การเสริมแรง : 2+2 = 5

การเสริมแรงที่บรรลุความสำเร็จภายในประวัติแห่งความเป็นจริง มักจะ

แสดงภายในการซื้อและการรวมบริษัท ตัวอย่างจะมีทั้งดิสนี่ย์ซื้อพิกซาร์

พี แอนด์ จี ซื้อยิลเลตต์ เป้ปซี่โคซื้อเคเอฟซี เฟชบุคซื้ออินสตาแกรม และ

เอ็กซ์ซอนซื้อโมบิล เป็นต้น ตัวอย่างเหล่านี้ แสดงการรวมกันของทรัพยา

กร และความสามารถของบริษัทที่แตกต่างกันสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สูงกว่าผลรวมของแต่ละส่วนของมันอย่างไร การแสดงถึงพลังของการเสริมแรงภายในสภาพแวดล้อมธุรกิจโลกแห่งความเป็นจริง

แนวคิดของการเสริมแรงภายในธุรกิจได้อธิบายคุณค่าที่เพิ่มขึ้นสร้างเมื่อรวมทรัพยากรและความสามารถจะมีประวัติรากฐานภายในการบริหารเชิง

กลยุทธ์ อิกอร์ แอนซอฟท์ นักคณิตศาสตร์ชาวรัสเซีย-อเมริกัน ได้แสดงบทบาทที่สำคัญต่อความนิยมเเพร่่หลายของถ้อยคำการเสริมแรง และเขา

มักจะแสดงมันเป็น 2+2 = 5 หมายความทั้งหมดมากกว่าผลรวมแต่ละส่วนของมัน หลักการนี้เป็นจุดศูนย์กลางเพื่อที่จะเข้าใจธุรกิจสามารถมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านทางการซื้อและการรวมบริษัทอย่างไร การรับ

รู้ว่ากลยุทธ์ที่ออกแบบอย่างดีสามารถสร้างการเสริมแรงที่ยกระดับข้อได้

เปรียบทางการเเข่งขันของบริษัท

อิกอร์ แอนซอฟท์ มักจะถูกเรียกกันว่า บิดาของการบริหารเชิงกลยุทธ์

มีชื่อเสียงต่อวิถีทางเชิงระบบชองเขาต่อกลยุทธ์บริษัท โดยเฉพาะตาราง

แอนซอฟท์ เขาได้พัฒนาตารางแอนซอฟท์ กรอบข่ายเพื่อการกระจายธุร

กิจ และได้ถูกยกย่องด้วยการวางรากฐานเพื่อการบริหารเชิงกลยุทธ์วันนี้

ผลงานต้นแบบของเขา การบริหารเชิงกลยุทธ์ ได้สำรวจองค์การรับรู้และ

ตอบสนองต่อความวุ่นวายทางสภาพแวดล้อมอย่างไร การมุ่งเน้นความสำ

คัญของสายตาไกลทางกลยุทธ์ ผลงานของเขาได้วางรากฐานแก่สาขา

วิชาการบริหารเชิงกลยุทธ์ หนังสือของเขา Strategic Management ได้

ถูกพิจารณาเป็นผลงานต้นแบบภายในสาขาวิชา

ประวัติของการบริหารเชิงกลยุทธ์มีรากฐานบนกลยุทธ์ทางทหารและ

การเมือง แต่มันได้วิวัฒนาการไปสู่สาขาวิชาเฉพาะเมื่อ ค.ศ 1950 และ

ค.ศ 1960 ได้ปรากฏเป็นวิถีทางหนึ่งที่จะประสานงานด้านที่หลากหลาย

ของการบริหารภายใต้กลยุทธ์รวมกันเป็นหนึ่ง แม้ว่าแนวคิดของกลยุทธ์

ตัวมันเองจะมีรากฐานโบราณ การประยุกต์ใช้ของการบริหารเชิงกลยุทธ์

เป็นสาขาวิชาที่เป็นทางการภายในธุรกิจได้พัฒนาระหว่างช่วงเวลานี้ด้วย

การมีส่วนช่วยจากนักบุกเบิกที่มีอิทธิพลอเช่น ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ อัลเฟรด ชานด์เลอร์ และอีกอร์ แอนซอฟท์ ถ้อยคำกลยุทธ์เริ่มแรกจะถูกใช้ภายในบริบทของการทหารและการเมือง ช่วงเวลานี้ได้มองเห็นการปรากฏขึ้นมาของการบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นสาขาวิชาเฉพาะ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ มุ่งเน้นความสำคัญของการระบุธุรกิจของบริษัทและความต้องการของลูกค้าและ หนังสือ Strategy and Structure ของอัลเฟรดชานด์เลอร์ ได้ถูกพิจารณาเป็นผลงานรากฐานของตำราการบริหารเชิงกลยุทธ์

ผลงานของอิกอร์ แอนซอฟท์ แสดงความสำคัญของการประเมินความเป็นไปได้เพื่อการเสริมแรง เมื่อพิจารณากลยุทธ์การเจริญเติบโตที่หลากหลาย อย่างเช่น การกระจายธุรกิจหรือการพัฒนาตลาด โดยเฉพาะการ

กระจายธุรกิจ มันสามารถนำไปสู่การเสริมแรงโดยการใช้ประโยชน์จาก

ทรัพยากร และความสามารถ ที่มีอยู่ภายในตลาดใหม่ อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้มองการเสริมแรงเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของกลยุทธ์บริษัทที่บรรลุ

ความสำเร็จ การเเสดงความสำคัญของความสอดคล้อง ระหว่างกลยุทธ์

ของบริษัทและสภาพแวดล้อมภายนอก และบรรลุความเป็นไปได้ของมันสูงสุดผ่านทางผลกระทบทางการเสริมแรง

ผลงานของอิกอร์ แอนซอฟท์ ปรากฏขึ้นภายในกลางศตวรรษที่ยี่สิบช่วง

เวลาตรงที่บริษัทกำลังกระจายธุรกิจเพิ่มขึ้น และเเสวงหาวิถีทางที่จะสร้าง

คุณค่าผ่านทางการรวมบริษัท เเนวคิดการเสริมแรงของเขา ให้กรอบข่าย

เพื่อความเข้าใจว่าเมื่อบริษัทรวมกัน ทั้งหมดมากกว่าผลรวมของแต่ละส่วน

ของมันอย่างไร อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้ระบุการเสริมแรง มีอยู่สี่ประเภทคือ

การขาย การดำเนินงาน การบริหาร และการลงทุน

การเสริมแรงทางการขายจะเกี่บวพันกับการใช้ฐานลูกค้าหรือเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่มีอยู่ที่จะเพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือตลาดใหม่ การเสริมแรงทางการดำเนินงานมุ่งที่การทำให้กระบวนการคล่องตัว การ

ใช้ประโยชน์ทรัพยากรและความสามารถร่วมกัน ข้ามธุรกิจที่แตกต่างกันที่จะลดต้นทุนและปรับปรุงประสิทธิภาพ การเสริมแรงทางการบริหารอ้างถึงการร่วมทรัพยากร อย่างเช่น ตราสินค้า การวิจัย หรือการบริหารข้ามธุรกิจ การเสริมแรงทางการลงทุนมุ่งที่การใช้ประโยชน์โครงสร้างพื้นฐานหรือการลงทุนที่มีอยู่สนับสนุนผลิตภัณฑ์ใหม่

อิกอร์ แอนซอฟท์ ถูกรู้จักกันดีที่สุดต่อการมีส่วนช่วยของเขาต่อกลยุทธ์บริษัท โดยเฉพาะตารางแอนซอฟท์ ผลงานของเขาจะมุ่งที่การคาดคะเนอย่างมีระบบของสภาพแวดล้อมในอนาคต และการกำหนดแผนกลยุทธ์

ที่จะจัดการมัน ความคิดของเขาได้กลายเป็นรากฐาน การคิดของธุรกิจสมัยใหม่ การมุ่งเน้นความสำคัญของการบริหารเชิงกลยุทธ์เพื่อการนำทางสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง

อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้อธิบายโมเดลสภาพแวดล้อมทางธุรกิจประกอบด้วยห้าระดับของความวุ่นวายตั้งแต่สงบและคาดคะเนได้ไปจนถึงเปลี่ยนแปลงและคาดคะเนไม่ได้ กลยุทธ์ของบริษัท ต้องสอดคล้องกับระดับของความวุ่นวายที่ปรากฏอยู่ภายในสภาพแวดล้อม เพราะว่าระดับความวุ่นวายของสภาพแวดล้อมของเรากระทบต่อกลยุทธ์อย่างมากความเข้าใจระดับความวุ่นวายสามารถให้การเริ่มต้นที่ดีเพื่อการพัฒนาธุรกิจที่ทำกำไรมากขึ้น

*ระดับที่ 1 สภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้นซ้ำ

สภาพแวดล้อมมั่นคงและเกิดขึ้นซ้ำแต่ละวัน ไม่มีการเปลี่ยนแปลงอย่าง

สำคัญ บริษัทไม่ต้องเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ของพวกเขา ถ้าไม่มีแรงกด

ดันคุกคามเพื่อความอยู่รอด

*ระดับที่ 2 สภาพแสดล้อมที่ขยายตัว

การเปลี่ยนแปลงจะทีละน้อย มองเห็นได้ เปลี่ยนแปลงช้า และคาดคะเนได้ บริษัทต้องปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงการก้าวไปทีละน้อย และไม่ต้องเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ภายในการไม่มีอยู่ของการแข่งขัน

*ระดับที่ 3 สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง

สภาพแวดล้อมจะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และยังคงมองเห็นได้เต็มที่ บริษัทพยายามปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของพวกเขาภายในการคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้า

*ระดับที่ 4 สภาพแวดล้อมที่ไม่ต่อเนื่อง

สภาพแวดล้อมจะมีการมองเห็นได้ที่จำกัด การคาดคะเนได้บางส่วน การเปลี่ยนแปลงจะรวดเร็ว บริษัทต้องพร้อมที่จะสละตำแหน่งในอดีต การขับเคลื่อนโดยการรับรู้ของโอกาสใหม่ที่จะมีอยู่ภายในสภาพแวดล้อม

*ระดับที่ 5 สภาพแวดล้อมที่น่าประหลาด

สภาพแวดล้อมจะเกิดขึ้นโดยไม่บอกล่วงหน้า มองไม่เห็น คาดคะนไม่ได้ และรวดเร็วมากบริษัทควรจะพยายามสร้างสภาพแวดล้อมของพวกเขาเอง พวกเขาต้องยืดหยุ่นและผูกพันต่อความคิดสร้างสรรค์

ภายในบทความ ฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว 1957 ของอิกอร์ แอนซอฟท์ เรื่อง Strategies for Diversification อิกอร์ แอนซอฟท์ ใช้คำพูดเปรียบเทียบ “Red Queen” นักแสดงที่มีชื่อเสียงของหนังสือของเลวิส แครอลล์ “Through the Looking Glass” ภายในหนังสือเล่มนี้ ราชินีสีแดงได้กล่าวว่า “ตอนนี้ ที่นี่ มันจะต้องใช้การวิ่งทุกอย่างที่เราสามารถทำที่จะรักษาเราไว้ภายในที่เดิม ถ้าเราต้องการไปที่อื่น เราจะต้องวิ่งอย่างน้อยที่สุดให้เร็วเป็นสองเท่า”

ดังนั้นภายในเศรษฐกิจอเมริกันเพียงแค่รักษาตำแหน่งเทียบเคียง บริษัทต้องเจริญเติบโตและเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเพื่อที่จะปรับปรุงตำแหน่ง พวกเขาต้องเจริญเติบโตและเปลี่ยนแปลงอย่างน้อยที่สุดรวดเร็วเป็นสองเท่า ตามผลการสำรวจบริษัืทใหญ่อเมริกัน 100 บริษัทจาก ค.ศ 1909 ถึง ค.ศ 1948 บริษัทไม่กี่บริษัทที่จมอยู่กับผลิตภัณฑ์และวิธีการสมัยเดืมได้เจริญเติบโตภายในขนาด รายงานได้สรุปว่าไม่มีเหตุผลที่จะเชื่อว่าบริษัท ณ บนสุดจะยังคงที่นี่ในขณะนี้ ยกเว้นแต่พวกเขายังคงรักษาระดับภายในการวิ่งเเข่งของนวัตกรรมและการเเข่งขันไว้

ทางเลือกการเจริญเติบโตพื้นฐานสี่อย่างได้เปิดต่อธุรกิจ มันสามารถจะเจริญเติบโต ผ่านทางการเจาะตลาด ผ่านทางการพัฒนาตลาด ผ่านทาง

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือผ่านทางการกระจายธุรกิจ ในขณะที่ผลงานของอิกอร์ แอนซอฟท์ มุ่งกลยุทธ์ธุรกิจ ผลกระทบของราชินีเเดงสามารถถูกมองเป็นแนวคิดที่กว้่างขึ้นเกี่ยวกับการปรับตัว และความอยู่รอ สะท้อนหลักการของอิกอร์ แอนซอฟท์ บางอย่างเกี่ยวกับพลวัตรตลาด และความต้องการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ตารางเเอนซอฟท์รับรู้ว้าธุรกิจต้องพัฒนาและปรับตัวอย่างต่อเนื่องที่จะยังคงเเข่งขันได้ ผลกระทบของราชินีแดงสามารถประยุกค์ใช้ได้กับธุรกิจโดยการแสดงความสำคัญของนวัตกรรม การปรับตัว และการปรับปรุงที่ต่อเนื่อง รักษาข้อได้เปรียบทางการเเข่งขัน สอดคล้องกับการมุ่งเน้นของอิกอร์ แอนซอฟท์ ความต้องการของธุรกิจ ที่จะประเมินกลยุทธ์การเจริญเติบโตของพวกเขา และปรับตัวต่อสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลง

ผลกระทบของราชินีแดงภายในธุรกิจ แนวคิดที่อยู่ บนรากฐานภายใน

Alice in Wonderland ของเลวิส เเคร์รอลล์ อธิบายบริษัทจะต้องคิดค้น

และปรับตัวอย่างสม่ำเสมอ ที่จะรักษาตำแหน่งการแข่งขันของพวกเขา

ภายในตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอย่างไร ตารางแอนซอฟท์จะ

เป็นกรอบข่ายพัฒนากลยุทธ์การเจริญเติบโตของบริษัท เราสามารถใช้

ที่จะเข้าใจและจัดการผลกระทบนี้ ตารางแอนซอฟท์ได้ระบุกลยุทธ์การเจริญเติบโตสี่อย่างด้วยระดับที่แตกต่างกันของความเสี่ยงภัย และความเป็นไปได้เพื่อการจัดการผลกระทบของราชินีเเดง

โดยการพิจารณาอย่างรอบคอบกลยุทธ์ของตารางแอนซอฟท์เหล่านี้ และความเสี่ยงภัยที่เชื่อมโยงของมัน บริษัทสามารถพัฒนาแผนที่จะนำ

ทางผลกระทบของราชินีเเดง และรักษาข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันไว้บริษัทที่ต่อสู้ผลกระทบของราชินีเเดงพบว่าตารางแอนซอฟท์เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ เพื่อความเข้าใจและการพัฒนากลยุทธ์ที่จะจัดการแรงกดดันทางการแข่งขัน จุดสำคัญคือตารางแอนซอฟท์จะช่วยเหลือบริษัทเลือกเส้นทางการเจริญเติบโตไหนที่จะใช้ ในขณะที่ผลกระทบของราชินีแดงมุ่งเน้นความต้องการที่จะนำหน้าการเเข่งขัน

การเสริมแรงเกิดขึ้นภายในการรวมและการซื้อบริษัท เมื่อมูลค่าทั้งหมด

ของการรวมของสองบริษัท สูงกว่ามูลค่าผลรวมของแต่ละบริษัท เช่น ถ้าบริษัทเอมีมูลค่า 500 ล้านเหรียญ บริษัทบีมีมูลค่า 75 ล้านเหรียญ แต่มูล

ค่าของการรวมกันคือ 625 ล้านเหรียญ เราสามารถจะกล่าวได้ว่า เรามี 50 ล้านเหรียญภายในการเสริมแรงต่อการรวมบริษัทนี้ – 625 – 500 = 75

เเนวคิดของการเสริมแรงภายในธุรกิจจะมีประวัติรากฐานภายในปรัชญา

กรีกโบราณและตำราศาสนา และได้กลายเป็นทางการภายในการบริหารเชิงกลยุทธ์ระหว่าง ค.ศ 1960 มันได้ถูกใช้อ้างเหตุผลของการซี้อและการรวมบริษัทโดยการแสดงโอกาสเพื่อที่จะเพิ่มรายได้ และลดต้นทุนผ่านทางบริษัทที่รวมกัน ถ้อยคำ Synergy แปลว่า การเสริมแรง มาจากภาษากรีก Synergos หมายถึง การทำงานด้วยกัน หรือความร่วมมือการใช้ของมันได้

ย้อนหลังไปยังปรัชญากรีกโบราณ เช่น การพิจารณาถึงการกระทำอย่างร่วมมือกัน

อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้ถูกยกย่องกับการเเนะนำเเนวคิดของการเสริมแรงไปสู่การบริหารเชิงกลยุทธ์เมื่อ ค.ศ 1965 การเสริมแรงเป็นแรงขับเคลื่อนพื้นฐาน เพื่อกลยุทธ์การกระจายธุรกิจของบริษัท อิกอร์ แอนซอฟท์ มักจะใช้การเปรียบเทียบของ 2+2 = 5 อธิบายผลกระทบทางบวก ตรงที่มูลค่าที่รวมกันของบริษัทสองบริษัทสูงกว่า ถ้ามันดำเนินงานแยกจากกันเเนวคิด

การเสริมแรงถูกแนะนำภายในการบริหารเชิงกลยุทธ์ เพื่อที่จะเเสดงมูลค่าของการรวมทรัพยากรและความสามารถที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่สูงขึ้น

เราจะมีการเสริมแรงสามที่สำคัญสี่ประเภทภายในการบริหารเชิงกลยุทธ์

ที่มักจะถูกอธิบายภายในบริบทของการรวมและการซื้อบริษัทคือการเสริม

แรงทางต้นทุน การเสริมแรงทางรายได้ และการเสริมแรงทางการเงิน การเสริมแรงเหล่านี้ไม่ได้ถูกเสนอแนะโดยบุคคลหนึ่งโดยเฉพาะ เเต่มันได้ถูกอภิปรายอย่างกว้างขวางภายในหนังสือและการปฏิบัติของการบริหารเชิง

กลยุทธ์

*การเสริมแรงทางต้นทุน

การเสริมแรงทางต้นทุนมุ่งที่การลดต้นทุนโดยส่วนรวมภายหลังการรวม

กัน มันสามารถบรรลุผ่านทางการรวมการดำเนินงาน การทำให้กระบวน

การคล่องตัว การกำจัดหน้าที่ซ้ำซ้อนกันและการสร้างความประหยัดจาก

ขนาด การต้นทุนการคลังสินค้า และการจัดจำหน่าย โดยการรวมการดำ

เนินงาน

*การเสริมแรงทางรายได้

การเสริมแรงทางรายได้ มุ่งที่การเพิ่มยอดขายของบริษัทที่รวมกัน และ

การขยายตลาดภายหลังการรวมกัน มันสามารถบรรลุผ่านทางการขาย

ผลิตภัณฑ์ข้ามกันไปสู่ฐานลูกค้าที่กว้างขึ้น การขยายตัวไปสู่ตลาดใหม่

หรือการใช้พลังตราสินค้ารวมกันที่จะดึงดูดลูกค้ามากขึ้น