั้งสาขาวิชากลยุทธ์สมัยใหม่ ไมเคิล พอร์เตอร์ เป็นนักวิชาการทางการบริหารและกลยุทธ์ ที่มีอิทธิพลมากที่สุดคนหนึ่งของโลก เขาเขียหนังสือไว้ 19  เล่ม และบทความมากกว่า 130 เรื่อง

เมื่อ ค.ศ 1979 ไมเคิล พอร์เตอร์ ไดพัฒนาโมเดลพลังห้าตัวขึ้นมา  เป็นบทความแรกของเขาภายในเอสบีอาร์ ชื่อ How Competitive Forces Shape Strategy  ต่อมาโมเดลพลังห้าตัวองเขาได้ถูกอธิบายรายละเอียดภายในหนังสือของเขาชื่อ    Competitive Strategy

พลังห้าตัวจะกำหนดความเข้มข้นทางการแข่งขัน และความดึงดูดหรือความไม่ดึงดูดชองอุตสาหกรรม อุตสาหกรรมที่ไม่ดึงดูดจะเกิดขึ้นจากผลกระทบของพลังห้าตัวเหล่านี้ที่ลดการทำกำไรของบริษัทลง

อุตสาหกรรมที่ไมดึงดูดมากที่สุดคือ การแข่งขันแท้จริง บริษัททุกบริษัทจะมีกำไรปรกติเท่านั้น มุมมองของพลังห้าตัวกำเนิดขึ้นมาจากไมเคิล พอร์เตอร์ และได้พิมพ์ครั้งแรกภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว เมิ่อ ค.ศ  1979

ไมเคิล พอร์เตอร์ได้เสนอแนะว่่าคุณลักษณะห้าอย่างของอุตสาหกรรมสามรถคุกคามต่อความสามารถของบริษัท ไม่ว่าจะเป็นการรักษากำไรหรือกาาทำทำกำไรที่สูงได้

ไมเคิล พอร์เตอร์  ได้อ้างว่าพลังเหล่านี้เป็นสภาพแวดล้อมทางจุลภาคคือ สภาพแดล้อมทางอุตสาหกรรม ไม่ใช่สภาพแวดลล้อมทางมหภาค  พลังห้าตัวของไมเคิล ได้ถูกแบ่งเป็น พลังทางแนวนอน  คือ การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน การคุกคามของคู่แข่งขันรายใหม่ แบะการแข่งขันระหว่างบริษัทภายในอุตสาหกรรม  พลงทางแนวดิ่ง คือ

1  การเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่

พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่ออุตสาหกรรมทำกำไรสูง  การคุกคามของคู่แข่งขันรายใหม่จะรุนแรงมากน้อยแค่ไหนขึ้นอยู๋กับอุปสรรคของการเข้ามาคู่แข่งขันรายใหม่ยิ่งมีต้นทุนของการเข้ามาสูงเท่าไร อุปสรรคของการเข้ามายิ่งสูงขึ้นเท่านั้น  อุปสรรคของการเข้ามาที่สูงจะขัดขวางการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ภายในอุตสาหกรรม  โจ เบน นักเศรษฐศาสตร์ ได้ระบุอุปสรรคของการเข้ามาที่สำคัญไว้สามอย่างคือ ความจงรักภักดีต่อตราสินค้า ข้อได้เปรียบทางต้นทุน และความประหยัดจากขนาด นอกจากนี้เราอาจจะเพิ่มอุปสรรคการเข้ามาที่สำคัญภายในหลายประเทศคือ การควบคุมของรัฐบาล

ชาวอังกฤษคนหนึ่งที่เดินทางไปญี่ปุ่นได้สังเกตุว่าชาวญี่ปุ่นทานอาหารไม่มาก แต่ดื่มเบียร์มาก ชาวญี่มีระดับการดื่ื่มเบียร์ต่อหัวสูงที่สุดประเทศหนึ่งของโลก แต่ตลาดเบียร์ทีกว้างใหญ่ของญี่ปุ่นจะถูกยึดครองโดยบริษัทเบียร์รายใหญ่สี่รายเท่านั้นคือ คิริน อาซาฮี ซันตอรี่ และซับโบโร

บริษัทเหล่านี้รวมกันแล้วจะมีส่วนแบ่งตลาดเบียร์ภายในญี่ปุ่น 78% บริษัทเบียร์รายใหญ่จะได้ประโยชน์จากการควบคุมของรัฐบาล เนื่องจากกระทรวงการคลังของญี่ปุ่นจะไม่ให้สัมปทานแก่ผู้ผลิตเบียร์ต่ำกว่าสองล้านลิตรต่อปี การจำกัดนี้จะเป็นอุปสรรคต่อการเข้ามาของคู่แข้่งขันรายใหม่ เหตุผลของการให้สัมปทานจะอยู่ที่ความสะดวกของระบบราชการ การจัดเก็ยภาษีจากบริษัทสี่บริษัทจะว่าบกว่าบริษัทสี่ร้อยบริษัท

2  อำนาจการต่อรองของลูกค้า

พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่อลูกค้ามีอำนาจต่อรองที่จะเรียกร้องราคาที่ต่ำลง  หรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่สูงขึ้น ลูกค้าจะมีอำนาจการต่อรองที่เข้มแข็งเมื่อ  ลูกค้ามีเพียงไม่กี่ราย ลูกค้าซื้อเป็นจำนวนมาก  ผลิตภัณฑ์ทดแทนมีหลายอย่าง และการคุกคาม

ผู้ผลิตรถยนตร์รายใหญสามรายของอเมรกาที่เรียกกันว่า “Big Three ”  คือ เจ็นเนอรัล มอเตอร์  ฟอร์ด มอเตอร์ และไครสเล่อร์

เป็นลูกค้าที่มีอำนาจการต่อรองสูงต่อซัพพลายเออร์ชิ้นส่วน เนื่องจากซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนมีจำนวนมาก และลูกค้าของพวกเขาเป็นผู้ผลิตรถยนตร์รายใหญ่ไม่กี่ราย

ไครสเล่อร์ จะจัดหาชิ้นส่วนจากซัพพลายเออร์ที่แตกต่างกันเกือบสองพันราย และทำสัญญากับซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนอย่างเดียวกันหลายราย และพยามกดดันราคาให้ต่ำลง และเรียกร้องคุณภาพสูงขึ้น ผู้ผลิตรถยนต์จะใช้การคุกคามต่อซัพพลายเออร์รายที่ไม่สามารถทำตามข้อเรียกร้อง ด้วยการสับเปลี่ยนซัพพลายเออร์ทันที

3   อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่อซัพพลายเออร์มีอำนาจการต่อรองที่จะขึ้นราคา และลดคุณภาพของผลิตภัณฑ์ลง ซัพพลายเออร์จะมีอำนาจการต่อรองที่เข้มแข็งเมื่อซัพพลายเออร์มีอยู๋ไม่กี่ราย ลูกค้ามีจำนวนมาก

ผลิตภัณฑ์ทดแทนไม่มี  ต้นทุนการสับเปลี่ยนไปยังซัพพลายเออร์รายอื่นสูง  และการคุกคามของซัพพลาย

ผู้ผลิตคอมพิมเตอร์ส่วนบุคคลจะเป็นตัวอย่างของอุตสาหกรรมที่ต้องขึ้นอยู่กัยซัพพลายเออร์อย่างมาก

เนื่องจากอินเทลจะเป็นซัพพลายเออร์รายใหญ่ใหญ่ที่สุดของโลก ส่วนแบ่งตลาดประมาณ 85% ผู้ผลิตไมโครโพรเซสเซอร์ชิปแก่ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล  มาตรฐานของคอมพิวเตอรส่วนบุคคลจะใช้ไมโครโพรเซสเซอร์  X 86 ของอินเทล  บริษัทหลายบริษัทไม่สามารถลอกเลียนแบบไมโครโพรเซสเชอร์ของอินเทลได้

ดังนั้นอินเทลจะมีอำนาจการต่อรองที่เหนือกว่าผู้ผลิตพีซีมาก อินเทลสามารถขึ้นราคาแก่ผู้ผลิตพีซี เพื่อที่ะทำกำไรสูงขึ้นได้

4  การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน

พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่อตลาดมีผลิตภัณฑ์ทดแทนอย่างใกล้ชิดิลูกค้าสามารถค้นพบผลิตภัณฑ์ได้ง่าย ณ ราคาที่ดึงดูดกว่าและตุณภาพดีกว่า การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทนจะเข้มแข็งเมือ ต้นทุนการสับเปลี่ยนต่ำ ราคาของผลิตภัณฑ์ต่ำกว่า ณ คุณภาพที่เท่ากัน เพื่อที่จะลดการคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทนลง บริษัทจะต้องสร้างควาทแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของพวกเขา

ผลิตภัณฑ์ทดแทนของกาแฟคือชา ดังน้นถ้าราคากาแฟเพิ่มสูงขึ้นมากเกินไปแล้วเมื่อเทียบเคียงกับราคาชองชา ลูกค้าจะสับเปลี่ยนจากการดื่มกาแฟไปยังการดื่มชา  ปรากฏการณ์นี้ได้เคยเกิดขึ้นมาแล้ว เมื่อ ค.ศ 2518 อากาศหนาวผิดปรกติได้ทำลายการปลูกกาแฟของบราซิล  ราคากาแฟได้เพิ่มสูงขึ้นอย่างมาก จากการขาดแคลนกาแฟ  ด้งนั้นลูกค้าได้เลิกดื่มกาแฟ ไปดื่มชาทดแทนกันมากขึ้น

5   การแข่งขันท่ามกลางคู่แข่งขันที่มีอยู่

พลังตัวนี่จะกำหนดว่าอตสาหกรรมจะแข่งขันและทำกำไรมากน้อยแค่ไหน ภายในอุตสาหกรรมที้แข่งขันสูง บริษัทจะแข่งขันอย่างรุนแรงเพื่อที่จะยึดครองส่วนแบ่งตลาด การทำกำไรย่อม

จะต่ำ การแข่งขันระหว่างคู่แข่งขันจะรุนแรงเมื่อคู่แข่งขันมีหลายราย  อุปสรรคของการออกไปจะสูง  คู่แข่งขันมีขนาดเท่ากัน และลูกค้าไม่มีความจงรักภักดี

บางครั้งบริษัทต้องแแข่งขันระหว่างกันอย่างรุนแรงภายในอุตสาหกรรมแม้ว่ากำไรจะต่ำหรือขาดทุน เนื่องจากบริษัทได้เผชิญกัยอุปสรรคของ การออกไปจากอุตสาหกรรม  ไม่ว่าจะเป็นปัจจัยทางเศรษฐกิจ กลยุทธ์

หรือความรูสึก ทำให้บริษัทต้องยังคงอยู่ภายในอุตส่หกรรมแม้ว่าการทำกำไรจะต่ำ อุตสาหกรรมสายการบินจะมีอุปสรรคของการออกไปสูงมาก โดยทั่วไปอุปสรรคของการออกไปได้แก่  เงินลงทุนภายในทรัพย์ภายในทรัพย์สินที่ไม่มีทางเลือกของการใช้ประโยชน์อย่างอื่น  เช่น การลงทุนโรงงานและเครื่องจักรของอุตสาหกรรมที่ไม่สามารถขายได้ ถ้าบริษัทเหล็กต้องการออกไปจากอุตสาหกรรม พวกเขาตัองตัดมูลค่าทางบัญชีของทรัพย์สินเหล่านี้ ยิ่งกว่านั้นบริษัทเหล็กต้องจ่ายเงินชดเชยที่สูงแก่คนงานจำนวนมากที่ต้องออกจากงาน  กลายเป็นต้นทุนคงที่ของการออกไปที่สูง

แอนดี้ โกฟ ซีฮีโอของอินเทล  ยืนยันว่าโมเดลพลังห้าตัวของไมเคอล ได้ละเลยพลังตัวที่หกของอุตสาหกรรมคือ ผลิตภัณฑ์ร่วม  ซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์ร่วมของระบบวีดีโอเกมที่นิยมแพร่หลายเพล์สเตชั่นของโซนี่

คือ ซัพพลายเออร์ที่ผลิตเกมที่ใช้กับเพล สเตชั่น ตามมุมมองของแอนดี้ โกรฟ แล้ว  ถ้าเราขาดอุปทานของผลิตภัณฑ์ร่วมที่เพียงพอแล้ว อุปสงค์ภายในอุตสาหกรรมย่อมจะอ่อนแอตาม รายได้และกำไรจะลดลง  ไม่มีลูกค้ารายไหนจะซื้อเพลย์ สเตชั่น ถ้าเราไม่มีเกมเพียงพอที่จะเล่นกับเพลย์ สเตชั่น ได้  ข้อโต้แย้งของแอนดี้ โกรฟจะมีรากฐานที่เข้มแข็งจากทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ ตำราเศรษฐศาตร์ ได้กล่าวว่าทั้งผลิตภัณฑ์ร่วมและผลิตภัณฑ์ทดแทนจะมีอิทธิพลต่ออุปสงค์ภายในอุตสาหกรรม

โมเดลพลังหกตัวของแอนดี้ โกรฟ ได้ถูกนำเสนอเมือ 1990 เป็นการขยายจากโมเดลพลังห้าตัวของไมเคิลด

พลังหกตัวเหล่านี้ได้แก่  การแข่งขัน การประเมินคู่แข่งขันโดยตรงภายในตลาด  คู่แข่งขันรายใหม่ โอกาสการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ และอุปสรรคของการเข้ามาภายในอุตสาหกรรม  ลูกค้า การประเมินอำนาจการต่อรองของลูกค้าที่จะกระทบต่อราคาิ  ซัพพลายเออร์  การประเมินอำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ที่จะกระทบต่อราคา   ผลิตภัณฑ์ทดแทน การประเมินการหามาได้ของผลิตภัณฑ์ทดแทน  ผลิตภัณฑ์ร่วม  ิการประเมินของผลกระทบของผลิตภัณฑ์ร่วมภายในตลาด

แอนดี้ โกรฟ ได้นำเสนอ  โมเดลพลังหกตัว เพื่อที่จะระบุจุดผกผันทางกลยุทธ์   เขาได้เพิ่มพลังตัวที่หกเข้ามากับพลังห้าตัวของไมเคล คือ  ผลิตภัณฑ์ร่วม ไมโครซอฟท์

ไม่ใช่ลูกค้า  ซัพพลายเออร์ หรือคู่แข่งขันของอินเทล อินเทล และไมโครซอฟท์คือสิ่งทีเราเรียกว่า ผู้สร้างผลิตภัณฑ์ร่วม ซอฟท์แวร์ระบบปฏิบัตการวินโดว์ 95

ของไมโครซอฟท์จะต้องถูกใช้ร่วมกับเพนเทียมชิปของอินเทล และในทางกลับกัน นั่นคือผลิตภัณฑ์แต่ละอย่างทำ

ใหผลิตภัณฑ์อีกอย่างหนึ่งมีคุณค่ามากขึ้น แอนดี้ โกรฟ ได้เรียกผู้สร้างผลิตภัณฑ์ร่วมว่า พลังตัวที่หก  เพื่อที่จะระบุจุดผกผันทางกลยุทธ์ แอนดี้ โกรฟเสนอแนะให้ผูู้บริหารวิเคาะห์สภาพแวดล้แม  มองหาการเปลียนแปลงลำดับของขนาดหริอ  “10X”   ภายในตัวไหนของพลังหกตัวเหล่านี้ที่กระทบต่อโชคชะตาของธุรกิจ

ดังนั้นเราดูที่การวิเคราะห์พลังหกตัว  และค้นพบว่าบางสิ่งบางอย่างภายในโลกได้เปลี่ยนแปลงทางพื้นฐาน เราจะอยู่ที่จุดผกผันทางกลยุทธ์  เวลาที่เราต้องทำการตัดสินใจ

การอ้างคำพูดจากวารสารเดอะ อีโคโนมิสท์  ว่า  ไม่มีใครรู้อย่างแท้จริงว่ากลยุทธ์คืออะไร  จะเป็นการเริ่มต้นที่ดีของการตอบคำถามว่ากลยุทธ์คืออะไร  เฮนรี่ มิงท์เบิรก  นักวิชาการที่มื่อเสียง  ได้อ้างถึงวิถีทางห้าอย่างของการระบุกลยุทธ์  ผู้บริหารบางคนมองกลยุทธ์เป็นแผนที่จะต้องถูกดำเนินการ  ผู้บริหารบางคนมองกลยุทธ์เป็นยุทธวิธีที่จะชนะคู่แข่งขัน  ผู้บริหารบางคนมองกลยุทธ์เป็นแบบแผนที่กลายเป็นมองเห็นได้  เมื่อเราได้วิเคราะห์การกระทำของบริษัท  ผู้บริหารหลายคนมองกลยุทธ์เป็นการวางตำแหน่งเทียบเคียงกับคู่แข่งขัน หรือผู้บริหารบางคนมองกลยุทธ์เป็นกรอบความคิดของการมองโลกอย่างไร

มุมมองกลยุุทธ์ของเฮนรี่ มิงท์เบิรก จะแตกต่างไปจากมุมมองของไมเคิล พอร์เตอร์ อย่างเห็นได้ชัด  ไมเคิล พอร์เตอร์ จะใช้แนวทางของกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย : Intended Strategy    หมายถึงกลยุทธ์ที่วางแผนไว้

แต่เฮนรี่ มิ่งเบิรก จะใช้แนวทางของกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น : Emergent Strategy  หมายถึงกลยุทธ์ที่ไม่ได้วางแผนไว้

เฮนรี่ มิงท์เบิรก นักวิชาการ  มหาวิทยาลัยแมคกิลล์ คานาดา  เขาจบปริญญาตรีทางวิศวกรรมเครื่องกล ณ มหาวิทยาลัยแมคกิลล์  และจบปริญญาโทและปริญญาเอกทางการบริหาร ณ เอ็มไอที เฮนรี่ มิงท์เบิรก เขียนหนังสือทางการบริหารและกลยุทธ์ทางธุรกิจ  15  เล่ม และบทความมากกว่า  150  เรื่อง

เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้เขียนบทความเรื่อง Crafting Strategy ภายในวารสารฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว เมื่อ ค.ศ 1987

เขาได้สร้างถ้อยคำ Crafting Strategy ขึ้นมา ด้วยการ

กล่าวว่าผู้บริหารควรจะกำหนดกลยุทธ์ด้วยวิถีทางเดียวกับช่างปั้นหม้อดิน เขาได้เปรียบเทียบบริษัทใหญ่เหมือนกับการปั้นหม้อดิน ตามคำอุปมาของเขาคือ ผู้บริหารคือ” ช่างปั้นหม้อดิน ดินเหนียวคือกลยุทธ์  ช่างปั้นหม้อดินจะนั่งอยู่่ข้างหน้ากองดินเหนียวที่อยู่บนแป้นหมุน ใจของเขาจะอยู่ที่ดินเหนียว  และการตระหนักถึงการนั่งอยู่ระหว่าง

ประสบการณ์ในอดีตและโอกาสในอนาคตด้วย

ช่างปั้นหม้อดินรู้อย่างแน่นอนว่าอะไรทำได้และอะไรทำไม่ได้ในอดีต  เขามีความรู้งาน ความสามารถ และตลาดของเขา ช่างปั้นหม้อดินไ้ด้ใช้ความรู้สึกไม่ใช่การวิเคราะห์สิ่งเหล่านี้ ความรู้ของช่างปั้นหม้อดินคือยุทธวิธี  สิ่งเหล่านี้ทุกอย่างกำลังอยู่ภายในใจของเขา ในขณะที่มือของช่างปั้นหม้อดินกำลังทำงานอยู่กับดินเหนียว ผลผลิตที่ปรากฏขึ้นบนแป้นหมุน จะเป็นการสืบทอดประเพณีในอดีตของช่างปั้นหม้อดิน แต่ช่างปั้นหม้อดินอาจจะละทิ้งและมุ่งไปสู่ทิศทางใหม่ได้

เฮนรี่ มิงท์เบิรกได้แยกประเภทกลยุทธ์เป็น กลยุทธ์ที่มุ่งหมาย  และกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น  บางทีคุณลักษณะที่เฉพาะมากที่สุดของการวิจัยและการเขียนกลยุทธ์ทางธุรกิจของเฮนรี่ มิงท์เบิรกคือ เขาจะมุ่งที่ความสำคัญของกลยุุทธ์ที่ปรากฏขึ้น กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการ ณ ทุกระดับภายในองค์การ และเป็นทางเลือกหรือส่วนประกอบ

ของกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นอย่างเป็นทางการ และเป็นความคิดของผู้บริหารระดับสูง เขาจะมีข้อวิจารณ์อย่างเข้มแข็งต่อกระแสของตีพิมพ์ทางกลยุทธ์ที่มักจะถูกครอบงำด้วยกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย

เฮนรี่ มิงท์เบิรก มองว่าวิถีทางสมัยเดิมของกำหนดกลยุทธ์จะมุ่งที่กลยุทธ์ที่มุ่งหมายหรือกลยุทธ์ที่วางแผนไว้เท่านั้น เขายืนยันนว่ากลยุทธ์ที่เป็นจริงจะเกิดขึ้นจากกลยุทธ์ที่มุ่งหมายและกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นหรือกลยุทธ์ที่ไม่ได้วางแผนไว้ และเขายืนยันว่า

10 % ถึง 30% เท่านั้นของกลยุทธ์ที่มุ่งหมายจะกลายเป็นกลยุทธ์ที่เป็นจริง  เฮนรี่ย์ มิงท์เบิรก ได้กล่าวว่า กลยุทธ์จะปรากฏขึ้นตามเวลาที่ผ่านไป  เมื่อความมุ่งหมายขัดแย้งกับและปรับเข้ากับการเปลี่ยนแปลงของความเป็นจริง

เฮนรี่ มิงท์เบิรก เป็นนักบุกเบิกทางวิชาการสำคัญที่สุด

คนหนึ่งต่อการไม่เห็นด้วยกับกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย การวางแผนกลยุทธ์จากบนลงล่าง เขาได้อ้างว่ากลยุทธ์ที่มุ่งหมายเป็นนักคิดของสำนักทางการออกแบบ  แต่กลยุทธ์ที่มุ่งหมายเป็นด้านหนึ่งของเหรียญเท่านั้น – ด้านการวางแผน  เฮนรี่ย์ มิงเบิรก   ได้ระบุอีกด้านหนึ่งของเหรียญ  ด้านการ

กระทำ ด้านการปรับตัว ด้านที่ยึดกับความเป็นจริง – ด้านที่ปรากฏขึ้น  แผนที่ไม่สามารถเป็นดินแดนได้ กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นบางครั้งจะเรียกว่ากลยุทธ์ที่เป็นจริง  และแตกต่างจากกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย

เฮนรี่ มิงท์เบิรกได้สร้างโมเดลใหม่ของกลยุทธ์ขึ้นมา เพี่อที่จะช่วยให้เรามีมุมมองที่กว้างขึ้นของกลยุทธ์ที่แท้จริงคืออะไร  ตามมุมมองของเฮนรี่ มิงท์เบริก

กลยุทธ์ที่เป็นจริงของบริษัทจะเป็นผลผลิตของกลยุทธ์ที่มุ่งหมายหรือกลยุทธ์ที่วางแผนไว้ที่ได้ถูกนำลงสู่การกระทำ และกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นหรือกลยุทธ์ที่ไม่ได้วางแผนไว้ กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นจะเป็นการตอบสนองที่ไม่ได้วางแผนต่อสถานการณ์ที่ไม่ได้คาดคะเนไว้ และกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นจากการกระทำอย่างอิสระของบุคคลที่อยู่ลึกลงไปภายในองค์การ เช่น ริชาร์ด ดริว ณ 3 เอ็ม กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นไม่ได้เป็นผลผลิตจากการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการจากบนลงล่าง  กลยุทธ์ที่เป็นจริง  :  Realized Strategy  คือกลยุทธ์ที่บริษัทได้กระทำจริง   กลยุทธ์ที่ไม่เป็นจริงคือกลยุทธ์ที่มุ่งหมายที่บริษัทไม่ได้กระทำจริง กลยุทธ์ที่ตั้งใจ  :  Deliberate Strategy  คือ  กลยุทธ์ที่มุ่งหมายที่บริษัทได้กระทำจริง

เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้กล่าว่ากลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นมักจะบรรลุความสำเร็จและเหมาะสมมากกว่า

กลยุทธ์ที่มุ่งหมาย ริชาร์ พาสคาล ได้อธิบายว่านี่จะเป็นกรณีศึกษาของฮอนด้า มอเตอร์ เข้าไปสู่ตลาดรถจักรยานยนต์ของอเมริกาได้อย่างไร  ริชาร์ด พาสคาล ได้เขียนบทความเรื่อง  Honda Effect   ภายในวารสารแคลิฟอร์เนีย แมเนจเม้นท์ รีวิว เขาได้ใช้ฮอนด้า มอเตอร์ เพื่อที่จะแสดงให้เห็นว่าญี่ปุ่นมองกลยุทธ์อย่างไร การเล่าถึงประวัติฮอนด้า มอเตอร์  ที่จะให้ผู้อ่านประทับใจอย่างมีเหตุผลต่อประเด็นของเขา เขาได้มุ่งที่เนื้อหาของกลยุทธ์

ริชาร์ด  พาสคาล  ได้วิเคราะห์ความสำเร็จของฮอนด้า มอเตอร์ จากการเข้าไปสู่ตลาดรถจักรยานยนต์ของอเมริกา

เมื่อผู้บริหารระดับสูงของฮอนด้า ได้เดินทางจากญี่ปุ่นไปยังลอสแอนเจลิส เพื่อที่จะสร้างบริษัทสาขาขึ้นมาภายในอเมริกา กลยุทธ์ที่มุ่งหมายเริ่มแรกคือ การขายรถจักรยานยนต์  250 ซีซี  และ 350 ซีซี ไม่ใช่ 50 ซีซี ฮอนด้าคลับส์  รุ่นที่นิยมแพร่หลายภายในญี่ปุ่น สัญชาตญานได้บอกแก่พวกเขาว่า ฮอนด้า 50 ซีซี จะไม่เหมาะสมต่่อตลาดภายในอเมริกา ทุกสิ่งทุกอย่างภายในอเมริกาจะต้องใหญ่โตและหรูหรากว่าภายในญี่ปุ่่น

แต่กระนั้นการขายรถจักรยานยนต์  250 ซีซี  และ 350 ซีซี  จะเชื่องช้า  และรถจักรยานยนต์มีข้อบกพรองทางเครื่องกลบางอย่าง  กลยุทธ์ของฮอนด้า มอเตอร์ กำลังจะล้มเหลว  ในขณะที่ผู้บริหารฮอนด้านั่งฮอนด้า 50  ซีซี ทำกิจกรรมรายรอบลอสแอนเจลิสอยู่ ได้ดึงดูดความสนใจของชาวอเมริกันอย่างมาก วันหนึ่งผู้บริหารฮอนด้าได้รับโทรศัพท์จากเซียร์ โรบัค ต้องการขายรถจักรยานยนตร์ฮอนด้า 50 ซีซี ภายในอเมริกา ในที่สุดกลยุทธ์ที่มุ่งหมายของการขายรถจักรยานยนต์ 250 ซีซี และ 350 ซีซี ได้ถูกปรับปรุง เพื่อที่จะมุ่งการขายจักรยานยนต์ 50  ซีซี  และบรรลุความสำเร็จสูงมาก

ฮอนด้า มอเตอร์ได้ค้นพบส่วนของตลาดที่ไม่ได้สนใจก่อนหน้านี้ใหญ่โตมากโดยบังเอิญ ชาวอเมริกันโดยทั่วไปไม่เคยมีรถจักรยายนต์ ฮอนด้าได้พบช่องทางการจัดจำหน่ายที่ไม่เคยทดลอง ร้านค้าปลีกทั่วไปไม่ใช่ร้านขายรถจักรยานยนต์ เมื่อ ค.ศ 1964  รถจักรยานยนต์ทุกสองคันที่ขายภายในอเมริกาจะเป็นฮอนด้าหนึ่งคัน

คำอธิบายสมัยเดิมของความสำเร็จของฮอนด้า มอเตอร์คือ บริษัทได้ระบุอุตสาหกรรมรถจักรยานยนต์เสียใหม่ด้วยกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย ข้อเท็จจริงคือกลยุทธ์ที่มุ่งหมายของฮอนด้าได้ล้มเหลวไปแล้ว  กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นคือ การ

กระทำที่ไม่ได้วางแผนไว้ได้ถูกใช้ตอบสนองต่อสถานการณ์ที่ไม่ได้คาดคะเนไว้ เราควรจะยกย่องผู้บริหารญี่ปุ่นจากการรับรู้จุดแข็งของกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น  และการดำเนินการกลยุทธ์ที่ปรากฏชึ้นอย่างเข้มแข็ง

จุดสำคัญที่แสดงให้เห็นจากตัวอย่างของฮอนด้า มอเตอร์ เปรียบเทียบกับมุมมองที่กลยุทธ์ทุกอย่างต้องถูกวางแผนไว้เท่านั้นคือ กลยุทธ์ที่บรรลุความสำเร็จสามารถปรากฏ

ขึ้้น  และไม่ได้วางแผนไว้ เพื่อที่จะตอบสนองต่อสถานการณ์ที่ไม่ได้คาดคะเนไว้อยู่บ่อยครั้ง เฮนรี่ มิงท์

เบิรก ได้กล่าวว่า กลยุทธ์สามารถมีต้นตอมาจากทุกสถานที่ที่เราอาจจะไม่คุ้นเคยมาก่อน

เฮนรี่ มิงท์เบิรก ชี้ให้เห็นว่าผู้เชี่ยวชาญจะมองกลยุทธ์โดยใช้ประสบการณ์ที่จำกัดของตัวเอง   และเราต้องการรวมประสบการณ์ที่หลากหลายเข้าด้วยกัน เพื่อที่จะมองเห็นภาพรวมของกลยุทธ์  ดังนั้นเราไม่อาจจะรับคำนิยามเดียวของกลยุทธ์ได้ สำนักวิชาการแต่ละสำนักจะมีมุมมองภาพของกลยุทธ์เพียงบางส่วนเท่านั้น  เฮนรี่ มิงท์เบิรก และผู้เขียนร่วม ได้ระบุสำนักทางความคิดที่แตกต่าวกันสิบสำนัก  ที่ได้ให้ความหมายของกลยุทธ์แตกต่างกัน

เฮนรี่ มิงท์เบิรกได้เปรียบเปรยสำนักทางความคิดเหล่านี้เหมือนกับเรื่องราวของคน

ตาบอดคลำช้างว่า

กาลครั้งหนึ่งเรามีคนตาบอดหกคนภายในหมู่บ้านแห่งหนึ่ง วันหนึ่งชาวบ้านได้บอกพวกเขาว่า  เฮ้ เรามีช้างตัวหนึ่งภายในหมู่บ้านวันนี้ คนตาบอดหกคนไดัถูกขอให้อธิบายช้างโดยความรู้สึกและการสัมผัส คนตาบอดคนแรกได้คลำที่ท้องและบอกว่าช้างคือกำแพง คนตาบอดคนที่สองได้คลำที่งวงและคิดว่าช้างคืองู หรือคนตาบอดคนที่สามได้คลำที่งาและคิดว่าช้างคือหอก

พวกเขาได้เริ่มต้นโต้เถียงกันเกี่ยวกับช้าง และยืนยันว่าเขาถูกต้อง  ดูแล้วคล้ายกับว่าพวกเขากำลังหงุดหงิด  ชายฉลาดคนหนึ่งได้เดินผ่านมาและได้มองเห็น เขาหยุดและถามพวกเขาว่า เรื่องอะไรกัน  คนตาบอดหกคนได้กล่าวว่า พวกเขาไม่สามารถตกลงกันว่าช้างคล้ายกับอะไร คนตาบอดแต่ละคนได้บอกว่าช้างคืออะไรตามทีเขาคิด ชายฉลาดได้อธิบายอย่างใจเย็นแก่พวกเขาว่า  พวกเราทุกคนถูกต้องเ หตุผลที่พวกเราบอกว่าช้างแตกต่างกัน  เพราะว่าพวกเรา

 

แต่ละคนสัมผ้สส่วนที่แตกต่างกันของช้าง ที่จริงแล้วช้างมีคุุณลักษณะทุกอย่างตามทีพวกเราได้บอก โอ้ คนตาบอดหกคนพูดว่า เราจะไม่ทะเลาะกันอีกแล้ว  พวกเขารู้สึกมีความสุขที่พวกเขาทุกคนถูกต้อง

ดังนั้นเราหรือสำนักทางความคิดคือ คนตาบอดคลำช้าง กลยุทธ์คือช้าง   เราได้สัมผัสบางส่วนของช้าง และได้ละเลยบางส่วนของช้างไป

เฮนรี่ มิงท์เบิรก กล่าวว่า สาขาวิชาการบริหารเชิงกลยุทธ์ไม่อาจจะรับเอาคำนิยามเดียวของกลยุทธ์ไว้ได้  เราจะมีสำนักกลยุทธ์สิบสำนักที่เกิดขึ้นมาภายในสี่ทษวรรษที่ผ่านมา สำนักกลยุทธ์แต่ละสำนักจะมีมุมมองภาพของกลยุทธ์เพียงบางส่วนเท่านั้น

เฮนรี่ มิงท์เบิรก  ได้ให้คำนิยามของกลยุทธ์ไว้ห้าอย่างเรียกว่า  5Ps  ของกลยุทธ์   P แต่ละตัวของกลยุทธ์คือ คำนิยามที่แตกต่างกันของกลยุทธ์

แผน(Plan) : กลยุทธ์คือแผนอย่างหนึ่ง  กลยุทธ์ได้ถูกกำหนดขึ้นมาจากการวางแผนของบริษัท

ยุทธวิธี(Ploy) : กลยุทธ์คือยุทธวิธีอย่างหนึ่งของบริษัท วิธีการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เพื่อที่จะชนะคู่แข่งขัน

แบบแผน (Pattern) : กลยุทธ์คือแบบแผนอย่างหนึ่งของบริษัท กลยุทธ์ไม่ได้เป็นแผนเท่านั้น แต่ต้องเป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอของบริษัท ด้วย

ตำแหน่ง(Position) : กลยุทธ์คือการวางตำแหน่ง การสร้างความสอดคล้องระหว่างสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของบริษัท

มุมมอง (Perspective) : กลยุทธ์คือมุมมอง  กลยุทธ์คือวิสัยทัศน์และทิศทางในอนาคตของบริษัท  การมองสภาพแวดล้อมภายนอก

ข้อเขียนและการคิดของเฮนรี่  มิงทซ์เบริก สำนักการบริหารทางประสบการณ์จะมีผลกระทบต่อโลกการบริหารเป็นอย่างมาก เฮนรี่ มิงทซ์เบริก ได้วิจารณ์ว่า หน้าที่การบริหารห้าอย่างของเฮนรี่ ฟายอล เป็นแค่ความเชื่อที่ผิดไม่ใช่ข้อเท็จจริง ถ้าเราถามผู้บริหารว่าพวกเขาทำอะไร ผู้บริหารน่าจะบอกเรามากที่สุดว่าพวกเขาวางแผน จัดองค์การ ประสานงาน และควบคุม แล้วเฝ้ามองว่าพวกเขาทำอะไร อย่าแปลกใจถ้าเราไม่สามารถสัมพันธ์สิ่งที่เราได้มองเห็นกับคำพูดเหล่านี้ ถ้อยคำสี่คำนี้ได้ครอบงำพจนานุกรมทางการบริหารตั้งแต่

เฮนรี่ ฟายอล ได้แนะนำผู้บริหารเมื่อ ค.ศ 1916 และบอกพวกน้อยมากว่าผู้บริหารทำอะไรตามจริง

สาขาวิชาการบริหารได้ทุ่มเทเพื่อความก้าวหน้าและการเปลี่ยนแปลงมากกว่าครึ่งศตวรรษ แต่ยังไม่ได้ตอบคำถามพื้อนฐานอย่างจริงจังว่า “What do manager do?” ภายในความเป็นจริง ถ้าไม่มีคำตอบที่เหมาะสมแล้ว เราสามารถสอนการบริหารได้อย่างไร เราสามารถปรับปรุงการปฏิบัติทางการบริหารได้อย่างไร เฮนรี่ มิงทซ์เบิรก ต้องการให้เราหยุดใช้ถ้อยคำของเฮนรี่ ฟายอล และแนะนำคำอธิบายงานของผู้บริหารที่เป็นประโยชน์มากขึ้น

ทั้งที่เรามีข้อวิจารณ์อย่างต่อเนื่องจากเฮนรี่ มิงทซ์เบิรก และบุคคลออื่น เราได้ถูกยืนยันว่าหน้าที่การบริหารของเฮนรี่ ฟายอล ยังคงเป็นวิถีทางที่มีประโยชน์มากที่สุดของการสร้างกรอบแนวคิดงานของผู้บริหาร หน้าที่การบริหารของเฮนรี่ ฟายอล ได้ให้กรอบแนวคิดที่ทันสมัยของกระบวนการบริหาร และหลักการบริหารของเขาคือ ประภาคารแก่การกระทำทางการบริหาร

เฮนรี่ มิงท์เบิรกทซ์ ได้กล่าวว่า MBA ไม่ได้สอนการบริหารอย่างถูกต้อง

และถ้าบุคคลที่จบ MBA ได้เข้าไปสู่กำลังงานคิดว่าพวกเขาคือผู้บริหารที่ถูกอบรมแล้ว พวกเขาอาจจะเป็นอันตรายต่อสังคมได้ เมื่อ ค.ศ 2004 เฮนรี่ มิงทซ์ เบริก ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ่ Managers Not MBA’s เขาได้อธิบายว่าหลักสูตร MBA กำลังทำลายสาขาวิชาการบริหารอย่างไร ด้วยความพยายามสอนการบริหารราวกับว่าเป็นศาสตร์ การบริหารไม่ได้เป็นศาสตร์ การบริหารเป็นศิลป การบริหารเป็นความชำนาญบนพื้นฐานของประสบการณ์ ถ้าเราเอาบุคคลเข้าห้องเรียน ที่ไม่มีประสบการณ์ทางการบริหาร พวกเขาไม่สามารถเข้าใจการบริหารอย่างแท้จริง จบลงด้วยการสอนการวิเคราะห์และเทคนิคจำนวนมาก แต่ไม่ใช่การบริหาร

เฮนรี่ มิงทซ์เบิรก เชื่อว่าการศึกษาการบริหารปัจจุบันนี้ติดอยู่กับประเพณี มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้ใช้กรณีศึกษามานานแล้ว ดูแล้วเหมือนกับเป็นความคิดที่ปฏิบัติได้ เพราะว่ากรณีศึกษาคือความเป็นจริง แต่นักศึกษาอายุ 23 ปี รวมกันเป็นกลุ่มวิเคราะห์กรณีศึกษาสามารถทำได้หรือไม่ เมื่อพวกเขาไม่เคยมีประสบการณ์ทางการบริหารหรือเป็นผู้บริหารมาก่อน

วิธีการของกรณีศึกษาคือ เราจำลองสถานการณ์ของการปฏิบัติทางการบริหารขึ้นมา บนพื้นฐานของการอ่านกรณีศึกษา 20 หน้า จอร์จ บุช อดีตประธานาธิบดีคนแรกที่จบ MBA ไปเรียนที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ผมไม่คิดว่าเขาได้อ่านกรณีศึกษา 20 หน้า แต่เขาเป็นตัวอย่างที่ดีว่าวิธีการศึกษานี้สามารถทำให้เกิดความหายนะไ้อย่างไร

ซีเอ็นเอ็น ได้ถามเฮนรี่ย์ มิงทซ์เบิรก ว่าการบริหารสามารถสอนกันได้ไหม เขาตอบว่า ไ่ม่ได้ แต่เราสามารถปรับปรุงคุณสมบัติของที่เป็นผู้บริหารได้ เราไม่สามารถสร้างผู้บริหารภายในห้องเรียนได้

MBA สอนบุคคลที่ผิด บุคคลวัยหนุ่มสาวที่ไม่มีหรือมีประสบการณ์น้อย ด้วยวิถีทางที่ผิด หลักสูตรที่มุ่งเน้นการวิเคราะห์และเทคนิค ผลติดตามที่ผิดการสร้างความประจับใจที่ิผิดว่าพวกเขาได้ถูกอบรมเป็นผู้บริหารแล้ว สร้างผลกระทบที่หลอกลวงต่อการปฏิบัติทางการบริหาร องค์การและสังคมของพวกเขา เราไม่สามารถสร้างผู้บริหารภายในห้องเรียนได้ ถ้าเราได้สร้างความประทับใจแก่บุคคลที่ไม่ใช่ผู้บริหารแล้ว เราได้สร้างความโอหังแก่พวกเขา เมื่อ ค.ศ 2003 เฮนรี่ มิงทซ์เบริก ได้ใช้ตัวอย่างข้อเท็จจริง ซุปเปอร์สตาร์ MBA ที่จบจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เมื่อ ค.ศ 1990 19 คน 9 คนจาก 19 ล้มเหลว อีก 4 คนน่าสงสัย ดังนั้น 5 คนเท่านั้นที่บรรลุความสำเร็จ

เฮนรี่ มิงทซ์เบิรก ได้ปฏูิรูปความเข้าใจว่าผู้บริหารทำอะไรภายในหนังสือ Nature of Managerial Work หนือสือที่เป็นสัญลักษณ์ของเขา เขาได้เสนอแนะวิธีการศึกษาใหม่ของการบริหารเรียกว่า วิธีการศึกษาบทบาททางการบริหารภายในหนังสือเล่มนี้ บทบาททางการบริหารสิบอย่างได้มาจากการวิจัยเชิงสังเกตุกับกิจกรรมประจำวันของซีอีโอห้าคนจากองค์การห้าแห่ง เป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ เขาได้ติดตามและวิเคราะห์กิจกรรมของซีอีโอเหล่านี้ เขียนเป็นรายงานใช้ชื่อว่า Managerial Work : Analysis from Observation เป็นวิทยานิพนธ์ปริญญาเอกของเขาที่เอ็มไอที

ผู้บริหารใส่หมวกหลายใบ การทำความเข้าใจหมวกเหล่านี้ การสะท้อนว่าเรากำลังใส่หมวกอย่างไร คือวิถีทางดีที่สดที่จะกลายเป็นผู้นำทีม เฮนรี่ มิงทซ์เบิรก ได้กล่าวว่า ในฐานะของผู้บริหาร เราต้องยุติความขัดแย้ง เจรจาต่อรองสัญญาใหม่ เป็นตัวแทนของแผนกภายในการประชุม หรือการเห็นชอบกับร้องขอระบบคอมพิวเตอร์ใหม่ เรากำลังสับเปลี่ยนบทบาท เมื่องาน สถานการณ์ หรือความคาดหวังได้เปลี่ยนแปลงไป เรากำลังมีบทบาทหรือพฤติกรรมทางการบริหารสิบอย่างที่สามารถใช้แยกประเภทหน้าที่ที่แตกต่างกันของผู้บริหารได้ ผู้บริหารกำลังใส่หมวกสิบใบ บทบาททางการบริหารสิบอย่างเหล่านี้แยกได้เป็นสามประเภทคือ

1 บทบาททางความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลมีสามบทบาทคือ 1 ผู้แทน ผู้บริหารต้องเป็นประธานงานพิธีและสังคมของบริษัท เนื่องจากผู้บริหารเป็นหัวหน้าของแผนกหรือบริษัท 2 ผู้นำ ผู้บริหารต้องสั่งการ จูงใจ และพ้ฒนาบุคคล เขาต้องสอนและสนับสนุนบุคคล และ 3 ผู้ประสานงาน ผู้บริหารต้องเป็นตัวกลางติดต่อกับบุคคลอื่นภายในบริษัท และการสร้างเครือข่ายภายนอกบริษัท

ิ 2 บทบาททางข้อมูลมีสามบทบาทคือ 1 ผู้ตรวจสอบ ผู้บริหารต้องแสวงหาข้อมูลที่เกี่ยวพันกับบริษัทหรืออุตสาหกรรมของพวกเขาอยู่เสมอ เพื่อที่จะตามให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อม 2 ผู้เผยแพร่ ผู้บริหารต้องสื่อสารข้อมูลที่เป็นประโยชน์แก่เพื่อนร่วมงานและทีมงาน และ 3

ผู้ประชาสัมพันธ์ ผู้บริหารต้องเป็นโฆษก เพื่อการเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับ

บริษัทแก่บุคคลภายนอก

บทบาททางการตัดสินใจมีสี่บทบาทคือ 1 ผู้ประกอบการ ผู้บริหารต้องสร้างและควบคุมการเปลี่ยนแปลงภายในบริษัท การสร้างและดำเนินการความคิดใหม่ และการปรับปรุงบริษัทตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม 2 ผู้จัดการความยุ่งยาก ผู้บริหารต้องยุติและแก้ไขความยุ่งยากที่เกิดขึ้นภายใน

ษริษัท เช่น ความขัดแย้ง ผู้บริหารคือผู้แก้ปัญหาที่ต้องค้นหาข้อแก้ปัญาหาทั้งภายในและภายนอกบริษัท 3 ผู้เจรจาต่อรอง ผู้บริหารต้องเจรจาต่่อรองกับบุคคลทั้งภายในทีมงาน และบริษัท และภายนอกกับลูกค้า หรือซัพพลายเออร์ และ 4 ผู้จัดสรรทรัพยากร ผู้บริหารต้องแบ่งงานและจัดสรรทรัพยากรของบริษัท เช่น เงินทุน และอุปกรณ์ แก่บุคคลภายในบริษัท การตัดสินใจว่าใครจะได้อะไร และมากน้อยแค่ไหน

วอลท์ ดีสนี่ย์ บรรลุความสำเร็จมากที่สุดกับการใช้การเสริมแรงเป็นกลยุทธ์เพื่อที่จะสร้างรายได้สูงสุด ณ วอลท์

ดีสนี่ย์ การส่งเสริมการตลาดข้ามกัน หมายถึงการเสริมแรงของบริษัท เมื่อหน่วยธุรกิจสองหน่วยหรือมากกว่าของบริษัทเพิ่มคุณค่าจากการทำงานด้วยกัน ภายใต้ความเป็นผู้นำของไมเคิล ไอสเน่อร์  เขาเป็นผู้ที่

ใจกว้างและเข้าใจคุณค่าของการเสริมแรงว่าความเป็นจริงที่สามารถกระทำได้ ความสำเร็จของการส่งเสริมการตลาดข้ามกันจะมีตั้งแต่ภาพยนตร์  ไปโทรทัศน์ ไปสวนสนุก จนถึงร้านค้าดีสนี่ย์

ไมเคิล ไอสเนอร์ ได้ส่งเสริมการเสริมแรงด้วยการกล่าวว่า

1 + 1 =  3  หรือมากกว่า เมื่อวอลท์ ดีสนี่ย์ ซื้อเอบีซี ค.ศ 1995  สตาร์ วอร์ จะไม่เพียงแต่เป็นภาพยนตร์ ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง สตาร์ วอร์ จะเป็นรายการทีวี ของเล่น วีดีโอ เกม และเครื่องเล่นของสวนสนุก

วอลท์ ดีสนี่ย์จะมีความสามารถสูงภายในการสร้างการเสริมแรง ทุกครั้งที่บริษัทได้สร้างภาพยนตร์การ์ตูนขึ้นมา พวกเขาจะนำตัวแสดงการ์ตูนจากภาพยนตร์ไปสู่สวนสนุก เด็กและผู้ใหญ่ที่คุ้นเคยกับสโนว์ ไวท์ ปีเตอร์ แพน หรือ

มิกกี้เมาส์ จากภาพยนตร์ จะจดจำประสบการณ์ที่พึงพอใจ ด้วยการมองเห็นตัวแสดงการ์ตูนเหล่านี้เดินอยู่ภายใน

ดีสนีย์ แลนด์ ดืสนี่ย์ เวิรลด์  โตเกียว ดีสนีย์แลนด์ หรือยูโรดีสนี่ย์แลนด์ นักท่องเที่ยวสามารถนำความทรงเหล่านี้กลับบ้านกับพวกเขาด้วยการซื้อเสื้อผ้าของสโนว์ ไวท์  ไม้วิเศษของปีเตอร์ แพน  และเสื้อเชิรตของโรเจอร์ แรบบิท จากร้านค้าดีสนีย์

เอบีซี- ทีวี ของวอลท์ ดิสนี่ย์มักจะโฆษณาภาพยนตร์เรื่องล่าสุดของดิสนีย์  ดีสนี่ย์ดีวีดี หรือเครื่องเล่นใหม่ ณ ดีสนี่ย์

เวิรลด อยู่เสมอ  ในขณะเดียวกันดีสนี่ย์ดีวีดี สวนสนุกของดีสนี่ย์ หรือดีสนี่ย์ เว็บไซต์ จะส่งเสริมรายการทีวีของเอบีซี

ยัม แบรนด์ อิงค์  ยัม แบรนด์เป็นบริษัทร้านอาหารใหญ่ที่สุดของโลก รายได้รวมเมื่อ ค.ศ 2016 คือ 366 พันล้านเหรียญ จำนวนพนักงานมากกว่า 90,000 คน   และร้านอาหารฟ้าสท์ฟูดส์ทั่วโลกมากกว่า 50,000 แห่งภายใน 135 ประเทศ   มากกว่าแมคโดนัลด์ประมาณ 2,000 แห่ง ชื่อตราสินค้าของบริษัท  เคเอฟซี พิซซ่า ฮัท และทาโก้ เบลล์  คือผู้นำโลกของไก่ พิซซ่า และอาหารเม็กซิกัน ยัม แบรนด์ได้กลายเป็นบริษัท 500 ลำดับของวารสารฟอร์จูน ก่อนหน้า ค.ศ 2011 ยัมแบรนดฺ์ได้ซื้อร้านอาหารลอง จอห์น ซิลเวอร์ และเอ แอนด์ ดับบลิว เข้ามาด้วย  เราอาจจะประหลาดใจว่าทำไมยัม แบรนด์ ขายผลิตภัณฑ์ของเป้ปซี่  ความเป็นมาของยัมแบรนด์ ชื่อเดิมคือไทรคอน โกรเบิ้ล เรสทัวรองค์ ก่อนหน้านี้ยัมแบรนด์เป็นบริษัทลูกของเป้ป  แม้ว่าร้านอาหารจะเป็นธุรกิจใหญ่ทที่สุดของเป้ปด้วยยอดขายประมาณ  31.8 พันล้านของกลุ่ม ธุรกิจร้านอาหารสร้างกำไรประมาน  22% ของกำไร 3.7 พันล้าน การแตกธุรกิจร้านอาหารออกไป ได้สร้างบริษัทร้านอาหารใหญ่ที่สุดรายหนึ่งภายในอเมริกา เปีปซี่ จะเป็นผู้ดำเนินงานร้านอาหารใหญ่ที่สุดลำดับสองตามหลังแมคโดนคลด์ภายในอัมริกาเท่านั้น การแยกร้านอาหารออกไป ได้สร้างควมุอใจแก่ผู้ถือหุ้น การทำให้บริษัทสามารถมุ่งธุรกิจน้ำอัดลม และธุรกิจอาหารว่างได้อย่างเต็มที่ โค้ก กำลังได้ส่วนแบ่งตลาดมากขึ้นอย่างต่อเนื่องจากการสูญเสียของเป้ปทั่วโลก

เนื่องจากยุคนั้นเป้ปซี่ได้กระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจใหม่สองอย่างคือธุรกิจร้านอาหาร : เคเอฟซี พิซซ่า ฮัท และทาโก้ เบลล์และธุรกิจอาหารว่าง : ฟิโตรเลย์ เนื่องจากเป้ปซี่มองว่าบุคคลโดยทั่วไปต้องกิน ดื่ม และขบเคี้ยว การสร้างการเสริมแรงทางการขายระหว่างธุรกิจน้ำอัดลมและธุรกิจร้านอาหาร  ด้วยการใช้ เคเอฟซี หรือพิซซ่า ฮัท เป็นช่องทางการขายน้ำอัดลมด้วย เพื่อที่จะเพิ่มการทำกำไรให้สูงขึ้น(1+1 = 3 หรือมากกว่า)  แต่กระนั้น เมื่อ ค.ศ 1997  เป้ปซี่ได้ขายหน่วยธุรกิจร้านอาหารของบริษัทคือ  เคเอฟซี พิพซ่า ฮัท และทาโก้ เบลล์ ออกไป  เนื่องจากเป้ปซี่มองว่าอุตสาหกรรมร้านอาหารฟ้าสท์ฟูดส์ต้องใช้เงินลงทุนสูง  และการแข่งขันรุนแรง เป้ปซี่กลัวว่า   หน่วยธุรกิจร้านอาหารอาจจะมีผลกระทบต่อหน่วยธุรกิจน้ำอัดลมที่เป็นธุรกิจแกนของบริษัท เป้ปซี่ได้ขายหน่วยธุรกิจร้านอาหารด้วยการแตกไปเป็นบริษัทใหม่คือ บริษัทยัมแบรนด์ ณ ปัจจุบันนี้ ตอนเริ่มแรกยัมแบรนด์มีผู้รับแฟรนไชส์ร้านอาหารประมาณ 60% ปัจจุบันนี้ผู้รับแฟรนไชส์ได้เพิ่มสูงขึ้นเป็น 75%

ชาวอเมริกันอายุ 18 ถึง 25 ปี ส่วนใหญ่ไม่รู้ว่า ผู้พันฮาร์แลนด์ แซนเดอร์ คือใคร  ไม่รู้ว่าผู้ชายภายในโลโก้เคเอฟซี คือใคร และไม่รู้ว่าไอคอนไก่ที่มีชื่อเสียงมากที่สุดภายในโลกคือใคร ใบหน้าที่พูดว่า “ไก่ทอด”   แก่บุคคลที่กำลังหิวจากจีนไปถึงเปรู

ไม่ว่าเราจะชอบเคเอฟซีหรือไม่ เมื่อเราพูดถึงเคเอฟซี เราต้องนึกถึงชายแก่ร่างท้วม เคราสีขาว ใส่สูทสีขาว และผูกเนคไทร์แบบเส้น ยืนอยู่หน้าร้านเคเอฟซี   เรื่องราวของผู้พันฮาแลนด์  แซนเดอร์ น่าประหลาดใจจริง เรื่องราวนี้ได้สร้างแรงบันดาลใจอย่างมาก เพราะว่าเป็นตัวอย่างของความอุตสาหะ  ความทุ่มเท   และความทะเยอทะยาน  และการทำงานหนัก สามารถสร้างความสำเร็จได้ เขาได้ผ่านเส้นทางชีวิตที่ไม่น่าเป็นไปได้ ของการสร้างบริษัทระดับโลกหลายพันล้านเหรียญขึ้นมา เขาคือผู้ประกอบการที่ไม่ได้กลายเป็นพ่อครัวมืออาชีพเมื่ออายุ 40 ปี ไม่ได้เป็นผู้ให้แฟรนไชด์เมื่ออายุ  62 ปี และไม่ได้เป็นไอคอนไก่ ภายหลังจากได้ขายบริษัทของเขาไปเมื่ออายุ 75  ปี  ฮาร์แลนด์ แซนเดอร์ภูมิใจกับบริษัทที่เขาไดัเริ่มต้นขึ้นมา  และทั้งที่เสียใจจากการขายบริษัทของเขาไป แต่เขายังคงมี่ส่วนร่วมอยู่กับเคเอฟซี จนมาถึงวันสุดท้ายแห่งชีวิต เขาได้เดินทางประมาณ 160,000 กิโลเมตร ทุกปี เพื่อที่จะไปเยี่ยมร้านแฟรนไชส์เคเอฟซี  เป็นประจำ

ฮาร์แลนด์ แซนเดอร์ ได้กลายเป็นบุคคลร่ำรวยเมื่อบั้นปลายชีวิตแล้ว   และไม่มีเวลาที่จะสร้างรสนิยมแพง เขาได้กล่าวว่าเขาจะใช้เงินส่วนใหญ่ก่อนตายเพื่อการกุศล   การบริจาคเงินแก่โบสถ์  โรงเรียน โรงพยาบาล และญาติพี่น้อง  เขาคือผู้รับเลี้ยงเด็กกำพร้าต่างชาติถึง 78 คน เขาได้ กล่าวว่า  เหนือสิ่งอื่นใด  เราไม่มีเหตุผลเลยที่จะเป็นบุคคลร่ำรวยที่สุดภายในสุสาน เราไม่สามารถทำธุรกิจอะไรได้เลยจากที่นี่

การสร้างสัญลักษณ์ตราสินค้าเคเอฟซี ด้วยชายแก่ผมขาวถือไม้เท้า   รูปร่างอ้วนท้วมแต่อบอุ่น ไม่ใช่ใครอื่นเลย นอกจากผู้พันแซนเดอร์ ผู้ก่อตั้งเคเอฟซี ที่มีตัวตนอยู่จริง ผู้สร้างความอร่อยของไก่ทอดเคเอฟซี     จนกลายเป็นสโลแกนการตลาดของเคเอฟซีว่า “อร่อยจนเต้องเลียนิ้ว” สโลแกนนี้แสดงความหมายของการกินไก่ทอดด้วยมือ ไม่ต้องใช้มีดและซ่อม

เคนตักกี้ ฟรายด์ ชิคเก้น ชื่อใหม่คือเคเอฟซี ได้เปิดร้านอาหารขายไก่ทอดแห่งแรกขึ้นมาที่สถานีบริการน้ำมัน  ณ คอร์บิน รัฐเคนตักกี้  โดยนายฮาร์แลน แซนเดอร์ ชื่อเล่นคือ ผู้พันแซนเดอร์ ต่อมา   เขาได้มองเห็นความเป็นไปได้ของการให้แฟรนไชส์ร้านอาหาร    ดังนั้นเขาได้เปิดร้านอาหารแฟรนไชส์เคนตักกี้ ฟรายด์ ชิคเก้น แห่งแรกขึ้นมาที่ซอลท์เลค ซิตี้ รัฐยูท่าห์

ไก่ทอดเคเอฟซี อร่อย นุ่มแต่กรอบ เกิดขึ้นจากสูตรต้นตำรับของผู้พันแซนเดอร์  นับตั้งแต่ ค.ศ 1960   เคเอฟซีได้รักษาสูตรต้นตำรับไก่ทอดที่คลุกเคล้ากับส่วนผสมสมุนไพรและเครื่องเทศ 11 ตัว ไว้เป็นความลับดีมาก    สูตรต้นตำรับไก่ที่มีลายเซ็นต์ของผู้พันแซนเดอร์ และขวดสมุนไพรและเครื่องเทศ 11  ขวดได้ถูกเก็บไว้ภายในห้องนิรภัย ชั้นใต้ดินของอาคารสำนักงานใหญ่ของเคเอฟซี ณ หลุยส์วิลล์ รัฐเคนตักกี้    ด้วยระบบการรักษาความปลอดภัยอย่างเข้มงวดตลอด 24 ชั่วโมง

หนังสือพิมพ์ชิคาโก ทรีบูน ได้เปิดเผยว่า นายโจ เลดิงตัน หลานชายของผู้พันแซนเดอร์   ได้ค้นพบกระดาษที่เป็นสูตรลับดั้งเดิมของผู้พันแซนเดอร์ภายในสมุดภาพของครอบครัวโดยบังเอิญ เคเอฟซีี ได้กล่าวว่า สูตรลับต้นตำรับไก่ที่ตีพิมพ์ภายในชิคาโก ทรีบูนไม่แท้จริง ชิคาโก ทรีบูนได้ทดสอบสูตรลับต้นตำรับนี้พบว่ารสชาติคล้ายคลึงกัน  บริษัทแม่ของเคเอฟซีคือ ยัม!แบรนด์ ได้ตอบทางอีเมลว่า เมื่อ ค.ศ 1940 ผู้พันแซนเดอร์ได้พัฒนาสูตรต้นตำรับไกขึ้นมาขายที่ร้านสถานิบริการน้ำมันของเขา ณ ขณะนั้น สูตรต้นตำหรับไก่ได้ถูกเขียนไว้ข้างบนประตู  ดังนั้นใครก็ตามสามารถมองเห็นได้  แต่ปัจจุบันนี้เราได้ทำงานหนักที่จะป้องกันส่วนผสมของเครื่องเทศและสมุนไพรของเราไว้อย่างดี ที่จริงแล้วสูตรต้นตำรับไก่ของเคเอฟซีได้ติดลำดับท่ามกลางความลับทางการค้าที่มีคุณค่ามากที่สุดของอเมริกา

แมคโดนัลด์ เป็นร้านอาหารฟ้าสท์ฟูดแนวหน้าของโลก  ร้านอาหารแมคโดนัลด์มีมากกว่าแห่ง  35000 บริการลูกค้ามากกว่า 70 ล้านคนต่อวันต่อวัน ภายในมากกว่า 100 ประเทศ  มากกว่า 80 % ของร้านอาหารแมคโดนัลดฺเป็นเจ้าของและดำเนินงานโดยนักธุรกิจชายละหญิงเป็นผู้รับแฟรนไชส์

เจมส์ แมคโดนัลด์ และมอริช แมคโดนัลด์ สองพี่น้อง

ได้เปิดร้านอาหารฟ้าสท์ฟูดส์แมคโดนัลด์ขึ้นมาครั้งแรกเมื่อ

ค.ศ 1940   ณ ซาน เบอร์นาติโน แคลิฟอร์เนียต่อมานายเรย์ ครอค ได้ซื้อสิทธิแฟรนไชส์จากพวกเขา และได้เปิดร้านแมคโดนัลด์ของเขาเองขึ้นมาที่ เดส เพลนส์ อิลลินอยส์ เขาไม่เคยรู้เรื่องธุรกิจร้านอาหารเลย แต่เขาได้เข้ามาสู่การแข่งขันที่เข้มแข็งจากร้านอาหารฟ้าสท์ฟูดส์เหมือนเช่นเคเอฟซี เบอร์เกอร์ คิง  หรือ แดรี่ย์ ควีน

เรย์ ครอค เชื่อว่าคุณภาพอาหาร  การบริการ และความสะอาด มีความสำคัญที่สุดต่อธุรกิจร้านอาหาร

ถ้าลูกค้าได้อาหารที่ขาดคุณภาพ การบริการไม่ดี หรือจานอาหารที่สกปรกแล้ว เราไม่เพียงแต่จะเสียลูกค้าในขณะนี้เท่านั้น เราจะเสียลูกค้าในอนาคตด้วย เมื่อการพูดปากต่อปากได้เกิดขึ้น ดังนั้นนายเรย์ ครอค ได้สร้างค่านิยมร่วมสี่ตัวขึ้นมา QSC&V (Quality, Service, Cleanliness and Value)  : คุณภาพ  บริการ ความสะอาด และคุณค่า เพื่อการดำเนินงานของร้านอาหารแมคโดนัลด์ และค่านิยมสี่ตัวนี้ได้กลายเป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์การที่เข้มแข็งของแมคโดนัลด์ เมื่อเรย์ ครอค ได้ไปเยี่ยมร้านอาหารแมคโดนัลด์  เขาได้ย้ำคำว่า QSC&V กับพนักงานทุกครั้งซ้ำแล้วซ้ำอีก ดังคำพูดเปรียบเปรยของเขาว่า ถ้าผมมีก้อนอิฐทุกครั้งที่ผมได้พูดซ้ำคำว่า QSC&V ผมสามารถทอดสะพานข้ามมหาสมุทรแอตแลนติดด้วยก้อนอิฐได้แล้ว

รย์ ครอคได้ทุ่มเทเวลาเพื่่อที่จะเขียนคู่มือการทำอาหารและการปฏิบัติงานหนาประมาณพันกว่าหน้าขึ้นมา เพื่อ

ที่จะให้การทำแฮมเบอร์เกอร์เป็นวิทยาศาสตร์ รายละเอียดของกฏและระเบียบวิธีการปฏิบัติงานทุกอย่างของการบริหารร้านอาหาร  ตั้งแต่การขายแฮมเบอร์เกอร์ ไปจนถึงการทักทายลูกค้า การใส่ถุงอาหาร  ไปจนถึงการทำความสะอาดโต๊ะล่วงหน้าพนักงานทุกคนต้องทำตามกฏและระเบียบวิธีการปฏิบัติงานของแมคโด

นัลด์อย่างเข้มงวด พวกเขาต้องมีพฤติกรรมที่เป็นมาตรฐาน เพื่อที่จะให้ลูกค้าทุกคนได้รับอาหารที่มีคุณภาพ และการบริการที่ดีอย่างเดียวกันอยู่เสมอผู้บริหารของแมคโดนัลด์ต้องไปเยี่ยมร้านอาหารอยู่บ่อยครั้ง เพื่อการตรวจสอบผู้รับแฟรนไชส์และพนักงาน

แมคโดนัลด์มีมหาวิทยาลัยแฮมเบอร์เกอร์ อยู่ที่โอคบรูค อิลลินอยส์  เพื่อที่จะเป็นศูนย์กลางฝึกอบรมแก่ผู้รับแฟรนไชส์และผู้จัดการร้านอาหาร หลักสูตรคล้ายคลึงกับ MBA เลย หน่วยกิตที่ได้จะเป็นที่ยอมรับของมหาวิทยาลัยทั่วโลกด้วยแมคโดนัลด์ได้ยืนยันแก่ลูกค้าว่าคุณภาพอาหารต้องมีรสชาติเดียวกันทั่วโลก โรเบิรต ซามวลสัน นักเศรษฐศาสตร์ ได้ยกย่องแมคโดนัลด์ จากการทานบิคแมค ณ ร้านอาหารแมคโดนัลด์ที่โตเกียว ว่า ไม่ใช่รสชาตคล้ายกับอเมริกันบิคแมค   แต่เป็นรสชาติอย่างเดียวกันเลย

แมคโดนัลด์ได้ใช้การควบคุมมาตรฐานการซื้อมันฝรั่งที่เข้มงวดมาก ซัพพลายเออร์ได้ตกตะลึงเมื่อแมคโดนัลด์ได้ใช้เครื่องไฮโดรมิเตอร์วัดระดับความชื้นของมันฝรั่ง และไม่ยอมชื้อมันฝรั่งที่เนื้อไม่แข็งตามข้อกำหนด

เมื่อแมคโดนัลด์ได้เปิดร้านอาหารครั้งแรกที่รัสเชีย แมคโดนัลด์ได้ส่งผู้ควบคุณภาพไปช่วยเกษตรกรรัสเซียเรียนรู้วิธีการเพาะปลูกมันฝรั่งที่มีคุณภาพสูง   ผู้ทำขนมปังของแมคโดนัลด์ต้องมีวิธีการอบแป้งอย่างมีคุณภาพ บางครั้งผู้ควบคุมของแมคโดนัลด์ได้ไปที่โรงงานบรรจุเนื้อตอนตีสาม และได้ยกเลิกสัญญาเมื่อพบเนื้อที่มีคุณภาพต่ำทันที

แมคโดนัลด์ได้ควบคุมซัพพลายเออร์วัตถุดิบอย่างใกล้ชิด แม้แต่การใช้ห้องทดลองทดสอบความหนาของชิ้นแตงกวาอยู่เสมอ

แมคโดนัลด์ได้ใช้กฏและระเบียบวิธีการปฏิบัติงานควบคุมการทำอาหารทุกอย่างเช่น การควบคุมอุณหภูมิ เวลาการทอด และจำนวนเกลือของเฟรนฟรายด์   ถ้าเฟรนฟรายด์สีไม่ดี  หรือน้ำมันมากเกินไปต้องทิ้ง หรือเฟรนฟรายด์ที่ทอดแล้วต้องอยู่ภายในตู้ที่มีแสงไฟไม่เกินเจ็ดนาที

เรามีเรื่องราวที่บอกเล่าอยู่เสมอเมื่อเรย์ ครอคได้เยี่ยมร้านอาหาร  ครั้งหนึ่งเขาไม่พอใจต่อการเข้าแถวรอคอยที่ยาวของลูกค้า เขาได้เดินไปที่เคาน์เตอร์ แนะนำตัวเองแก่ลูกค้า แล้วบอกแก่ลูกค้าว่า ลูกค้าต้องได้อาหารที่อุ่นเท่านั้น หรือไม่ลูกค้าต้องได้เงินคืน

เขาได้เคยขัดถูห้องน้ำที่สกปรก และเก็บเศษขยะภายในร้านอาหารด้วยตัวเอง เรื่อราวเหล่านี้ได้ถูกบอกเล่าไปทั่งทั้งแมค โดนัลด์  จนทำให้เขากลายเป็น

วีรบุรุษของแมคโดนัลด์ไปเลยทีเดียว

แมคโดนัลด์ ได้กล่าวว่า  เรายึดความรับผิดชอบทางสังคมจริงจังมาก เราจะค้นหาวิถีทางลดและนำมาใช้ใหม่ภายในร้านอาหารและทั่วทั้งธุรกิจของเราอยู่เสมอ  ตัวอย่างเช่น  เราได้ใช้หลอดไฟฟ้าเปลืองไฟน้อย อุปกรณ์ประหยัดพลังงาน และโถปัสสาวะไร้น้ำ และการรีไซเคิลน้ำมันปรุงอาหารเป็นไบโอดีเซล ใช้เป็นเชื้อเพลิงกับรถบรรทุกของเรามากกว่ามากกว่าครึ่งหนึ่ง  เราได้รีไซเคิลกล่องกระกระดาษแข็งที่ใช้แล้วมากกว่า 89 % ของร้านอาหาร  และมากว่า  85 % ขงบรรจุภัณฑ์ของเราจะถูกผลิตจากทรัพยากรที่นำกลับมาใช้ใหม่

 

Cr : รศ สมยศ นาวีการ