ซีวีเอส ร้านขายยาที่ยกเลิกการขายบุหรี่

ซีวีเอส ร้านขายยาที่ยกเลิกการขายบุหรี่

หลักการข้อที่ห้าและสุดท้ายของไซมอน ซีเนค เดินตามกรอบความคิดที่ไม่สิ้นสุดของเราคือการนำอย่างกล้าหาญ เขากล่าวว่า เมื่อบริษัทเต็มใจเสียสละเพื่อสิ่งที่ดีต่อบุคคลอื่น นั่นคือความเป็นผู้นำ
เมื่อเรานำอย่างกล้าหาญ เราอาจจะเสี่ยงภัยที่ผู้ถือหุ้นคัดค้าน ไม่ใช่เพียงแค่เสี่ยงภัยใดก็ตาม แต่โดยเฉพาะเสี่ยงภัยที่ช่วยเราเดินตามเพียงแค่
วิสัยทัศน์ของเรา
เรามีความกล้าหาญที่จะนำเพื่อสิ่งที่ดีหรื่อไม่ เราสามารถตัดสินใจ ณ ต้นทุน
2 พันล้านเหรียญยึดมั่นต่อค่านิยมของเราหรือไม่ ซีวีเอสทำ และธุรกิจของ
พวกเขาคุ้มค่า
ซีวีเอสเป็นหนึ่งของชื่อที่ยิ่งใหญที่สุดภายในทั้งค้าปลีกและยา เมื่อไรก็ตาม
เราเดินหรือขับรถยนต์ผ่านร้านแห่งหนึ่ง เราไม่น่าหยุดสงสัยอักษรสีเเดง
ใหญ่สามตัวหมายถึงอะไร บุคคลส่วนใหญ่พอใจเพียงแค่เรียกมันซีวีเอส
ไซมอน ซีนิค ได้ชี้ตัวอย่างที่มักจะอ้างถึงของร้านขายยา ซีวีเอส เผชิญการ
ตัดสินใจที่ลำบากภายในการเดินทางของการกลายเป็นบริษัทสุขภาพ
ซีวีเอส เฮลท์ จากลูกโซ่ร้านขายยา การปฏิรูปนี้นำโดยเฮเลนา รองประ
ธานผู้บริหาร ณ เวลานั้น ซีวีเอสมีถ้อยแถลงวิสัยทัศน์ เราคุ้มครอง
สุขภาพของบุคคลและลูกค้าของเรา ภายในการประชุมกับโรงพยาบาล
และหมออภิปรายความเป็นไปได้ของการเป็นหุ้นสวน เมื่อสิ้นสุดการ
ประชุมเหล่านี้ บุคคลบางคนได้กล่าวว่า “คุณขายบุหรี่ภายในร้านของ
คุณใช่ไหม”
ลองนึกถึงใบหน้าของผู้บริหารซีวีเอส…. เฮเลนา อธิบายว่าซีวืเอสขาย
บุหรี่ภายในร้่นขายยาของพวกเขาอยู่เสมอ พวกเขาทำเงินจากมัน 2 พัน
ล้านเหรียญต่อปี การทำการตัดสินใจห้ามขายบุหรี่จากทุกร้านค้าเป็น
การตัดสินใจที่ยากในแง่ของกำไรระยะสั้น แต่สอดคล้องกับถ้อยแถลง
วิสัยทัศน์ มันเป็นสิ่งที่ถูกต้องที่จะทำเพื่อสุขภาพของสังคม
เมื่อ กุมภาพันธ์ 2014 ซีวีเอส ได้ประกาศว่าบริษัทเลิการขายบุหรี่ภาย
ในทุกร้านค้ามากกว่า 2800 แห่งของพวกเขา มันเป็นการตัดสินใจที่
ทำให้บริษัทสูญเสียรายได้ 2 พันล้านเหรียญต่อปี มันเป็นการตัดสินใจ
ที่พวกเขาเลือก แม้ว่าไม่มีเเรงกดันทางการเเข่งขันให้ทำ ไม่ว่าจะเป็น
ความต้องการของสาธารณะ เรื่องอื้อฉาว หรือการรณรงค์ออนไลน์
บังคับให้พวกเขาทำการตัดสินใจ ซีวีเอส รับรู้ว่าพวกเขามีความมุ่ง
หมายที่บันดาลใจบุคคลนำวิถีชีวิตที่สุขภาพดี
นักวิเคราะห์วอลล์ สตรีท ได้คาดคะเนว่าซีวีเอสสูญเสียไม่เพียงแต่
ยอดขายบุหรี่เท่านั้น แต่ยอดขายซื้อประกอบของบุคคลที่ซื้อบุหรี่
ด้วย และผลตามมาบริษัทสูญเสียส่วนแบ่งตลาดและกำไร ราคา
หุ้นของซีวีเอสลดลง 7% วันที่พวกเขาประกาศแผน พวกเขาคาด
คะเนเป็นวันมืดสนิทต่อซีวีเอส และไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดเลย
เพื่อการสูบบุหรี่ มันกลายเป็นว่ายอดขายบุหรี่ไม่ได้ไปที่อื่นเลย
แม้ว่าคู่เเข่งขันเช่นวอลกรีนและไรท์ เอด ใช้เหตุผลทุกอย่างที่จะ
คิดเกี่ยวกับมันต่อไป ความกล้าหาญของซีวีเอสคุ้มค่า
บุคคลไม่ได้สับเปลี่ยนไปซื้อบุหรี่จากคู่แข่งขัน เพียงแต่พวกเขา
หยุดการซื้อบุหรี่มากขึ้น ภายในรัฐตรงที่ซีวีเอสปรากฏตัวอยู่มาก ยอด
ขายบุหรี่ลดลงหนึ่งเปอร์เซ็นต์ทุกร้านค้า ยอดขายแผ่นแปะนิโคติน
เพิ่มขึ้น เเสดงว่าการตัดสินใจของซีวีเอสกระตุ้นผู้สูบบุหรี่ให้เลิก
ดังนั้นมันส่งเสริมวิสัยทัศน์ของบริษัทของการช่วยบุคคลมีสุขภาพดี
รายได้ของซีวีเอสเมื่อสิ้น ค.ศ 2014 แม้ว่าร้านขายยาขาดทุน เพิ่มขึ้น
ประมาณ 10% และราคาหุ้นสูงตลอดเวลาภายใน ค.ศ 2015 ความภูมิใจ
ของบุคคลของบริษัท ความจงรักภักดีของลูกค้า และการสนับสนุน
ทำให้มันเกิดขึ้น ราคาหุ้นได้
กระโดขึ้นอีกครั้งหนึ่ง เมื่อการกระทำสร้างค่านิยมอย่างมากท่าม
กลางลูกค้าของพวกเขา ไซมอน ซีเนค กล่าวว่า ซีวีเอสเชื่อว่าเนื่องจาก
การกระทำของพวกเขา การสูบบุหรี่ได้ลดลงภายในอเมริกา มัน
เป็นความเป็นผู้นำที่กล้าหาญบนระดับบริษัท
ซีวีเอสแสดงความเป็นผู้นำที่กล้าหาญเมื่อ ค.ศ 2014 พวกเขาได้ตัดสินใจเลิกขายบุหรี่ภายในความพยายามตอบสนองที่ดีขึ้นต่อลูกค้าผ่านทางวิสัยทัศน์ของพวกเขา วิสัยทัศน์ของซีวีเอสคือ “การข่วยเหลือบุคคลบนเส้นทางของพวกเขาไปสู่สุขภาพที่ดีขึ้น” และผู้บริหารของซีวีเอสมองว่าการขายบุหรี่ขัดแย้งวิสัยทัศน์นี้
ในที่สุดผู้ขายและลูกค้าใหม่ได้ยัดเยียดมาสู่ซีวีเอส เพราะว่าพวกเขา
รับรู้ว่าบริษัททำการตัดสินใจบนค่านิยมของพวกเขา ไม่ใช่ผลประโยชน์
ระยะสั้น การดึงดูดความจงรักภักดีในระยะยาว เมื่อพวกเขาดึงดูดบุคคล
ที่เป็นส่วนหนึ่งอย่างแท้จริงของ “เผ่า” เดียวกันด้วยค่านิยมร่วม
เมื่อบุคคลมาซีวีเอสที่จะซื้อบุหรี่ของพวกเขา บุคคลของร้านค้าจะนำเสนอ
ผลิตภัณฑ์เลิกบุหรี่แก่พวกเขา การช่วยให้บุคคลมากขึ้นเลิกการสูบบุหรี่
เมื่อ ค. ศ 2019 ห้าปีภายหลังจากการเลิกขายบุหรี่ ซีอีโอ แลร์รี่ เมอร์โล ได้
สะท้อนการตัดสินใจมีผละกระทบต่ธุรกิจและกลยุทธ์ของพวกเขาอย่าง
ไร เขาย้ำว่าข่าวสารที่ชัดเจนและสม่ำเสมอต่่อการปรับปรุงสุขภาพให้ข้อ
ได้เปรียบทางการแข่งขันแก่พวกเขาเหนือคู่เเข่งขัน และปูเส้นทางเพื่อ
การซื้อเอทนา ผู้รับประกันสุขภาพ การซื้อบริษัทนี้จะทำให้พวกเขาทำ
งานไปสู่เป้าหมายในที่สุดของการช่วยเหลือบุคคลให้สุขภาพดี แลร์รี
เมอร์โล กล่าวว่าการกระทำของบริษัท แสดงว่าภาคเอกชนสามารถมีผลกระทบ
อย่างแท้จริงต่อการรับมือความท้าทายทางสัวคมยิ่งใหญ่ที่สุดของ
ประเทศ โดยไม่เสียสละการแสวงหาของความสำเร็จ
การซื้อเอทนาของซีวีเอสแสดงกรอบความคิดที่ไม่สิ้นสุดของบริษัท
มันเป็นแกนรากฐานที่วางพวกเขาบนเส้นทางใหม่ มันวิวัฒนาการจาก
การเป็นเพียงแค่ร้านขายยาค้าปลีก ไปเป็นจุดศูนย์กลางของสุขภาพของ
ลูกค้า วืสัยทัศน์ทำให้พวกเขาทำการตัดสินใจทางธุรกิจอย่างเข้มแข็ง
และสม่ำเสมอ
ซีวีเอสเป็นชื่อครัวเรือน ด้วยบุคคลจำนวนมากเชื่อมโยงตราสินค้ากับ
ร้านขายยาลูกโซ่ที่บรรลุความสำเร็จ อะไรที่บุคคลบางคนอาจจะไม่
รับรู้คือ ตราสินค้าแท้จริงแล้วเริ่มต้นเป็นร้านค้าซื้อสะดวกลูกโซ่ ก่อน
วิวัฒนาการเป็นผู้เล่นการดูแลสุขภาพที่สำคัญ ณ วันนี้
เมื่อ ค. ศ 1963 คัสเโตเมอร์ แวลู สโตร์แห่งเเรก ขายผลิตภัณฑ์สุขภาพและสวยงาม ก่อตั้งภายในโลเวลล์ เเมสซาจูเสตต์ โดยพี่น้องสแตนลี่ย์ และ
ซิดนี่ย์ และหุ้นส่วนธุรกิจของพวกเขา ราลฟ์ ฮอกแลนด์ พวกเขาไม่ได้ตระหนักผลกระทบทั่วประเทศที่ซีวีเอสมีต่อต่ออุตสากรรมยาค้าปลีก
ของวันนี้เลย
ร้านเริ่มแรกนี้ไม่ได้เป็นร้านขายยา แต่เป็นร้านซื้อสะดวกของผลิตภัณฑ์สวยงามและสุขภาพ
แม้ว่าภายในปีเเรก ซีวีเอส บรรลุความสำเร็จอย่างมาก การดำเนินงาน
ของร้านเริ่มแรกสร้างการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว และตราสินค้าได้
ขยายตัวเป็นร้านลูกโซ่ 17 แห่ง นี่นำไปสู่การลงทุนภายในการตลาดของ
การสร้างตราสินค้า การมองเห็นการกำเนิดของตราสินค้าซีวีเอส ผู้ก่อตั้ง
ไดพัฒนาโลโก้ซีวีเอสแรก แสดงจุดเด่นซีวีเอสเป็นชื่อ และวางคัสโตเมอร์
แวลู สโตร์ ข้างล่าง เพียงเเค่หกปีภายหลังจากการก่อตั้ง พวกเขาได้ขาย
แก่เมลวิลล์ คอรปปอเรชั่น และเริ่มต้นการซื้อบริษัทจำนวนมาก การนำไป
สู่การเพิ่มยอดขายสูงถึงหนึ่งพันล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 1985 และกำหนดมาตรฐานแก่ทุกบริษัทยาภายในอเมริกา
เมื่อ ค.ศ 1969 การแสวงหาการสนับสนุนทางการเงิน เพื่อการขยายตัวต่อไป
ของซีวีเอส เจริญเติบโตเป็น 40 ร้าน ด้วยยอดขาย 20 ล้านเหรียญ โกลด์
สไตน์ ได้ขายบริษัทแก่เมลวิลล์ คอรปปอเรชั่น ธุรกิจการค้าปลีก
ภายใต้ความเป็นผู้นำของสแตนลี่ย์ โกลด์สไตน์ ร้านลูกโซ์ได้เจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง ต่อมาเมลวิลล์ ได้เเต่งตั้งเขาเป็นซีอีโอ ซีวีเอส ได้เจริญรุ่งเรืองอย่างต่อเนื่อง เมื่อ ค.ศ 1996 เมนวิลล์ คอรปปอเรชั่น ได้ปรับปรุงโครง
สร้่าง ซีวีเอส แตกออกมากลายเป็นบริษัทต่างหากซื้อขายหุ้นภายใน
ตลาดหุ้นนิวยอร์ค เมื่อ ค.ศ 2017 ซีวีเอส ได้ซื้อเอทนา 69 พันล้านเหรียญ
ซีวีเอสได้รับเอายุคอินเตอร์เนตด้วยการเปิดตัวร้านขายยาออนไลน์แห่ง
แรกภายในอเมริกา
ซีวีเอสได้รวมกับแคร์มารคเมื่อ ค.ศ 2007 และกลายเป็นซีวีเอส แครมาร์ค
คอรปปอเรชั่น เมื่อ ค.ศ 2014 บริษัทได้กลายเป็นซีวีเอส เฮลท์ สะท้อนการ
ขยายตัวของบริษัทที่ดีขึ้นระหว่างเวลานั้น ทั้งที่ทำการเปลี่ยนแปลง
หลายครั้งตลอดหลายปี – ก้าวจากซีวีเอส คอรปปอเรชั่น ไปสู่ซีวีเอส
แครมาร์ค และในที่สุดซีวีเอส เฮลท์
การรวมซีวีเอสภายในชื่อของแต่ละบริษัททำให้ตราสินค้ารักษาความเข้มแข็งของมันไว้ โดยไม่มองการเปลี่ยนแปลง ซีวีเอสยังคงเป็นตราสินค้าที่สม่ำเสมอภายในชีวิตของบุคคล ที่น่าสนใจการแปลความหมายของชื่อได้วิวัฒนาการเคียงข้างวิวัฒนาการของบริษัท ทอม ไรอัน ซีอีโอของซีวีเอส
ระหว่่าง ค.ศ 1998-2011 ได้วิจารณ์ว่าซื่อซีวีเอสแสดงความผูกพันต่อความสะดวก คุณค่า และบริการ แต่ไม่ว่าเราเลือกที่จะคิดถึงซีวีเอส เป็นคำย่อ
ของชื่อสมัยเดิม หรืออะไรก็ตาม เราปฏิเสธไม่ได้ว่าชื่อตัวมันเองทำให้
บริษัทบรรลุความสำเร็จหาที่เปรียบไม่ได้ภายในอุตสาหกรรมสุขภาพ
ซีวีเอสต้องการเป็นบริษัทดูแลสุขภาพ พวกเขาได้ซื้อบริษัทรับประกัน
สุขภาพ เอทนา เพื่อที่จะพิสูจน์มัน สี่ปีภายหลังจากเพิ่ม “เฮลท์” กับชื่อ
ของพวกเขา ซีวีเอสได้กลายเป็นไม่ใช่เพียงแค่ร้านขายยาลูกโซ่ ใน
ขณะนี้วิสัยทัศน์ของมันกลายเป็นชัดเจนขึ้นเมื่อซีวีเอส เฮลท์ เข้าไปสู่
อะไรที่อาจจะเป็นช่วงเวลาพลิกผันสำคัญที่สุดภายในประวัติ 55 ปี
ของพวกเขา
ซีวีเอส ได้ปิดการซื้อ 70 พันล้านเหรียญของเอทนา ภายหลังจากเอทนา
ขายทรัพย์สินบางอย่างที่จะชนะการอนุมัติการป้องกันผูกขาดของกระทรวงยุติธรรม การซื้อเอทนาถูกมองเป็นการปฏิรูปที่ซีอีโอ แลร์รี่
กล่าวว่่า มันจะเปลี่ยนแปลงวิถีทางการดูแลสุขภาพภายในอเมริกา มัน
จะทำให้ซีวีเอส เฮลท์ เป็นบริษัทดูแลสุขภาพใหญ่ที่สุดของประเทศ
ซีวีเอส ได้เลิกการขายบุหรี่เมื่อ ค.ศ 2014 ผู้บริหารบางคนมองเป็นจุด
พลิกผันภายในการปฏิรูปของพวกเขา พวกเขาได้เปลี่ยนชื่อเป็นซีวีเอส
เฮลท์ ต่อมาภายในปีนั้น
ที่ห้อยอยู่ภายในห้องนั่งเล่นของสำนักงานใหญ่บริษัทของซีวีเอสเป็น
ป้ายใหญ่ที่แถลงวิสัยทัศน์ของพวกเขา : ช่วยบุคคลบนเส้นทางของพวก
เขาไปสู่สุขภาพที่ดีขึ้น และผู้บริหารของบริษัทเชื่อมั่นมัน พวกเขามอง
บริษัทของพวกเขามีความมุ่งหมายเลยพ้นไปจากเพียงแค่การทำเงิน
พวกเขาต้องการใช้บริษัทของเขาเดินหน้าบางสิ่งบางอย่างที่ใหญ่กว่า
พวกเขามีการประขุมเป็นปรกติกับโรงพยาบาลและหมอเกี่ยวกับพวกเขา
ทำงานด้วยกันให้ดีขึ้นเพื่อผู้ป่วยอย่างไร แต่กระนั้นเมื่อใกล้จบการประชุม
เหล่านี้ บุคคลบางคนชี้ไปที่ช้างภายในห้อง “แต่คุณยังขายบุหรี่ภายในร้านของคุณอยู่ใช่ไหม”

ไซมอน ซีเนค กล่าวว่า เมื่อหลายปีที่แล้ว ผมไปพูด ณ การประชุมสุดยอดการศึกษาเพื่อไมโครซอฟท์ ไม่กี่เดือนต่อมา ผมไปพูด ณ การประชุมสุดยอดการศึกษาเพื่อเเอปเปิ้ล ณ การประชุมสุดยอดของไมโครซอฟท์ ผู้บริหารบริษัทส่วนใหญ่ทุ่มเทการนำเสนอของพวกเขาพูดเกี่ยวกับพวกเขาจะชนะเเอปเปิ้ลอย่างไร เมื่อเปรียบเทียบกัน ณ การประชุมสุดยอดของเเอปเปิ้ล
ผู้บริหารเเอปเปิ้ลทุกคนใช้ทั้งหมดของเวลาของพวกเขาพูดเกี่ยวกับ
แอปเปิ้ลพยายามช่วยครูสอนและช่วยนักเรียนเรียนรู้อย่างไร การยึดอยู่
กับค่านิยมแกนของบริษัท
กลุ่มที่หนึ่งดูเหมือนลุ่มหลงกับการชนะการเเข่งขัน กลุ่มที่สองดูเหมือนลุ่มหลงกับการเดินหน้าวิสัยทัศน์ ไซมอน ซีเนค อธิบาย จงเดาว่าใครจะคับ
อกคับใจภายในการแข่งขันนี้ ผู้เล่นใจสิ้นสุดกำลังเล่นต่อสู้คู่แข่งขันของ
พวกเขา ผู้เล่นใจไม่สิ้นสุดกำลังเล่นต่อสู้ตัวพวกเขาเอง
ภายหลังจากการพูด ณ ไมโครซอฟท์ พวกเขาให้ของขวัญแก่ผม ซูนใหม่ นี่เป็นคำตอบของไมโครซอฟท์แก่เเอปเปิ้ล ผู้เล่นที่ยึดครองเตลาดครื่องเล่นเอ็มพีสาม ณ เวลานั้น ไมโครซอฟท์แนะนำซูน
เมื่อไมโครซอฟท์เปิดตัวซูน พวกเขาไม่มีวิสัยทัศน์ที่ผลิตภัณฑ์ช่วยที่จะ
เดินหน้า พวกเขาไม่คิดเกี่ยวกับอะไรเป็นไปได้ที่จะยึดไว้ มันเป็นเพียงแค่การเเข่งขันเพื่อส่วนแบ่งตลาดและเงิน การปรากฏตัวครั้งแรกด้วยส่วน
แบ่งตลาด 9% ความนิยมเเพร่หลายของซูนได้ลดลงอย่างต่อเนื่อง จน
กระทั่งเหลือ 1 % เมื่อ ค.ศ 2010 ปีที่ตามมามันได้เลิกไป ตรงกันข้ามไอ
พอดมีส่วนแบ่งตลาด 70% ภายในช่วงเวลาเดียวกัน
ไมโครซอฟท์พยามขโมยส่วนแบ่งตลาดจากคู่เเข่งขันของพวกเขา แม้ว่าพวกเขารู้ว่ามันไม่ง่ายเลย เมื่อ ค.ศ 2006 ซีอีโอของไมโครซอฟท์ สตีฟ
บอลเมอร์
เชื่อมั่นว่าไมโครซอฟท์สามารถชนะเเอปเปิ้ลในที่สุดได้ และถ้าคุณภาพ
ของผลิตภัณฑ์เป็นปัจจัยอย่างเดียวเท่านั้น สตีฟ บอลเมอร์ ถูกต้องที่จะ
มองในเเง่ดี รุ่นไมโครซอฟท์ที่ให้ผมเป็นซูนเอชดี ผมต้องยอมรับว่า
มันออกแแบบสวยงาม ตัวประสานผู้ใช้เรียบง่าย ผมชอบมันอย่าง
แท้จริง
ภายหลังจากการพูดของผม ณ เเอปเปิ้ล ผมร่วมแทกซี่กลับโรงแรมด้วย
ผู้บริหารอาวุโสอบแอปเปิ้ล หมายเลข 54 หมายความว่าเขาอยู่กับบริษัท
นับตั้งแต่ตอนเริ่มแรก และดื่มด่ำอย่างมากภายในวัฒนธรรมและความเชื่อของแอปเปิ้ล ดังนั้นผมถามเขา ผมไปพูด ณ ไมโครซอฟท์ และเขาให้ซูน
ใหม่แก่ผม และผมต้องบอกคุณว่า มันดีกว่าไอพอดทัชของคุณมาก ผู้
บริหารมองที่ผม ยิ้ม และตอบ “ผมไม่สงสัยเลย”
ผู้หารแอปเปิ้ลไม่ใส่ใจข้อเท็จจริงที่ไมโครซอฟท์มีผลิตภัณฑ์ดีกว่า
บางทีเขาเพียงแค่แสดงความหยิ่งผยองของการเป็นผู้นำตลาด หรือ
บางทีอาจะมีอย่างอื่น แม้ว่าผมไม่รู้มัน ณ เวลานั้น การตอบสนองของ
เขาสอดคล้องกับผู้นำด้วยกรอบความคิดที่ไม่สิ้นสุด ที่จริงแล้วเเอปเปิ้ล
มีวิถีทางใจที่ไม่สิ้นสุดของการคิด นำพวกเขาไปสู่ความเชื่อว่าบางครั้ง
แอปเปิ้ลอาจจะมีผลิตภัณฑ์ดีกว่่า และบางครั้งไมโครซอฟท์อาจจะมีผลิตภัณฑ์ดีกว่า
การยอมรับนี้และความเต็มใจที่จะมองไปข้างหน้าเพื่ออนาคตและนวัต
กรรม ไม่เพียงแค่คิดภายนอกกล่อง แต่ต้องเลยพ้นมัน นำไปสู่การสร้าง
ไอโฟนเครื่องเเรก ตามที่เรารู้กัน ไอโฟน ได้กลายเป็นอุปกรณ์ที่นิยาม
ใหม่สมาร์ทโฟน ด้วยการรวมการใช้งานทุกอย่างของไอพอดก่อนหน้า
นี้ของพวกเขาภายในไอโฟน ทำให้ทั้งซูนของไมโครซอฟท์เเละไอพอด
ของแอปเปิ้ลล้าสมัยภายในตลาดในขณะนี้ยึดครองโดยไอโฟน
มันเป็นมุมมองที่ไม่สิ้นสุดของแอปเปิ้ลทำให้พวกเขาไปสู่เส้นทางของ
นวัตกรรมและความสำเร็จ
ภายในเกมที่ไม่สิ้นสุดคุณค่าที่แท้จริงของบริษัทไม่สามารถวัดด้วย
ความสำเร็จมันได้บรรลุบนตัวชี้วัดที่บนกรอบเวลาที่ คุณค่าที่แท้จริง
ของบริษัทถูกวัดด้วยความต้องการของบุคคลอื่นอยากจะมีส่วนช่วย
ต่อความสามารถของบริษัทรักษาความสำเร็จ ไม่เพียงแค่ระหว่างเวลา
พวกเขาอยู่ที่นี่ แต่เลยพ้นไปจากพวกเขาออกไปจากที่นี่แล้ว
ผู้นำไม่ได้รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ ผู้นำรับผิดชอบต่อบุคคลที่รับผิดชอบ
ต่อผลลัพธ์ และวิถีทางดีที่สุดที่จะขับเคลื่อนการปฏิบัติงานภายในบริษัืท
คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ข้อมูลสามารถไหลเวียนอย่างเสรี ความผิดพลาดสามารถแสดงให้เห็น และการช่วยเหลือสามารถนำเสนอและได้รับ
ไซมอน ซีเนค ได้สรุปคุณลักษณะของเกมที่ไม่สิ้นสุดดังต่อไปนี้้
เดินหน้าวิสัยทัศน์
สร้างทีมที่ไว้วางใจ
ศึกษาคู่เเข่งขันที่คู่ควร
ตระเตรียมความยืดหยุ่นที่จะดำรงอยู่
แสดงความกล้าหาญที่จะนำ
ความสามารถบรรลุความสำเร็จ ไม่ใช่อะไรทำให้บุคคลบางคนเป็นผู้นำ
การแสดงคุณลักษณะของความเป็นผู้นำเป็นอะไรทำให้บุคคลบางคน
เป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ คุณลักษณะเช่น ความซี่อสัตย์ ความมีเกียรติ
ความกล้าหาญ ความยืดหยุ่น ความกล้าตัดสินใจ ดุลยพินิจ ความอุตสาหะ
หนังสือของเจมส์ คาร์ส นักปรัชญา เรื่มค้นด้วย เรามีเกมสองประเภท เกม
ที่สิ้นสุด และเกมที่ไม่สิ้นสุด เกมที่สิ้นสุดเล่นเพื่อความมุ่งหมายของการ
ชนะ และเกมที่ไม่สิ้นสุดเล่นเพื่อความมุ่งหมายของการเล่นอยู่เสมอ
มันเป็นหนังสือของเจมส์ คาร์ส ไซมอน ซีเนค เขีนนภายใน The Infinite
Game ว่ามันทำให้ผมคิดเลยพ้นการชนะเเละการแพ้ ผมยิ่งมองโลกของ
เรามากเท่าไร ผ่านเลนส์เกมที่สิ้นสุดแลไม่สิ้นสุดของคาร์ส ผมยิ่งมอง
เห็นเกมที่ไม่สิ้นสุดรายรอบเรามากขึ้นเท่านั้น เกมที่ไม่มีเส้นชัยและไม่
มีผู้ชนะ
ผู้นำใจที่สิ้นสุดเล่นเกมที่สิ้นสุด – ชนะ และ
ถ้าพวกเขาต้องการเป็นผู้ชนะ ดังนั้นเราต้องมีผู้แพ้ พวกเขาเล่นเพื่อ
ตัวพวกเขาเอง และต้องการชนะผู้เล่นคนอื่น พวกเขาวางแผนทุกอย่าง
และทุกก้าวด้วยการชนะภายในใจ พวกเขาเชื่ออยู่เสมอต้องกระทำ
ด้วยวิถีทางนี้ แม้ว่าที่จริงแล้วพวกเขาไม่ต้องเลย เราไม่มีกฏที่กล่าวว่า
พวกเขาต้องทำตามนั้น มันเป็นกรอบความคิดของพวกเขาที่นำทาง
พวกเขา
ผู้เล่นใจไม่สิ้นสุดของเจมส์
คาร์สเล่นที่จะรักษาการเล่น ภายในธุรกิจแล้ว
หมายความการสร้างบริษ้ทสามารถทำให้ผู้นำของพวกเขาอยู่รอด
เจมส์ คาร์สยังคาดหวังผู้เล่นใจที่ไม่สิ้นสุดเล่นเพื่อสิ่งที่ดีของเกม ภายใน
ธุรกิจแล้ว หมายความถึงการมองเห็นเลยพ้นไปจากกำไร ในขณะที่ผู้เล่น
ใจสิ้นสุดสร้่างผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาสามารถขายแก่บุคคล การมุ่งที่การ
ขายผลิตภัณฑ์เหล่านี้ให้ประโยชน์แก่บริษัทอย่างไร ผู้เล่นใจไม่สิ้นสุด
สร้างผลิตภัณฑ์ที่บุคคลต้องการซื้อ การมุ่งที่ผลิตภัณฑ์ให้ประโยชน์
แก่บุคคลที่ซื้ออย่างไร
ไซมอน ซีเนค ยืนยันว่าธุรกิจสอดคล้องคุณลักษณะทุกอย่างของเกม
ที่ไม่สิ้นสุด เรามีผู้เล่นรู้จักและไม่รู้จัก ผู้เล่นคนใหม่สามารถเข้าร่วมได้
ทุกเวลา ผู้เล่นแต่ละคนมีกลยุทธ์ของพวกเขาเอง เราไม่มีกฏที่ตายตัว
และเราไม่มีการเริ่มต้นและการสิ้นสุด เขามองว่ากรอบความคิดที่ไม่
สิ้นสุดเป็นความจำเป็นที่จะสามารถบรรลุความสำเร็จภายในธุรกิจเพื่อ
ระยะยาว ทำไมบริษัทเช่นบลอคบัสเตอร์ครั้งหนึ่งเป็นผู้เล่นที่สำคัญ
ภายในอุตสาหกรรม ไม่สามารถปรับตัว แม้ว่าภายหลังมองเห็นบริษัท
เช่นเนตฟลิกซ์เจริญเติบโต

ในขณะนี้ไซมอน ซีเนค ได้ไปเลยพ้น “ทำไม” ช่วยผู้นำค้นพบการนำทางอนาคตอย่างไร หนังสือเล่มใหม่สุดของเขาท้าทายแนวคิดร่วมสมัยหลายอย่างที่ถูกมองมายาวนานเป็นรากฐานของธุรกิจ ไซมอน ซีเนค ได้เปิดเผยบางสิ่งบางอย่างที่น่าประหลาดใจเกี่ยวกับบริษัทที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดของโลก พวกเขาไม่สนใจเกี่ยวกับการแข่งขัน และพวกเขาไม่สิ้นเปลืองทรัพยากรที่มีค่ากังวลใจเกี่ยวกับตัวชี้วัดเหมือนเช่น ผู้ตามอินสตา
เเกรม วิวของยูทูป หรือลำดับหนึ่งบนรายชื่อ แต่พวกเขามุ่งการปรับปรุง
ตัวพวกเขาเอง และชีวิตของบุคคลที่พวกเขาบริการ
เรามีเงินตราอยู่สองอย่างภายในเกมที่ไม่สิ้นสุด ความมุ่งมั่นและทรัพยากร ภายในเกมที่สิ้นสุด ผู้เล่นใจที่สิ้นสุดมีเงินตราอย่างเดียวเท่านั้นทรัพยากรที่จะทำกำไรสูงสุด แน่นอนเงินสำคัญ ไม่มีเงิน เราไม่อยู่ภายในเกม เกมที่ไม่สิ้นสุดมองความสำคัญของมนุษย์และพลวัตรของธุรกิจที่
มิลตัน ฟรีดแมนไม่ได้มอง
ผมมีตัวอย่างหนึ่งที่ชอบ เมื่อเนตฟลิกซ์เริ่มต้น พวกเขามีโมเดลธุรกิจใหม่
ของการเป็นสมาชิก แม้ว่าสตรีมมิ่ง เทคโนโลยียังค่อนข้างดีไม่เพียงพอ
เราสามารถมองเห็นมันกำลังมา ซีอีโอของบลอคบัสเตอร์ ณ เวลานั้น
และบอลคบัสเตอร์เป็นกอริลลา 800 ปอนด์ภายในอุตสาหกรรมการเช่า
วีดีโอ
เมื่อ ค.ศ 2004 พวกเขาว่าจ้่างบุคคลมากกว่า 80,000 คนทั่วโลก
ในขณะนี้พวกเขามีร้านเดียวเท่านั้นที่เหลืออยู่เรียกกันว่า บลอคบัสเตอร์สุดท้าย ซีอีโอได้พบคณะกรรมการบริษัท
และกล่าวว่า ผมต้องการเปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจรวมการเป็นสมาชิกเข้า
มาด้วย คณะกรรมการบริษัทกล่าวว่า ไม่ คุณต้องการรู้ทำไมหรือไม่
เพราะว่าบริษัททำรายได้ 12 % จากค่าปรับเมื่อลูกค้าคืนดีวีดีของพวกเขาช้า
เนตฟลิกซ์ ได้พยายามให้บลอคบัสเตอร์ซื้อพวกเขา และซีอีโอของ
บลอคบัสเตอร์ต้องการที่จะทดลองกับสตรีมมิ่ง แต่กระนั้นคณะกรรมการบริษัทไม่ยอมให้เขาเปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจ ไม่มีใครขับรถยนต์ไปวีดีโอ
บลอคบัคเตอร์ตอนคืนวันศุกร์ที่จะเช่าวีดีโอ พวกเขานั่งบนโซฟา และดู
สตีมมิ่งวีดีโอ บลอคบัสเตอร์ ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงวิถีทางของพวกเขา
ณ สำนักงานใหญ่ดัลลัสของบอลคบัสเตอร์ ทุกสิ่งทุกอย่างดูเหมือนออก
แบบที่จะประทับผู้มาเยี่ยมด้วยความมั่งคั่งและพลังของบริษัท ดังที่เเลน
ดอล์ฟ อธิบาย ในที่สุดมันไม่มีอยู่ต่อไปอีกแล้ว
นี่เป็นเรื่องราวของการลบล้างของเดวิด และโกไลแอธ อุตสาหกรรมที่ยึดครองโดยโกไลเเอธ เปลี่ยนเเปลงไปเป็นโมเดลธุรกิจใหม่นำเสนอโดยเดวิด
นำความคิดใหม่มาสู่อุตสาหกรรมที่มองไม่เห็นความคาดหวังของลูกค้า
บลอคบัสเตอร์ เป็นผู้เล่นรายใหญ่ และไม่มีจุดใดเลยที่พวกเขาเคยคิดว่า
พวกเขาสามารถถูกถอดออกจากธุรกิจการเช่าวีดีโอ แต่เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลง ผู้เล่นรายเล็กเรียกว่า เนตฟลิกซ์ ได้ค้นพบความคิดเกี่ยวกับสตรีมมิ่งวีดีโอแก่เรา ได้ทำให้บลอคบัสเตอร ร้านเช่าวีดีโออิฐและปูนต้องจบลง
ที่ครั้งหนึ่งที่เคยเป็นโกไลแอธเช่าวีดีโอย้อนหลังไปภายใน ค.ศ 1980 จนถึง
2000
เมื่อบลอคบัสเตอร์มองเห็นเนตฟลิกซ์เข้ามา พวกเขาดูโมเดลการเป็นสมาชิก
ที่เนตฟลิกซ์กำลังนำเสนอ แตกต่างไปจากโมเดลธุรกิจชองพวกเขา แม้ว่า
คุณภาพของสตรีมมิ่งยังไม่มีอยู่ที่นี่ พวกเขารู้มันกำลังมา ซีอีโอตอนนั้นของบอลคบัสเตอร์ ได้แนะนำคณะกรรมบริษัทว่าพวกเขาควรจะเปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจของพวกเขา และคณะกรรมการบริษัทไม่ยอมให้เขาทำ เพราะว่าบริษัททำ 12% ของรายได้ของพวกเขาจากค่าปรับส่งคืนช้า และถ้าเรา
เข้าไปสู่การเป็นสมาชิก เราจะสูญเสียรายได้นั้นทั้งหมด และในขณะนี้พวกเขาได้ล้มละลายไปเเล้ว
เรามีเวลาเมื่อเราย้อนหลังไปยังอาชีพของเรา และเราทุกคนสามารถคิดว่า
ผมทำผิดพลาดไปเเล้วเวลานั้น เราเชื่อได้ว่าอะไรที่ซีอีโอบอลคบัสเตอร์ก่อนหน้านี้ จอห์น แอนติโอโก พูดกับตัวเขาเองทุกครั้งที่เขาจำการประชุม
ภายในดัลล้สเมื่อ ค.ศ 2000 และทุกครั้งที่เขาสตรีมภาพยนต์บนทีวีของเขา
ภายในหนังสือเล่มใหม่ของเขา That Will Never Work ผู้ก่อตั้งร่วมเนต
ฟลิกซ์ มาร์ค แลนดอล์ฟ ได้อธิบายการประชุมที่เขาเข้ารว่มกับจอห์น พร้อมด้วยผู้ก่อตั้งร่วมเนตฟลิกซ์ รึด ฮาสติ้ง ณ สำนักงานใหญ่ของบลอค
บัสเตอร์ ภายในดัลลัส ต้องอายแทน เมื่อพวกเขาคิดย้อนหลังมันในขณะนี้
บริษัทสามารถซื้อเนตฟลิกซ์วันนั้น 50 ล้านเหรียญ แต่ซีอีโอของพวกเขาไม่
ได้พิจารณาความเป็นไปได้ เขาดูเหมือนมองมันเป็นเรื่องตลกที่ยิ่งใหญ่
ณ สำนังานใหญ่ดัลลัสของบลอคบัสเตอร์ ทุกสิ่งทุกอย่างดูเหมือนออก
แบบที่จะประทับใจผู้มาเยี่ยมด้วยความมี่งคั่งและพลังของบริษัท ดังที่
แลนดอล์ฟ อธิบาย อาคารเป็นทรงลูกบาสก์ของเหล็กและแก้วแก่รองเท้า
ไม่ผูกเชือกใส่โดยซีอีโอจอห์น แอนทีโอโก ร้องเท้าของเขาน่าจะแพงกว่ารถยนต์ของผม แอนทีโอโก มีเหตุผลทุกอย่างปฏิบัตืตัวเขาเองต่อรองเท้าที่ฟุ่มเฟือย เขาไม่เพียงแต่พลิกโชคชะตาของบลอคบัสเตอร์เท่านั้น เขานำ
มันผ่านไอพีโอที่บรรลุความสำเร็จสูงขึ้น 465 ล้านเหรียญปีก่อนหน้านี้
ถ้าเราไม่เต็มใจระเบิดบริษัทของเราเอง จากนั้นตลาดจะระเบิดมันเพื่อคุณ
ผมเรียกกรณีนี้ว่า ความยึดหยุ่นของการดำรงอยู่ มันเป็นความเต็มใจ
ที่จะทำการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ที่จะเดินหน้าวิสัยทัศน์ของเรา นี่ไม่ได้
เกี่ยวกับความยืดหยุ่นประจำวันของการทำธุรกิจ นี่เกี่ยวกับความเต็มใจ
เปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจของเราทั้งหมด

วิสัยทัศน์ภายในหนังสือของไซมอน ซีเนค ถูกระบุเป็น “เพื่อบางสิ่งบางอย่าง ครอบคลุม มุ่งบริการ ยืดหนุ่น และอุดมคติ” โดยสรุปมันหมายความว่าวิสัยทัศน์ในอนาคตของเราสนับสนุนความมุ่งหมายที่สูงขึ้นด้วยความ
ซื่อสัตย์ และยกระดับของเกมภายในทิศทางอุดมคติ ไซมอน ซีเนค
กล่าวว่า จงคิดถึงวิสัยทัศน์เหมือนกับภูเขาน้ำแข็ง เราทุกคนเคยมอง
เห็นเป็นยอดของภูเขาน้ำแข็ง สิ่งที่เราได้บรรลุความสำเร็จอยู่แล้ว
ภายในองค์การ มันมักจะเป็นผู้ก่อตั้งที่มีวิสัยทัศน์ชัดเจนที่สุดของ
อนาคตที่ไม่รู้ของอะไรต่อบุคคลอื่นยังคงมองไม่เห็น
ไซมอน ซีเนค เสนอแนะว่าการมีความมุ่งหมายเป็นการมีวิสัยทัศน์ เขา
ได้กำหนดคุณลักษณะเฉพาะที่วิสัยทัศน์ของบริษัทต้องระบุ
1 เพื่อบางสิ่งบางอย่าง
วิสัยทัศน์ยืนหยัดเพื่อบางสิ่งบางอย่าง บริษัทของเราควรจะอยู่บนพื้นฐานบางสื่งบางอย่างที่เรายืนหยัด นี่ไม่ควรจะเป็นบางสิ่งบางอย่างที่เราต่อต้าน
แต่บางสิ่งบางอย่างที่เรายืนหยัด ในขณะที่การต่อต้านบางสิ่งบางอย่าง
อาจจะมีประสิทธิภาพต่อการระดมบุคคล แต่มันไม่บันดาลใจ และมันไม่อยู่ยาวนาน วิสัยทัศน์คืออะไรที่เรายืนหยัดไม่ใช่อะไรที่เราต่อต้าน
วิสัยทัศน์ไม่ระบุชื่อบางสิ่งบางอย่างที่เราต้องการทำงานต่อต้าน แต่เป็นบางสิ่งบางอย่างเราต้องการทำงานเพื่อ เมื่อบุคคลทำงานต่อต้านบางสิ่ง
บางอย่าง พวกเขามักจะเกิดความกลัวและ
ความโกรธ ตรงกันข้ามเมื่อบุคคลทำงานเพื่อบางสิ่งบางอย่าง พวกเขา
เกิดความหวังและมองในเเง่ดี ตัวอย่างเช่น ถ้าเรากระตุ้นทีมของเราชนะ
คู่แข่งขันด้วยการคิดค้นกับดักหนูที่ดึขึ้น เราสร้างกรอบความพยายามของเราเป็นการต่อสู้ไปสู่จุดสุดท้ายที่ระบุ แต่กระนั้นถ้าเรากระตุ้นทีมของเรา
คิดเกี่ยวกับเจ้าของบ้านสามารถควบคุมพาหะนำเชื้อโรคภายในบ้านของ
พวกเขาอย่างไร การต่อสู้ไม่ได้สร้างกรอบเป็นได้ชัยชนะ แต่เป็นบางสิ่งบางอย่างทำงานไปสู่อย่างต่อเนื่อง ความพยามของไมโครซอฟท์ที่จะท้าทาย
แอปเปิ้ลเป็นตัวอย่างของการยืนหยัดต่อสู้บางสิ่งบางอย่าง วิถีทางนี้
ไม่บรรลุความสำเร็จ การเป็นเพื่อบางสิ่งบางอย่างเกี่ยวกับการบันดาลใจ
การยืนยัน และการมองโลกในเเง่ดี การเป็นบางสิ่งบางอย่างจุดเชื้อจิต
วิญญานมนุษย์ และเติมเราด้วยความหวังและการมองในแง่ดี
2 ครอบคลุม
วิสัยทัศน์ต้องครอบคลุม มันควรจะเข้มแข็งเพียงพอที่จะรวมเอาบุคคล
ทุกคนต้องการเป็นส่วนหนึ่งของวิสัยทัศน์ ด้วยการให้พวกเขาความรู้สึก
ของการเป็นส่วนหนึ่ง ความมุ่งหมายที่แท้จริงของวิสัยทัศน์ช่วยนำบุคคล
ที่ลุ่มหลงอย่างแท้จริงไปสู่วิสัยทัศน์
มันเชื้อเชิญและบันดาลใจบุคคลอื่นที่จะเข้าร่วม
ทำให้บุคคลอื่นรู้สึกรวมเข้าไว้ภายในภารกิจของบริษัท วิสัยทัศน์ต้องดึงดูดบุคคลจากทักษะที่หลากหลาย บ่อยครั้งเกินไปที่วิสัยทัศน์ผูกกับผลิตภัณฑ์หรือกิจกรรมเฉพาะ
ถ้าเราระบุความมุ่งหมายเกี่ยวกับ
เทคโนโลยีหรือการขาย มันถูกออกแบบส่วนใหญ่เพื่อวิศวกรและพนักงาน
ขาย บุคคลอื่นที่ไม่เป็นวิศวกรหรือพนักงานขาย อาจจะรู้สึกคล้ายหรือถูกปฏิบัติเป็นพลเมืองชั้นสอง วิสัยทัศน์บันดาลใจบุคคลทุกคนสร้างการมีส่วนช่วยที่คุ้มค่าและรู้สึกมีคุณค่าต่อมัน บุคคลชอบถูกรวมเข้าไว้ภายในกลุ่ม
เช่น วัดหรือทีม วิสัยทัศน์ที่บันดาลใจบุคคลคิดอนาคตทางเลือกสามารถ
เริ่มต้นการเคลื่อนไหวด้วยการดึงดูดบุคคลที่จะเข้าร่วมกับบุคคลอื่นที่คิดเหมือนกัน วิสัยทัศน์เปิดกว้างต่อบุคคลทุกคน ถ้าวิสัยทัศน์ของเรามีพลังเพียงพอ เราจะดึงบุคคลที่เต็มใจให้เวลาและความพยายามของพวกเขาที่จะเดินหน้างานของเรา ดังนั้นผู้นำใจที่ไม่สิ้นสุดว่าจ้างบุคคลและดึงดูดลูกค้าและนักลงทุนที่เชื่อต่อวิสัยทัศน์ของบริษัท
3. มุ่งบริการ
วิสัยทัศน์มุ่งบริการ มันมุ่งหมาย ณ ประโยชน์ของบุคคลอื่น ประโยชน์พื้นฐานของวิสัยทัศน์ของบริษัทควรจะไปสู่บุคคลอื่นไม่ใช่ผู้มีส่วนช่วยของบริษัท มันอาจจะเป็นลูกค้าของบริษัท หรือความมุ่งหมายอื่น
ที่คุ้มค่า เช่น การรักษาสิ่งเเวดล้อม หรือการกำจัดความยากจน นี่ไม่ได้หมายความการกุศล มันเพียงแค่หมายความส่วนใหญ่ของประโยชน์ต้อง
ไปสู่ผู้รับ
ตัวอย่างเช่น ถ้าเราไปพบนายของเราต่อคำแนะนำทางอาชีพ ความคาด
หวังคือคำแนะนำที่เราได้รับจะเป็นประโยชน์ต่ออาชีพของเรา ถ้านาย
ของเราให้คำแนะนำเราเป็นประโยชน์ต่อผลประโยชน์ตัวเองของพวกเขา
พวกเขาไม่ได้มุ่งบริการ
ทุกบริษัทเกี่ยวพันทั้งผู้ให้และผู้รับ บริษัทต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบเพื่อประโยชน์ของ
ลูกค้าของพวกเขา ไม่ใช่บริษัทตัวมันเอง ถ้าเราเป็นผู้นำ ความเป็นผู้นำของ
เราต้องเป็นประโยชน์ต่อบุคคลของเรา และถ้าเราเป็นนักลงทุน การลงทุน
ของเราต้องเป็นประโยชน์ต่อบริษัทที่เราลงทุน แน่นอนเราสามารถคาดหวัง
ผลตอบแทนจากการลงทุนของเรา แต่มันต้องเป็นประโยชน์ลำดับสอง
ลูกค้าของบริษัทมุ่งบริการรู้สึกสนใจอย่างแท้จริงเกี่ยวกับวิสัยท้ศน์ และด้วยเหตุนี้มักจะเต็มใจจ่ายราคาที่สูงต่อผลิตภัณฑ์ของบริษัท
4. ยืดหยุ่น
วิสัยทัศนสามารถทนทานต่อการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลนี วัฒนธรรม การเมือง และอุตสาหกรรม ถ้าบริษัทของเรามุ่งไปที่ผลิตภัณฑ์เฉพาะ
การดำรงอยู่ของบริษัทของเราขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์เหล่านี้ยังคงอยู่ภายในตลาด เเต่ถ้าบริษัทของเราดำรงอยู่ด้วยวิสัยทัศน์ เราสามารถอยู่อย่างไม่
สิ้นสุดภายในตลาด ไม่ว่าสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอย่างไร เราสามารถ
มองเห็นผลิตภัณฑ์ของเราต้องปรับปรุงอย่างไรและเมื่อไร เพื่อที่จะตอบสนองวิสัยทัศน์นั้นอย่่างต่อเนื่อง วิสัยทัศน์ต้องสูงกว่าผลิตภัณฑ์ เพราะว่า
ภายในเกมที่ไม่สิ้นสุด ตลาดจะขึ้นและลง และการลบล้างทางเทคโนโลยี
สามารถทำให้ผลิตภัณฑ์ล้าสมัย ต่อเกมที่ไม่สิ้นสุดแล้ว วิสัยทัศน์ต้อง
ทนทาน ยืดหยุ่น และไร้เวลา ผลิตภัณฑ์เป็นบางสิ่งที่จะเดินหน้าวิสัย
ทัศน์ของเราเท่านั้น ผลิตภัณฑ์ตัวมันเองไม่ได้เป็นวิสัยทัศน์ ถ้าเราถ่าย
ทอดวิสัยทัศน์ในแง่ของผลิตภัณฑ์ การดำรงอยู่ทั้งหมดของบริษัทอยู่
บนพื้นฐานผลิตภัณฑ์เหล่านี้ เกมที่ไม่สิ้นสุดขึ้นอยู่กับบริษัทของเราอยู่
รอดเมื่อตลาดขึ้นและลง ดังนั้นเราต้องพัฒนาวิสัยทัศน์ยอมให้บริษัท
ของเรายืดหยุ่นได้ ผู้นำที่ใจไม่สิ้นสุดคาดหวังความประหลาดใจ และ
ตระเตรียมที่จะปฏิรูปโดยพวกเขา พวกเขารับเอาความอิสระของการ
เล่นเกม และเปิดกว้างต่อความเป็นไปได้ทุกอย่างที่รักษาพวกเขาภาย
ในเกมที่ไม่สิ้นสุด
ตัวอย่างเช่น บริษัืทรถไฟเมื่อต้น ค.ศ 1900 ได้มองตัวพวกเขาเองเป็นผู้ให้บริการขนส่งหรือไม่ เคลื่อนย้ายบุคคลไปอย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ใช่
เป็นบริษัทที่ขายตั๋วรถไฟ พวกเขาอาจจะวิวัฒนาการไปสู่บริษัทรถยนต์
ระหว่างความก้าวหน้าของอุตสาหกรรมรถยนต์ได้
5. อุดมคติ
วิสัยทัศน์เป็นอุดมคติ มันต้องยิ่งใหญ่ กล้าหาญ และในที่สุดไม่บรรลุ
วิสัยทัศน์เป็นอุดมคติ ดังนั้นมันมุ่งที่อนาคต และควรจะประยุกต์ใช้
ข้ามช่วงเวลา วิสัยทัศน์ต้องเป็นความคิดที่ยิ่งใหญ่และกล้าหาญเพียง
พอ บันดาลใจบุคคลด้วยวิสัยทัศน์ของโลกที่พวกเขาต้องการทำงานไป
สู่ ไซมอน ซีเนค อ้างถึงคำประกาศอิสรภาพของอเมริกาเป็นตัวอย่างที่ยิ่งใหญ่ของอุดมคติ
แม้ว่าการตีความของคำประกาศอิสรภาพเปลี่ยนแปลงตลอดหลายปี
ถ้อยคำได้บันดาลใจบุคคลอย่างต่อเนื่องไปสู่สภาวะอุดมคติ มันเป็น
ถ้อยแถลงสิทธิโดยทั่วไปมุ่งหมายต้นกำเนิดที่จะคุ้มครองสิทธิชาว
อเมริกันผิวขาว เจ้าของที่ดิน โปรเตสเต้นท์ แต่ในไม่ช้าได้ประยุกต์ใช้ต่อกลุ่มอื่น แม้แต่จอร์จ วอชิงตัน ไม่เห็นด้วยกับการแบ่งแยกต่อต้านคาธอลิค ต่อมา
รัฐธรรมนูญได้ปรับปรุงให้ทันสมัยที่จะคุ้มครองสิทธิของบุคคลอื่นจำนวน
มากรวมทั้งชาวอเมริกันผืวดำ
วิสัยทัศน์ไม่ได้เกี่ยวกับกลายเป็นยิ่งใหญ่ที่สุด ดีที่สุดหรือหมายเลขหนึ่ง มันเกี่ยวกับแสวงหาบางสิ่งบางอย่างที่ไม่สิ้นสุด มันเป็นวิสัยทัศน์ไม่ใช่เป้าหมาย วิสัยทัศน์เป็นอุดมคติ มันเป็นบางสิ่งบางอย่างมีคุณธรรมสูง เราเต็มใจทุ่มเทชีวิตและอาชีพของเราไปสู่การเดินหน้ามัน และเมื่ออาชีพของเราสิ้นสุดลง วิสัยทัศน์สามารถมีชีวิตอยู่ และบันดาลใจความก้าวหน้าต่อไปที่สามารถเป็นมรดกของเรา
พานาโซนิคเป็นตัวอย่างที่ดีของวิสัยทัศน์ด้วยกลยุทธ์บริษัทที่รวมเอา
แต่ละองค์ประกอบห้าอย่างของวิสัยทัศน์ เมื่อ ค.ศ 1932 ผู้ก่อต่อบริษัท
โคโนสุเกะ มัทสึชิตะ ได้วางวิสัยทัศน์ 250 ปี บนแนวคิดที่ความมุ่งหมาย
พื้นฐานของธุรกิจควรจะเพิ่มความสุขของมนุษย์ กลยุทธ์ของเขาคือ
การชนะความยากจนด้วยการผลิตอุปทานของสินค้าที่อุดมสมบูรณ์
ที่ควรจะกำจัดความยากจน นำความสุขมาสู่ชีวิตของบุคคล และทำให้
โลกนี้กลายเป็นสวรรค์
วิสัยทัศนี้ยืนหยัดเพื่อบางสิ่งบางอย่่าง ครอบคลุม มุ่งบริการ ยืดหยุ่น
และอุดมคติ วันนี้วิสัยทัศน์ของบริษัทได้ขยายตัวและรวมเอาเป้าหมาย
เพื่อการช่วยเหลือสื่งเเวดล้อม ช่วบเหลือชุมชน และความรับผิดชอบ
มันเป็นวิสัยทัศน์ให้พลังพวกเขานานหลายทศวรรษ และวางตำแหน่ง
มันอย่างเข้มแข็งที่จะเผชิญอนาคต
พานาโซนิค มัทสึชิตะ อีเลคทริีค อินดัสเตรียล ก่อนหน้านี้
ผู้ผลิตญี่ปุ่นที่สำคัญของเครื่องใช้ไฟฟ้าและอีเลคโทรนิคบริโภค
บริษัทก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1918 โดยโคโนซูกะ มัทสึชิตะ ผลิตและ
ขายปลั้กและเบ้าหลอดไฟฟ้าที่เขาออกแบบ เขาได้ประกาศแผน
250 ปีเพื่อบริษัทที่จะบรรลุภารกิจของบริษัท ช่วงเวลานี้ประกอบ
ด้วยช่วงเวลา 25 ปีสิบช่วง