มุมมองเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน

มุมมองเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน

สาชาวิชาการบริหารเชิงกลยุทธ์ดังที่มันเป็นอยู่วันนี้ อยู่บนไหล่ของผู้นำความคิดหลายคน เช่น ไมเคิล พอร์เตอร์ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เฮนรี่ มิงท์เบิรก และเเจ็ค เวลซ์ เป็นต้น เรายากจะมีนักศึกษาการบริหารที่ไม่เคยได้ยินชื่อของยักษ์ใหญ่ทางปัญญาเหล่านี้ แต่กระนั้นวิถีทางปัญญาของสาขาวิชาการบริหารเชิงกลยุทธ์ของบุคคลสามคนผ่านทางเล็นซ์ที่แตกต่างกันมาก ไมเคิล พอร์เตอร์ มองการบริหารและกลยุทธ์ธุรกิจผ่านเลนซ์การแข่งขัน – สมมุติฐานรากฐานว่าการบริหารและกลยุทธ์มุ่งที่การได้ชัยชนะคู่แข่งขัน เลนซ์การแข่งขันยึดถือการเปรียบเทียบกีฬากับธุรกิจ ดังที่ ไมเคิล พอร์เตอร์ตัวเขาเองได้อธิบายภายในการสัมภาษณ์ เขากลายเป็นความสนใจภายในการแข่งขันผ่านทางกีฬา เขาเล่นฟุตบอล เบสบอล และบาสเกตบอล ภายในกีฬา สิ่งสำคัญคือการได้ชัยชนะ – ภายในกฏของเกม
และการได้ชัยชนะเกี่ยวกับการทำได้ดีกว่าคู่ต่อสู้ของเรา
วิถีทางต่อกลยุทธ์ธุรกิจของไมเคิล พอร์เตอร์์ได้รับอิทธิพลอย่างลึกซึ้งจากแนวคิดนั้ ภายในกีฬากฏของเกมรู้อย่างชัดเจน – แม้ว่ากรรมการ หรือผู้ควบคุมภายในโลกธุรกิจ อาจจะมีดุลยพินิจบางอย่างภายในการตีความและการประยุกต์ใช้กฏบนสนาม
ไมเคิล พอร์เตอร์ กล่าวว่าสาระสำคัญของการกำหนดกลยุทธ์คือ การต่อสู้กับการแข่งขัน กลยุทธ์เกี่ยวกับการเลือก การแลกกัน และการเลือกอย่างรอบคอบที่จะเเตกต่าง และกลยุทธ์ต้องเริ่มต้นด้วยการนำเสนอคุณค่าที่แตกต่าง กลยุทธ์วิเคราะห์พื้นที่ที่บริษัทแสวงหาที่จะไม่เหมือนใคร บริษัทที่ไม่มีกลยุทธ์เต็มใจพยายามทำอะไรก็ได ถ้าเราพยายามทำสิ่งเดียวกันเหมือน
คู่แข่งขันของเรา มันไม่น่าเป็นไปได้ที่เราจะบรรลุความสำเร็จ
ตรงกันข้ามปีเตอร์ ดรัคเกอร์มองการบริหารผ่านทางเล็นซ์ระบบ การคิดถึงธุรกิจเป็นระบบที่ซับซ้อน วิถีทางนี้แสดงโดยจุดมุ่งบนมนุษย์ และการเกี่ยวพันระหว่างกันของพวกเขา ไมใช่การกระทืบตัวเลข ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ มอง
ผู้บริหารไม่ได้เป็นผู้แทนของผู้ถือหุ้นของพวกเขา แต่เป็นกลุ่มความเป็นผู้นำภายในสิทธิของพวกเขาเอง ตามมุมมองของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ผู้บริหารสามารถและควรจะรับผิดชอบต่อผลประโยชน์ส่วนรวมของสังคม ในขณะที่พวกเขาทำงานเพื่อผลประโยชน์ขององค์การของพวกเขา
ตามมุมมองของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ทฤษฎีของธุรกิจมีสามส่วน ข้อแรกเรามีสมมุติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมขององค์การ ข้อสองเรามีสมมุติฐานเกี่ยวกับภารกิจเฉพาะขององค์การ ข้อสามเรามีสมมุติฐานเกี่ยวกับความสามารถแกนที่จะบรรลุภารกิจขององค์การ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้ระบุข้อกำหนดสี่ข้อที่จะให้ทฤษฎีของธุรกิจถูกต้อง ข้อแรกสมมุติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อม ภารกิจ และความสามารถแกนต้องสอดคล้องกับความเป็นจริง ข้อสองสมมุติฐานภายในสามด้านต้องสอดคล้องระหว่างกัน ข้อสามทฤษฎีของธุรกิจต้องถูกรู้และเข้าใจทั่วทั้งองค์การ และข้อสี่ทฤษฎีธุรกิจต้องถูกทดสอบอย่างสม่ำเสมอ ทฤษฎีธุรกิจบางอย่่งมีพลังที่อยู่อย่างยาวนาน แต่ไม่ได้อยู่ตลอดไป
ิืื ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหารตำนานโลก เชื่อว่าความมุ่งหมายของกลยุทธ์คือ การทำให้องค์การสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการภายในสภาพ
แวดล้อมที่คาดคะเนไม่ได้ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ รู้ว่าความเสี่ยงภัยไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ที่จริงแล้วเขาเชื่อว่าความเสี่ยงภัยบางอย่างจะเป็นเงื่อนไขของความสำเร็จ ความเสี่ยงภัยน้อยหรือไม่มีหมายความว่าบริษัทไม่ได้มุ่งหมายสูงเพียงพอ อนาคตย่อมจะไม่รู้อยู่เสมอ
และความไม่รู้คือความเสี่ยงภัย เขาเชื่อว่าความเสี่ยงภัยจากความไม่รู้จะถูกจัดการได้ดีที่สุดด้วยการริเริ่มที่จะสร้างอนาคตของเราเอง ด้งนั้นภายในการกำหนดกลยุทธ์ ผู้บริหารจต้องมุ่งการกระทำเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายที่เขาได้ กำหนดไว้ การคุกคามที่สำคัญต้องถูกระบุไว้กับทางเลือกของการกระทำ
การคุกคามเหล่านี้จะกลายเป็นความจริงหรือไม่ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ไม่เชื่อต่อวิธีการเชิงปริมาณ เขาเชื่อสถานการณ์ทุกอย่างต้องถูกจารณาเป็นรายสถานการณ์ด้วยสามัญสำนึกบนพื้นฐานประวัติศาสตร์

แจ็ค เวลซ์ อดีตซีีีอีโอตำนานของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค ได้ธิบายกลยุทธ์ เป็น ความคิดของนักฆ่า หรือ ข้อเสนอคุณค่าที่ได้ชัยชนะ การกำหนดทิศทางโดยทั่วไปที่ให้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนแก่บริษัท นั่นคือกลยุทธ์จัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ลูกค้าต้องการมากว่าทางเลือกอื่นภายในตลาด แจ็ค เวลซ์ ยืนยันว่ากลยุทธ์ไม่ใช่บางสิ่งบางอย่างที่ควรจะปล่อยทิ้งไว้แก่ผู้บริหารและที่ปรึกษากลยุทธ์ เขาเรียกกลยุทธ์ว่า การมีชีวิต การหายใจ เกมที่เปลี่ยนแปลง ภายในหนังสือของเขา Winning
แจ็ค เวลซ์ ได้กล่าวว่าหัวใจของความสำเร็จคือ การเลือกทิศทางโดยทั่วไปและดำเนินการคล้ายกับนรก
เขาได้อธิบายกลยุทธ์เป็นเรื่องราวที่มีชีวิตและหายใจ
เกี่ยวกับองค์การของเราจะได้ชัยชนะอย่างไร ภายในการแสวงหานี้ กลยุทธ์ควรจะเป็นเครื่องมือ นั่นคือคล่องตัวและเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา แต่มันไม่
ตามอำเภอใจหรือไม่เลือกปฏิบัติ การสร้างแนวคิดและการพัฒนากลยุทธ์ธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จไม่ได้อยู่ที่การมีคำตอบถูกต้องทุกอย่าง แต่เป็นการถามคำถามที่ถูกต้อง
ระหว่างการดำรงตำแหน่งเป็นซีอีโอของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค แจ็ค เวลซ์ ได้สร้างกรอบข่ายของการพัฒนากลยุทธ์ที่ได้ถูกดำเนินการทั่วทั้งองค์การที่ใหญ่โต ผู้บริหารทั่วทั้งจีอีได้ใช้โมเดลกลยุทธ์บริษัทที่ได้ชัยชนะที่จะประเมินธุรกิจของพวกเขา และทำการตัดสินใจเกี่ยวกับไปที่ไหนต่อไป
การสร้างกลยุทธ์บริษัทที่ได้ชัยชนะเป็นกระบวนการของการถาม – และการตอบ – คำถามของอะไรที่ต้องเปลี่ยนแปลงและทำไม แจ็ค เวลซ์ ได้เสนอแนะระเบียบวิธีการปฏิบัติที่รวดเร็ว การถามเชิงปฏิบัติ ค้นพบกลยุทธ์บริษัทที่ได้ชัยชนะโดยการถามเพื่อคำตอบต่อคำถามที่สำคัญห้าข้อคือ
1 สนามการแข่งขันดูแล้วเป็นอย่างไร
ใครคือคู่แข่งขันภายในธุรกิจนี้ ใหญ่หรือเล็ก ใหม่หรือเก่า ใครมีส่วนแบ่งเท่าไร และภายในแต่ละตลาด เราเราอยู่ตรงไหน คู่แข่งขันแต่ละคนมีจุดแข็งและจุดอ่อนอะไร คุณลักษณะของธุรกิจนี้คืออะไร มันอยู่ตรงไหนบนเส้นการเจริญเติบโต อะไรเป็นตัวขับเคลื่อนการทำกำไร ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาดี
แค่ไหน คู่แข่งขันแต่ละคนใช้จ่ายอาร์ แอนด์ ดี มากน้อยแค่ไหน กำลังขายของแต่ละคนใหญ่แค่ไหน ใครเป็นลูกค้าที่สำคัญของธุรกิจนี้้ และพวกเขาซื้อย่างไร
2 คู่แข่งขันของเราทำอะไร
คู่แข่งขันแต่ละคนทำอะไรภายในปีที่ผ่านมาเปลี่ยนแปลงสนามการแข่งขีน
ใครก็ตามได้แนะนำผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี หรือช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ที่พลิกเกม เรามีผู้เข้ามารายใหม่ที่ประกาศหรือเป็นไปได้เข้ามาหรือไม่ และพวกเขาได้ทำอะไรภายในปีที่ผ่านมา
3 เราได้ทำอะไร
เราได้ทำอะไรภายในปีที่ผ่านมาเปลี่ยนแปลงสนามการแข่งขัน เราได้ซื้อบริษัท แนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ ขโมยพนักงานขายที่สำคัญของบริษัท
หรือให้สัมปทานจากสตาร์ทอัพใหม่ เราได้สูญเสียข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน หรือไม่ – พนักงานขายที่ยิ่งใหญ่ ผลิตภัณฑ์ที่พิเศษ เทคโนโลยีที่มีลิขสิทธ์
4 อะไรใกล้มาถึงถึงแล้ว
เรากลัวอะไรมากที่สุดภายในปีข้างหน้า อะไรคือหนึ่งหรือสองสิ่งที่คู่เเข่งขันสามารถทำที่จะตรึงเรา ผู้มีความสามารถระดับสูงมั่นคงหรือไม่ และเราดูแลพวกเขาอย่างเหมาะสมหรือไม่ ด้วยรายได้ สิทธิพิเศษ และวัฒนธรรมที่บันดาลใจพวกเขา ผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่่อะไรที่คู่แข่งขันของเราสามารถเปิดตัวพลิกเกมได้
5 การก้าวเพื่อชัยชนะของเราคืออะไร
เราสามารถทำอะไรที่จะเปลี่ยนแปลงสนามการเเข่งขัน มันเป็นการซื้อบริษัท ผลิตภัณฑ์ใหม่ โลกาภิวัฒน์ เราสามารถทำให้ลูกค้าติดอยู่กับเรามากขึ้นกว่าแต่ก่อน และมากกว่าใครก็ตามอย่างไร
เรารู้ข้อเท็จจริง เเจ็ค เวลซ์ เข้าร่วมจีอีเมื่อ ค.ศ 1960 เป็นวิศวกรเคมี ณ อายุ 37 ปี เขาเป็นรองประธานบริษัืทหนุ่มที่สุดของจีอีเมื่อ ค.ศ 1972 เขาเป็นซีอีโอของจีอีจาก ค.ศ 1981 ถึง ค.ศ 2001 ระหว่างความเป็นผู้นำของเขา มูลค่าตลาดของจีอีได้เพิ่มสูงขึ้นจาก 14 พันล้านเหรียญ เป็น 410 พันล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 1999 วารสารฟอร์จูน ได้เรียกชื่อเขา ผู้บริหารแห่งศตวรรษ
แต่อะไรที่ไม่รู้อย่างกว้างขวางที่แจ็ค เวลซ์ ได้ถูกยกย่องความสำเร็จของเขา ณ จีอี ต่อหลักการบริหารพื้นฐานบางอย่างที่เขาได้เรียนรู้จากปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูการบริหารที่อ้างถึงอย่างแพร่หลายและยกย่องมากที่สุดของประเทศศตวรรษที่ 20 ที่จริงแล้วสโลแกนมีชื่อเสียงที่สุดของแจ็ค เวลซ์คือ แก้ไขมัน ปิดมัน หรือขายมัน ที่เขาได้อ้างถึงโดยตรงต่อปีเตอร ดรัคเกอร์ หลักการ
ความเป็นผู้นำของเเจ็ค เวลซ์คือ
1 การถามคำถามที่สำคัญ
ปรัชญาการบริหารของแจ็ค เวลซ์ ถูกสร้างบนรากฐานคำถามพื้นฐานสองข้อที่เขาเรียนรู้จากปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ข้อแรก ถ้าจีอีไม่ได้อยู่ภายในธุุรกิจบางอย่างอยู่แล้ว เราจะเข้าไปวันนี้หรือไม่ ข้อสอง ถ้าคำตอบ ไม่ เราจะทำอะไรกับมัน
วิถีทางนั้นเป็นสิ่งที่ทำให้เเจ็ค เวลซ์ ได้ชื่อเล่นว่า นิวตรอน แจ็ค เมื่อเขาได้ยกเลิกทุกด้านของจีอีที่ขาดประสิทธิภาพ หรือใช้ทรัพยากรจากด้านที่จึอีทำได้ดีที่สุด หยุดและถามตัวเราเองด้วยคำถามเดียวกันสองข้อ ถ้าเรากำลังโต้คลื่นในขณะนี้ของเรา เพียงแค่เพราะว่า นั่นเป็นคลื่นที่เราคว้าไว้ แต่มันไม่ได้เป็นคลื่นที่เราต้องการโต้ จากนั้นทำไมเราไม่เปลี่ยนคลื่น
2 การบันดาลใจผู้ตามไม่ใช่คนงาน
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวว่าเเจ็ค เวลซ์ มีความสามารถทำอะไรที่ผู้นำยิ่งใหญ่ทุกคนทำ การบันดาลใจผู้ตาม แจ็ค เวลซ์ ลุ่มหลงเกี่ยวกับความโปร่งใสและซื่อสัตย์ บุคคลบางคนอาจจะกล่าวว่าโหดร้ายด้วย แต่ในขณะเดียวกันเขาเพียงแค่ลุมหลงเกี่ยวกับเติมลมบุคคลของเขา และปลูกฝังความเชื่อมั่นภายในพวกเขา งานอย่างเดียวที่เรามีเป็นผู้บริหารคือ สูบลมความเชื่อมั่นทุกวันภายในทีมของเรา ทำให้พวกเขารู้สึกยิ่งใหญ่ ทำให้บุคคลเหมือนผมรู้สึกผมเต็มหัว และผมสูง 6 ฟุต 10 นิ้ว แจ็ค เวลซ์ สูง 5 ฟุต 7 นิ้ว และหัวล้าน เราอาจจะไม่มองเห็นบทบาทของเราเป็นผู้นำเชียร์ และเราอาจจะยากที่จะเห็นภาพแจ็ค เวลซ์ภายในบทบาทนั้น แต่เขามีความรับผิดชอบนั้นอย่างจริงจังทุกสิ่งทุกอย่างที่เขาทำ
3 การกำหนดลำดับความสำคัญ และจากนั้นวางใหม่
แจ็ค เวลซ์ ได้ประเมินใหม่ลำดับความสำคัญของเขาทุกห้าปี ด้วยการถามตัวเขาเองว่า อะไรต้องทำในขณะนี้ มันเป็นสิ่งที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ใช้ถ้อยคำว่า การละทิ้งอย่างมีระบบ ยอมให้กับการย้อนอดีต ด้วยการใช้การประเมินธุรกิจของเราอย่างรู้สึกตัวและรอบคอบ บนพื้นฐานตลาดที่เปลี่ยนแปลงและแนวโน้มเพื่ออนาคต ไม่ผูกอยู่กับเสาที่ทำให้เราติดอยู่กับอดีต โดยสรุปอย่ากลัวที่จะไปสู่อนาคตที่เราได้วางแผนไว้
4 การมีความรับผิดชอบส่วนบุคคล
แจ็ค เวลซ์ ไม่ได้กลัวที่จะอยู่ภายในเกม รวมไปถึงกระบวนการวางแผนห้าปี เขามองที่ลำดับความสำคัญสูงสุดสามอย่างของเขา และถามตัวเขาเองอย่างไหนที่เขาเหมาะสมดีที่สุด และเเล้วมุ่งที่งานนั้น ในขณะที่มอบหมายงานอย่างอื่นแก่สมาชิกของทีมความเป็นผู้นำของเขา แจ็ค เวลซ์ มองเห็นวิถีทางของการอยู่ภายในสนามเพลาะและระวังตัว บ่อยครั้งเกินไปเรามองการบริหารเป็นบางสิ่งบางอย๋างข้างบนงานที่ต้องทำ ทำให้ห่างไกลจากที่เราเป็นผู้นำ
และความรู้สึกที่มัวของธุรกิจ
5 การรักมันแทบขาดใจ
อะไรที่ระบุปรัชญาของแจ็ค เวลซ์ ได้ดีทีสุด เป็นถ้อยคำพูดอ้างอิงจากเขา เราเชื่อว่ามันได้กำหนดมาตรฐานทีผู้นำทุกคนควรจะทะเยอทะยาน “การออกไปจากสำนักงาน ออกไปเเละสัมผัมผัสบุคคล รับฟัง รับฟัง รับฟัง รักมันแทบขาดใจ และสัมผัสมัน มันไปอยู่ข้างในผิวของเรา ตื่นเต้นเกี่ยวกับพวกเขากำลังทำอะไร การให้ความมุ่งหมายแก่งานของพวกเขาและชีวิตของพวกเขา เราใช้ชั่วโมงการทำงานอย่างมากของเรากับงานเหล่านี้ ทำให้พวกเขาสนุกสนาน ทำให้พวกเขาตื่นเต้น และให้รางวัลบุคคลที่ทำงานเราขอให้พวกเขาทำ”

แจ็ค เวลซ์ เชื่อว่าการได้ชัยชนะและการทำกำไรเป็นความรับผิดชอบทางสังคมหมายเลขหนึ่งของบริษัท เขาเชื่อว่าบริษัทที่ได้ชัยชนะสามารถให้กลับคืนแก่สังคมมากที่สุด และบุุคลของบริษัทมีความสุขที่สุด ดังนั้นด้วยความลุ่มหลงกับชัยชนะของเขา ไม่น่าประหาดใจที่หนังสือเล่มหนึ่งของแจ็ค เวลซ์ ใช้ชื่อว่า “Winning”
แม้ว่าปีเตอร์ ดรัคเกอร มีชื่อเสียงเป็นบุคคลที่ส่วเสริมความเคารพต่อบุคคล
และเชื่อว่าบุคคลเป็นทรัพย์สินไม่ใช่หนี้สิน เขาจะถูกเชื่อมโยงกับแจ็ค เวลซ์ และเจ็นเนอรัล อีเลคทริค อยู่เสมอ ของกลยุทธ์การจ้างภายนอกภายใน ค.ศ 1980
ในขณะที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เป็นที่ปรึกษาของจีอี นับตั้งแต่ ค.ศ 1950 มันเป็นระหว่างการประชุมครั้งแรกกับซีอีโอคนใหม่ แจ็ค เวลซ์เมื่อ ค.ศ 1981 ที่ปีเตอร์ดรัคเกอร์ ได้ถามคำถามต่อไปนี้
“ถ้าเราไม่ได้อยู่ภายในธุรกิจนี้อยู่แล้ว เราเลือกที่จะเข้าไปภายในมันวันนี้หรือไม่ และถ้าคำตอบไม่ เราจะทำอะไรกับมัน”
คำถามนั้นได้กระตุ้นเเจ็ค เวลซ์ เริ่มต้นกระบวนการของการกำจัดธุรกิจใดก็ตามที่จีอีไม่สามารถเป็นหมายเลขหนึ่งหรือหมายเลขสอง ในที่สุดมันนำไปสู่การปรับปรุงโครงสร้างอย่างมากที่กำจัดธุรกิจหลายอย่าง และหนึ่งของทุกสี่งาน ณ จีอี ตลอดสิบห้าปีต่อมา แจ็ค เวลซ์ ยืนยันว่าภายในหลาตลาด ธุรกิจหมายเลขสาม สี่ ห้า หรือหก ยุ่งยากที่สุดระหว่างการตกต่่ำทางเศรษฐกิจ ตรงกันข้ามธุรกิจหมายเลขหนึ่งหรือสองสามารถป้องกันส่วนแบ่งตลาดของพวกเขาโดยวิถีทางของการกำหนดราคาเชิงรุก หรือโดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
วิถีทางของแจ็ค เวลซ์บอกล่วงหน้าของการเกิดขึ้นของผู้ผลิตน้อยรายภายในหลายอุตสาหกรรม ประวัติของ เเจ็ค เวลซ์ ไม่ได้มีรากฐานทางการเงินหรือการบริหาร
แต่ภายในวิศวกรรมเคมี แจ็ค เวลซ์ กล่าวว่าสาขาวิชาวิศกรรมนี้มีประโยชน์นำเราไปสู่การคิดเชิงวิพากษ์อยู่้สมอ เรากำลังทำงานบนเส้นทางที่ไม่รู้พยายามและค้นหาข้อแก้ปัญหา และการคิดเชิงวิพากษ์มีประโยชน์อย่างมากภายในการบริหาร แจ็ค เวลซ์ จากปริญญาภายในวิศวกรรม
ไปสู่ปริญญาภายในดรัคเกอร์
ต่อมาปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้ถูกเรียกกลับมาที่เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค และเขาได้กล่าวว่า
เราต้องมั่นใจว่าห้องหลังของเราเป็นห้องหน้าของพวกเขา ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง เราอย่่าทำบริการยามของเรา ณ โรงงานของเรา ให้บุคคลบางคนที่เชี่ยวชาญภายในบริการยามทำมันแก่เรา กำจัดการพิมพ์ภายในบริษัท บริการการประชุมภายในบริษัท ธุ่รกิจใดก็ตาม ไม่ได้อยู่ ณ แกนของจุดมุ่งของเรา
ภายในหนังสือ Jack : Straight form the Gut แจ็ค เวลซ์ ได้ระบุหลักการบริหารหกข้อภายในการปฏิรูปเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค และความเป็นผู้นำที่บรรลุความสำเร็จของเขาไว้ต่อไปนี้คือ
1 การเผชิญกับความเป็นจริง
แจ็ค เวลซ์ได้กล่าวว่า ค่านิยมคือพฤติกรรมที่พรรณา เนื่องจากค่านิยมไม่ใช่วัตถุ แต่ค่านิยมระบุว่าองค์การและบุคคลจะกลายเป็นอะไรในที่สุด ผู้นำต้องอธิบายและเป็นแบบจำลองของค่านิยม การเผชิญกับความเป็นจริงที่เป็นอยู่ ไม่ใช่ควรจะเป็น หรือเราอยากจะให้เป็น จะเป็นค่านิยมของจีอี ถ้าบุคคลไม่สามารถเผชิญกับความเป็นจริงได้ พวกเขาต้องออกไป เแจ็ค เวลซ์ มองจีอีว่าเหมือนกับเรือที่กำลังจม บริษัทกำลังสูญเสียมูลค่าตลาดและกลายเป็นระบบราชการเกินไป
2 การนำไม่ใช่การจัดการ
ผู้นำต้องสัมผ้สจิตใจของบุคคล การช่วยให้บุคคลเจริญเติบโตและก้าวหน้า พวกเขาจะเดินไปทั่ว มือหนึ่งถือกระป๋องปุ๋ย และอีกมือหนึ่งถือเหยือกน้ำ พวกเขาใส่ปุ๋ยและรดน้ำดอกไม้(บุคคล) ภายในสวน(ธุรกิจ) บุคคลบางคนอาจจะถูกตัดออกไป แต่บุคคลทุกคนมีโอกาสที่จะก้าวหน้า
3 การจริงใจต่อบุคคลทุกคน
ผู้นำมีข้อผูกพันที่จะต้องบอกบุคคลทุกคนว่า พวกเขากำลังทำได้แค่ไหน พวกเขายืนอยู่ตรงไหน ผลการปฏิบัติงานที่ไม่ชัดเจนจะไม่ยุติธรรมเลย เมื่อผู้นำจริงใจต่อบุคคล ความเปิดเผยจะกลับมายังผู้นำ เมี่อข่าวสารที่สับสนได้หมดไป บุคคลจะรวดเร็ว สร้างสรรค์ และกระตือรือล้นมากขึ้น
4 การเปลี่ยนแปลงก่อนที่เราจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง
ผู้นำที่สร้างการเปลี่ยนแปลงจะทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนบุคคล ผู้นำต้องรับเอาและเสริมแรงการเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอ ถ้าโลกภายนอกเปลี่ยนแปลงรวดเร็วกว่าบุคคลถายในแล้ว บริษัทจะกลายเป็นล้าหลังทันที แม้ว่าว่าจีอีจะยังคงเข้มแข็งอยู่ แจ็ค เวลซ์เชื่อว่าจีอีต้องเปลี่ยนแปลงก่อนที่เราจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะตอบสนองต่อการแช่งขันในอนาคต
5 การควบคุมชะตาชีวิตของตัวเอง
หน่วยธุรกิจที่ได้ชัยชนะต้องเป็นหมายเลข 1 หรือ 2 ภายในตลาด หมายเลข 1 หรือ 2 สามารถป้องกันส่วนแบ่งตลาดได้ด้วยนวัตกรรมและการกำหนดราคา หมายเลขอื่นไม่สามารถทำได้ และต้องเผชิญกับความยากลำบากเมื่อเศรษฐกิจตกต่ำด้วย ทำไมเราต้องขายธุรกิจหมายเลข 3 ที่มีกำไรไป เมื่อธุรกิจหมายเลขหนึ่ง 1 จาม หมายเลข 1 จะเป็นโรคปอดอักเสบ หมายเลข 1 ควบคุมชะตาชีวิตของตัวเองได้
6 ถ้าเราไม่มีข้อเปรียบทางการแข่งขัน อย่าไปแข่งขันเลย
แจ็ค เวลซ์มองว่าจีอีต้องทำให้ดีกว่าดีที่สุด เมื่อตื่นนอนทุกวัน ถ้าเรารู้ว่าใครกำลังทำได้ดีกว่าเราแล้ว เราต้องกระ
ตุ้นบุคลคลของเราให้ค้นหาวิถีทางที่ดีกว่า เนื่องจากจีมีหน่วยธุรกิจถึง 350 หน่วย แจ็ค เวลซ์ ได้กำหนดให้หน่วยธุรกิจทุกหน่วยของจีอีต้องมีส่วนแบ่งตลาดเป็นหมายเลข 1 หรือ 2 ถ้าเป็นไม่ได้ หน่วยธุรกิจเหล่านี้จะต้องถูกแก้ไข ขาย หรือเลิกไป

ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ชี้ให้เห็นว่าบริษัทมีการทำกำไรที่สูงกว่าคู่แข่งขัน เนื่่องจากบริษัทมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน บริษัทสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือคู่แข่งขันของพวกเขาด้วยวิถีทางอย่างใดอย่างหนึ่งจากสองวิถีทาง : ข้อได้เปรียบทางต้นทุน และข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง
ข้อได้เปรียบทางต้นทุนคือ เมื่อบริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกัน ณ ต้นทุนและราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน ข้อได้เปรียบทางความแตกต่างคือ เมื่อบริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า ณ ราคาที่สูงกว่า
คู่แข่งขัน ตามมุมมองของไมเคิล พอร์เตอร์ แล้ว การบริหารเชิงกลยุทธ์ควรจะมุ่งกับการสร้างและการรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันไว้ให้ยั่งยืน
วอร์เรน บัฟเฟตต์ นักลงทุนมหาเศรษฐีเขื่อว่าปัจจัยสำคัญที่สุดที่จะเลือกการลงทุนที่บรรลุความสำเร็จคือ การพิจารณาความยั่งยืนของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทหรือที่เขาเรียกว่า “คูเมือง” วอร์เรน บัฟเฟตต์ กล่าวว่าการลงทุนที่บรรลุความสำเร็จมักจะเป็นบริษัทที่เป็นผู้ผลิตต้นทุนต่ำหรือเป็นเจ้าของตราสินค้าทีมีพลัง ความพยายามค้นหาธุรกิจด้วยคูเมืองที่กว้างและยั่งยืนล้อมรอบมัน การคุ้มครองปราสาทเศรษฐกิจที่ยอดเยี่ยมด้วยขุนนางที่
ซื่อสัตย์รับผิดชอบปราสาท
วอร์เรน บัฟเฟตตฟื กล่าวว่า ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างเเรกคือ เมื่อบริษัทเป็นผู้ผลิตต้นทุนต่ำเนื่องจากความประหยัดจากขนาด หรือโมเดลธุรกิจที่ดีกว่า เขาได้อ้างตัวอย่างของไกโก้ บริษัทประกันภัยรถยนตร์ของเบิรคไชน์ ขายโดยตรงแก่ลูกค้าโดยไม่มีผู้แทนประกันภัย ดังนั้นบริษัทนำเสนอราคาที่ต่ำเนื่องจากต้นทุนที่ต่ำ
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างที่สองคือ เมื่อบริษัทเป็นเจ้าของตราสินค้าที่มีพลังที่ลูกค้าเต็มใจจ่าย เขาได้ใช้ตัวอย่างของโคคาโคล่า และซี แคนดี้ เป็นธุรกิจด้วยอำนาจการกำหนดราคานี้
ซีอีโอตำนานก่อนหน้านี้ของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค เเจ็ค เวลซ์ ครั้งหนึ่งได้กล่าวว่า ถ้าเราไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน อย่าแข่งขันเลย ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนคือ เรียนรู้ให้รวดเร็วกว่าการแข่งขัน และสามารถกระทำบนอะไรที่เราได้เรียนรู้ได้รวดกว่า
เเจ็ค เวลซ์ ได้เสนอแนะว่าเรามีแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสองอย่างเท่านั้น
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันข้อ 1 คือ ความสามารถที่จะเรียนรู้เกี่ยวกับลูกค้าของเราให้รวดเร็วกว่าการแข่งขัน เรารู้อะไรเกี่ยวกับคู่แข่งขันที่คู่แข่งขันของเราไม่รู้
ข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันข้อ 2 คือ ความสามาถที่จะทำให้การเรียนรู้นั้นเป็นการกระทำที่รวดเร็วกว่าการแข่งขัน เรารวบรวมความรู้ของลูกค้า และให้มันแก่บุคคลที่สามาถกระทำอย่างไร
บริษัทที่เชี่ยวชาญข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสองอย่างเหล่านี้นำหน้าการแข่งขัน พวกเขาเป็นผู้นำตลาด พวกเขามีวัฒนธรรมลูกค้า
กลยุทธ์เป็นเพียงแค่การจัดสรรทรัพยากร กลยุทธ์หมายถึงทำการเลือกอย่างชัดเจนเกี่ยวกับแข่งขันอย่างไร เราไม่สามารถเป็นทุกสิ่งทุกอย่างแก่บุคคลทุกคน ไม่ว่าธุรกิจของเรามีขนาดแค่ไหน หรือกระเป๋าของมันลึกแค่ไหน
ธุรกิจเป็นเกมอย่างหนึ่ง และเหมือนเกมทุกอย่าง ทีมที่วางบุคคลดีที่สุดบนสนามและทำให้พวกเขาเล่นด้วยกันจะชนะ
ิื ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ประยุกต์ใช้เศรษฐศาสตร์สม้ยเดิมกับกลยุทธ์การแข่งขัน ตามโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์แล้ว บริษัทมีกลยุทธ์การแข่งขันอยู่สามทางเลือก เพื่อที่จะใช้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่งขันภายในอุตสาหกรรมคือ 1 กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุน 2 กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง 3 กลยุทธ์การจำกัดขอบเขต
กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ เพื่อที่จะกำหนดราคาได้ต่ำกว่าคู่แข่งขัน การเป็นผู้นำทางต้นทุนภายในอุตสาหกรรม บริษัทได้
มุ่งการลดต้นทุนโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของแรงงาน การสร้างความประหยัดจากขนาด และการควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวด ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนได้บรรลุความสำเร็จคือ ลินคอล์น อีเล็คทริค วอลมาร์ท สโตร์ และเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์
กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมีข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง เพื่อการกำหนดราคาที่สูงกว่าคู่แข่งขัน การเป็นผู้สร้างความแตกต่างภายในอุตสาหกรรม บริษัทมุ่งการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ไม่ว่าจะเป็นคุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างได้บรรลุคว่มสำเร็จคือ โซนี่ ครอปอเรชั่น สตาร์บัคส์ คอฟฟี่ และเด็มเล่อร์ เบนซ์
กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตมุ่งตลาดที่แคบ หรือส่วนของตลาดเดียวเท่านั้น ไม่เข้าไปแข่งขันกับผู้นำต้นทุนหรือผู้สร้างความแตกต่างภายในตลาดที่กว้างหรือส่วนของตลาดหลายส่วน แต่ผู้จำกัดขอบเขตต้องเลือกระหว่างการใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งต้นทุนต่ำ หรือกลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งความแตกต่าง ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งความแตกต่างได้บรรลุความสำเร็จคิอ ปอร์เช่ ผู้ผลิตรถสปอร์ตราคาแพง
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ใช้ถ้อยคำว่า “การติดอยู่ตรงกลาง” เรียกบริษัทที่ไม่สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งก่อนหน้านี้ได้เลย
ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่า การใช้กลยุทธ์การแข่งขันหลายอย่างรวมกันทำให้ให้บริษัทตกอยูตรงกลางของตลาดการแข่งขันได้ บริษัทจะไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเลย – ข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ หรือข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง บริษัทที่พยายามจะบรรลุทั้งต้นทุนต่ำและความแตกต่าง เหมือนกับรักพี่เสียดายน้อง ได้เผชิญกับความล้มเหลวในที่สุด
ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่าบริษัทที่ได้พยายามใช้กลยุทธ์ของความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่างรวมกันจะเผชิญกับความล้มเหลว เหตุผลได้ถูกแสดงไว้ภายในรูป เรามีวิถีทางสองอย่างของการทำกำไรสูงภายในอุตสาหกรรม 1 การขายผลิตภัณฑ์ราคาสูง และได้ส่วนแบ่งตลาดน้อย
– การสร้างความแตกต่าง หรือ 2 การขายผลิตภัณฑ์ราคาต่ำ และได้ส่วนแบ่งตลาดมาก – ความเป็นผู้นำทางต้นทุน บริษัทที่ไม่ได้เลือกสองกลยุทธ์นี้ หรือพยายามใช้ทั้งสองกลยุทธ์นี้ – ราคาปานกลาง และส่วนแบ่งตลาดปานกลาง –
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เสนอแนะโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของเขาเมื่อ ค.ศ 1980 แต่เมื่อสภาพแวดล้อมการแข่งขันได้เปลี่ยนแปลงไป เขาต้องกลับมา
ทบทวนความคิดเริ่มแรกของเขาเมื่อ ค.ศ 1991 เนื่องจากการวิจัยต่อมาเสนอแนะว่าบริษัทที่ได้ยกระดับความสามารถดีเด่นสูงขึ้นไปอีก สามารถใช้กลยุท์การแข่งขันทางความเป็นผู้นำทางต้นทุนและกลยุทธ์การสร้างความแตกแตกต่างรวมกันได้สำเร็จ การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันควบคู่ – ช้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำรวมกับข้อได้เปรียบทางความแตกต่่าง ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เข้มแข็งที่สุด ตัวอย่างของบริษัทเหล่านี้คือ โตโยต้า มอเตอร์ แมคโดนัลด์ หรือไนกี้ อิงค์

Cr : รศ สมยศ นาวีการ