นวัตกรรมและการเป็นผู้ประกอบการ

นวัตกรรมและการเป็นผู้ประกอบการ

การเป็นผู้ประกอบการมีความสำคัญต่อทั้งบริษัทใหญ่และบริษัทเล็ก บริษัทต้องสร้างนวัตกรรม เพื่อที่จะอยู่รอดภายในตลาดโลก สภาพแวดล้อมการแข่งขันใหม่บังคับให้บริษัทต้องมีความเสี่ยงภัยของการเป็นผู้ประกอบการ ชาวจีนได้กล่าว่า วิกฤตกาลมีคุณลักษณะสองอย่าง ประการแรกวิกฤตจะเป็นอันตราย และประการที่สองวิกฤตจะเป็นโอกาส คำพูดนี้จะคล้ายกับการเป็นผู้ประกอบการ การเป็นผู้ประกอบการเป็นทั้งวิกฤตและโอกาส บริษัทกำลังใช้การเป็นผู้ประกอบการมากขึ้น การสร้างธุรกิจใหม่อย่างต่อเนื่อง
การเป็นผู้ประกอบการจะกระตุ้นและแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ ด้วยการสร้างนวัตกรรม นวัตกรรมเกิดขึ้นจากวิสัยทัศน์ของผู้ประกอบการ การเป็นเป็น
ผู้ประกอบการจะบุกเบิกเทคโนโลยีใหม่ที่ทำให้เทคโนโลยีเดิมล้าสมัย
แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ได้พัฒนาคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลขึ้นมาครั้งแรก ท้าทายต่อเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ของไอบีเอ็ม คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลได้กลายเป็นเทคโนโลยีที่เหนือกว่า และได้กระตุ้นตลาดที่ใหญ่โตแก่ซอฟท์แวร์
โดยพื้นฐานแล้วนวัตกรรมคือ การสร้างบางสิ่งบางอย่างที่ใหม่ ไมเคิล ทัชแมน นักวิชาการ จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้อธิบายว่า นวัตกรรมอาจจะเป็นการเปลี่ยนแปลงพื้นฐาน หรือการเปลี่ยนแปลงส่วนเพิ่ม นวัตกรรมพื้นฐานคือ การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ได้ทดแทนผลิตภัณฑ์เดิมหรือเทคโนโลยีเดิมอย่างสิ้นเชิง เช่น เวิรลด์ ไวด์ เว็บ คือนวัตกรรมพื้นฐาน นวัตกรรมส่วนเพิ่มคือ การสร้างผลิตภัณฑ์จากการปรับปรุงผลิตภัณฑ์เดิมที่ไม่ได้ทำให้เทคโนโลยีเดิมล้าสมัย เช่น โทรศัพท์ไร้สายที่เล็กลง
การพัฒนาหน่วยธุรกิจใหม่ภายในโครงสร้างของบริษัทใหญ่ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรของบริษัทสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่แก่ตลาดคือ การเป็นผู้ประกอบการภายใน บริษัทใหญ่บางบริษัทได้วัฒนธรรมองค์การที่กระตุ้น และการเลี้ยงดูธุรกิจใหม่ 3 เอ็ม ได้กำหนดเป้าหมายของบริษัทไว้ว่า มากกว่า 30% ของยอดขายของบริษัทต้องได้มาจากผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีอายุไม่เกินสี่ปี สายงานเทคนิค – นักวิทยาศาสตร์และนักวิจัย – ของ 3 เอ็ม ได้ถูกกระตุ้นให้ใช้เวลาการทำงาน 15% เพื่อการทดลองใหม่ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สนใจส่วนตัวได้ 3 เอ็มเรียกว่าเป็นนโยบายการแอบทำ

โมเดลทิมมอนเชื่อมั่นอย่างเข้มแข็งว่าการเป็นผู้ประกอบการเพียง
แต่ขับเคลื่อนด้วยโอกาสเท่านั้น โอกาสสำคัญกว่าความสามารถของ
ผู้ประกอบการและทีม เพราะว่าโอกาสที่ถูกต้องรับรองความสำเร็จ
ของธุรกิจในระยะยาว
เจฟฟรีย์ ทิมมอนส์ เป็นอาจารย์ของการเป็นผู้ประกอบการ ณ มหาวิทยาลัยบาบสัน เขาเป็นผู้บุกเบิกคนหนึ่งภายในการพัฒนาการศึกษาและการ
วิจัยการเป็นผู้ประกอบการ วิทยานิพนธ์ของเขาเขียนในขณะที่เป็นนักศึกษา ณ คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ดเมื่อ ค.ศ 1971 ได้ถูกมองว่าเป็น
การใช้ถ้อยคำการเป็นผู้ประกอบการครั้งเเรกเป็นชื่อวิทยานิพนธ์ของเขากลายเป็นรากฐานต่อบทความหกฉบับภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว
เจฟฟรีย์ ทิมมอน เชื่อว่ากระบวนการเป็นผู้ประกอบการไม่เพียงแค่เกี่ยวกับการ
สร้างบริษัทใหม่ เงินทุน และงาน แต่เกี่ยวกับการส่งเสริมจิตวิญญาน
มนุษย์อย่างสร้างสรรค์และปรับปรุงชีวิตของมนุษย์ เขาเขียนภายใน
หนังสือ 1989 ของเขา “The Entrepreneurial Mind” บอกเรามากขึ้น
เกี่ยวกับจิตใจของผู้ก่อตั้ง และการสร้่างธุรกิจใหม่ – โมเดลทิมมอน
โมเดลที่แท้จริงของการเป็นผู้ประกอบการของเขา – จากหนังสือต้นแบบ
ของเขา “New Venture Creation” – เขาได้พ้ฒนามันภายในวิทยานิพนธ์
ปริญาเอกฮาร์วาร์ดเมื่อ ค.ศ 1971 แสดงปัจจัยที่สำคัญนำเสนอต่อ
สตาร์ทอัพ แต่มันทุกอย่างเริ่มต้นด้วยโอกาส ปัจจัยที่สำคัญอื่นสองตัว
ของธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จคือ ทีมและทรัพายากร ผู้ประกอบการที่
บรรลุความสำเร็จต้องสามารถสมดุลท่ามกลางปัจจัยสามตัวเหล่านี้
โมเดลการเป็นผู้ประกอบการของทิมมอนพิจารณาโอกาส ทีม และทรัพยากรเป็นปัจจัยที่สำคัญสามอย่างต่อผู้ประกอบการ และสรุปว่า
ความสำเร็จขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้ประกอบการที่จะสมดุล
ปัจจัยที่สำคัญเหล่านี้ โมเดลทิมมอนระบุอย่างชัดเจนว่ากระบวนการ
ของการระบุโอกาส การประเมิน และการใช้ประโยชน์ต้องถูกสมดุล
ด้วยการจัดหาทรัพยากรและการพัฒนาทีม
โมเดลทิมมอนมุ่งเน้นความสมดุลท่ามกลางองค์ประกอบสามอย่างภายในรูป มันเป็นความสำคัญที่จะเข้าใจความสมดุลระหว่างโอกาส ทีม และทรัพยากร เพื่อที่จะนำไปสู่ความสำเร็จของโครงการและกระบวนการของ
ผู้ประกอบการ โมเดลทิมมอนอยู่บนรากฐานตัวมันเองบนผู้ประกอบการ
ผู้ประกอบการค้นหาโอกาสและเมื่อค้นโอกาสแล้ว สร้างโอกาสให้เป็นธุรกิจที่มีความเป็นไปได้สูง ด้วยการพัฒนาทีมและการรวบรวมทรัพยากรที่จะเริ่มต้นธุรกิจหาประโยชน์จากโอกาส
1. ปัจจัยโอกาส
โมเดลทิมมอน บังคับว่ากระบวนการเป็นผู้ประกอบการ ไม่ได้เริ่มต้นด้วย
แผนธุรกิจ เงิน กลยุทธ์ เครือข่าย หรือทีม โมเดลทิมมอนเชื่อว่าการ
เป็นผู้ประกอบการเป็นการขับเคลื่อนด้วยโอกาส เนื่องจากโอกาสถูกมองเป็นหัวใจของกระบวนการเป็นผู้ประกอบการ โอกาสสำคัญกว่าความ
สามารถของผู้ประกอบการและทีม เพราะว่าโอกาสที่ถูกต้องรับรอง
ความสำเร็จระยะยาวของธุรกิจ
ความคิดที่ดีไม่ทำให้เกิดธุรกิจที่ดีเสมอไป เพราะว่าอุปสงค์ของตลาดกำหนดศักยภาพของความคิด ความคิดที่ดีเยี่ยมถูกพบเมื่อผลิตภัณฑ์สามารถวางตำแหน่งที่จะสร้างหรือเพิ่มคุณค่าแก่ลูกค้า ยังคงดึงดูด
ทนทาน และทันเวลา
2 ปัจจัยทรัพยากร
โมเดลทิมมอนได้ลดค่าความเชื่อว่าทรัพยากรมากมายลดความเสี่ยงภัย
ของการเริ่มต้นธุรกิจ และได้สนับสนุนการเริ่มต้นธุรกิจด้วยตัวเอง หรือการ
เริ่มต้นธุรกิจจากไม่มีอะไรเลย การเริ่มต้นธุรกิจด้วยตัวเองเป็นวิถีชีวิตของ
ผู้ประกอบการ และสามารถสร้่างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญ เมื่อผู้ประกอบการระบุโอกาสแล้ว เขาทำงานที่จะเริ่มต้นธุรกิจ ด้วยการรวมทีมเข้าด้วยกัน และรวบรวมทรัพยากรที่ต้องการ ขนาดและลักษณะ
ของโอกาสกำหนดขนาดและรูปร่างของทีม
ตามโมเดลทิมมอน ความ
เข้าใจผิดอย่างหนึ่งท่ามกลางผู้ประกอบการคือ เราต้องมีอยู่ทรัพยากรทุกอย่าง โดยเฉพาะเงิน เพื่อที่จะบรรลุความสำเร็จภายในธุรกิจ การคิดถึงเงิน
ก่อนเป็นข้อผิดพลาดที่ยิ่งใหญ่ และชะงักการก้าวไปของการเป็นผู้ประกอบ
การ ดังนั้นโมเดลทิมมอน กระตุ้นการเริ่มต้นธุรกิจด้วยตัวเอง หรือเริ่มต้น
ด้วยข้อกำหนดน้อยที่สุด
ข้อได้เปรียบของการเริ่มต้นธุรกิจด้วยตัวเองคือ
ขับเคลื่อนต้นทุนการตลาดของบริษัทให้ต่ำลง ปลูกฝังระเบียบวินัยและความผอมภายในองค์การ และกระตุ้นทรัพยากรที่สร้างสรรค์ บรรลุมากขึ้น
ด้วยทรัพยากรที่จำกัด การประยุกต์ใช้ทางปฏิบัติบางอย่างของการเริ่มต้น
ธุรกิจด้วยตัวเองคือ การเช่าแทนการซื้ออุปกรณ์ การทำงานภายในโรงเก็บ
รถยนต์ แทนการเช่าพื้นที่ เป็นต้น
3 ปัจจัยทีม
ตามโมเดลทิมมอน ทีมที่ดีสามารถนำไปสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ และทีมที่ไม่ดีสามารถทำให้ความคิดที่ยิ่งใหญ่สูญเสียไปท่ามกลางบรรดาทรัพยากร ทีมที่ดีเท่านั้นสามารถปลอปล่อยศักยภาพที่สูงขึ้นด้วยโอกาส
ใดก็ตาม ทีมมีบทบาทที่สำคัญสองอย่างคือ การกำจัด
ความคลุมเครือและความไม่แน่นแนของโอกาสด้วยการประยุกต์ใช้
ความคิดสร้างสรรค์ และการให้ความเป็นผู้นำที่จะบริหารทรัพยากร
ภายในวิถีทางที่มีประสิทธภาพมากที่สุด ด้วยการเกี่ยวพันกับพลัง
ภายนอกและตลาดทุน รักษาการเปลี่ยนแปลงไว้อย่างสม่ำเสมอ
ทำนองเดียวกับการสร้างทีม ขนาดของโอกาสกำหนดระดับและ
ขนาดของทรัพยากรที่ต้องการ เเม้ว่าทรัพยากรที่ดียังคงหายาก
ธุรกิจด้วยโอาสที่เป็นไปได้ที่สูง และทีมการบริหารที่ดีจะไม่มีปัญหา
ของการดึงดูดเงินและทรัพยากรอื่น
ผู้ประกอบการบริหารทรัพยากรด้วยการสร้างฐานทรัพยากรที่ดี
และวางแผนธุรกิจผ่านทางวิธึการสอดคล้องและสมดุล สมดุลด้วย
ทรัพยากรที่หามาได้กับโอกาสและศักยภาพของทีม

ริชาร์ด แบรนสัน ผู้ก่อตั้งเวอร์จิ้น กรุ้ป ได้กล่าวว่า การเป็นผู้ประกอบ
การภายในเป็นชื่อเรียก ไม่ได้รับความสนใจมากที่มันควรจะได้รับ เขายืนยันต่อไปว่าผู้ประกอบการภายในเป็นน้องชายคนเล็กของ
ผู้ประกอบการ ถ้อยคำ ผู้ประกอบการภายใน ถูกสร้างเมื่อ ค.ศ 1978
โดยกิฟฟอร์ด พินชอท เขากล่าวว่า ผู้ประกอบการภายในเป็น “นักฝันที่ทำ” พวกเขาเป็นบุคคลของบริษัทที่มีแรงจูงใจตัวเอง มุ่งการกระทำ ริเริ่มที่จะ
แสวงหาการนำเสนอนวัตกรรม ผู้ประกอบการภายในเป็นบุคคลภายในองค์การที่สร้างนวัตกรรมของบริษัท อะไรที่ผู้ประกอบการคนหนึ่งได้สร้างต่อสตาร์ทอัพของเขา
บริษัทที่ฉลาดมั่นใจว่าพวกเขาได้สร้างสภาพแวดล้อมตรงที่การเป็นผู้ประกอบการภายในได้ถูกรับเอาไว้ ให้คุณค่า และ
เจริญงอกงาม เราทุกคนได้ยินเกี่ยวกับ 3 เอ็ม กลายเป็นตัวอย่างที่ดี
มากของการเป็นผู้ประกอบการภายใน
เมื่อ ค.ศ 1975 วิศวกรไฟฟ้า ของโกดัก สตีฟ แซสสัน ได้นำเสนอเทค
โนโลยีใหม่ มันเป็นดิจิตอลเทคโนโลยี และการผลิตของกล้องดิจิตอล
ครั้งแรก การตอบสนองของผู้บริหารคือ “น่ารักดี…. แต่อย่า
บอกใครก็ตามเกี่ยวกับมัน มันเป็นการเริ่มต้นของการตกต่ำของ
โกดัก เรื่องราวหนึ่งของการเป็นผู้ประกอบการภายในที่ดีที่สุด
ตลอดกาล ความเชื่อของโกดักภายในสถานภาพเดิมนำพวกเขา
ที่จะปฏิเสธข้อเสนอของสตีฟ เเซสสัน ถ้าพวกเขายอมรับ มันสามารถ
ช่วยชีวิตพวกเขาจากการล้มละลายได้ ดังนั้นเมื่อต้น ค.ศ 2000 กล้อง
ดิจิตอลได้ล้างบางธุรกิจฟิลม โกดักได้พังทลายลงภายในการเผชิญกับ
การลบล้างทางเทคโนโลยีนี้
ทำนองเดียวกัน ความล้มเหลวของโนเกียได้ถูกพิจารณาเป็น
ผลลัพธ์ของการมองอนาคตที่สายตาสั้นไปสู่การเป็นผู้ประกอบ
การภายใน
โกดักมีประวัติที่ยาวนานของการปลูกฝังและการรับเอานวัตกรรม
ที่เสี่ยงภัย จอร์จ อีสท์แมน ผู้ก่อตั้งบริษัท รับรู้มันเมื่อเขาได้หมุน
จากเพลทแห้งไปสู่ฟิล์ม และจากขาวดำไปสู่สี ทั้งที่เป็นผลิตภัณฑ์
ทำกำไรในระยะสั้น หลายทศรรษต่อมา โกดักได้ระเบิดโอกาสของ
มัน ไปสู่การปฏิรูปการถ่ายภาพดิจิตอล สตีฟ แซสซัน ได้คิดค้นกล้อง
ดิจิตอลภายในห้องอาร์ แอนด์ ดี ของบริษัทเมื่อ ค.ศ 1970 การคิดค้น
ของเขาถูกมองเป็นการคุกคาม เมื่อเขานำเสนอความคิดต่อผู้บริหาร
แทนที่จะปฏิบัติมันเป็นการปรากฏของผู้ประกอบการภายใน
เรื่องราวของสเปนเซอร์ ซิลเวอร์ นักเคมี ณ 3 เอ็ม และเชี่ยวชาญ
ภายในกาว ได้กลายเป็นเรื่องราวเทพนิยาย บริษัท 3 เอ็ม ได้ยกย่อง
เขาเป็นนักคิดค้นกาว ช่วยอาร์ท ไฟร์ พัฒนาโพสท์ อิท เรื่อวราวได้
ถูกบันดาลใจผู้ประกอบการภายในจำนวนมากของวันนี้
ภายใน “Employees and Entrepreneurship” ผู้เขียน ไอวาน
พอนกราซิค ได้อ้างอิง ประธานกรรมการของ 3 เอ็ม ลิว เลอร์
“นานหลายปี โครงสร้างบริษัท ณ 3 เอ็ม ได้ออกแบบเฉพาะที่จะ
กระตุ้นผู้ประกอบการวัยหนุ่มสาวสร้างความคิดและดำเนินการ
กับมัน ถ้าพวกเขาบรรลุความสำเร็จ พวกเขาสามารถบริหาร
ธุรกิจของพวกเขาเองภายใต้ร่มของ 3 เอ็ม วิถีทางผู้ประกอบ
การไม่ได้เป็นงานปลีกย่อย ณ 3 เอ็ม มันเป็นหัวใจของการ
ออกแบบของเราเพื่อการเจริญเติบโต”
วิลเลียม แมคไนท์ เลื่อนสูงขึ้นจากนักบัญชีจนกลายเป็นประธาน
คณะกรรมบริษัท 3 เอ็มในที่สุด ได้อธิบายตรรกะของกฏ 15% กระตุ้นการเขียนอย่างเหม่อลอยของการทดลอง ถ้าเรากั้นรั้วรายรอบบุคคล เราจะได้แกะ ให้โอกาสบุคคลที่พวกเขาต้องการ นักวิทยาศาสตร์และวิศวกร 3 เอ็ม สามารถใช้ 15% ของเวลาของพวกเขาเดินตามโครงการที่พวกเขาเลือกเอง
3 เอ็ม ได้ใช้ผู้ประกอบการภายในช่วยสร้างบริษัทให้เป็นบริษัทที่ทำกำไรสูงมาก โครงการผู้ประกอบการภายในของ 3 เอ็มที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดคือ กฏ 15% การยอมให้บุคคลของบริษัทใช้ 15% ของเวลาของพวกเขากับโครงการที่หลงใหล 3 เอ็ม สามารถใช้ประโยชน์ความคิดสร้างสรรค์และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จากผู้ประกอบการภายในของพวกเขาได้อย่างมาก
3 เอ็ม ได้กำหนดเป้าหมายของบริษัทไว้ว่า มากกว่า 30% ของยอดขายของบริษัทต้องได้มาจากผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีอายุไม่เกินห้าปี สายงานเทคนิค นักวิทยาศาสตร์และนักวิจัย ของ 3 เอ็ม ได้ถูกกระตุ้นให้ใช้เวลาการทำงาน 15% เพื่อการทดลองผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สนใจส่วนตัวได้ 3 เอ็มเรียกว่าเป็นนโยบายการแอบทำ
เมื่อ ค.ศ 1968 สเปนเซอร์ ซิลเวอร์ นักวิิทยาศาสตร์คนหนึ่งของ 3 เอ็ม ได้คิดค้นกาวเหนียวที่ติดได้ทนทาน แต่โชคไม่ดีเขาได้ค้นพบกาวที่ไม่เหนียวพอ แม้แต่ทิ้งรอยบนพื้นที่ติดเลย ต่อมาเพื่อนร่วมงานของเขา อาร์เธอร์ ฟราย ต้องไปโบสถ์ทุกวันอาทิตย์ พบว่าที่คั่นหนังสือเพลงสวดมักจะหล่นง่าย ดังนั้นเขาได้นึกถึงกาวที่ไม่หนียวของสเปนเซอร์ ซิลเซอร์ เพื่อที่จะนำมาเคลือบกระดาษเป็นที่คั่นหนังสือ ติดและดึงออกจากหนังสือเพลงสวดได้ และไม่ทิ้งร่องรอยไว้เลย
อาร์เธอร์ ฟราย ได้นึกถึงกาวที่ค้นพบหลายปีแล้วของ 3 เอ็ม มันเหนียวพอที่จะยึดติดอยู่ได้ แต่กระนั้นมันจะถูกดึงออกมาได้ง่ายด้วย ถ้าเป็นเพียงแต่กาวจะมีคุณค่าน้อยมาก เขาได้คิดถึงการใช้กาว “ล้มเหลว” นี้ เป็น “ความถาวรชั่วคราว” ขึ้นมาทันที ดังนั้นเขาได้ใช้ กฏ 15% ที่อนุญาติให้นักวิทยาศาสตร์ใช้เวลาทำงาน 15% ของพวกเขากับโครงการวิจัยส่วนบุคคลได้ โดยข้อเท็จจริง 3 เอ็มได้สร้างวัฒนธรรมองค์การที่กระตุ้นการเป็นผู้ประกอบการภายในขึ้นมาภายในบริษัท
ภายหลังจากการทดลองและกลั่นกรองอยู่เป็นปี อาร์เธอร์ ฟราย พร้อมที่จะแสดงตัวอย่างกระดาษบันทึกของเขาต่อผู้บริหารระดับสูง ตอนเริ่มแรกเขาจะยุ่งยากต่อการชักจูงให้พวกเขายอมรับว่าบุคคลโดยทั่วไปต้องการกระดาษบันทึกที่ติดได้ และราคาสูงกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับสมุดฉีก
กริฟฟอร์ด พินชอต เป็นผู้ประกอบการ ผู้เขียน และผู้คิดค้น ชาวอเมริกันเขาได้ถูกยกย่องจากการคิดค้นแนวคิดของการเป็นผู้ประกบการภายในด้วยการสร้างถ้อยคำผู้ประกอบการภายในเอกสาร Intrapreneurship ที่เขาและภรรยาของเขา อลิซาเบธ เขียนไว้เมื่อ ค.ศ 1978 ชื่อ Intra-Corporate Entrepreneurship ในขณะที่เข้าร่วมโรงเรียนแทรรี่ทาวน์เพื่อผู้ประกอบการ ภายในนิวยอร์คเอกสารฉบับนี้ได้้นำไปสู่การถกเถียงอย่างรุนแรง การสร้างถ้อยคำของผู้ประกอบการภายใน และในที่สุดได้ถูกพิมพ์เป็นหนังสือเล่มแรกชื่อ Intrapreneuring เมื่อ ค.ศ 1985 การนำเสนอการขยายแนวคิดของการเป็นผู้ประกอบการภายในภายใน 30 ปี นับตั้งแต่หนังสือเล่มนี้ได้ถูกพิมพ์
ถ้อยคำผู้ประกอบการภายในได้กลายเป็นความหมายและการใช้หลายอย่าง ปัจจุบันผู้ประกอบการภายในจะถูกให้ความหมายอย่างไร วิกิพีเดียได้ให้ความหมายของการเป็นผู้ประกอบการภายในว่า การกระทำคล้ายกับผู้ประกอบการในขณะที่ทำงานอยู่ภายในองค์การใหญ่พินชอต แอนด์ คอมพานี บริหารโดยกิฟฟอร์ดและอลิซาเบธ พินชอต ได้บริการมากกว่าครึ่งหนึ่งของฟอร์จูน 100 และช่วยลูกค้าวางตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่มากกวา 800 อย่าง
บริษัทจะให้การศึกษาการเป็นผู้ประกอบการทั้งภายในห้องเรียนและออนไลน์แก่ทั้งผู้ประกอบการภายในและผู้บริหารของผู้ประกอบการภายใน และการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการสร้างระบบและวัฒนธรรมที่สนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการภายในอย่างไรการเป็นผู้ประกอบการภายในคือ การกระทำหรือการมีพฤติกรรมที่คล้ายกับผู้ประกอบการในขณะที่ทำงานอยู่ภายในบริษัทใหญ่ ผู้ประกอบการภายในคือ นักฝันที่ทำ เขาไม่ได้เพียงแต่คิดค้นความคิดใหม่ บทบาทแกนของพวกเขาคือ การทำให้ความคิดใหม่ให้เป็นความเป็นจริงทางธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จ ที่จริงแล้วผู้ประกอบการภายในบางครั้งจะไม่เป็นผู้คิดค้น แต่พวกเขาจะเป็นผู้ดำเนินการของความคิดใหม่อยู่เสมอ ภายในกรณีนี้ความฝันของพวกเขาจะไม่เกี่ยวกับการคิดค้นความคิดใหม่ แต่จะเป็นความฝันเส้นทางที่จะทำให้ความฝันเป็นความจริงที่ทำกำไรผู้ประกอบการภายในจะเป็นยีสต์ทำให้ขนมปังขึ้นฟู ถ้าเราต้องการนวัตกรรมมากขึ้น เราจะมีวิถีทางเดียวเท่านั้นคือ การระบุ การพัฒนา ความไว้วางใจ และและการให้อำนาจแก่ผู้ประกอบการภายใน องค์การจะต้องรู้ว่าพวกเขาจะคัดเลือก บริหาร และสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อผู้ประกอบการภายในอย่างไร ผู้ประกอบการภายในคือ บุคคลที่มุ่งนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ภายในสภาพแวดล้อมขององค์การ บริษัทควรจะสนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการภายในของบุคคล เพื่อที่จะสร้างนวัตกรรมและการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง ริชาร์ด แบรนสัน ผู้ก่อตั้ง เวอร์จิ้น กรุ็ป กลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ของอังกฤษ ได้กล่าวว่า เวอร์จิ้น กรุ็ป ได้เจริญเติบโตจนกลายเป็นกลุ่มของบริษัทมากกว่า 200 บริษัทได้ เนื่องจากบริษัทได้สนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการภายในที่มุ่งแสวงหาโอกาสด้วยการใช้ความพยายามที่สวนกระแสอย่างต่อเนื่อง
บริษัทที่เจริญเติบโตเต็มที่จนเป็นบริษัทใหญ่มากมักจะมีข้อเสียเปรียบจากการกลายเป็นความล่าช้าแบบระบบราชการ เหมือนเช่น ไอบีเอ็ม ในอดีตที่ผ่านมา บริษัทได้เผชิญกับความเฉื่อยชา บริษัทจะต้องสนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการภายในของบุคคล เพื่อที่จะสร้างการเจริญเติบโตและการทำกำไร พฤติกรรมการเป็นผู้ประกอบการภายในจะสำคัญต่อการอยู่รอดของบริษัทในระยะยาว

แน่นอนนวัตกรรมปรากฏเพียงแค่รายการความสำคัญสูงสุดของซีอีโอ
ทุกคน และมันเป็นเกือบทุกบริษัทระบุเป็นค่านิยมแกนของพวกเขา แต่
ถ้าเราถามบุคคลแนวหน้าของบริษัท ทำไมนวัตกรรมสำคัญต่อความสำเร็จ
ขององค์การของพวกเขา และเครื่องมืออะไรที่พวกเขาได้รับที่จะคิดค้น
นวัตกรรม เราน่าจะได้การจ้องมองที่ว่างเปล่า
ต่อสิ่งหนึ่งแล้ว หลัการพื้นฐานของการบริหารสมัยใหม่หยั่งรากภายใน
ระบบราขการและการควบคุมบนลงล่าง สร้างมลพิษต่อนวัตกรรม เพื่อ
การสร้างนวัตกรรม บริษัทต้องคิดค้นใหม่ระบบการบริหารของพวกเขา
ถ้าเราย้อนหลังไปและมองที่ปลายศตวรรษที่ 19 เมื่อผู้บุกเบิกเหมือน
เช่นเฟรดเดอริค เทย์เลอร์ และเฮนรี ฟอร์ด คิดค้นการบริหารสมัยใหม่
เป้าหมายที่ครอบงำของพวกเขาคือ ทำให้มนุษย์กลายเป็นกึ่งหุ่นยนต์
ดัวนั้นเรามีโรงงานเหล็กและโรงงานรถยนต์ และลานรถไฟ และอย่าง
อื่น และอะไรที่เราต้องการอย่างแท้จริงคือ บุคคลที่เชื่อถือได้เหมือน
เครื่องจักร
โชคไม่ดี ความถูกต้อง เสถียรภาพ ระเบียบวินัย ความเชื่อถือได้ และการทำตาม เป้าหมายของวิธีการบริหารยุคอุตสาหกรรม……เป็นเพียงแค่เดิมพันขั้นต่ำภายในเศรษฐกิจโลกของวันนี้ วันนี้องค์การของเราเผชิญกับความท้าทายใหม่ การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การเเข่งขันรุนแรงมาก ความรับผิดชอบทางสังคมที่ยกระดับ เราต้องการองค์การที่ลุ่มหลง สร้างสรรค์ และยืดหยุดได้ ปัญหาคือ คุณลักษณะขององค์การเหล่านี้ตรงกันข้ามกับระบบราชการ
เหตุผลยิ่งใหญ่อื่ินทำไมนวัตกรรมไม่ถูกรับเอาไว้ภายในดีเอ็นเอของบริษัท
ส่วนใหญ่ แกรี ฮาเมล ยืนยันว่าหลายบริษัทมองนวัตกรรมเทียบเท่ากับ
ความพยายาม “จับฟ้าผ่าภายในขวด” จับฟ้าฝ่าภายในขวด เป็นสำนวน
อเมริกัน ถ้อยคำได้ถูกใช้อธิบายความลำบากหรือเกือบเป็นไม่ได้ของ
การบรรลุความสำเร็จบางสิ่งบางอย่าง ต้นกำเนิดของสำนวนนี้มาจาก
เบนจามิน แฟรงคลิน นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน ทำการทดลองทางวิทยา
ศาสตร์เกี่ยวกับไฟฟ้าและฟ้าผ่า เขาได้เล่นว่าวภายใต้พายุฟ้าผ่่า ว่าวทำด้วยผ้าแพรแทนกระดาษ และเหล็กแหลมติดอยู่กับตัวว่าว ตรงปลายสายป่าน
ผูกลูกกุญแจไว้ ด้วยความหวังฟ้าจะผ่าว่าว เมื่อว่าวบินสูงภายในท้องฟ้า
เขาคิดว่าไฟฟ้าไหลลงมาตามเชือกสู่ลูกกุญแจโลหะ ณ ข้างล่าง จากนั้น
เขาพยายามเก็บไฟฟ้าภายในขวดแก้ว
ระบบราชการฆ่านวัตกรรม เเละเราต้องฆ่าระบบราชการ แกรี ฮาเมล นำเราย้อนหลังไปยังผลงานองเเมกซ์ เวเบอร์ มองระบบราชการเป็นรูปแบบขององค์การที่เหนือกว่าเพื่อความแน่นอน เสถียรภาพ ระเบียบวินัย และเชื่อถือได้ แกรี ฮาเมล กล่าวว่า ผมไม่เคยพบซีอีโอที่คิดระบบราชการเป็นความคิดที่ดี แต่ผมไม่ค่อยจะพบซีอีโอด้วยแผนที่จะฆ่าระบบราชการ
บริษัทที่สำคัญทุกบริษัทภายในโลกยกเครื่องใหม่โมเดลการดำเนินงาน
ของพวกเขา เพื่อความรวดเร็วและความคล่องตัวด้วยการลงทุนจำนวน
มากภายในสำนักงานส่วนหลัง และเพิ่มประสิทธิภาพลูกโซ่อุปทาน แต่
มันยังไม่เพียงพอ ในขณะนี้เราต้องการยกเครื่องโมเดลการบริหารเพื่อ
นวัตกรรม เราว่าจ้างบุคคลอย่างไร เราให้ค่าตอบแทนอย่างไร เราจัด
สรรทรัพยากรอย่างไร เราวางแผนอย่างไร
ระบบราชการได้แพร่กระจายเหมือนวัชพืชภายในทศวรรษไม่นาน
มานี้ ภายในอเมริกา องค์การใหญ่มีผู้บริหารจำนวนมากเป็นสองเท่า
เมื่อพวกเขามี 30 ปีที่แล้ว
ระบบราชการใส่กุญแจมือบุคคลด้วยกฏ ห้ามพวกเขาจากการทำสิ่งดี
ที่สุดเพื่อองค์การ สิ่งดีที่สุดเพื่อลูกค้า และสิ่งดีที่สุดเพื่อตัวมันเอง
ดังนั้นมันได้จำคุกความสามารถของบุคคล ภายในคุกของกฏและ
ระเบียบวิธีปฏิบัติงาน บุคคลบางคนเชื่อว่าระบบราชการหลีกเลี่ยง
ไม่ได่ พวกเขาไม่ถูกต้อง เมื่อขุดข้างในไฮเออร์ มอร์นิ่ง สตาร์ หรือ
นูคอร์ สตีล เราจะค้นพบบริษัทขนาดใหญ่และซับซ้อนเหล่านี้ปลอด
ระบบราชการ
จุดสำคัญ ระบบราชการเป็นการรวมกันของโครงสร้างบังคับบัญชา
ทหาร – พีรามิด – และหลักการวิศวกรรมอุตสาหการ – เเรงผลักดันที่
ยิ่งใหญ่โดยเฟรดเดอริค เทย์เลอร์ ระบบราชการให้อำนาจบุคคลไม่
กี่คน ณ ต้นทุนของบุคคลจำนวนมาก ผู้คิด นั่งอยู่
บนสุดขององค์การ และผู้ทำ อยู่ล่างสุด สร้างความเชื่องช้าภายใน
การตอบสนองทั่วทั้งองค์การ
อุดมการณ์ของระบบราชการคือ การควบคุม เทย์เลอร์นิยมยึดติด
สมมุติฐานของคนงานไม่มีการศึกษาที่ต้องควบคุมพวกเขา ภายใน
ความรู้สึกนี้ ผู้บริหารต้องควบคุม มั่นใจว่าบุคคลทำตามกฏและระเบียบ
วิธีการปฏิบัติงาน อุดมการณ์ของการควบคุมนี้เป็นมลพิษของนวัตกรรม
ระบบราชการเกี่ยวกับการสร้างมาตรฐานและการควบคุม
สิ่งเเรกที่ต้องรับรู้คือ ระบบรากการอยู่ภายในทุกหนทุกแห่ง ระบบราชการ
เป็นการคลุกเคล้าโครงสร้างบังคับบัญชาทหาร และระเบียบวินัยของ
วิศวกรรมอุตสาหการ มันเป็นลูกไม่มีพ่อของจูเลียส ซีซาร์ และเฟดเดอร์
ริค เทย์เลอร์ ของนายพลและผู้บุกเบิกวิศวกรรมอุตสาหการที่ตายไปนาน
แล้ว
เราเพียงแค่ขอบุคคลใดก็ตามทั่วโลกวาดภาพองค์การของพวกเขา และพวกเขาจะวาดภาพแผนภูมิองค์การพีระมิดที่คุ้นเคย มันเป็นโครงสร้าง
องค์การคงทนที่สุดของมนุษย์ มันเรียบง่่ายและขยายขนาดได้ แต่มัน
ไม่เป็นเครือข่าย ระบบนิเวศ และเเน่นอนไม่เป็นชุมชน แต่มันเป็นโครง
กระดูกภายนอกของระบบราชการ ระบบราชการเกี่ยวกับการควบคุมทุก
อย่าง
ด้งที่ แมกซ์ นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน กล่าวไว้นานกว่า 100
ปีที่แล้ว ระบบราชการเป็นวิถีทางที่เป็นเหตุผลของการควบคุมอย่างบังคับต่อมนุษย์ เป้าหมายของระบบราชการคือ ทำให้เป็นมาตรฐาน งานประจำวัน และระเบียบแบบแผน ขับเคลื่อนความผันแปรออกไป และขับเคลื่อนการทำตาม การทำตามมาตรฐาน คุณภาพ งบประมานณ ตารางเวลา และกฏการทำงาน
แกรี ฮาเมล รู้ว่าโมเดลการบริหารสมัยเดิมล้าสมัย และเป็นที่เกิดขึ้น
ในอดีต อย่างน้อยที่สุดต่อบริษัทที่กระทบโดยแรงกดดันและพลัง
ทางการแข่งขันใดก็ตามของวันนี้ ทำไมหลายบริษัทเหลือเกินบริหารบุคคลเหมือนเครื่องจักร และทำไม มันเป็นปัญหายิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งของเวลาของเรา เราได้เผชิญกับการเปลี่ยนแปลงตรงที่โมเดลเครื่องจักรบนพื้นฐานลำดับชั้นสมัยเดิม การบังคับบัญชา และการควบคุม ได้ถูกทดแทนด้วยสิ่งมีชีวิต การบริหารที่วางมนุษย์ ณ จุดศูนย์กลาง
แกรี ฮาเมล ได้กล่าวว่าองค์การใหญ่มีเจ็ดหรือแปดระดับ เขาได้เสนอแนะสูงสุดสองหรือสามระดับ เราไม่มีตรรกะวันนี้เลยต่อองค์การใดก็ตามที่มีระดับมากกว่า 2 หรือ 3
แกรี ฮาเมล กล่าวว่า ….. ระบบราชการอาจจะเป็นนวัตกรรมสำคัญที่สุดของมนุษย์ ไม่ว่ามันเป็นนวัตกรรมวิทยาศาสตร์ การคิดค้นเครื่องยนต์ไอน้ำ มอเตอร์ไฟฟ้า หัวรถจักร เซมิคอนดัคเตอร์ หรือยาปฏิชีวนะไม่มีสิ่งเหล่านี้เป็นไปได้เลย โดยไม่มีความเข้าใจของการทำงานอย่างถูกต้อง และการทำซ้ำขนาดใหญ่ ผ่านทางระบบราชการ….วันนี้เราได้ก้าวไปจากเครื่อยนต์สันดาปและพลาสติคใช้ครั้งเดียว เราต้องตระหนักว่าระบบราชการทำให้เกิดต้นทุนที่เราไม่สามารถละเลย
หรือรับภาระได้ต่อไปอีกแล้ว

แกรี ฮาเมล ได้กล่าวว่า ผมได้รับเกียรตินั่งต่อจากโนบูยูกิ อิเดอิ ประธานกรรมการของโซนี่ ระหว่างอาหารเย็น สิ่งหนึ่งที่เขาได้วิจารณ์บนความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ของเพล์สเตชั่น ธุรกิจทำกำไรมากที่สุดอย่างเดียวของโซนี ในขณะที่โนบูยูกิ อิเดอิ กำลังพูด ผมไม่สามารถช่วยเหลือได้ แต่คิดย้อนหลังไปยังการสัมภาษณ์ที่ผมได้ทำสองปีก่อนหน้านี้กับเคน คูทารากิ ผู้คิดค้นเพลสเตชั่น
เคน คูทารากิ ทำงานอยู่ภายในห้องทดลองเสียง ณ โซนี เมื่อเขาซื้อนินเทนโด
เกม คอนโซล ให้แก่ลูกส่าวของเขา เมื่อเขามองเห็นลูกสาวของเขาเล่น
กับเกมนินเทนโดใหม่ เขาไม่ประทับใจกับคุณภาพของเสียงเลย เคน
คูทารากิ
เชื่อว่าชิปดิจิตอลใช้กับเสียงเท่านั้น สามารถปรับปรุงคุณภาพของ
ระบบการเล่นเกมนินเทนโดย่างมาก เคน คูทารากิ
ได้พัฒนาระบบบนพื้นฐาน
ซีดีรอมได้บรรลุความสำเร็จ เขาได้มองเห็นโอกาสธุรกิจของระบบ
การเล่นเกมคอมพิวเตอร์แก่โซนี ด้วยจิตวิญญานการเป็นผู้ประกอบ
การภายในของเขา เคน คูทารากิ
ได้ผลักดันอย่างหนักที่จะชักจูงโซนีเข้าไปสู่
ธุรกิจการเล่นเกมอีเลคโทรนิค กลายเป็นเพลสเตชั่น เพลสเตชั่น
เครื่องเเรกทำให้โซนีเป็นผู้เล่นรายสำคัญภายในตลาดเกม
เมื่อเคน คูทารากิ เริ่มตันความฝันเกี่ยวกับธุรกิจวีดีโอ เกม เป็นโอกาสต่อโซนี เขาได้พบการสนับสนุนน้อยมากข้างในบริษัท โซนี่ไม่ชอบธุรกิจวิดีโอ เกม ณ จุดหนึ่ง เคน คูทารากิ ได้ย้ายสำนักงานของเขาไปที่อาคารห่างไกลชานเมืองโตเกียว ทั้งที่การต่อต้านภายใน เคน คูทารากิ ได้พยายามขายชิปเสียงแก่
นินเทนโดเพื่อใช้ภายในเครื่องเล่นเกม วิถีทางของเขาที่จะใกล้ชิดนินเทนโด และเรียนรู้เกี่ยวกับธุรกิจมากขึ้น
ในที่สุดเขาชนะการสนับสนุนจากผู้บริหารอาวุโสเพื่อเพล์สเตชัน หัวหน้าโซนี มิวสิค ภายในญี่ปุน
ตรงนี้จุดสำคัญของเรื่องราว เมื่อผมได้พูดกับเคน คูทารากิ เกี่ยวกับเพล
สเตชั่น เขาได้กล่าวว่าความสำเร็จของเขาเกิดขึ้นโดยไม่มองระบบ และเขาไม่ได้เป็นบุคคลเดียวเท่านั้น บุคคลส่วนใหญ่ที่บรรลุความสำเร็จนวัตกรรมรากฐานภายในบริษัทใหญ่จะบอกเราพวกเขาทำมันโดยไม่มองระบบ ผู้บริหารอาวุโสเต็มใจที่จะยอมรับข้อเท็จจริงว่าองค์การของพวกเขาถูกสร้างเพื่ออยู่ตลอดการไม่ใช่นวัตกรรม เราไม่มีอะไรผิดกับการอยู่ตลอดกาล การควบคุม ลำดับชั้น ความขยัน ประสิทธิภาพ คุณภาพ เราสืบทอด
เมื่อย้อนหลังกลับไปกลางของ ค.ศ 1990 เมื่อโซนี ผู้ผลิตอิเล็คโทรนิครู้จักกันมากที่สุดเป็นโทรทัศน์ วิทยุ เครื่องเสียง และโทรศัพท์มือถือ ณ เวลานั้น ได้ตัดสินใจจุ่มนิ้วเท้าของพวกเขาภายในอุตสาหกรรมวีดิโอ เกม การกระตุ้นโดยความสำเร็จของผู้เล่นที่สำคัญสองราย นินเทนโด และเซกะ เคน คูทารากิ เป็นวิศวกร ณ โซนี่ เมื่อเขาได้สร้างวิดีโอ เกม เพล์สเตชัน และผลักดันให้บริษัทที่จะสร้างมัน ครั้งหนึ่งได้ถูกยกเลิกโดยผู้บริหารโซนีเป็นเพียงแค่ของเล่น เพลย์สเตชั่น ได้กลายเป็นวัวเงินของโซนี สร้าง 60% ของกำไรดำเนินงานของโซนีเมื่อ ค.ศ 2003 ของเล่นที่ช่วยชีวิตโซนีไว้
เมื่อ เคน คูทารากิ เดินผ่านย่านอิเล็คโทรนิคของโตเกียว ยิ้มแย้มแจ่มใสด้วยความภูมิใจในขณะที่แฟนได้มองเขาเหมือนพระเจ้า เคน คูทารากิ เจริญวัยภายในโตเกียว เขาเป็นบุคคลตรงไปตรงมา นักเรียนทำงานหลังเลิกเรีียนภายในธุรกิจการพิมพ์ของครอบครัว และสนุกสนานกับการซ่อมแซม การสร้างสิ่งเช่นเครื่องขยายเสียงและรถเด็กเล่น ภายหลังจากได้รับปริญญาวืิศกรรม เขาได้เข้าร่วมกับโซนี่ ดังที่เขาได้บอกบิสซิเนส
วีค ว่า โซนีดีที่สุดในแง่ของการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์และให้ความเป็นอิสระแก่นักวิจัย
เมื่อ ค.ศ 1980 เคน คูทารากิ ได้เปิดตัวโครงการโจร ในที่สุดนำไปสู่การสร้างหน่วยธุรกิจความบันเทิงคอมพิวเตอร์ของโซนี่เมื่อ ค.ศ 1993 และการแนะนำวีดีโอ เกม เพล์สเตชั่น เมื่อ ค.ศ 1994 ไม่ถึงห้าปีต่อมา ธุรกิจเพล์สเตชั่นได้เจริญเติบโตเป็น 12% ของรายได้รวม 57 พันล้านเหรียญของโซนี่ และ 40% ของกำไรอย่างไม่น่าเชื่อ เคน คูทารากิ เป็นนักวิจัยภายในดิจิตอล เทคโนโลยี ณ เวลาเมื่อการนำเสนอผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีทั้งหมดของโซนีอยู่บนพื้นฐานของอนาลอก เทคโนโลยี โซนี เพลสเตชั่น เป็นเครื่องเล่นเกมวิดีโอของโซนีขายมากกว่า 100 ล้านเครื่อง
ประวัติของเพล์สเตขั่น เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1988 เมื่อโซนีเเละนินเทนโดกำลังทำงานด้วยกันที่จะพัฒนาซุปเปอร์ ดิสก์ นินเทนโดยึดครองคอมพิวเตอร์ เกม ณ เวลานั้น โซนียังไม่ได้เข้าไปวิดีโอ เกมบ้าน แต่พวกเขากระหายที่จะก้าวไป ด้วยการร่วมทีมกับผู้นำตลาด พวกเขาเชื่อว่า พวกเขามีโอกาสที่ดีเพื่อความสำเร็จ การวิจัยและพัฒนาเพื่อเพล์สเตชั่นได้เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1990 และนำโดยเคน คูทารากิ วิศวกรของโซนี่ เพล์สเตชั่นได้ถูกเปิดตัว ณ งานเเสดงคอนซูมเมอร์ อิเล็คโทรนิคเมื่อ ค.ศ 1991 แต่วันต่อมานินเทนโด ได้ประกาศว่าพวกเขาได้ใช้ฟิลลิปส์เเทน เคน คูทารากิ ได้ทำการพัฒนา
เพลสเตชันต่อไปที่จะเอาชนะนินเทนโด

Cr : รศ สมยศ นาวีการ