Gung Ho หมายถึงการทำงานด้วยกัน การต่อสู้ระหว่างวัฒนธรรมอเมริกันและวัฒนธรรมญี่ปุ่น

Gung Ho  หมายถึงการทำงานด้วยกัน  การต่อสู้ระหว่างวัฒนธรรมอเมริกันและวัฒนธรรมญี่ปุ่น

วัฒนธรรมองค์การได้กลายเป็นปรากฏการณ์ทางธุรกิจอย่างหนึ่ง  เมื่อต้น ค.ศ 1980 ด้วยการกระตุ้นจากหนังสือต้นแบบสี่เล่ม หนังสือสองเล่มแรก ได้เสนอแนะว่าความสำเร็จทางธุรกิจของญี่ปุ่นส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นจากวัฒนธรรมบริษัทของญี่ปุ่น  หนังสือสี่เล่มเหล่านี้ได้ยืนยันว่าวัฒนธรรมบริษัทจะมีอิทธิพลอย่างมากต่อการปฏิบัติงานขององค์การ และวัฒนธรรมบริษัทสามารถถูกจัดการ เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทได้

1  The Art of Japanese  Management ของ ริชารด พาสคาล และแอนโธนี เอโธส

2  Theory Z ของวิลเลียม อูชิ

3  Corporate Culture ของเทอร์เรนซ์ ดีล และอัลแลนด์ เคนเนดี้

4  In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน

โมเดลวัฒนธรรมองค์การของเอ็ดการ์ ไชน์ นักวิชาการเอ็มไอที ได้กำเนิดขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1980  เอ็ดการ์ ไชน์  ภายในหนังสือของเขาชื่อ  Organizational Culture and Leadership ค.ศ 1992   เขาได้ศึกษาและระบุวัฒนธรรมองค์กา่รเป็นสามระดับ

สิ่งประดิษฐ์   จะอยู่ระดับแรกของวัฒนธรรม บุคคลสามารถรับรู้  มองเห็น ได้ยิน และรู้สึกต่อสิ่งประดิษฐ์ได้ง่าย สิ่งประดิษฐ์ทางวัฒนธรรมองค์การ เช่น การแต่งกาย การวางผังสำนักง่าน และสัญลักษณ์ทางวัตถุ

ค่านิยม จะอยู่ระดับที่สองของวัฒนธรรม ค่านิยมคือ ความเชื่อต่อสิ่งที่สำคัญขององค์การ บุคคลไม่สามารถมองเห็น แต่พวกเขาจะได้ยินจากการถ่ายทอดด้วยคำพูด  เช่น คำขวัญ สุภาษิต และคำอุปมา

สมมุติฐาน จะอยู่ระดับที่สามของวัฒนธรรม  สมมุติฐานคือความเชื่อที่บุคคลสันนิษฐาน  รู้สึกจากจิตใต้สำนึก และทึกทักขึ้นมาเอง

สิ่งประดิษฐ์คือระดับบนสุดของการแสดงออกทางวัฒนธรรม สัญลักษณ์ที่มองเห็นได้ของระดับวัฒนธรรมที่อยู่ลึกลงไป ระดับวัฒนธรรมที่อยู่ลึกลงไปของบริษัททุกบริษัทคือ ค่านิยม และสมมุติฐาน  ค่านิยมจะบอกแก่บุคคลว่าอะไรคื่อสิ่งที่สำคัญต่อองค์การ  และอะไรที่บุคคลต้องให้ความสนใจ ค่านิยม

จะกำหนดพฤติกรรมของบุคคล

เราจะมีการเปรียบเทียบวัฒนธรรมองค์การที่น่าสนใจอยู่สองโมเดลคือ โมเดลภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรมองค์การ  ภูเขาน้ำแข็งสามารถใข้อธิบายระดัยที่แตกต่างกันของวัฒนธรรมได้ เอ็ดวารด ฮอลล์  นักมานุษยวิทยา ได้พัฒนาโมเดลภูเขาน้ำแข็งขึ้นมาเมื่อ ค.ศ  1970  เขาได้เปรียบเทียบวัฒนธรรมองค์การเหมือนกับภูเขาน้ำแข็ง และได้อธิบายเหตุผลว่า ระดับของวัฒนธรรมที่อยู่ข้างบนหนือผิวน้ำทะเล บุคคลสามารถมองเห็นได้

และระดับของวัฒนธรรมที่กว้างขึ้นจะอยู่ข้างล่างใต้ผิวน้ำทะเล บุคคลไม่สามารถมองเห็นได้  วัฒนธรรม ณ ระดับที่บุคคลสามารถมองเห็นได้จะเป็นสิ่งประดิษ เช่น สัญลักษณ์  การแต่งกาย และอาคาร  วัฒนธรรมที่อยู่ลึกลงไป ณ ระดับที่บุคคลมองไม่เห็น จะเป็นค่านิยม และสมมุติฐาน เราสามารถมองเห็น 10% ของภูเขาน้ำแข็งเท่านั้น  90% ของภูเขาน้ำแข็งจะอยู่ข้างใต้ระดับน้ำทะเล ภายใต้วิถีทางเดียวกัน  เราสามารถมองเห็นวัฒนธรรมได้ 10%  ถ้าต้องการเข้าใจส่วนที่เหลืออยู่  เราต้องมองลึกลงไป

90% ของวัฒนธรมจะถูกซ่อนเร้น เราไม่สามารถมองเห็นได้

ดังนั้นเราจะเรียกกันว่า โมเดลภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรม

โมเดลหัวหอมขอววัฒนธรรมองค์การ  หัวหอมสามารถอธิบายระดับของวัฒนธรรมได้ กรีท์ ฮอฟสเต็ด นักวิชาการทางมานุษยวิทยา มหาวิทยาลัยมาสทริสท์ เนเธอร์แลนด์ ได้แบ่งวัฒนธรรมป็นสามระดับที่คล้ายคลึงกับหัวหอม  ชั้นนอกของหัวหอมจะเป็นเปลือกนอกที่ประกอบด้วย สิ่งประดิษฐ์และสัญลักษณ์  บุคคลจะมองเห็น เปลี่ยนแปลง และปรับตัวได้ง่าย ชั้นกลางของหัวหอมคือเปลือกชั้นในจะประกอบด้วยค่านิยมและบรรทัดฐาน บุคคลจะมองเห็น เปลี่ยนแปลง และปรับตัวได้ยากขึ้น และแกนของหัวหอม

คือเปลือกชั้นในสุดจะประกอบด้วย สมมุติฐานทางวัฒนธรรม บุคคลจะรับรู้ เข้าใจ และเปลี่ยนแปลงได้ยากที่สุด เพราะว่าเป็นระดับขอวัฒนธรรมที่ซ่อนเร้นมากที่สุด

เมื่อปลาย ค.ศ  1970 บุคคลได้เริ่มต้นมองเห็นว่าอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นได้กลายเป็นบรรลุความสำเร็จได้อย่างไร อุตสาหกรรมแล้วอุตสาหกรรมเล่า ตั้งแต่อุตสาหกรรมเหล็ก นาฬิกา การต่อเริอ กล้องถ่ายรูป  รถยนต์ ไปจนถึงอีเล็คโทรนิค ชาวตะวันตกต้องการรู้ว่าทำไม นักวิชาการหลายคนได้พยายามจะอธิบายความสำเร็จของญี่ปุ่นจะเกิดขึ้นจาก ชาวญี่ปุ่นทุ่มเท ขวัญดี และจงรักภักดีสูงต่อบริษัท โครงสร้างต้นทุนต่ำ

รวมทั้งค่าจ้าง ค่าเงินเยนที่ค่อนข้างต่ำ แม้ว่าคำอธิบายเหล่านี้จะเป็นความจริง แต่เราจะมีบางสิ่งบางอย่างที่ขาดหายไป ที่จริงแล้วเมิ่อ ค.ศ 1980 โครงสร้างต้นทุนของญี่ปุ่นจะสูงกว่าอเมริกา และภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง การฟื้นฟูญี่ปุุ่นต้องใช้เวลาเกือบ 40 ปี  แต่เราจะมีนักวิชาการทางการบริหารเริ่มแรกที่ได้พยายามอธิบายความสำเร็จของญี่ปุ่นคือ ริชาร์ด พาสคาล เขาจบทั้งปริญญาโทเอ็มบีเอ และปริญาเอก จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด

ประวัติของโมเดล 7S  ของแมคคินซี่ย์ได้ถูกกล่าวถึงครั้งแรกภายในหนังสือ The Art of Japanese Management ของริชาร์ด พาสคาล ค.ศ 1981  และหนังสือ In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ ค.ศ  1982

และภายในบทความเรื่อง Structure is Not Organization ค.ศ 1980 ของโทมัส  ปีเตอร์ และจูเลียน ฟิลิปส์ภายในวารสารบิสซิเนส ฮอไรซอน  ณ เวลานั้น พวกเขาทำงานอยู่ที่สำนักงานแมคคินซี่ย์ ซานฟรานซิสโก โมเดล 7S  ได้เริ่มต้นจากสมทุติฐานที่ว่าองค์การไม่ใช่เป็นเพียงแต่โครงสร้าง แต่องค์การจะประกอยด้วยองค์ประกอบ  7 เจ็ดตัว  7 เจ็ดตัวได้ถูกแบ่งเป็นสองกลุ่มเรียกว่า  Hard’ S  ได้แก่ กลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบ  และ Soft ‘S  ได้แก่ บุคคล สไตล์ ทักษะ ค่านิยมร่วม  Hard’ S หมายถึงบางสิ่งบางอย่างที่มองเห็นได้ วัดได้

และระบุได้ง่าย  Soft’ S  หมายถึงบางสิ่งบางอย่างที่วัดได้ยาก

แลรระบุได้ยาก  ภายในบทความของเขา โทมัส ปีเตอร์ ได้ยึดติดพลังของ  7S ด้วยถ้อยคำหกคำ

Hard is soft , Soft is hard

Tom Peter : Brief History of the 7-S

 

โมเดล 7S ได้ถูกพัฒนาขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1980 โดยโทมัส ปีเตอร์ โรเบิต วอเตอร์แมน และจูเลียน ฟิลิปส์  ด้วยความช่วยเหลือจากริชารด พาสคาล และแอนโธนี เอโธส  พวกเขาได้ศึกษาว่าอุตสาหกรรมญี่ปุ่นบรรลุความสำเร็จสูงมากได้อย่างไร  ณ ระยะเวลาเดียวกัน

In Search of Excellence ของ

โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ได้ปรากกฏขึ้นมาด้วย  พวกเขาได้ศึกษาว่าอะไรทำให้บริษัทดีเด่น  โมเดล  7S ได้กำเนิดขึ้นมา ณ  การประชุมของผู้เขียนสี่คนเหล่านี้

แมคคินซี่ย์ บริษัทที่ปรึกษาทางการบริหารระดับโลก ได้ใช้

เป็นเครื่องมือพื้นฐานอย่างหนึ่ง และกลายเป็นรู้จักกันว่า กรอบข่าย 7S ของแมคคินศี่ย์

กรอบข่าย 7S ของแมคคินซี่ย์  โมเดลทางการบริหารอย่างหนึ่ง มักจะถูกใช้เป็นเครื่องมือของการประเมินและการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงสถ่านการณ์ภายในขององค์การ โมเดล 7S อยู่บนรากฐานทางทฤษฎีว่าองค์การจะบริหารได้ดี  ปัจจัย S  เจ็ดตัวเหล่านี้จะต้องสอดคล้องและเสริมแรงกัน

พวกเขามองว่าโมเดลของการเปลี่ยนแปลงองค์การดั้งเดิมจะมุ่งที่กลยุทธ์และโครงสร้างมากเกินไป ผลตามมาคือองค์ประกอบที่สำคัญอย่างอื่นขององค์การได้ถูกละเลยไป ดังนันพวกเขาได้เสนอแนะแนวทางที่กว้างขึ้นคือโมเดล 7S เพื่อที่จะลดโอกาสของความล้มเหลวให้น้อยที่สุด

กลยุทธ์  แผนการกระทำของบริษัท เพื่อที่จะคาดคะเนและตอบสนองต่อการเปลั่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อมภายนอก  แผนของการจัดสรรทรัพยากรที่จำกัดของบริษัท

ระบบ  กระบวนการ ระเบียบวิธีการปฏิบัติงาน และงานประจำวันที่สนับสนุนกลยุทธ์และโครงสร้าง  การระบุว่างานและการตัดสินใจควรจะถูกทำอย่างไร

ทักษะ  ความส่ามารถดีเด่นขององค์การ อะไรที่บริษัททำได้ดีที่สุด ปัจจุบันเราจะเรัยกกันว่าความสามารถแกน ความสามารถดีเด่นจะถูกใช้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัท

บุคคล  บุคคลจะเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญของบริษัท ดังนั้นบุคคลคือ ผู้บริหาร พนักงาน คนงาน หรือนักวิชาชีพ บริษัทสรรหา คัดเลือก ฝึกอบรม เลื่อนตำแหน่งแก่บุคคลอย่างไร

สไตล์  สไตล์คือพฤติกรรมของผู้บริหาร พวกเขาใช้ความเป็นผู้ภายในการตัดสินใจ การจูงใจ การสื่อสาร และการใช้อำนาจหน้าที่อย่างไร

โครงสร้าง โครงสร้างองค์การคือ แผนภูมิองค์การของบริษัท การแสดงให้เห็นถึงการบ่งงานกันทำ การจัดแผนกงาน  และความสัมพันธ์ทางอำนาจหน้าที่

ค่านิยมร่วม  ค่านิยมร่วมจะอยู่ ณ ศูนย์กลางของการเชื่อมโยงระหว่างกันของโมเดล 7S  ความเชื่อร่วมกันของบุคคลต่อสิ่งที่มีความสำคัญต่อบริษัท ค่านิยมจะกลายเป็นรากฐานของวัฒนธรรมบริษัท ดังนั้นเรามักจะเรียกค่านิยมว่า วัฒนธรรมบริษัท

เมื่อ ค.ศ  1981 ริชารด พาสคาล และแอนโธนี เอโธส  ได้เริ่มต้นศึกษา

ความแตกต่าระห่ว่างบริษัทอเมริกันและบริษัทญี่ปุ้น และ

ได้กล่าวถึงภายในหนังสือของพวกเขาชื่อ The Art of Japanese Management ว่าเหตุผลที่สำคัญต่อความสำเร็จของญี่ปุ่นคือ วิธีการบริหารที่เหนือกว่าของพวกเขา  หนังสือเล่มนี้ไดัใช้กรอบข่าย 7S  เปรียบเทียบระหว่างบริษัทญี่ปุ่น มัทสึชิตะ และบริษัทอเมริกัน ไอทีที

พวกเขาได้แบ่งการบริหารเป็นเจ็ดด้านตามโมเดล 7S ของแมคคินซี่ย์ การวิจัยของพวกเขาได้ค้นพบว่าทักษะทางการบริหาร Hard’S ระหว่างบริษัทอเมริกันและบริษัทญี่ปุนจะไม่แตกต่างกัน แต่บริษัทญี่ปุ่นจะมีทักษะของการบริหาร Soft’ s ได้เหนือกว่าบริษัทอเมริกัน ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นไม่ได้เกิดจากเทคโนโลยี แต่จะเป็นวัฒนธรรมบริษัท และการบริหารบุคคลที่ล้ำหน้ากว่า

โมเดล 7S ของแมคคินซี่ย์ ได้เอาชนะมุมมองที่จำกัดของอัลเฟรด ชานด์เลอร์ นักวิชาการทางประวัติศาสตร์ธุรกิจ มหาวทยาลัยฮาร์วาร์ด  เขาชี้ให้เห็นว่า

” โครงสร้างตามกลยุทธ์ ” ภายในวิทยานิพนธ์ของเขา

แต่โทมัส ปีเตอร์ จะไม่เห็นด้วยกับอัลเฟรด ชานด์เลอร์  เนื่องจากวิทยานิพนธ์ของเขาชื่อ Strategy follow Structure   ยืนยันว่า โครงสร้างจะตามกลยุทธ์  กลยุทธ์ต้องมาก่อน ดังนั้นกลยุทธ์จะกำหนดโครงสร้าง แต่โทมัส ปีเตอร์ มองว่าโครงสร้างจะกำหนดว่าบริษัทจะเลือกลยุทธ์อะไร และริชาร์ด พาสคาล ยืนยันว่าอัลเฟรด ชานด์เลอร์ เชื่อว่าองค์การจะกระทำอย่างมีเหตุผล แต่พวกเขาไ่มได้กระทำตามนั้น เขามองว่าโครงสร้างจะมีบทบาทที่สำคัญต่อการกำหนดกลยุทธ์

เราจะไม่ข้อสงสัยเลยว่า ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ และโทมัส ปีเตอร์ ได้สร้างมุมมองของการบริหารสมัยใหม่มากกว่าใครก็ตาม นานกว่าหกทษวรรษที่ผ่านมา  ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้คิดค้น การบริหาร เป็นสาชาวิชาหนึ่งที่มีคุณค่าต่อการศึกษา  เขาได้ให้เครื่องมือที่สำคัญแก่บริษัทใหญ่ เพื่อที่จะจัดการความใหญ่โต ความซับซ้อน และการเจริญเติบโตระดับโลก ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง

โทมัส ปีเตอร์ ได้นำทางการบริหารภายในยุคที่บริษัทกำลังอ่อนแรง และเผชิญกับการคุกคามจากการผงาดขึ้นมาของบริษัทญี่ปุนภายเมื่อ ค.ศ 1970  ถ้าปีเตอร์ ดรัคเกแชอร์ คือบิดาของการบริหารสมัยใหม่่ แล้ว โทมัส ปีเตอร์ คือบิดาของการบริหารหลังสมัยใหม่ และนั่นคิอ เราอยู่ภายในโลกของโทมัส ปีเตอรฺ์ วารสารฟอร์จูนได้เรียกเขาว่ากูรูต้นกำเนิด หรือกูรูของกูรู ของการบริหาร และผู้คิดค้นของอุตสาหกรรมกูรูทางการบริหารที่ใหญ่โต

ปัจจุบันบริษัทหลายบริษัทกำลังดั้นด้นเพื่่อ ความเป็นเลิศแต่บริษัทไม่กี่บริษัทสามารถบรรลุเป้าหมายนี้ได้ เพราะว่าไม่ได้มีความเข้ามใจว่าความหมายที่แท้จริงของความเป็นเลิศคืออะไร นับตั้งแต่ ค.ศ 1982  โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ได้พิมพ์หนังสือ In Search of Excellence

ที่มีชื่อเสียงของพวกเขา พวกเขาจะมีข้อแนะนำหลายข้อของคำนิยามเพื่อความเป็นเลิศ และเกณฑ์ความสำเร็จเบื้องหลังเพื่อความเป็นเลิศ

เมื่อ ค.ศ 1982 บางสิ่งบางอย่างที่ประหลาดปรากฏขึ้นภายในสิ่งพิมพ์ของอเมริกา สำนักพิมพ์ฮาเปอร์ แอนด์ โรว์

ได้พิมพ์หนังสือ In Search of Excellence บริษัทอเมริกันต้องกลับไปโรงเรียนด้วยหนังสือเล่มใหม่  การพิมพ์ครั้งแรก 15,000 เล่ม ต่อมากลายเป็นครั้งที่สี่ และพุ่งสูงขึ้นอย่างรวดเร็วของพลังทางความรู้สึกที่ผู้เขียนและสำนักพิมพ์มองไม่เห็นล่วงหน้า เมื่อ ค.ศ 1984 In Search of Excellence  ได้สร้างประวัติศาสตร์ของการพิมพ์ ภายหลังจากการขายได้ประมาณ  1.4 ล้านเล่มปกแข็ง ได้กลายเป็นหนังสือที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดภายใน 168 ปี ของฮาร์เปอร์ แอนด์ โรว์

เมื่อ ค.ศ 1999 In  Search of Excellence ขายได้ประมาณ  4.5 ล้านเล่มทั้งปกแข็งและปกอ่อน  ภายในอเมริกาเท่านั้น และพิมพ์ภายในเกือบทุกประเทศภายในโลก  ภายหลังจาก 35 ปี หนังสิอเล่มนี้ยังคงถูกพิมพ์อยู่  เราอาจจะพูดได้ว่าโทมัส ปีเตอร์ ได้สร้างอุตสาหกรรมของหนังสือทางธุรกิจ   In Search of Excellence  เป็นหนังสือที่อยู่ภายห้องสมุดของอเมริกามากที่สุด และเป็นหนังทางธุรกิจติดสามลำดับสูงสุดแห่งศตวรรษ หนังสือทางธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ที่สุดตลอดกาล  วอร์เร็น เบนนิส นักวิชาการแนวหน้าทางความเป็นผู้นำ ได้กล่าวว่า ถ้าปีเตอร์ ดรัคเกอร์ คิดค้น การบริหาร ทอม ปีเตอร์ ได้ตรวจสอบความถูกต้อง

โทมัส ปีเตอร์  น่าจะได้กระทำมากกว่าใครก็ตามที่ได้เปลี่ยนแปลงการถกเถียงเกี่ยวกับการบริหารจากการจำกัดอยู่ที่ผู้บริหาร ผู้ประกอบการ นักวิชาการ และที่ปรึกษา ไปสู่ฝู้ฟังทั่วโลกที่กว้างขวางขึ้น แม้ว่าปีเตอร์ ดรัคเกอร์จะเขียนหนังสิอมากกว่า และความคิดของเขาได้ถูกยอมรับอยู่แม้เวลาจะผ่านไป แต่โทมัส ปีเตอร์ เป็นนักเขียน ที่ปรึกษา  ผู้บรรยายสัมนา นักพูด และนักเขียนหนังสือพิมพ์ ความคิดของเขาได้สร้างมุมมองทางการบริหารใหม่

In Search of Excellencev ฉบับแปลภายในญี่ปุ่นขายได้ 325,000 เล่ม ภายในหกสัปดาห์

โทมัส ปีเตอร์ได้กลายเป็นบุคคลที่ร่ำรวยจากหนังสือของเขา เขาจะเรียกค่าบรรยาย 15,000 เหรียญต่อครั้ง และค่าที่ปรึกษา  20,000 เหรียญต่อวัน

ตลอดอาชีพของเขา โทมัส ปีเตอร์ ได้ประมาณว่าเขาได้ไปบรรยายมากกว่า 2,500 ครั้ง เขาได้เดินทาง 40  ปี เดินทางมากกว่า 5 ล้านไมล์ ไปยัง 67 ประเทศ  หนังสือ 17 เล่มของเขาขายไก้มากกว่า 10 ล้านเล่ม  In Seach of Excellence   ยังคงเป็นหนังสือที่สำคัญอยู่ภายในความเข้าใจของเราต่อองค์การและการบริหาร หนังสือเล่มนี่ได้แนะนำแนวคิด เช่น การบริหารแบบเดินโดยรอบ  แม้เวลาได้๋ผ่านไปแต่ยังคงได้ถูกยอมรับอยู่

ณ หัวใจปรัชญาของโทมัส ปีเตอร์ คือความเชื่ออย่างลึกซึ้งต่อพลังและศักยภาพของบุคตล ภายในยุคของดิจิตอล เขาได้เตือนใจว่า เราสามารถรับเอาเทคโนโลยีล่าสุดเข้าไว้ได้  แต่ยังคงต้องรักษาความเป็นมนุษย์ไว้อยู่ โทมัส ปีเตอร์ และแนนซี่ ออสติน ได้พิมพ์หนังสือเล่มที่สองเมื่อ ค.ศ  1985  Passion for Excellence การค้นพบจากหนังสือเล่มแรกได้ถูกทำให้เป็นโมเดลที่เรียบง่ายลงตามรูป พวกเขามองว่าความเป็นเลิศ จะเกิดขึ้นจากปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสี่ตัวคือ  บุคคล การดูแลลูกค้า  นวัตกรรมต่อเนื่อง ความเป็นผู้นำ  การผูกปัจจัยสามตัวแรกเข้าด้วยกันด้วยการใช้การบริหารแบบเดินโดยรอบ : MBWA  ณ ทุกระดับภายในองค์การ

ภายใต้การบริหารแบบเดินโดยรอบ   ผู้บริหาร ณ ทุกระดับจะรับฟังลูกค้า  สัมผัสบุคคล และให้ความสนใจกับนวัตกรรม การบริหารแบบเดินโดยรอบ หมายถึงการใช้เวลาออกไปจากโต๊ะหรือสำนักงานของเรา และการรับฟังอย่างแท้จริง สิ่งที่ชัดเจนมากที่สุดและทำได้ยากที่สุด

โทมัส ปีเตอร์  ได้ระบุว่าความเป็นผู้นำคือ จุดศูนยกลางของกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ  เขามองว่า ถ้อยคำของการบริหารควรจะยกเลิกไป

แทนด้วยถ้อยคำว่าความเป็นผู้นำ บทบาทใหม่ควรจะเป็นผู้อำนวยความสะดวกและผู้นำเขียร์  เขามองว่าการบริหารแบบเดินโดยรอบ เป็นรากฐานของความเป็นผู้นำและความเป็นเลิศ การทำให้ผู้นำสามารถสัมผัสกับลูกค้า นวัตกรรม และบุคคลได้  ด้านที่สำคัญสามด้านของการแสวงหาความเป็นเลิศ  เขาได้เรียกการบริหารแบบเดินโดยรอบว่าเป็นเทคโนโลยีที่มองเห็นได้ และเชื่อว่าเมื่อผู้นำได้เดินโดยรอบ  อย่างน้อยที่สุดกิจกรรมที่สำคัญสามอย่างได้เกิดขึ้นคือ

การรับฟัง การเสนอแนะ และการเอาใจใส่

กรอบข่าย 7S ได้ถูกแนะนำเมื่อ ค.ศ   1980  และต่อมาเมื่อ ค.ศ 1982 โมเดล 7S ได้ถูกใช้กับหนังสือขายดีที่สุดเล่มหนึ่งคือ In Search of Excellence  สิบปีต่อมา เมื่อ ค.ศ  1992 เดวิด นอร์ตัน และโรเบิรต แคปแลน ได้เขียนบทความเรื่อง Balanced Scorecard ภายในฮาวาร์ด บีสซิเนส รีวิว ทั้งสองโมเดลจะมองที่เป้าหมายอย่างเดียวกัน คือ การสนับสนุนการดำเนินกลยุทธ์

โรเบิรต แคปแลน ได้กล่าวว่า  ผมเชื่อว่าการควบคุมแบบสมดุล ไม่เพียงแต่จะสอดคล้องอย่างเต็มที่กับกรอบข่าย 7S แตบีเอสซีจะทำให้การใช้กรอบข่าย 7S ดีขึ้นด้วย จากโรเบิรต แคปแลน : How the Balanced Scoredcard Complements the McKinsey 7-S Model

การควบคุมแบบสมดุล จะเป็นวิถีทางใหม่หนึ่งอย่างหนึ่งของการควบคุมเชิงกลยุทธ์  โดยทั่วไปบริษัทได้ใช้การควบคุมทางการเงิน เช่น การทำกำไรและผลตอบแทนจากการลงทุน ประเมินและควบคุมผลการดำเนินงานของบริษัท แม้ว่าการควบคุมทางการเงินเหล่านี้จะมีความสำคัญ แต่ข้อมูลทางการเหล่านี้จะไม่เพียงพอด้วยตัวมันเอง  ถ้าผู้บริหารต้องการรับรู้ภาพที่แท้จริงของผลการดำเนินงานของบริษัทแล้ว  ข้อมูลทางการเงินควรจะถูกสนับสนุนด้วยเครื่องวัดผลการดำเนินงานอย่างอื่นด้วย

โรเบิรต แคปแลน และโรเบิต นอร์ตัน นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้แนะนำแนวทางของการควบคุมแบบสมดุลครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1992 ภายในบทความ The Balanced Scorecard :  Measures That Drive Performance   วารสารของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด    พวกเขาได้กล่าวว่า จงพิจารณาวิธีการควบคุมแบบสมดุลเหมือนกับหน้าปัดและเข็มของเครื่องมือภายในห้องนักบิน เนื่องจากการบินจะมีความซับซ้อนอย่างมาก นักบินต้องการข้อมูลหลายด้านของการบิน เช่น ข้อมูลน้ำมัน สภาวะอากาศ จุดหมายปลายทาง และความสูง  และเครื่องชี้อย่างอื่นที่สรุปสภาวะปัจจุบันและที่คาดคะเนไว้

การพึ่งพาเครึ่องมืออย่างเดียวจะสร้างอันตรายต่อการบินได้ ดังนั้นการบริหารบริษัทที่ซับซ้อนมากขึ้นบังคับให้ผู้บริหารต้องมองผลการดำเนินงานของบริษัทหลายด้านพร้อมกันไป

การควบคุมแบบสมดุลจะมุ่งการควบคุมผลการดำเนินของบริษัทภายในสี่มุมมองคือ การเงิน การเงินจะมุ่งที่การเจริญเติบโต การทำกำไร และความเสี่ยงภัยของผู้ถือหุ้น ลูกค้า ลูกค้าจะมุ่งที่การรับรู้คุณค่าผลิตภัณฑ์ของลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน กระบวนการทางธุรกิจภายในจะมุ่งที่กระบวนการที่แตกต่างกันที่สร้างพอใจแก่ลูกค้า  และการเรียนรู้และการเจริญเติบ การเรียนรู้และการเจริญเติบโตจะมุ่งที่การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง นวัตกรรม และการเจริญเติบโตของบริษัท เราจะมีตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานภายในมุมมองสี่ด้านเหล่านี้ด้วย

การควบคุมแบบสมดุลจะเป็นการควบคุมเชิงกลยุทธ์อย่างหนึ่งที่ต้องการควบคุมปัจจัยสี่ตัวที่เป็นรากฐานของการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันคือ ประสิทธิภาพ :  ประสิทธิภาพจะถูกวัดโดยการลดต้นทุนหรือการเพิ่มผลผลิต คุณภาพ : คุณภาพจะถูกวัดโดยการรับรู้คุณค่าผลิตภัณฑ์ หรือการรับคืนจากลูกค้า นวัตกรรม : นวัตกรรมจะถูกวัดโดยการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการสร้างนวัตกรรม การตอบสนองลูกค้า : การตอบสนองลูกค้าจะถูกวัดโดยความรวดเร็วของการบริการลูกค้า

หนังสือ In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ และ โรเบิรต วอร์เตอร์แมน ได้ถูกพิมพ์เผยแพร่ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1982  หนังสือทางธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ที่สุดเท่าที่เคยมีมา  ยอดขายสูงกว่า 5.000,000 เล่ม กลายเป็นหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งของโลก และถูกอ้างอิงอยู่บ่อยครั้งโดยสิ่งตีพิมพ์ทางการบริหาร หนังสือเล่มนี้มีผลกระทบอย่างสำคัญต่อผู้บริหารและบริษัทจำนวนมาก  หนังสือเล่มนี้ได้อธิบายสิ่งที่ผู้เขียน ได้รายงานผลการวิจัยบริษัทอเมริกันดีเด่น 43 บริษัท เช่น  3 เอ็ม แมคโดนัลด์ จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล  วอลท์ ดีสนีย์ วอลมาร์ท แคตเตอร์พิลล่าร์ เป็นต้น  บริษัทดีเด่นเหล่านี้มีคุณลักษณะเด่นแปดอย่างที่ได้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์การที่เข้มแข็งคือ

1  การมุ่งการกระทำ   บริษัทดีเด่นได้ให้คุณค่าต่อการกระทำสูงมาก การไม่วิเคราะ์ซ้ำแล้วซ้ำอีกวนเวียนไม่รู้จบ  สุภาษิตของพวกเขาคือ Do It, Try It, Fix It

2 การอยู่ใกล้ชิดลูกค้  บริษัทดีเด่นได้เรียนรู้และรับฟังลูกค้าอยู่เสมอ ไอบีเอ็มจะวัดความพอใจของลูกค้าทุกเดือน  วิลลาร์ด แมร์ริออตท์ ผู่ก่อตั้งแมร์ริออตต์ โฮเต็ล ได้ อ่านการ์ดร้องเรียนของลูกค้าทุกคน

3 การสัมผัสและผลักด้นด้วยค่านิยม บริษัทดีเด่นใช้การบริหารแบบสัมผัส และผลักดันด้วยค่านิยม เช่น เรครอค ผู้ก่อตั้งแมคโดนัลด์ ได้ออกไปเยี่ยมเยียนร้านแมคโดนัลด์ และย้ำค่านิยม QSV&C : คุณภาพ บริการ คุณค่า ความสะอาด แก่พนักงานอยู่เสมอ

4 การเพิ่มประสิทธิภาพโดยบุคคล บริษัทดีเด่นได้ให้คุณแก่บุคคลสูงมาก มาร์ค สเปนเซอร์ แห่งเท็กซัส อินสตูรเม้นท์ ได้กล่าว่า  คนงานทุกคนเป็นแหล่งที่มาของความคิด ไม่ใช่แค่มือสองข้าง

5 ความเป็นอิสระและการเป็นผู้ประกอบการ  บริษัทดีเด่นจะมุ่งการสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง โดยการสนับสนุนความเเป็นอิสระและการเป็นผู้ประกอบการ เช่น  3 เอ็ม ได้กระตุ้นนวัตกรรมด้วยการยอมให้บุคคลทุกคนใช้ 15% ของเวลางานทำโครงการที่สนใจโดยไม่ต้องรายงานบริษัท   และมองว่าพวกเขาคือผู้ประกอบการของบริษัทคนหนึ่ง

6 การทำธุรกิจที่เชี่ยวชาญ  บริษัทดีเด่นจะทำธุรกิจที่รู้ดีที่สุด ไม่ส่งเสริมการกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจที่แตกต่างจากธุรกิจที่ทำอยู่ โรเบิรต จอห์สัน แห่งจอห์น แอนด์ จอห์นสัน ได้กล่าวว่า เราอย่าไปซื้อธุรกิจที่ไม่รู้ว่าจะดำเนินงานอย่างไร

7 โครงสร้างที่เรียบง่ายและสายงานสนับสนุนน้อย  บริษัทดีเด่นไม่ว่าจะใหญ่แค่ไหน สายงานสนับสนุน ณ สำนักงานใหญของบริษัทจะไม่เกิน 100 คน โครงสร้างจะคล่องตัว สะโอดสะอง และแบน

8 การควบคุมที่เข้มงวดและผ่อนปรนได้ถูกใช้พร้อมกัน บริษัทดีเด่นมีการกระจาายอำนาจมาก แต่ค่านิยมจะต้องเป็นจุดศูนย์รวมและควบคุมอย่างใกล้ชิดของบริษัท เช่น  ณ ไอบีเอ็ม  การบริการลูกค้าของพนักงานจะถูกควบคุมอย่างเข้มงวด   เนื่องจากเป็นค่านิยมของบริษัท  แต่การควบคุมค่าใช้จ่ายของพนักงานจะถูกควบคุมอย่างผ่อนปรน

เทอเรนน์ ดีล และอัลแลนส่า เคนเนดี้ ได้พัฒนาโมเดลของวัฒนธรรมครั้งแรกที่ได้ระบุวัฒนธรรมเป็นสี่ประเภท ย้อนหลังไป ค.ศ 1982 เมื่อพวกเขาได้พิมพ์หนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งชื่อ  Corporate Culture : The Rites and Rituals of Corporate Life  พวกเขาได้ระบุผลงานต้นกำเนิดของพวกเขาว่า บริษัทแต่ละบริษัทจะเผชิญกับความเป็นจริงที่แตกต่างกันภายในตลาด ขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ คู่แข่งขัน ลูกค้า และเทคโนโลยี  และอย่างอื่น โดยสรุปสภาพแวดล้อมของบริษัทจะกำหนดว่าบริษัทต้องทำอะไรเพื่อความสำเร็จ จุดเด่นจะอยู่ที่พวกเขาได้กล่าว่าวัฒนธรรมจะถูกกำหนดจากอิทธิพลภายนอก ไม่ใช่บุคคลภายในบริษัทเหมือนกับโมเดลของวัฒนธรรมส่วนใหญ่

โมเดลของวัฒนธรรมสี่ประเภทของพวกเขาจะอยู่บนรากฐานของปัจจัยสองตัวคือ ความรวดเร็วของการป้อนกลับ และระดับความเสี่ยงภัย การรวมกันของปัจจัยสองตัวนี้จะทำให้เกิดวัฒนธรรมบริษัทสี่ประเภท

วัฒนธรรมแบบลูกผู้ชาย  วัฒนธรรมแบบลูกผู้ชายจะเกิดขึ้นภายในสถานการณ์ที่ความเสี่ยงภัยสูง และการป้อนกลับจะรวดเร็ว บุคคลชอบความเสี่ยงภัย และทำงานหนักที่จะเป็นดาวรุ่ง และไม่สนใจการทำงานเป็นทีม

เอกบุคคลจะเหนือกว่าทีม การมุงปัจจุบันที่เราสร้างความสำเร็จได้

บุคคลรู้ได้อย่างรวดเร็วว่าการเสี่ยงภัยของเขาถูกหริอผิด บุคคลจะพอใจกับความตื่นเต้น และทำงานหนักที่จะเป็นดารุ่ง ตัวอย่างของวัฒนธรรมนี้ได้แก่ บริษัทก่อสร้าง ภาพยนตร์ เครื่องสำอาง และการโฆษณา

วัฒนธรรมแบบทำจริง/เล่นจริง วัฒนธรรมแบบทำจริง/เล่นจริง โลกของความเสี่ยงภัยที่ต่ำ  จะเกิดขึ้นภายในสถานการณ์ที่การตัดสินใจเสี่ยงภัยต่ำ  และการป้อนกลับจะรวดเร็ว บุคคลจะมุ่งการกระทำ ความสนุกสนาน ความคิดสร้างสรรค์  และก้าวไปอย่างรวดเร็ว การแข่งขันระหว่างบุคคลจะธรรมดา พวกเขาจะขับเคลื่อนบุคคลไปสู่จุดสูงสุดใหม่ ตัวอย่างของวีรบุรุษภายในวัฒนธรรมนี้คือพนักงานขายที่มียอดขายสูง

วัฒนธรรมแบบวางเดิมพันบริษัท  วัฒนธรรมแบบวางเดิมพันบริษัทจะเกิดขึ้น

ภายในสถานการณ์ที่ความเสี่ยงภัยสูง และการป้อนกลับจะช้า การตัดสินใจจะมีความเสี่ยงภัยสูง ความสำคัญคือการตัดสินใจอย่างถูกต้อง ดังนั้นคุณค่าจะเป็นจุดมุ่งระยะยาว อนาคตจะมีความสำคัญ  บุคคลอาจจะต้องรอเป็นปีก่อนที่พวกเขาจะรู้ว่าการกระทำคุ้มค่าหรือไม่ บริษัทยาจะเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของวัฒนธรรมนี้ ตัวอย่างของบริษัทอื่น เช่น บริษัทน้ำมัน

วัฒนธรรมแบบกระบวนการ วัฒนธรรมแบบกระบวนการ โลกของความเสี่ยงภัยที่ต่ำหรือไม่มีการป้อนกลับ  จะเกิดขึ้นภายในสถานการณ์ที่ความเสี่ยงภัยต่ำ และการป้อนกลับจะช้า เนื่องจากการป้อนกลับที่ชัา บุคคลจะไม่คุ้นเคยกับการก้าวไปอย่างรวดเร็วและการผจญภัยมาก เราไม่สามารถพิจารณาผลลัพธ์ที่เราทำสำเร็จได้ง่าย ดังนั้นบุคคลจะมุ่งที่กระบวนการ พวกเขากระทำอย่างไร จุดมุ่งจะอยู่ที่อะไรที่ทำได้ดีในอดีต และฐานะเดิมและความมั่นคง ตัวอย่างของบริษัทภายในวัฒนธรรมนี้คือ ร้านค้าปลีกขนาดใหญ่  ธนาคาร และการประกันภัย

ดักกลาส แมคเกรเกอร์ นักจิตวิทยาสังคม แห่งเอ็มไอที ได้พัฒนาทฤษฎี X และทฤษฎี Y ขึ้นมาภายในหนังสือของเขาชื่อ The Human Side of Entreprise เมื่อ ค.ศ 1960  ทฤษฎี X  และทฤษฎี Y ได้กล่าวถึงสมมุติฐานเกี่ยวกับลักษณะของบุคคลภายในองค์การ สมมุติฐานของทฤษฎี X คือ บุคคลส่วนใหญ่ไม่ชอบงาน และพยายามหลีกเลี่ยงงานเท่าที่จะเป็นไปได้ ดังนั้นบุคคลต้องถูกบังคับ ควบคุม และข่มขู่ด้วยการลงโทษเพื่อให้ทำงาน บุคคลไม่มีหรือมีความทะเทอทะยานน้อย ชอบหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ และต้องการความมั่นคงเหนือสิ่งอื่นใด  สมมุติฐานของทฤษฎีYคือ  บุคคลชอบงาน การทำงานเป็นธรรมชาติเหมือนกับการเล่นและการพักผ่อน  บุคคลควบคุมและสั่งการด้วยตัวเอง บุคคลแสวงหาความรับผิดชอบ หรือเรียนรู้ที่จะยอมรับความรับผิดชอบ บุคคลมีความคิดสร้างสรรค์แก้ปัญหาขององค์การได้

ตามแนวคิดของการบริหารแล้ว ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ได้ถูกมองว่าเป็นทั้งทฤษฎีการจูงใจและทฤษฎีความเป็นผู้นำ  ตามมุมมองของการจูงใจ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y   อยู่บนรากฐานของทฤษฎีลำดับความต้องการของมาสโลว์ การรวมกลุ่มความต้องการห้าระดับ เป็นความต้องการระดับต่ำคือ ความต้องการทางร่างกาย และความต้องการความมั่นคง  และความต้องการระดับสูงคือ ความต้องการทางสังคม ความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง และความต้องการความสมหวังของชีวิต

ผู้บริหารทฤษฎี X จูงใจบุคคลด้วยการตอบสนองความต้องการระดับต่ำ และผู้บริหารทฤษฎี Y จูงใจบุคคลด้วยการตอบสนองความต้องการระดับสูง   และถ้าตามมุมมองของความเป็นผูนำแล้ว ผู้บริหารทฤษฎี X คือผู้นำแบบเผด็จการ   และผู้บริหารทฤษฎี Y คือผู้นำแบบประชาธิปไตย

ดักกลาส แมคเกรเกอร์ แสดงให้เห็นนัยว่าผู้บริหารที่ใช้สมมุตฐานทฤษฎี X ไม่ดี และผู้บริหารที่ใช้สมมุติฐาน Y ดี  แต่วิลเลียม เรดดิน ยืนยันว่าผลผลิตอาจจะเพิ่มสูงขึ้นด้วยการใช้สมมุติฐานของทฤษฎี X  และทฤษฎี Y  ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่ผู้บริหารได้เผชิญอยู่ ดักกลาส แมคเกรเกอร์ ได้พิจารณาเพียงแต่การประยุกต์ใช้ที่ไม่มีประสิทธิผลของทฤษฎี X  และการประยุกต์ใช้ที่มีประสิทธิผลของทฤษฎี Y เท่านั้น

วิลเลียม เรดดิน นักวิชาการบริหาร ได้เขียนหนังสือไว้หลายเล่ม เขาได้ต่อยอด ทฤษฎี x และทฤษฎี Y  เขาได้กล่าวถึง Theory Z  ภายในหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งของเขาชื่อ Managerial Effectiveness  ทฤษฎี Z – มิติประสิทธิผลที่ชี้ให้เห็นว่า ผู้บริหารที่ใช้สมมุติฐานของทฤษฎี X หรือทฤษฎี Y กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์สามารถบรรลุความสำเร็จได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของพวกเขา

วิลเลียม เรดดินได้รับอิทธิพลจากดักกลาส แมคเกรเกอร์   เขาได้แยกความแตกต่างระหว่างผู้บริหารทฤษฎี X ที่มุ่่งงาน และผู้บริหารทฎษฎี Y ที่มุ่งคน   และได้เพิ่มมิติที่สามเข้ามาคือ Z :  ประสิทธิผล เขาได้ศึกษาสไตล์การบริหารและสถานการณ์ของการบริหารที่นำไปสู่ความยืดหยุ่นของสไตล์  เพื่อความมุ่งหมายของประสิทธิผล  การยอมรับว่ามิติที่สามของพฤติกรรมการบริหารควรจะถูกใช้ เพื่อการวิเคราะห์สไตล์การบริหารที่แตกต่างกัน วิลเลียม

เรดดิน ได้คิดค้นโมเดลความเป็นผู้นำแบบสามมิติ ที่มีชื่อเสียงขึ้นมา

เมื่อ ค.ศ  1980 บริษัทอเมริกันต้องเผชิญกับสึนามิของอุปสงค์ทางผลิตภัณฑ์และการนำเข้าของญี่ปุ่น ทำไมชาวอเมริกันได้มุ่งที่รถยนต์ โทรทัศน์ และอีเล็คโทรนิค จาก

ญี่ปุ่น เราจะมีเหตุผลอยู่สองข้อ 1 ผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูง 2  ราคาถูก ญี่ปุ่นได้ค้นพบบางสิ่งบางอย่างที่สร้างข้อได้เปรัยบทางการแข่งขันแก่พวกเขา ความลับทางความสำเร็จของพวกเขา ไม่ใช่ว่าพวกเขากำลังผลิตอะไร แต่ญี่ปุ่นบริหารทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขาอย่างไร  ญี่ปุนได้ใช้การมีส่วนร่วม การให้อำนาจ และการเคารพแก่บุคคลของพวกเขา

วิลเลียม อูชิ นักวิชาการทางการบริหาร ยืนยันว่าบริษัทอเมริกันสามารถเรียนรู้จากบริษัทญี่ปุ่นได้ แม้ว่าเขาจะเกิดและศึกษาภายในอเมริกา วิลเลี่ยม อูชิ จะสืบเชื้อสายทางญี่ปุ่น และได้ใช้เวลาอย่างมากศึกษาแนวทางการทำงานเป็นทีมและการบริหารแบบมีส่วนร่่วมของญี่ปุ่น ผลลัพธ์จากการศึกษาของเขาคือทฤษฎี  Z การพัฒนาที่เลยพ้นไปจ่ากทฤษฎี X และทฤษฎี Y  การผสมผสานการปฏิบัติทางการบริหารที่ดีที่สุดของตะวันตกและตะวันออกเข้าด้วยกัน ทฤษฎี Z มักจะถูกอ้างว่าเป็นสไตล์การบริหารแบบญี่ปุ่น บางครั้งเราจะเรีบกว่า กังโฮ ภาพยนตร์เรื่องกังโฮ 1986 หมายถึงมุมมองทางการบริหารที่รวมเทคนิคจากทั้งการปฏิบัติทางการบริหารของตะวันตกและตะวันออก

บุคคลบางคนอาจจะเข้าใจผิดว่าทฤษฎี Z  เป็นแนวคิดของดักกลาส แมคเกรเกอร์ แต่กระนั้นไม่ใช่ ทฤษฎี Z ได้สนับสนุนการรวมกันของสมมุติฐานทางทฤษฎี Y  เข้ากับการบริหารแบบญี่ปุ่น การมุ่งที่ความเป็นอิสระและความไว้วางใจแก่บุคคล และเชื่อว่าบุคคลมีความจงรักภักดีและความสนใจตอการทำงานเป็นทีม  ทฤษฎี X จะอ้างถึงแนวทางแบบเผด็จการของการบริหาร  หรือการบริหารทางด้าน แข็ง ทฤษฎี Y จะเป็นแนวทางแบบประชาธิปไตยของการบริหาร หริอการบริหารทางด้าน อ่อน  ทฤษฎี Z ได้รวมองค์ประกอบของการบริหารแบบมีส่วนร่วมมากกว่าทฤษฎี Y

เมื่อ ค.ศ 1980  วิลเลียม อูชิ   นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยยูซีแอลเอ ได้เชื่อมต่อช่องว่างระหว่างการบริหารแบบอเมริกันที่เสื่อมถอยและการบริหารแบบญี่ปุ่นที่กระหึ่ม เขาได้เขียนหนังสือชื่อ Theory Z : How American Business Can Meet The Japanese Challenge ขึ้นมา ทฤษฎี Z ได้ติดลำดับหนังสือขายดีที่สุดของนิวยอรค  ไทม์ และติดลำดับ 7 ของหนังสือทางธุรกิจที่ได้ถูกอ่านอย่างแพร่หลายมากที่สุดของห้องสมุดทุกแห่งภายในอเมริกา

หนังสือเล่มนี้ได้ศึกษาวิธีการบริหารของบริษัทญี่ปุ่น  และวิธีการบริหารของบริษัทอเมริกันที่ดำเนินธุรกิจอยู่ภายในทั้งสองประเทศ เขาได้เรียกวิธีการบริหารแบบญี่ป่นว่า ทฤษฎี J (ญี่ปุ่น) แบบฉบับของการบริหารแบบญี่ปุ่นที่ใช้การจ้างงานระยะยาว ความรับผิดชอบร่วมกัน และการตัดสินใจที่เห็นพ้องต้องกัน  และได้เรียกวิธีการบริหารแบบอเมริกันว่าทฤษฎี J (อเมริกัน) แบบฉบับของการบริหารแบบอเมริกันที่ใช้การจ้างงานระยะสั้น ความรับผิดชอบส่วนบุคคล และการตัดสินใจโดยบุคคล  ทฤษฎี Z  เป็นวิธีการบริหารแบบผสม การรวมการบริหารแบบญี่ปุ่นและการบริหารแบบอเมริกันเข้าด้วยกัน บริษัทอเมริกันที่มีการบริหารแบบทฤษฎี Z ได้ใช้สไตล์การบริหารที่รวมเอาคุณลักษณะหลายอย่างของการบริหารแบบญี่ปุ่นเข้าไว้ด้วย ทฤษฎี Z ได้รวมคุณลักษณะสี่ข้อจาก J (การตัดสินใจร่วมกัน การจ้างงานระยะยาว การประเมินผลงานและเลี่อนต่ำแหน่งช้า และการให้ความสำคัญต่อบุคคลทั้งชีวิตการทำงานและชีวิตครอบครัว คุณลักษณะข้อหนึ่ง A (การตัดสินโดยบุคคล) และคุณลักษณะสองข้อที่ผสมผสานระหว่าง A และ J (สายงานอาชีพเฉพาะด้านปานกลาง การควบคุมที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ)

ความดึงดูดอย่างหนึ่งของทฤษฎี Z คือผู้บริหารระดับโลกสามารถใช้แนวคิดการบริหารที่ดีจากส่วนอื่นของโลกได้ การวิจัยของวิลเลียม อูชิ แสดงให้เห็นถึงการประยุกต์ใช้การบริหารแบบญี่ปุ่นภายใต้วัฒนธรรมอเมริกัน

วิลเลียม อูชิได้สัมภาษณ์ผู้บริหารจากบริษัทอเมริกันที่หลากหลาย   การขอให้พวกเขาระบุบริษัทอเมริกันที่กำลังใช้คุณลักษณะของการบริหารแบบญี่ปุ่นตามทฤษฎี Z  แต่วิลเลียม อูชิไม่ได้บอกแก่ผู้บริหารอเมริกันว่าเป็นคุณลักษณะของการบริหารแบบญี่ปุ่น ผู้บริหารเหล่านี้ได้ระบุบริษัทอเมริกันบางบริษัทที่ได้ใช้คุณลักษณะของการบริหารแบบญี่ปุน บริษัทอเมริกันเหล่านี้ได้แก่

ไอบีเอ็ม ฮิวเลตต์-แพคการ์ด และพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล เป็นต้น วิลเลี่ยม อูชิ เรียกชื่อบริษัทอเมริกันเหล่านี้ว่า  บริษัททฤษฎี Z  วิลเลียม อูชิ  ยืนยันว่าสไตล์การบริหารแบบญี่ปุ่นได้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัทญี่

ปุนที่เหนือกว่าบริษัทอเมริกัน แต่บริษัททฤษฎี Z เหล่านี้มีการบริหารที่เป็นเลิศภายในวัฒนธรรมอเมริกัน

ฮิวแลตต์-แพคการ์ด   ได้ใช้การบริหารแบบทฤษฎี  Z การสะท้อนให้เห็นทัศนคติที่บริษัทคิดเหมือนกับญี่ปุ่น : การปกครองแบบลูกหลาน การจ้างงานระยะยาว  ตารางเวลาการทำงานแบบยืดหยุ่นได้  ความไม่เป็นทางการ  เอช-พี ได้สร้างวัฒนธรรมของบริษัทขึ้นมาบนรากฐานของทฤษฎี  Z  บริษัทเดียวของโลกที่มีชื่อเรียกวัฒนธรรมองค์การของบริษัทว่า  HP Way : วิถีทางของเอช-พี เหมือนกับที่เราอาจจะเรียกชื่อวัฒนธรรมองค์การของบริษัทญี่ปุ่นด้วยชื่อเดียวว่า Japanese Way  การปฏิบัติหลายอย่างของ เอช-พีได้ถูกลอกเลียนแบบอย่างกว้างขวางจากบริษัทภายในอเมริกา

วิลเลียม ฮิวเลตต์ และเดวิด แพคการ์ด  ผู้ก่อตั้งฮิวเลตต์-แพคการ์ด เป็นต้นกำเนิดและมีชื่อเสียงอย่างมากกับการใช้การบริหารแบบเดินดูโดยรอบ : MBWA   สตีเฟน โอท นักประวัติศาสตร์ ยืนยันว่าอับราฮัม ลินคอล์น อดีตประธานาธิบดีของอเมริกา ได้ใช้ สไตล์การบริหารอย่างไม่เป็นทางการนี้ด้วยการไปตรวจสอบกองทัพระหว่างสงครามกลางเมืองของอเมริกา โทมัส ปีเตอร์  ได้ใช้ถ้อยคำนี้เป็นบทเรียนที่ได้เรียนรู้จากฮิวเลตต์-แพคการ์ด ภายในหนังสือคลาสสิค ค.ศ 1982  ของเขา In Search of Excellenc   การบริหารแบบเดินดูโดยรอบคือ การไปเยี่ยมเยียนบุคคลไหนก็ได้อย่างเป็นมิตร ไม่เป็นทางการ ไม่มีหมายกำหนดการ และไม่มีความมุ่งหมาย ผู้บริหารจากทุกระดับของเอช-พีได้ไปเยี่ยมเยียน   และพูดคุยกับพนักงานอย่างเป็นกันเอง และแสดงความหมายของการเชื้อเชิญอย่างไม่เป็นทางการ เพื่อการตอบแทนการมาเยี่ยมเยียนนี้ว่า บุคคลควรจะใช้นโยบายเปิดประตูของบริษัท เดินผ่านประตูของผู้บริหาร เพื่อที่จะไปเยี่ยมเยียนและพูดคุยกับผู้บริหารได้ตลอดเวลา : การบริหารแบบมีส่วนร่วม

กังโฮ เป็นภาพยนตร์แนวตลกขบขันเรื่องหนึ่งที่ได้ถูกสร้างขึ้นมาเมื่อ ค.ศ  1986  ผู้กำกับคือรอน โฮวารด  เรื่องราวที่ได้แสดงความขัดแย้งทางวัฒนธรรมระระหว่างชาวอเมริกันและชาวญี่ปุ่น เรื่อวราวของบริษัทญี่ปุ่นคือ อาสสาน มอเตอร์ เข้ามาภายในเมืองเล็กของอเมริกา เพื่อที่จะเปิดโรงงานที่ปิดไปแล้วขึ้นมา ฮันท์ สตีเวนสัน จะเป็นผู้ประสานงาน แต่ในไม่ช้าเขาได้เรียนรู้ว่าชาวญี่ปุ่นและชาวอเมริกันมีสไตล์ที่แตกต่างกันของการบริหารบริหารบริษัท  บนพื้นฐานของค่านิยมทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน

กังโฮเป็นเรื่องราวที่แสดงการซื้อโรงงานผลิตรถยนตฺ์อเมริกันโดยบริษัทญี่ปุ่น แม้ว่าชื่อเรืองจะเป็นการแสดงภาษาจีนที่เป็นลักษณะอเมริกัน คำว่ากังโฮหมายความวา  Work และ Together  การทำงานด้วยกัน

ยุคที่ญี่ปุ่นกำลังเข้ามายึดครองธุรกิจภายในอเมริกา เรื่องราวที่สะท้อนวัฒนธรรมการทำงานที่แตกต่างกันระหว่างญี่ปุ้นปละอเมริกา ภาพยนตร์เรื่องกังโฮ ได้เปิดฉากขึ้น ณ โรงงานรถยนต์ภายในแฮดลี่ย์วิลล์ เมืองเล็กแห่งหนึ่งของเพนซิลวาเนีย โรงงานแห่งนี้ได้สร้างงานส่วนใหญ่แก่ชาวเมือง

โรงงานแห่งนี้ได้ปิดลงเกือบจะเก้าเดิอนแล้ว ฮันท์ สตีเวนสัน หัวหน้าคนงานก่อนหน้านี้ ได้เดินทางไปโตเกียว ญี่ปุน  เพื่อที่จะชักจูงให้บริษัทแม่ แอสสาน มอเตอร์ เปิดโรงงานใหม่อีกครั้งหนึ่ง บริษัทญี่ปุ่นยอมตกลง และได้ส่งทาคาฮารา คาซูฮิโร ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นมาดูแลโรงงาน

เมื่อพวกเขาได้เดินทางกลับมาที่อเมริกา ณ วันแรก ทาคาฮารา คาซูฮิโร ได้กล่าวปราศัยแก่คนงานอเมริกันว่า เราต้องสร้างจิตวิญญาน เราต้องเป็นทีม ด้วยความมุ่งหมายอย่างเดียวเท่านั้น บุคคลทุกคนต้องคิดถึงบริษัทเท่านั้น เขาหวังที่จะสร้างจิตวิญานนี้

ด้วยการให้คนงานอเมริกันออกกำลังกายด้วยกัน คนงานทุกคนได้ปฐิเสธ จนกระทั่งฮันท์ สตีเวนสัน  ได้เริ่มต้นออกกำลังกาย  ในที่สุดคนงานได้เข้าร่วมกับฮันท์ สตีเวนสัน แต่พวกเขาได้ใช้สไตล์การออกกำลังกายของพวกเขาเอง ไม่ได้ใช้สไตล์กองทหารแบบญี่ปุ่น การแสดงให้เห็นความขัดแย้งระหว่างเอกบุคคลนิยมและกลุ่มนิยม  ทั้งฮันท์ สตีเวนสันและคนงานอเมริกัน ได้รับรู้ว่าผู้บริหารญี่ปุ่นมีจริยธรรมการทำงานที่เข้มงวดมาก และคาดหวังความจงรักภักดีสูงจากคนงาน การทำงานเจ็ดวันต่อสัปดาห์ และไม่ได้รับค่าล่วงเวลาแบบบังคับที่ไม่เหมาะสมต่อคนงานอเมริกัน

คนงานอเมริกันจะคุ้นเคยกัยการฟังดนตรีและสูบบุหรี่

ระหว่างการทำงาน แต่ผู้บริหารญี่ปุ่นห้ามไม่ให้พวกเขากระทำสิ่งเหล่านี้ แม้แต่การไม่ยอมให้คนงานอเมริกันนำหนังสือพิมพ์เข้าไปอ่านภายในห้องน้ำที่เป็นบรรทัดฐานอย่างหนึ่งของวัฒนธรรมอเมริกัน

ผู้บริหารญี่ปุ่นจะมุ่งที่การบรรลุข้อบกพร่องเป็นศูนย์  เนื่องจากพวกเชาเชื่อมั่นต่อไครเซ็น

หมายถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องภายในชีวิตส่วนบุคคล ชีวิตครอบครัว และชีวิตการทำงาน เมื่อถูกประยุกต์ใช้กับ

สถานที่ทำงาน ไคเซ็นหมายถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องด้วยการมีส่วนร่วมของบุคคลทุกคนไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารหรือคนงาน ข้อบกพร่องเป็นศูนย์จะเป็นรากฐานการบริหารของผู้บริหารญี่ปุ่นด้วย เพราะว่าพวกเขาจะมุ่งที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต แต่คนงานอเมริกันเชื่อว่า

ข้อบกพร่องเป็นศูนย์เป็นไปไม่ได้ ดังนั้นพวกเขาจะขาดแรงจูงใจ คนงานอเมริกันที่มีข้อบกพร่องมากที่สุดจะถูกบอกให้ไปทำความสะอาดโรงงาน เขาจะรู้สึกโกรธมาก  การสร้างความตึงเครียดระหว่างคนงานอเมริกันและผู้บริหารญี่ปุ่นมากขึ้น

ความขัดแย้งได้เกิดขึ้นอีกครั้งหนึ่งเมื่่อผู้บริหารญี่ปุ่นพยายามจะแสดงวีธีการทาสีรถยนต์ที่แตกต่างกันแก่คนงานอเมริกัน คนงานไม่ยอมรับและกล่าวว่า ทำไมเราไม่สามารถทำเพียงแต่สิ่งที่เรารู้ว่าจะทำได้อย่างไร ผู้บริหารญี่ปุ่นตอบว่า บุคคลทุกคนต้องเรียนรู้ทุกงาน พวกเราคือทีม ไม่มีใครเป็นบุคคลพิเศษ  ฮันท์ สตีเวนสัน ได้เข้ามายุติปัญหา เขาได้กล่าวแก่ผู้บริหารญี่ปุ่นว่า  ขณะนี้คุณอยู่ภายในอเมริกา ชาวอเมริกันชอบที่จะรู้สึกว่าเป็นบุคคลพิเศษ ผู้บริหารญี่ปุน ได้กล่าวว่า เรามีวิถีทางเดียวที่จะบริหารโรงงานนี้ วิถีทางเดียว

ชาวอเมริกันจะใช้สไตล์การสื่อสารที่ตรงไปตรงมาเปรียบเทียบกับสไตล์การสื่อสารที่อ้อมค้อมของชาวญี่ปุ่น ฮันท์ สตีเวนสัน ได้ใช้การพูดตรงไปตรงมาหลายครั้งภายในภาพยนตร์ ตัวอย่างเช่น เมิ่อเขาไ้ปญี่ปุ่นที่จะขายความคิดแก่ผู้บริหารแอสแสน มอเตอร์  เปิดโรงงานที่แฮดลี่ย์วิลล์ เขาได้เริ่มต้นการนำเสนอด้วยสไลด้  พวกเขาไม่ได้ตอบสนองและพูดอะไรเลย ดังนั้นฮันท์ สตีเวนสันคิดว่าเขาคงจะล้มเหลว การนิ่งเงียบจะถูกมองเป็นลบต่อชาวอเมริกัน เมื่อแฮสแสน มอเตอร์ ได้ตัดสินใจจะมาที่แฮดลี่ย์วิลล์  ฮันท์ได้เกิดความ

ตกตะลึง  ชาวญี่ปุ่นจะมีสไตล์ที่มุ่งเน้นความสามัคคีและการรักษาหน้า

ภาพยนตร์เรื่องกังโฮ พยายามจะแสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมอเมริกันและวัฒนธรรมญี่ปุน ได้พยายาม

ทำงานด้วยกัน เพื่อที่จะบริหารโรงงานให้บรรลุความสำเร็จได้อย่างไร ผู้บริหารญี่ปุ่นแะคนงานอเมริกันไม่สามารถเข้ากันได้เนื่องจากความแตกต่างทางวัฒนธรรม แต่ตามสไตล์ภาพยนตร์ ภาพยนตร์จบลงด้วยดี เมื่อชาวอเมริกันและชาวญี่ปุนสามารถทำงานด้วยกันได้ และบรรลุเป้าหมายการผลิต เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงการปิดโรงงาน

ทาคาฮารา  คาซูฮิโร  เชื่อว่าวิธีการอย่างเดียวกันที่บรรลุความสำเร็จภายในญี่ปุ่นสามารถประยุกต์ใช้ได้ภายในอเมริกา เพื่อที่จะสร้างความจงรักภักดี ชั่วโมงการทำงานที่ยาวนาน และการผลิตที่มีคุณภาพจากคนงานอเมริกัน  คนงานที่แฮดลี่ย์วิลล์มีความสุขเมื่อ

ได้กลับมายังโรงงานของพวกเขา ฮันท์ สตีเวนสัน ได้พยายามจะประนีประนอมระหว่างความคาดหวังที่สูงของผู้บริหารญี่ปุ่นและคนงานอเมริกกันที่ไม่พอใจ เนื่องจากพวกเขาได้ถูกสั่งการให้เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต  ความแตกต่างทางวัฒนธรรม ได้สร้างอุปสรรคและความเข้าใจผิดระหว่างผู้บริหารญี่ปุ่นและคนงานอเมริกัน

ผู้บริหารญี่ปุนจะไม่สนใจคนงานและชีวิตของพวกเขา ผู้บริหารญี่ปุ่นจะมุ่งที่ประสิทธิภาพการผลิตอย่างเดียว การสร้างความไม่คุ้นเคยแก่คนงานอเมริกัน

ทาคาฮารา  คาซูฮิโร ได้ดำเนินการเปลี่ยนแปลงหลายอย่างภายในโรงงาน

เพื่อที่จะใช้ประโยชนฺจากคนงานที่สิ้นหวัง แต่คนงานจะได้รับค่าจ้างที่ต่ำ และสหภาพไม่ยินยอม คนงานต้องถูกย้ายไปรอบโรงงาน  คนงานแต่ละคนต้องเรียนรู้ทุกงาน

การกำหนดมาตรฐานทางประสิทธิภาพและคุณภาพที่สูงขึ้นที่ดูราวกับว่าเป็นไปไม่ได้

ด้วยการให้คนงานต้องผลิตรถยนต์ 15,000 คันต่อเดือน

นอกจากความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดแล้ว  ชาวอเมริกันได้พบกับความตลกที่ชาวญี่ปุ่นต้องการให้พวกเขาออกกำลังกายเป็นกลุ่มทุกเช้า ผู้บริหารญี่ปุ่นกินอาหารเที่ยงของพวกเขาด้วยตะเกียบ และอาบน้ำด้วยกันที่แม่น้ำใกล้โรงงาน

คนงานอเมริกันได้แสดงจริยธรรมการทำงานที่ไม่ดีและทัศนคติ

ที่หมดอาลัยตายยากต่อการควบคุมคุณภาพ

ทาคาฮารา คาซูฮิโร ผูู้จัดการโรงงาน  ได้ล้มเหลวกับอาชีพของเขามาก่อน เพราะว่าเขาจะเมตตากับคนงานมากเกินไป เมื่อฮันท์ สตีเวนสัน ได้พบเขาครั้งแรกที่ญี่ปุ้น เขาจะถูกเยาะเย้ยจากเพื่อนร่วมงาน และถูกบังคับให้ติดริบบิ้นแห่งความละอาย เขาได้รับโอกาสครั้งสุดท้ายที่จะกู้ชื่อเสียงตัวเขาเอง ด้วยการทำให้โรงงานอเมริกันบรรลุความสำเร็จ

ด้วยความมุ่งหวังที่จะกลายเป็นผู้จัดการโรงงานที่เข้มงวดตามความคาดหวังของนายของเขา ทาคาฮารา คาซูฮิโร ได้ให้การรเลื่อนตำแหน่งแก่ฮันท์ สตีเวนสัน  บนเงื่อนไขที่เขาจะต้องเป็นผู้ประสานงานระหว่างผู้บริหารญี่ปุนและคนงานอเมริกัน เพื่อที่จะให้การเปลี่ยนแปลงราบรื่น และชักจูงให้คนงานเชื่อฟังกฏใหม่

ฮันท์ สตีเวนสัน จะห่วงใยกัยการเลื่อนตำแหน่งของเขามากกว่าสวัสดิการของคนงานอเมริกัน เขาได้ทำทุกสิ่งทุกอย่างที่เขาสามารถพลิกแพลงกับคนงานให้้ยอมทำตาม แต่วัฒนธรรม

ได้กลายเป็นความขัดแย้งกันมากเกินไป และเขาได้เริ่มต้นสูญเสียการควบคุมคนงาน

ภายใต้วามพยายามจะแก้ป้ญหา  ฮันท์ สตีเวนสัน ได้ทำข้อตกลงกับคาทาฮารา คาซูฮิโร ว่า ถ้าโรงงานสามารถผลิตรถยนต์ได้ 15,000 คันต่อเดือน คนงานต้องได้รับการขึ้นค่าจ้าง และการสร้างงานแก่คนงานที่ยังว่างงานอยู่ภายในเมือง แต่กระนั้นถ้าคนงานล้มเหลวผลิตไม่ได้ตามเป้าหมายแม้แต่ขาดไปเพียงหนึ่งคัน พวกเขาจะไม่ได้อะไรเลย ฮันท์ สตีเวนสัน ได้เรียกประชุมและบอกข้อตกลงแก่คนงาน คนงานได้คัดค้านและไม่เห็นด้วยกับการผลิตรถยนต์จำนวนมากภายในเวลาที่สั้นเกินไป ภายใต้แรงกดดันจากฝูงชน ฮันท์ สตีเวนสันได้โกหกและกล่าวว่า ถ้าคนงานผลิตรถยนต์ได้ 13,000 คัน พวกเขาจะได้รับการขึ้้นค่าจ้าง

บางส่วน  ภายหลังเกือบจะหนึ่งเดืนของการทำงานยาวชั่วโมง มุ่งไปสู่เป้าหมาย 13,000 คัน ทั่้้งที่ฮันท์ สตีเวนสันได้ขอร้องให้คนงานอเมริกันมุ่งที่ 15,000 คัน  แต่เมื่อความจริิงได้ถูกเปิดเผย คนงานได้รวมตัวกันนัดหยุดงานทันที เนื่องจากการนัดหยุดงาน อาสสาน มอเตอร์ได้วางแผนจะปิดโรงงานแห่งนี้

ฮันท์ สตีเวนสัน ได้บอกแก่คนงานอเมริกันว่า เหตุผลที่แท้จริงที่พวกเขากำลังเผชิญกับความยุ่งยากอยู่ เพราะว่าชาวญี่ปุ่นมีจริยธรรมการทำงานที่ชาวอเมริกันหลายคนเหลือเกินได้ละทิ้งไป แต่คนงานไม่ได้เกิดความประทับใจต่อคำพูดของเขา ในที่สุดด้วยความหวังของฮันท์ สตีเวนสัน ที่จะรักษาเมืองไว้ และ ทาคาฮารา คาชูฮิโรที่สิ้นหวังจะแสดงคุณค่าต่อนายของเขา ได้กลับไปโรงงานและได้เริ่มต้นผลิตรถยนต์ด้วยตัวพวกเขาเอง พยายามจะบรรลุเป้าหมาย 15,000 คัน พวกเขาได้สร้างแรงบันดาลใจแก่คนงานกลับเข้ามาภายในโรงงาน  พวกเขาได้ร่วมมือกันและทุ่มเทจนเกือบจะบรรลุเป้าหมาย การประนีประนอมระหว่างคนงานอเมริกันและผู้บริหารญี่ปุ่น ผู้บริหารญี่ปุนได้ผ่อนคลายข้อกำหนดของพวกเขาลง และคนงานอเมริกันได้ให้ความร่วมมือมากขึ้น

ซีอีโอของแอสแสน มอเตอร์ ได้แสดงความยินดีต่อคาซิฮิโร และประกาศความสำเร็จของโรงงาน

 

Cr : รศ สมยศ นาวีการ