การคิดใหม่ข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันภายในยุคดิจิตอล

การคิดใหม่ข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันภายในยุคดิจิตอล

ราม ชาลาน ที่ปรึกษาธุรกิจ นักพูด และนักเขียน ชาวอินเดีย-อเมริกัน
เขาเป็นผู้เขียนและผู้เขียนร่วมหนังสือ 32 เล่ม : ขายไปแล้วสี่ล้านเล่ม
ราม ชาลาน กล่าวว่า ภายในการทำงานของผมกับผู้นำระดับสูงของบริษัทดิจิตอลและสมัยเดิม ผมได้ยินคำถามอย่างเดียวกัน ทำไมยักษ์ใหญ่ดิจิตอล
เช่น อเมซอน เฟชบุค กูเกิ้ล และอลีบาบา เจริญเติบโตใหญ่โตรวดเร็วมาก
พวกเขาจะครอบงำอย่างต่อเนื่องหรือไม่ บริษัทอื่นมีโอกาสแข่งขันกับพวกเขาหรือไม่
ยักษ์ใหญ่ดิจิตอลได้เปลี่ยนแปลงประสบการณ์ของเราเป็นลูกค้าด้วย
ราคาที่ต่่ำลง ความสะดวกมากขึ้น เข้าหาข้อมูลได้ทันที สิ่งเหล่านี้ในขณะนี้
เป็นความคาดหวังโดยทั่วไปท่ามกลางลูกค้า ทุกอย่างขับเคลื่อนโดยดิจิตอล เทคโนโลยี โดยเฉพาะการใช้อัลกอริทึม
อัลกอริทึม – กฎคณิตศาสตร์โดยที่ข้อมูลถูกประมวล – มีอยู่หลายร้อยปี เมื่อคอมพิวเตอร์ทำมันให้เป็นไปได้ที่จะประมวลมันอย่างรวดเร็วมาก และ ณ ต้นทุนที่ต่ำ บุคคลเหมือนเช่นเจฟฟ์ บีซอส แห่งอเมซอน มาร์ค ซัคเกอร์เบิรค
แห่งเฟซ บุค และลาร์รี่ เพจ และเซอร์เกย์ บริน แห่งกูเกิ้ลกระโดดคว้าโอกาส
ใช้มันแก้ปัญหาภายในขอบเขตที่กว้าง ไม่จำกัดด้วยการ
บริหารสมัยเดิม ผู้นำเหล่านี้ทำให้จินตนาการของพวกเขาพุ่งทยาน ปัญหาบางอย่างที่พวกเขาจัดการอาจจะเล็ก เหมือนเช่นความต้องการเริ่มแรกของบีซอส นำเสนอผู้อ่านการเลือกหนังสือจำนวนมาก ณ ราคาที่ต่ำ ความทะเยอทะยานของเขาขยายตัวจากที่นี่ ปัญหาอื่นจะใหญ่เหมือนเช่นความมุ่งหมายของกู้เกิ้ลที่จะวางระบบข้อมูลโลก
ซีอีโอทุกคนต้องระงับความเชื่อเก่าของ 50 ปีที่แล้วว่าเรามีข้อได้เปรียบ
ทางการเเข่งขันที่ยั่งยืน ราม ชาลานได้บอกแก่ซีอีโอจากทั่วอเมริกา การเริ่มต้นด้วยการเอาถ้อยคำยั่งยืนออกไป มันเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันต้องได้รับทุกวัน
มันเป็นข้อได้เปรียบที่เราต้องเรียนรู้ผ่านทางสายตาของลูกค้า สังเกตุเเละวัด
ความพอใจของลูกค้า ทำไมลูกค้าพอใจเรา และไม่ใช่บุคคลอื่น อะไรเป็นการเก็บรักษาข้อได้เปรียบที่เราได้พัฒนาตอนสิ้นสุดของวัน ข้อได้เปรียบของเราคือเรา บุคคลที่รู้อย่างสม่ำเสมออะไรที่ลูกค้าชอบ
เกือบสี่สิบปี บริษัทจำนวนมากเดินตามหลักการของแกรี ฮาเมล และซี เค
พราฮาลาด สร้างความสามารถแกนของเรา การปฏิบัตินั้นในขณะนี้มีปัญหา เพราะว่ามันไม่มองอนาคต
วันนี้กฏของการแข่งขันกำลังเปลี่ยนแปลง และเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว นี่เป็น
จุดสำคัญทางประวัติศาสตร์ต่อธุรกิจ เราจะบรรลุความสำเร็จอย่างไร โต้คลื่นและเจริญรุ่งเรือง ราม ชาราน ได้นำเสนอกฏใหม่หกข้อเจริญรุ่งเรืองภายในยุคดิจิตอลวันนี้ ไม่มองขนาดของธุรกิจของเรา แต่กฏเหล่านี้ไม่ได้สงวนไว้กับซิลิคอน แวลลี่ย์ ราม ชานาน ได้แสดงมันสามารถประยุกต์ใช้กับบริษัทใดก็ตามที่ต้องการแข่งขัน และด้วยเรื่องราวของบริษัทสมัยเดิม เช่น ดิสนีย์
วอลมาร์ทและบีเอ็มดับบลิว ได้รับเอามันไว้อย่างไร
ผู้เขียนได้พูดเกี่ยวกับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันภายในกรอบข่ายของบริษัทดิจิตอล แต่หลักการเหล่านี้ใช้ได้ทุกที่เมื่อโลกกลายเป็นดิจิตอล ไม่ว่า
เราชอบมันหรือไม่ เราต้องยอมรับไว้ และกลยุทธ์ทุกอย่างรับไว้ บริษัทต้องรักษาสิ่งนี้เป็นจุดศูนย์กลาง ใครสามารถใช้ประโยชน์โลกดิจิตอลได้ดีกว่า
จะยังคงนำหน้า และมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
วิถีทางเก่าของการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่ธุรกิจของเรา – เช่น การมีคูเมืองป้องกันคู่แข่งขัน – ได้กลายเป็นอันตรายไปแล้ว ยักษ์ใหญ่เหมือนเช่นอเมซอนและอาลีบาบา กำลังสร้างพื้นที่ตลาดใหม่ที่กว้างใหญ่ผ่านทางการรวมกันอย่างเชี่ยวชาญของเครื่องมือ เช่น การเรียนรู้ของเครื่องเรียนรู้และความเข้าใจธุรกิจ จินตนาการใหม่ประสบการณ์ของลูกค้าในขณะที่สร้างคุณค่าแก่ผูุ้ถือหุ้นอย่างมากมาย ประสบการณ์ของลูกค้าจะเเยกผู้ชนะจาก
ผู้แพ้ภายในยุคดิจิตอลของเราอย่างไร
ถ้อยคำคูเมือง สร้างและทำให้นิยมแพร่หลายโดยวอร์เรน บัฟเฟตต์ อ้างถึงความสามารถของธุรกิจที่จะรักษาข้อได้เปรีบบทางการแข่งขันเหนือคู่เเข่งขันของพวกเขา เพื่อที่จะป้องกันกำไรระยะยาวและส่วนแบ่งตลาดจากคู่แข่งขัน ทำนองเดียวกับปราสาทยุคกลาง คูเมืองถูกใช้ป้องกันปราสาทด้วยขุนนางที่ซื่อสัตย์รับผิดชอบปราสาท
การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแตกต่างภายในยุคของยุคดิจิตอล รางวัลที่แท้จริงภายในโลกดิจิตอลคือ การชนะความพอใจของลูกค้า มันมาจากบริษัททำอะไร เปรียบกับบริษัทมีอะไร
การเริ่มต้น : ภายในยุคของดิจิตอล ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันคือ ความสามารถที่จะชนะ รางวัลสุดยอด – ประสบการณ์ของลูกค้า – ผ่านทางนวัต
กรรรมที่ต่อเนื่อง
เพื่อลูกค้า และสร้างคุณค่าที่ยิ่งใหญ่ต่อผู้ถือหุ้นในขณะเดียวกัน ตรงกันข้าม :
ไม่นานมานี้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันไปสู่บริษัทที่ควบคุมช่องทางการจัดจำหน่าย การมีทรัพย์สินขนาดใหญ่ที่สุด หรือตราสินค้าที่มั่นคงและสิทธิบัตร ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง มันเกี่ยวกับบริษัททำอะไรมากกว่าบริษัทมีอะไร การเป็นดิจิตอลระบุสนามเล่น สุภาษิตเก่าแก่ ทำสิ่งที่เรารู้ดีที่สุด สร้างบนความสามารถแกนของเรา มักจะทำให้จินตนาการของบริษัทแคบ จินตนาการที่กล้าหาญเป็นข้อกำหนดของผู้นำวันนี้ บริษัทดิจิตอล เช่น เนตฟลิกซ์ อเมซอน กูเกิ้ล และอลีบาบา มีวิถีทางที่สำคัญร่วมกันคือ
*พวกเขาจินตนาการพื้นที่ตลาด 100x ที่ยังไม่มีอยู่
*พวกเขามีแพลตฟอร์มดิจิตอล ณ แกนของพวกเขา
*พวกเขามีระบบนิเวศที่เร่งการเจริญเติบโตของพวกเขา
*การทำเงินของพวกเขาผูกกับเงินสดเเละเจริญเติบโตทวีคูณ
*การตัดสินใจของพวกเขาออกแบบเพื่อนนวัตกรรมและความรวดเร็ว
*ผู้นำของพวกเขาขับเคลื่อนการเรียนรู้ การคิดค้นใหม่ และการดำเนินการ

ราม ชาลาน พูดเกี่ยวกับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันภายในกรอบข่ายของบริษัทดิจิตอล อภิปรายกฏหกข้อตรงที่ใครสามารถใช้ประโยชน์โลกดิจิตอลได้ดีกว่าจะยังคงนำหน้าและมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ราม ชาลาน เขียนหนังสือ 32 เล่ม รวมทั้วหนังสือขายดีที่สุดสี่เล่ม หนังสือ 32 เล่มของเขาขายมากกว่า 4 ล้านเล่ม วารสารฟอร์จูนเรียกราม ชาลาน “ที่ปรึกษาทรงอิทธิพล
มากที่สุดที่ยังมีชีวิตอยู่” เขาจบเอ็มบีเอและปริญญาเอกจากคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด
1 ลูกค้าคาดหวังประสบการณ์ส่วนบุคคล
ประสบการณ์ของลูกค้าส่วนบุคคลเป็นหัวใจการเจริญเติบโตอย่างทวีคูณ บริษัทดิจิตอลเชื่อมต่อลูกค้า และสร้างประสบการณที่ลูกค้าต้องการ ลูกค้าไม่ใช่ผู้ค้าปลีกแต่เป็นผู้บริโภค จุดสำคัญคือ การระบุประสบการณ์ที่สามารถทั้งเป็นส่วนบุคคลและดึงดูดต่อบุคคลจำนวนมาก ไม่มองพรมแดนของประเทศและวัฒนธรรม บริษัทสมัยเดิมไม่ได้คิดใหญ่เพียงพอ เราต้องเชื่อมต่อดิจิตอลแก่ลูกค้า จำไว้ว่าบุคคลคือผลิตภัณฑ์
เราต้องทำงานกับลูกค้า บนจุดเจ็บปวดของพวกเขา และค้นหาคำตอบต่อปัญหาของพวกเขา วิถีทางที่บริษัททำสิ่งนี้คือ การย้อนกลับ ลูกซื้อที่ซื้อธุรกรรมสำคัญที่สุด ไม่มองผลิตภัณฑ์หริอบริการ ดังนั้นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันไม่ได้เกี่ยวกับการมีบางสิ่งบางอย่างมากกว่าการทำบางสิ่งบางอย่าง
จุดมุ่งที่ลูกค้าอย่างแน่นอน เรามี 100 ปีของการตลาดมวลชน การโมษณามวลชน เครื่องยนต์ดิจิตอลให้พลังอะไร ลูกค้าแต่ละคนเฉพาะ มันเป็นตลาดของบุคคลหนึ่ง ภายในอเมซอน พวกเขามีข้อมูลเกี่ยวกับเราส่วนบุคคล
ความพอใจส่วนบุคคลของเรา ปัจจุบันสตาร์บัคส์ส่ง 12 ล้านคูปองส่วน
บุคคลทุกวัน
คิชอร์ ไบยานี ไปยังพื้นที่ของร้านค้า และสังเกตุลูกค้าแตกต่างกันมองดูผลิตภัณฑ์แตกต่างกัน และกำหนดมันบนชั้นวางตามนั้น จากการสังเกตุที่ธรรมดา เหมือนกับการมองดูเด็กผู้หญิงภายในหมู่บ้านมองหายีนส์ภายใน
ร้านค้า เขาได้เปิดตัวผลิตภัณฑ์อีกอย่างหนึ่ง เขากล่าวว่า ผมเป็นผู้ค้าปลีก
จะให้สิ่งที่ลูกค้าถามถึง คิชอร์ ไบยานี่ มุ่งที่การทำให้ร้านค้าของเขาให้ประสบการณ์และความสะดวกมากขึ้นแก่ลูกค้า ลูกค้าไม่ต้องยืนเข้าเเถวรอคอย ณ จุดเก็บเงิน พวกเขามีทางเลือกมใช้เหรียญ และนั่งรอภายในห้องนั่งเล่น จนถึงเวลาจ่ายเงินของพวกเขาแสดงบนป้าย
นี่เป็นเรื่องราวความสำเร็จของคิชอร์ ไบยานี ซีอีโอและผู้ก่อตั้งฟิวเจอร์ กรุ้ป
และ บิ้ก บาซาร์ ตลาดค้าปลีกภายในอินเดีย เขาเป็นแซม วอลตัน และราชาค้าปลีกแห่งอินเดีย ผู้สร้างตราสินค้า พานทาลูน ฟิวเจอร์ กรุ้ป มีมากกว่า 70 ล้านตารางฟุตของพื้นที่ค้าปลีกภายในมากกว่า 90 เมืองและ 60 ทำเลที่ตั้งชนบท
ทั่วทั้งอินเดีย
เดาจ์ แมคมิลลอน ซีอีโอของวอลมาร์ท นับตั้งแต่ ค.ศ 2014 ได้ซื้อสตาร์ทอัพ อี คอมเมิรช เจ็ตดอทคอม เมื่อ ค.ศ 2016 และใช้ความสามารถและความรู้
ของพวกเขาเริ่มกระโดดธุรกิจอีคอมเมิรขของวอลมาร์ท ตลอดสองปีที่ผ่านมา อีคอมเมิรช ยูเอส ของวอลมาร์ท เจริญเติบโตมากกว่าสองเท่า
เว็บไซต์ของวอลมาร์ทในขณะนี้แสดงผลิตภัณฑ์มากขึ้นแก่ลูกค้าที่พวกเขาอาจจะชอบ บนพื้นฐานการซี้อที่ผ่านมา วอลมาร์ท โฮมเพจกำหนดต่อลูกค้าแต่ละคนตามสถานที่ตั้ง ภูมิอากาศท้องที่ การค้นหาของลูกค้า และประวัติ
การซื้อ
ซีอีโอ วอลมาร์ท เดาจ์ แมคมิลลอน กล่าวว่า วอลมาร์ท เริ่มต้นตามให้ทัน
อเมซอนภายในโลกอีคอมเมิรช เรากำลังทำให้การซื้อสินค้ากับเรารวดขึ้น
ง่ายขึ้น และสนุกสนานมากขึ้น เราทำมากกว่าเพียงแค่ประหยัดเงินลูกค้า
เราจะเเข่งขันด้วยเทคโนโลยี แต่ชนะด้วยบุคคล เราจะเป็นบุคคลนำ และ
เทคให้พลัง เเซม วอลตัน ผู้ก่อตั้งวอลมาร์ท กล่าวว่า ความลับของการค้าปลีก
ที่บรรลุความสำเร็จคือ การให้ลูกค้าของเราอะไรที่พวกเขาต้องการ
2 อัลกอริทึมและข้อมูลถูกต้องการที่จะเเข่งขัน
การมองดูที่เอไอและเอ็มแอล และออกแบลอัลกริทึมขับเคลื่อนธุรกิจ และสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
ข้อมูลมีความสำคัญมาก เมื่อ 100 ปีที่แล้วธุรกิจมุ่งที่การผลิตแบบจำนวนมาก
การทำให้ต้นทุนต่ำลง แต่วันนี้การเป็นส่วนบุคคลสำคัญที่สุด นี่ได้นำมาสู่กฏข้อที่สอง อัลกอริทึมและข้อมูล เพื่อที่จะไปสู่ระดับของการเป็นส่วนบุคคล เราต้องใช้ดิจิตอล ซอฟท์แวร์ เครื่องยนต์เรียนรู้ และข้อมูลลูกค้า
แจ็ค หม่า ไม่มีความรู้ของเทคโนโลยี และสามารถรับรู้อัลกอริทึม รวบรวม ประมวล และถ่ายทอดข้อมูลดิจิตอลของผลิตภัณฑ์ทุกอย่างและลูกค้าทั่วทั้งเครือข่ายของเขา แพลตฟอร์มดิจิตอลจุดระบบนิเวศร่วมกัน และถ่ายทอดข้อมูลไปและจากแหล่งจำนวนมาก อัลกอริทึมและข้อมูลเป็นอาวุธที่สำคัญ การติดตามด้วยมือ และการสำรวจตามโอกาส ไม่ทำให้เราแข่งขันได้ภายในปริมาณที่สูงและตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของวันนี้ ผู้นำดิจิตอลมี
แพลดฟอร์มดิจิตอลอัลกอริทึมรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่สำคัญ และปรับอัลกอริทึมของพวกเขาอย่างพลวัตรต่อทุกธุรกรรม อัลกอริทึมและข้อมูลต้องกลายเป็นศูนย์กลางต่อธุรกิจของเรา ราม ชารานได้แยกความแตกต่างของความสามารถดิจิตอล และแพลตฟอร์มดิจิตอล ความสามารถดิจิตอลหมายความว่าบริษัทได้ใช้อัลกอริทึมปรับปรุงกระบวนการภายใน แพลต
ฟอร์มดิจิตอล เป็นกลุ่มของอัลกอริทึมรวบรวมและวิเคระห็์ข้อมูล การรวมกันของอัลกอริทึมตลดเวลาช่วยให้บริษัทสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน แพลตฟอร์มดิจิตอลสามารถทำให้เป็นส่วนบุคคลประสบการณ์ของลูกค้า สร้างพื้นที่ตลาดของ 100X กำจัดผู้ค้าคนกลาง ใช้การกำหนดราคาพลว้ตร และใช้ข้มูลค้นหาโอกาสเพื่อการเจริญเติบโตทวีคูณ การเปลี่ยนแปลงไปสู่แพลตฟอร์มดิจิตอลควรจะทำค่อยเป็นค่อยไป ผู้นำต้องเข้าใจเทคโนโลยีอะไรสามารถทำเพื่อพวกเขาได้ และดุลยพินิจที่ดีเกื่ยวกับการใช้มันอย่างไร
3 เราต้องเป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศที่กว้างกว่า
บริษัทที่จริงแล้วแข่งขันกับระบบนิเวศ ไม่ใช่คู่แข่งขันของพวกเขา บริษัทที่สามารถใช้ประโยชน์ระบบนิเวศ และเจริญกับมันมักจะได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า ดังนั้นเมื่อพูดเกี่ยวกับบริษัืทอี คอมเมิรช พวกเขาต้องรับเอาลูกโซ่อุปทานทั้งหมด เช่น หุ้นส่วนชำระเงิน และจัดส่ง เพื่อบุคคลทุกคนมีส่วนของขนมพาย และสิ่งจูงใจทำงานร่วมกับบริษัท ภายในยุคของดิจิตอล ข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันไปสู่บริษัทที่สร้างระบบนิเวศหรือเครือข่าย ใช้พลังดิจิตอล เทคโนโลยี เพื่อประโยชน์ของลูกค้า และ
ปูเส้นทางไสู่กระเเสรายได้ที่หลากหลาย
ระบบนิเวศเป็นการจัดการระหว่างหุ้นส่วนที่สามารถถูกสร้าง การก้าวไปข้างหน้าต้องการระบบที่ไร้รอยต่อเเละเทคโนโลยี แพลตฟอร์ม การใช้ประโยชน์
ของการพัฒนาเทคโนโลยีล่าสุด ความเข้าใจระบบนเวศต้องใช้จินตนาการ
และทักษะของความเป็นผู้นำเฉพาะ มันเกี่ยวกับการสร้างความสัมพันธ์กับบุคคลจากวัฒนธรรมอื่น และด้วยสิ่งจูงใจที่แตกต่างกัน
เราต้องสร้างระบบนิเวศ หุ้นส่วนระบบนิเวศ เช่น ผู้ขายฝ่ายที่สามบนอเมซอน เว็บไซต์ ทำให้ขยายขนาดอย่างรวดเร็วและร่วมข้อมูล ผู้นำต้องทำให้เล็นซ์ของพวกเขากว้างขึ้น มองเห็นระบบนิเวศสามารถให้ประสบการณ์แก่ลูกค้าที่เหนือกว่าอย่างไร และนำหุ้นส่วนเข้ามา ทำให้การนำเสนอ ช่องทาง และความสามารถกว้างขึ้น เป็นไปได้ที่จะสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าและผู้ถือหุ้นในขณะเดียวกัน จุดมุ่งต้องการบนกำไรขั้นต้นและเงินสดต่อหุ้น การเป็นดิจิตอลสามารถเพิ่มทวีคูณทั้งสอง ความท้าทายที่เหนือกว่าคือ ความเข้าใจระบบนิเวศทั้งหมด มันจะขับเคลื่อนประสบการณ์ที่ยิ่งใหญ่ขึ้นต่อลูกค้าอย่างไร หุ้นส่วนจะสนับสนุนความสามารถระหว่างกันอย่างไร และความสำเร็จจะถูกวัดและร่วมกันอย่างไร
ราม ชาราน ได้กล่าวถึงอเมซอน ยักษ์ใหญ่อีคอมเมิรช ยอมให้ผู้ขายอิสระ
ใช้แพลตฟอร์มดิจิตอลของพวกเขาเข้าสู่ลูกค้า ส่วนหนึ่งของระบบนิเวศของ
อเมซอน ผู้ขายเหล่านี้เข้าสู่ลูกค้าได้มากขึ้น และอเมซอนเสนอการเลือก
มากขึ้นแก่ลูกค้า ผู้ขายเจริญเติบโต และอเมซอนเจริญเติบโตด้วย ด้วยเหตุนี้ระบบนิเวศของอเมซอนขยายตัวอย่างต่อเนื่อง การคุกคามต่อธุรกิจที่ไม่ออนไลน์ เมื่อ ค.ศ 1999 3 % เท่านั้นของยอดขายรวมของอเมซอนรับผิดชอบโดยผู้ขายฝ่ายที่สาม และมันได้เพิ่มขึ้นเป็น 58% เมื่อ ค.ศ 2018 วอลมาร์ท
กำลังสร้างระบบนิเวศคล้ายกับอเมซอน และได้ขยายตัวด้วย

4 การค้นหาผู้ให้เงินทุนที่เเสวงหาผลตอบแทนระยะยาว
การทำเงินมุ่งไปเพื่อการสร้างเงินสดจำนวนมาก และกฏใหม่ของ
ผลตอบแทนเพิ่มขึ้น เมื่อเรามาสู่บริษัทดิจิตอล กำไรต่อหุ้นไม่ได้เป็นจุดมุ่ง
การเจริญเติบโตของรายได้และกำไรขั้นต้นเงินสดจะใช่ การทำเงินแตกต่างภายในยุคดิจิตอล แน่นอนส่วนประกอบของการทำเงิน – รายได้
เงินสด กำไรขั้นต้น โครงสร้างทุน และเงินทุน – เหมือนกัน แต่การมุ่งเน้น
แบบแผน ระยะเวลา และความสัมพันธ์ระหว่างพวกมันจะเเตกต่าง
ภายในบริษัทดิจิตอล เมื่อรายได้เจริญเติบโต กำไรขั้นต้นเจริญเติบโต
เพราะว่ากฏของผลตอบแทนเพิ่มขึ้น เมื่อบริษัทดิจิตอลเจริญเติบโตรายได้ และปรับปรุงกำไรขั้นต้น พวกเขาเพิ่มทวีคูณกำไรขั้นต้นของพวกเขาเป็นเงินสด จุดสำคัญ มันกลายเป็นเครื่องยนตร์สร้างเงินสด
บริษัทดิจิตอลต้องสร้างโมเดลใหม่เพื่อการทำเงิน ภายในวิถีทางที่ให้พลังการเจริญเติบโตของพวกเขา และทำให้พวกเขาตอบสนองลูกค้าและผู้ถือหุ้นในขณะเดียวกัน บริษัทต้องสร้างคุณค่าแก่ผู้ถือหุ้น การมุ่งที่การทำเงิน ไม่ใช่กำไรต่อหุ้น การทำเงินมุ่งไปสู่การสร้างเงินสดจำนวนมาก ไม่ใช่กำไรต่อหุ้น
ผู้ให้เงินทุนเข้าใจความแตกต่าง บริษัทดิจิตอลต้องสร้างโมเดลใหม่เพื่อ
การทำเงินไม่ใช่กำไรต่อหุ้น เขาได้อธิบายโมเดลนี้ถูกใช้โดยอูเบอร์ อลีบาบา
เนตฟลิกซ์ แอปเปิ้ล เจริญเติบโตเงินสดไม่ใช่ธุรกิจ
เมื่ออเมซอนเริ่มต้นขายหนังสือออนไลน์ครั้งแรก ความต้องการเงินสดค่อนข้างน้อย เพราะว่าลูกค้าจ่ายค่าหนังสือทันที อเมซอนไม่ต้องจ่ายผู้จัดพิมพ์นานหลายเดือน ความต้องการเงินสดของพวกเขาระเบิดขึ้น เมื่อพวกเขาไปถึง
จุดตรงที่พวกเขาต้องการสร้างขนาด ยึดโอกาสค้าปลีกมากมายภายในการเข้า
ถึงได้ง่าย
ปัจจุบันผู้ให้เงินทุนเต็มใจให้เงินสดจำนวนมากเพื่อช่วงเวลาการขยายตัว และบางครั้งร่วมทีมกับผู้ให้เงินทุนอื่นให้เงินทุนมากขึ้น เมื่อซอฟท์แบงค์ของญี่ปุ่นเปิดตัววิชั่น ฟันด์ 100 พันล้านเหรียญของพวกเขา ช่วยสตาร์ทอัพเจริญเติบโตเป็นขนาดใหญ่ ซอฟท์แบงค์ ซีอีโอ มาซาโยชิ สามารถจัดหาเงินทุนจำนวนมากนั้นได้
5 การสร้างวัฒนธรรมทีมเพื่อบริการส่วนบุคคล
บุคคล วัฒนธรรม และการออกแบบงาน สร้าง “เครื่องยนตร์สังคม” ขับเคลื่อนนวัตกรรมและดำเนินการทำให้เป็นส่วนบุคคลแก่ลูกค้าแต่ละคน ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันยิ่งใหญ่ที่สุดและรับรู้น้อยที่สุดของยักษ์ใหญ่ดิจิตอลเหนือกว่าคู่แข่งขันสมัยเดิมคือเครื่องยนตสังคมที่ทรงพลัง ขับเคลื่อนการเจริญเติบโตทวีคูณของพวกเขา เครื่องยนต์สังคม – รวมทั้งบุคคล วัฒนธรรม และวิถีทางทำงานของบริษัทมีพลังและความรวดเร็วอย่างมาก มันกำจัดระบบราชการ และบรรลุอะไรที่หลายบริษัทเข้าใจยาก ความสามารถปรับตัวอย่างต่อเนื่องและคิดสร้างสรรค์เพื่อลูกค้า เครื่องยนต์สังคมของพวกเขาเดินด้วยวินัย ในขณะที่ให้อิสระแก่จินตนาการของบุคคล พวกเขาสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า ระบบนิเวศ ผู้ถือหุ้น และบุคคลของบริษัท
การแตกงานเป็นภารกิจเล็กพอที่จะกินได้ และการให้ความเป็นอิสระแก่ทีม คิดนำอย่างรวดเร็ว การตัดสินใจที่ดีกว่าอย่างไร บุคคล วัฒนธรรม และออกแบบงาน เป็นเครื่องยนต์ทางสังคม ขับเคลื่อนนวัตกรรมละดำเนินการเป็นส่วนบุคคลเพื่อลูกค้าแต่ละคน นวัตกรรมขับเคลื่อนโดยบุคคลและนวัตกรรม ทีมก้าวจากเป็นผลิตภัณฑ์ศูนย์กลางไปสู่ลูกค้าศูนย์กลาง นี่อาจจะมองเป็นบริการหลังการขาย และการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อข้อร้องเรียน ถ้าเราไม่
มีบุคคลที่สามารถ เราไม่สามารถทำสี่ข้อแรก ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องมีบุคคลที่เหมาะสมภายในงานที่เหมาะสม การค้นหาบุคคลที่เหมาะสมจะเป็นการรวมกันของบุคคลที่สามารถภายในและภายนอก
บริษัทที่เข้าไปสู่ดิจิตอล ผู้บริหารสมัยเดิมต้องยกเลิกความเชื่อ “บังคับบัญชาและควบคุม” ผู้บริหาร ณ ระดับที่แตกต่างกันถูกเลือกไม่เพียงแต่ทักษะเเละความสามารถเท่านั้น แต่เป็นค่านิยมและพฤติกรรมของพวกเขาด้วย นานกว่าร้อยปีเรามีถ้อยคำ “ขนาดของการควบคุม” เรามีบุคคล 10 คนรายงานต่อเรา
7 คนรายงานต่อเรา 13 คนรายงานต่อเรา มันต้องพับเก็บไว้ ไม่ใช่การควบคุม
มันเป็นขนาดของการให้อำนาจ การฝึกสอน 80% จะทำโดยอัลกอริทึม
อเมซอนทำมัน พวกเขามีข้อมูล พวกเขามีอัลกอริทึม และเครื่องเรียนรู้ ค้นหาค่าเบี่ยงเบนอย่างต่อเนื่อง พวกเขาค้นหาต้นตอ พวกเขาคาดคะเน เราไม่ต้อง
มีมนุษย์ควบคุมมัน เรามีการฝีกอบรมมนุษย์ การฝึกสอน การขยายความสามารถของบุคคล
ยักษ์ใหญ่ดิจิตอลส่วนใหญ่ดำเนินงานด้วยสามหรือสี่ลำดับชั้นข้างล่างซีอีโอ
ความสามารถเพื่อการคิดระยะยาวจะสำคัญ ถ้าเราจะเป็นผู้นำดิจิตอลที่บรรลุความสำเร็จ ถ้าเราสามารถคิดเจ็ดหรือแปดปีออกไป และทำงานย้อนกลับ
เหมือนเจฟฟ์ บีซอสมักจะทำ ณ อเมซอน เราจะไม่การเเข่งขัน การจัดองค์การตามหน้าที่มุ่งทีม เพื่อการตัดสินใจและการดำเนินการที่ดีขึ้นและรวดเร็วขึ้น
การเปลี่ยนแปลงรวดเร็วมาก ความล้าสมัยเป็นประจำวัน ดังนั้นบริษัทของเราต้องมีวัฒนธรรมการเรียนรู้
6 ผู้นำต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงเป็นอุปสรรคอย่างต่อเนื่อง
ผู้นำแข่งขันวันนี้ต้องกระหายเพื่ออะไรต่อไป และเต็มใจสร้างและทำลาย พวกเขาต้องการความสามารถทางความคิด จินตนาการพื้นที่ในอนาคตที่ยังไม่มี และความเชื่อมั่นเอาชนะอุปสรรคใดก็ตามที่พวกเขาอาจจะเผชิญ ด้วยการใช้เอไอ ข้อมูล ทีมงาน และอัลกอริทึม ผู้นำเรียนรู้ จินตนาการ และฝ่าฟันอุปสรรคอย่างต่อเนื่อง สร้างการเปลี่ยนแปลงที่บริษัทอื่นต้องต่อสู้ ผู้นำที่ดี
ทุกคนเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เจริญเติบโต และเปลี่ยนแปลง ไม่เพียงแค่ก้าวต่อไป แต่ต้องก้าวนำ ผู้นำต้องเชื่อมั่น พอใจกับการวิเคราะห์และยืดหยุ่น มองดูสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วเหมือนคลื่น โต้มัน การเดินตามกฏใหม่โดยไม่สนใจต่อความเป็นผู้นำของเราเองจะอันตราย บริษัทถูกสร้าง ขยายตัว ยอมให้ล้มตาย
หรือชุบชีวิตโดยผู้นำ วอลมาร์ท ได้เริ่มต้นดิจิตอลเมื่อ ค.ศ 2001 เเต่ความพยายามของพวกเขาไม่ไปที่ไหนเลย จนกระทั่งเดาจ์ แมคมิลลอน กลายเป็น
ซีอีโอของวอลมาร์ท
ผู้นำต้องอยู่แนวหน้าของความอยากรู้อยากเห็นและการเรียนรู้ – การเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง บริษัทใดก็ตามต้องการเป็นดิจิตอลต้องมีผู้นำสอดคล้องกับเกณฑ์ที่บริษัทดิจิตอลต้องการ ผู้นำของบริษัทดิจิตอลมีความสามารถทางคิดคิดในแง่ของ 10x หรือ 100x จินตนาการพื้นที่ในอนาคตที่ยังไม่มีอยู่ และเชื่อมั่นว่าพวกเขาจะเอาชนะอุปสรรคอะไรก็ตามที่พวกเขาอาจจะเผชิญ ผู้นำต้องซื่อสัตย์กับพวกเขาเอง พวกเขาต้องถามพวกเขาเอง พวกเขามีความคิดที่จะเรียนรู้้หรือไม่ ถ้าไมมีความคิดเช่นนี้ บริษัทของพวกเขาจะไม่ปรับตัวต่อโลกที่เปลี่ยนแปลง และนักลงทุนจะเข้ามาแทรกแซง สร้างและทำลาย
พวกเขาไม่กลัวกินเนื้อพวกเดียวกันอะไรที่พวกเขามี หรือทิ้งอะไรที่ใช้การไม่ได้ ไม่เหมือนผู้นำมรดก ต้องการทุกตัวไอจุด และทุกตัวทีขีดข้าม ก่อนที่
พวกเขาปรับปรุงหรือริเริ่มกระทำ ผู้นำดิจิตอลเต็มใจวางเดิมพันที่สูงด้วย
ความรู้สึกของความเร่งด่วน บริษัทต้องนำทีมและรับเอากฏสี่ข้ออื่นเพื่อที่จะนำหน้า ผู้นำดิจิตอลต้องคุ้นเคยกับการวิเคราะห์บนพื้นฐานข้อมูล เต็มใจสร้างและทำลาย และอ่านเเละเขียนอัลกอริทึม ราม ชาลาน เตือนว่าผู้นำจะล้มเหลวถ้าการจัดหาเงินทุนไม่เพียงพอ และพวกเขาไม่ได้ว่าจ้างและฝึกอบรมบุคคลที่เหมาะสม กฏสองข้อสุดท้ายของเขาเกี่ยวพันกับด้านของบุคคลที่มีความสามารถ และความสำคัญของทีมที่เกี่ยวพันระหว่างกันและความเป็นผู้นำ

เมื่อ ค.ศ 1979 ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้วางรากฐานของความคิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขันภายในบทความฮาร์วารฺด บิสซิเนส รีวิว “How Competitive Forces Shape Strategy” ภายในบทความนี้ ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เเนะนำโมเดลพลังห้าตัวของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของเขา เขาได้ตามมาด้วยหนังสือเรื่อง Competitive Advantage ไมเคิล พอร์เตอร์ ชี้ว่าบริษัทสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยวถีทางอย่างหนึ่งจากสองวิถีทางคือ 1 บริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกัน ณ ต้นทุนและราคาต่ำกว่า
คู่แข่งขัน หรือ 2 บริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน ณ ราคา
ที่สูงกว่าคู่แข่งขัน ตามวิถีทางเเรกบริษัทมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ ตามวิถีทางที่สองบริษัทมีข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง จนบัดนี้ความคิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนของพอร์เตอร์ยังมีอิทธิพลอย่างมากต่อโลกของธุรกิจและการวิจัยทางวิชาการ
แต่บางสิ่งบางอย่างได้เกิดขึ้นตามทาง -โลกได้เปลี่ยนแปลง ริต้า แมคกราธ
อาจารยคณะบริหารธุรกิจโคลัมเบีย เชื่อว่าภายในโลกใหม่นี้ บริษัทไม่สามารถใช้ความคิดของข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันที่ยั่งยืนได้ต่อไปอีกแล้ว การพึ่งพามันสามารถคุกคามการอยู่รอดได้ เราต้องมุ่งที่บางสิ่งบางอย่างที่ริต้า แมคเกรธ เรียกว่า ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันชั่วคราว เธอได้ช่วย
กำหนดการเเข่งขันภายในโลกของข้อได้เปรียบชั่วคราวอย่างไร ระบุจุดพลิกผันอย่างไร และทำไมเราต้องปรับตัวอย่างรวดเร็ว รักษาบริษัทจากการกลายเป็นล้าหลัง
สี่ทศวรรษที่ผ่านมา นักกลยุุทธ์ธุรกิจส่วนใหญ่ได้ระบุความท้าทายพื้นฐาน
ของพวกเขาเป็นการค้นหาและรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยทั่วไปโมเดลนี้บุกเบิกโดยไมเคิล พอร์เตอร์ ใช้การได้ดี เขาเชื่อว่าธุรกิจต้องค้นหา
และรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือคู่แข่งขันของพวกเขา ภายใน
วิถีทางที่จำกัดอำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ การคุกคามของคู่แข่งขัน
รายใหม่
การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ หรือการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม
แต่กระนั้นตามริต้า แมคกราธ มันเปลี่ยนแปลงไปแล้ว เธอยืนยันว่าภายในหลายอุตสาหกรรม มันกลายเป็นยากขึ้นที่จะสร้างและรักษาอุปสรรคการเข้ามา วงจรชีวิตบริษัททั้งหมดก้าวไปอย่างรวดเร็วมาก ต่อส่วนใหญ่แล้ว เราสามารถบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขันชั่วคราวเท่านั้น เเละเราต้องพร้อมที่จะกระโดด เมื่อเรามองเห็นสิ่งที่เธอเรียกว่า จุดพลิกผัน ภายในตลาดที่บอกเรา มันเป็นเวลาที่จะเข้าไปหรือออกไป
ริต้า แมคกราธ กล่าวว่า โมเดลพลังห้าตัวยังคงเป็นกรอบข่ายที่มีประโยชน์อย่างมาก และแนวคิดของข้อได้เปรียบการแข่งขันที่ยั่งยืนมีเหตุผล ตรงที่สภาวะของอุตสาหกรรมที่เหมาะสมถูกประยุกต์ใช้ สภาวะของอุตสหกรรมของพรม
แดนอุตสาหกรรมที่คงที่ ตรงที่เรามีอุปสรรคการเข้ามาเข้มแข็ง แต่บริเวน
ที่สภาวะอุตสากรรมนี้ประยุกต์ใช้จะมีน้อยลงและน้อยลง
ริต้า แมคกราธ คิดมันเป็นเวลาต่อบริษัทส่วนใหญ่ยอมแพ้กับการแสวงหาจอกศักดิ็์สิทธ์ของกลยุทธ์ : ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ไม่มีทฤษฎีหรือการปฏิบัติของกลยุทธ์ตามทันกับความเป็นจริงของตลาดที่ไร้พรมแดนและไร้อุปสรรคของวันนี้ ด้วยเหตุนี้วิถีทางสมัยเดิมของการสร้างธุรกิจบนข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน และจากนั้นนั่งพับขาป้องกันและรีดมันเพื่อกำไรไม่มีเหตุผลต่อไปอีกแล้ว อุปสรรคการเข้ามาที่ครั้งหนึ่งเคยคุ้มครองบริษัทได้ตกไปแล้ว เหตุผลชัดเจนที่สุดคือโลกาถิวัฒน์ การเเข่งขันไม่เป็นเพียงแค่บริษัทตามถนน บริษัทมาจากทุกที่ภายในโลก เรามองเห็นการสูญเสียข้อบังคับภายในหลายอุตสาหกรรม เรามองเห็นการลุกขึ้นของการเป็นดิจิตอล สร้าง
การไหลของข้อมูลทันทีและตลาดเงินทุนรวดเร็วอย่างไม่น่าเชื่อ
ริต้า แมคกราธ ยอมรับความสำคัญต่อเนื่องของครื่องมือเช่น การวิเคราะห์พลังห้าตัวของไมเคิล พอร์เตอร์ ตารรางเจริญเติบโต-ส่วนแบ่งตลาดของบีซีจี และความสามารถแกนของแกรี่ ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด ยังคงบอกกล่าวการพัฒนากลยุทธ์ของวันนี้อยู่ เธอย้ำว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นเป้าหมายเคลื่อนที่อย่างต่อเนื่อง และบริษัทที่บรรลุความสำเร็จจะต้องปรับตัวกับมัน ริต้า แมคกราธ ยืนยันว่าบริษัทต้องเพิ่มการแข่งขันกับ
คลื่นของข้อได้เปรียบการแข่งขันที่ชั่วคราว ไม่ใช่ข้อได้เปรียบการเเข่งขันที่ยั่งยืน
เรามีการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมอยู่เสมอ เราไม่ขับรถรถม้าต่อไปอีกแล้ว วันนี้ถ้าเราต้องการแข่งขันกับ 500 ฟอร์จูนโลก เราสามารถได้ระบบคอมพิวเตอร์ของเราจากอเมซอน นักโปรแกรมจากโอเดค เราสามารถรวบรวมทรัพย์สินได้อย่างรวดเร็วมาก และกระจายพวกมัน ความสามารถใช้ทรัพย์สิน
ที่เราไม่เป็นเจ้าของค่อนข้างเป็นปรากฏการณ์ใหม่ ภายในโลกของข้อได้เปรียบชั่วคราว เราต้องทำการแลกกันที่แตกต่าง เราจะเลือความยืดหยุ่น
เหนือการเพิ่มประสิทธิภาพ เเม้ว่าเราจะเสียกำไรทำสิ่งนั้น ตัวอย่างคลาสสิค
คืออเมซอน พวกเขาให้คุณค่าการเจริญเติบโตและความคล่องตัวเหนือกำไร
และทำให้อเมซอนยากที่จะแข่งขัน
ริตา แมคกราธ ได้กล่าวถึงคลื่นของข้อได้เปรียบชั่วคราว ข้อได้เปรียบชั่วคราวผ่านตามวงจรชีวิตเฉพาะ และมันมักจะสั้น บริษัทต้องเข้าใจระยะ
แตกต่างกันเมื่อผ่านวงจรชีวิตที่รวดเร็ว ข้อได้เปรียบขั่วคราวผ่านไปตามระยะ
ตามรูป เรามีโอกาสหลายอย่างที่เสนอข้อได้เปรียบทางการแข่งขั้นสั้นลง การระบุข้อได้เปรียบเหล่านี้อย่างรวดเร็ว ขยายขนาด หาประโยชน์ข้อได้เปรียบอย่างรวดเร็ว และในที่สุดปลดเปลื้องจากธุรกิจนั้น และย้ายทรัพยากรไปยังโอกาสอื่นเป็นทักษะเพื่อที่จะเเข่งขันอย่างมีประสิทธิภาพภายในยุคของข้อ
ได้เปรียบชั่วคราว
ระยะเเรก เริ่มดำเนินการ ข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันเริ่มต้นด้วยบริษัทระบุโอกาส และระดมทรัพยากรที่จะใช้ประโยชน์มัน เมื่อบริษัทของเราได้ระบุโอกาสที่มีกำไรเป็นไปได้แล้ว เราต้องมั่นใจว่าเรามีบุคคลที่สามารถใช้ประโยชน์มัน ระยะนี้ต้องการบุคคลที่คิดสร้างสรรค์ และเต็มใจทดลอง
ด้วยกระบวนการแตกต่างกัน เพื่อที่จะยึดสถานการณ์ที่ดีที่สุดให้ประโยชน์แก่บริษัท
ระยะที่สองคือ เพิ่มระดับ ตรงที่ความคิดทางธุรกิจนำมาขยาย วิถีทางแตกต่างกันถูกต้องการที่จะรับรองความสำเร็จ ระยะนี้ต้องการบุคคลสามารถรวบรวมทรัพยากรที่เหมาะสม ณ เวลาที่เหมาะสมด้วยคุณภาพที่เหมาะสม และส่งมอบสัญญาของความคิด ถ้าทำอย่างเหมาะสม บริษัทจะก้าวไปสู่ระยะที่สาม หาประโยชน์ ตรงที่บริษัทชนะส่วนแบ่งตลาดและทำกำไร ผลักดันให้คู่แข่งขัน
ตอบโต้ การมีบุคคลด้วยทักษะการตัดสินใจอย่างวิเคราะห์สำคัญ ณ ระยะนี้
บริษัทต้องหาบุคคลที่กระตือรือร้น ดำเนินการความคิดใหม ความสำเร็จของบริษัทภายในระยะที่สามทำให้เกิดการแข่งขันตามธรรมชาติ ดังนั้นทำให้ข้อ
ได้เปรียบชั่วคราวอ่อนแอลง
นี่นำไปสู่ระยะที่สี่ ปรับใหม่ ตรงที่บริษัทต้องปรับใหม่กิจกรรม เพื่อที่จะทำให้ข้อได้เปรียบเข้มแข็งขึ้นและยาวนานขึ้น ระยะนี้ต้องการบุคคลที่ไม่กลัวต่อการคิดใหม่อย่างผิดธรรมดาโมเดลธุรกิจหรือทรัพยากร ระยะที่ห้า ปลดเปลื้อง มาสู่เมื่อข้อได้เปรียบอ่อนเเรงเต็มที่ การชักนำบริษัทเริ่มต้นปลดเปลื้อง ดังนั้นทรัพยากรถูกดึงออกและจัดสรรใหม่ไปยังข้อได้เปรียบรุ่นต่อไป ในขณะนี้เราสิ้นสุดกับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันนี้ จงคิดสร้างข้อได้เปรียบใหม่ภายหลังช่วงเวลาที่ค่อนข้างสั้น
ริต้า แมคกราธ เป็นผู้เขียนหนังสือขายดีที่สุด The End of Competitive Advantage หนังสือเล่มใหม่สุดของเธอชื่อ Seeing Around Corners :
เราเกือบจะไม่ประหลาดใจที่ได้ยินการตายของแนวคิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนของไมเคิล พอร์เตอร์ ด้วยการพิมหนังสือ The End of Competitive Advantage ริต้า เเมคกราธ ได้ระบุวงจรชีวิตชั่วคราวใหม่ของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน และเเสดงบริษัทที่บรรลุความสำเร็จบริหารผ่านทางมันด้วยการใช้ปรัชญาที่ทันสมัยอย่างไร
ริต้า เเมคกราธ นักวิชาการ ณ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย และเป็นหนึ่งของผู้เชียวขาญกลยุทธ์ของโลก ได้ยืนยันการตายอย่างเป็นทางการ ของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้สร้างถ้อยคำข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเมื่อ ค.ศ 1985 และเเนวคิดได้กลายเป็นถ้อยคำที่พูดกันบ่อยของยุคหลังสมัยใหม่ของการบริหารธุรกิจ แนวคิดคือ บริษัทสามารถสร้างอุปสรรคการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ภายในตลาดได้

ริชาร์ด ดีอเวนี่ นักวิชาการกลยุทธ์ จากวิทยาลัยดาร์ทมัธ เชื่อว่าข้อได้เปรียบทางการการแข่งขันที่ยั่งยืนของบริษัทได้ตายไปแล้ว ปัจจุบันเรากำลังเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงมาก แก่นแท้ของกลยุทธ์คือ การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่ภายในโลกของการแข่งขันที่รุนแรงมาก เราจะไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ได้ถูกสร้างขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง ริชาร์ด ดีอเวนี่ ได้กล่าวว่า เขาได้ค้นพบภายในงานการให้ปรึกษาว่า
แนวคิดเชิงกลยุทธ์สมัยเดิมที่มุ่งการระบุอุตสาหกรรม การลดระดับการแข่งขันลง และการหลีกเลี่ยงการแข่งขันเท่าที่จะเป็นไปได้ ทำให้บริษัทอ่อนแอลงไม่ได้เข้มแข็งขึ้น การแข่งขันที่รุนแรงมากไม่ได้เกิดจากการตกต่ำทางเศรษฐกิจของประเทศหรือทั่วโลก หรือกำลังการผลิตของอุตสาหกรรมที่มากเกินไปทั่วโลก กลยุทธ์ธุรกิจสมัยเดิมเกี่ยวพันกัยการค้นหาข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
และโจมตีจุดอ่อนของคู่แข่งขันของเราด้วยจุดแข็งของเรา ไม่มีประสิทธิภาพต่อไปอีกแล้วภายในโลกว้นนี้ แต่การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันชั่วคราว
ได้ถูกต้องการมากขึ้นสร้างและรักษาความสำเร็จของธุรกิจ
ริชาร์ด ดีอเวนี่ ได้กล่าวถึงการแข่งขันที่รุนแรงมากไว้ภายในหนังสือของเขาชื่อ Hypercompetiton : Making The Dynamics Strategic Maneuvering ว่า ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจะไม่ยั่งยืนในระยะยาวต่อไปอีกแล้ว ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้ถูกสร้าง กัดกร่อน ทำลาย และสร้างใหม่อย่างต่อเนื่อง
ความเป็นจริงของยุคนี้ได้ทำให้แม้แต่ผู้บริหารที่มีประสบการณ์ต้องตกตะลึง ก่อนหน้านี้บริษัทได้พยายามแสงหาข้อได้เปรียบทางการแข่งที่ยั่งยืน มองว่าเป็นของวิเศษ แต่พวกเขาได้พบว่าเป็นไปไม่ได้แล้วภายในสภาพแสดล้อมที่การแข่งขันรุนแรงมาก การเกิดขึ้นของนักลอกเลียนแบบอย่างรวดเร็ว และกลยุทธ์แบบกระโดดข้ามได้ทำลายล้างคู่แข่งขันระยะยาวไปแล้ว
ริชาร์ด ดีอเวนี่ ได้ชี้ให้เห็นถึงแรงขับเคลื่อนสี่ตัวที่กำลังสร้างยุคใหม่ของการแข่งขันที่รุนแรงมาก แรงขับเคลื่อนตัวที่หนึ่งของการแข่งขันที่รุนแรงมากคือ การเปลี่ยนแปลงของลูกค้า ลูกค้าต้องการคุณค่าของผลิตภัณฑ์ที่ซื้อมากขึ้นและมากขึ้น แม้แต่ตราสินค้าที่มีชื่อเสียงระดับโลกไม่สามารถหลบหนีจากแรงกดดันได้ แรงขับเคลื่อนตัวที่สองของการแข่งขันที่รุนแรงมากคือ การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว การปฏิรูปทางเทคโนโลยีได้กระทบต่อเกือบทุกอุตสาหกรรมเช่น พลังของไมโครชิปรุ่นใหม่ได้ทำให้อุตสาหกรรมต้องรื้อโครงสร้าง พีซีมีพลังและความรวดเร็วเทียบเท่าเมนเฟรม ไอบีเอ็ม ยักษ์ใหญ่สีฟ้า ได้สูญเสียความเป็นผู้นำไป แรงขับเคลื่อนตัวที่สามของการแข่งขันที่รุนแรงมากคือ การไม่มีพรมแดนพื้นที่และอุตสาหกรรมจากการกลายเป็นตลาดโลก เช่น การสิ้นสุดของระบบคอมมิวนิสต์ แมคโดนัลด์สามารถเข้าไปสู่มอสโคได้เมื่อหลายปีที่แล้ว แรงขับเคลื่อนตัวที่สี่ของการแข่งขันที่รุนแรงมากคือ คู่แข่งขันมีเงินทุนจำนวนมาก เนื่องจากกลายเป็นพันธมิตรทั่วโลก เมื่อก่อนบริษัทได้ต่อสู้กันแบบตัวต่อตัว ปัจจุบันบริษัทต้องต่อสู้กับกลุ่มบริษัทเป็นร้อยบริษัท
ในอดีตบริษัทมักจะเพิ่มการทำกำไรโดยการควบคุมระดับการแข่งขันอย่าง
ถูกกฏหมาย การหลีกเลี่ยงการทำสงครามราคา การแบ่งส่วนตลาดเพื่อที่จะหลีกเลี่ยงการแข่งขันเผชิญหน้า และการรักษาจำนวนคู่แข่งขันไว้ด้วยการสร้างอุปสรรคการเข้ามาภายในอุตสาหกรรม กลยุทธ์เหล่านี้เป็นไปไม่ได้อีกแล้ว
กรอบข่าย 7S ของดีอเวนี่ เป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของริชาร์ด ดิอเวนี่ นำทางบริษัทภายในตลาดที่แข่งขันรุนแรงมาก มันได้ถูกออกแบบทำให้ธุรกิจยังคงแข่งขัน ผ่านทางลำดับการริเริ่มสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันชั่วคราว ตามริชาร์ด ดีอเวนี่ กลยุทธ์นี้ดีกว่าการจัดโครงสร้างใหม่ธุรกิจรักษาดุลยภาพ หรือข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน
1 ความพอใจของผู้มีส่วนได้เสีย เป็นหัวใจที่จะชนะแต่ละการเกี่ยวพันระหว่างกันกับคู่เเข่งขัน กลุ่มผู้มีส่วนได้เสียสำคัญที่สุดคือลูกค้า แต่บุคคลของบริษัทเป็นผู้มีส่วนได้เสียสำคัญต่อความสำเร็จด้วย พวกเขาต้องถูกให้อำนาจและจูงใจ สร้างวิถีทางใหม่ของการให้คุณค่าแก่ลูกค้า
2 การทำนายอนาคตทางกลยุทธ์เป็นกระบวนการเพื่อการแสวงหาความรู้ใหม่
เพื่อการคาดคะนลูกค้าต้องการอะไรในอนาคต และการคาดคะเนหน้าต่างใหม่ของโอกาส
3 การวางตำแหน่งเพื่อความรวดเร็ว ความรวดเร็วสำคัญต่อการใช้ประโยชน์โอกาส และการตอบสนองการโจมตีกลับของคู่แข่งขัน
4 การวางตำแหน่งเพื่อความประหลาดใจ ธุรกิจควรจะใช้ความประหลาดใจ
ทำให้คู่เเข่งขันงงงวย ในขณะที่ไอบีเอ็มกำลังพยายามยึดครองตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลด้วยตราสินค้าและทีมขายที่เข้มแข็ง พวกเขาได้ตกตะลึงด้วยเครือข่ายการขายตรงและโทรศัพท์น์ของเดลล์
5 การเปลี่ยนแปลงกฏของการแข่งขัน สามารถสร้างการลบล้างอย่างมากต่อ
คู่แข่งขัน ตัวอย่างเช่น ยิลเลตต์ คอมพานีได้เปลี่ยนแปลงกฏภายในการโกน เมื่อบริษัทได้แนะนำมีดโกนใช้แล้วทิ้งเซนเซอร์
6 การส่งสัญญานความมุ่งมั่นทางกลยุทธ์ อ้างถึงการประกาศด้วยวาจาของความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ที่จะยึดครองตลาด สัญญานเหล่านี้สามารถถูกใช้
ควบคุมการก้าวไปในอนาคตของคู่แข่งขัน บ่อยครั้งกดดันให้คู่แข่งขัน
คิดใหม่แผนของพวกเขา หรือออกแบบใหม่ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาเอง
7 เเรงผลักดันทางกลยุทธ์พร้อมกันหรือตามลำดับ อ้างถึงบริษัทใช้การก้าว
ไปหลายอย่าง ตัวอย่างคลาสสิคคือ การประกาศลำดับของผลิตภัณฑ์ภายในตลาดตามพื้นที่ที่แตกต่างกัน ทำให้คู่แข่งขันสับสนหรือเข้าใจผิด

เรามีความเชื่อที่ผิดภายในธุรกิจของเรา อยู่ภายในโลกการแข่งขันที่เหนือกว่าต้องมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน เรามีคู่แข่งขันที่กำลังมองหาวิถีทางที่จะคว่ำข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของเรา เรื่องราวของอเมซอนเกิดขึ้นภายในใจ พวกเขาเริ่มต้นเป็นผู้ขายหนังสือออนไลน์ ยึดครองอุตสาหกรรม
ร้านหนังสืออิฐและปูนทั้งหมด ใครต้องการจะต่อสู้พวกเขา ทาร์เก็ตและ
วอลมาร์ท
พวกเขาอยู่ภายในสงครามออนไลน์ พยายามจะชนะลูกค้าและส่วนแบ่งตลาด
ภายในการขายลูกค้าออนไลน์แข่งขันสูง
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของอเมซอน เว็ยไซต์ด้วยประสบการณ์ซื้อสินค้าออนไลนดีที่สุดภายในโลก เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในขณะนี้ ปัจจุบัน
การแข่งขันกำลังวิ่งและยิงแก่อเมซอน และอย่าคิดว่าพวกเขาไม่รู้ พวกเขาสร้างโครงการใหม่ปีแล้วปีเล่า และเเม้แต่บ่อยครั้ง ขัดขวางคู่แข่งขัน
ราม ชาลาน เป็นที่ปรึกษาธุรกิจ นักเขียน และนักพูดที่มีชื่อเสียงของโลก
เขาใช้ 40 ปีที่ผ่านมาทำงานกับบริษัท ซีอีโอ และคณะกรรมการบริํษัทระดับโลก ราม ชาลาน ได้เขียนหนังสือมากกว่า 30 เล่มนับตั้งแต่ ค.ศ 1998 ขายได้มากกว่า 4 ล้านเล่ม หนังสือเล่มไม่นานมานี้ของเขา “Rethinking Competitive Advantage”
ได้อธิบายแหล่งมาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของยักษ์ใหญ่ดิจิตอล
และอธิบายเส้นทางเพื่อบริษัทอื่นที่จะพัฒนาของพวกเขาเอง ราม ชาลาน ได้ให้ภาพรวมผู้นำของทั้งบริษัทสมัยเดิมและดิจิตอล สามารถเพิ่มโอกาสความสำเร็จ
ของพวกเขาภายในยุคดิจิตอลอย่างไร เขาได้เสนอแนะกฏ 6 ข้อนิยามใหม่
กฏของการแข่งขัน
ราม ชาลาน กล่าวว่ายักษ์ใหญ่เทคเขียนใหม่อย่างลึกซึ้งกฎของธุรกิจ ถ้าเราต้องการชนะ เราต้องเรียนรู้ที่จะเล่นเกมใหม่ การดึงมาจากการทำงานภายในเหมือนเช่นเนตฟลิกซ์ อเมซอน และอลีบาบา ราม ชาลาน ได้อธิบายอะไรทำให้ยักษ์ให่ดิจิตอลทะยานขึ้น เขาได้ระบุกฏไม่เป็นลายลักษณ์อักษรที่พวกเขาเดินตามเพื่อการใช้โมเดลแพลตฟอร์ม ระบบนิเวศ โมเดลการทำเงิน โครงสร้างบนพื้นฐานทีม และการมุ่งประสบการณ์ลูกค้า ผู้นำธุรกิจต้องสามารถภายในการเป็นดิจิตอลด้วยจินตนาการที่จะค้นหาวิถีทางเพื่อคณิตศาสตร์ช่วยเหลือ
ราน ชานาน ได้กล่าวว่าเมื่อเราชำแหละบริษัทดิจิตอลแนวหน้าของโลก
องค์ประกอบร่วมกันหลายอย่างจะชัดเจน พวกเขามีวิสัยทัศน์ที่ยิ่งใหญ่ และสามารถจินตนาการตลาดที่ยังไม่มี จากนั้นพวกเขามุ่งอย่างไม่ย่อท้อบนความต้องการของลูกค้า และทำงานย้อนกลับ การสร้างดิจิตอล แพลตฟอร์มทำให้พวกเขาขยายขนาดอย่างรวดเร็วและทำเงินสด เราสามารถสร้างเครื่องยนต์ดิจิตอลอย่างรวดเร็วและราคาถูก เราสามารถเชื่อมต่อลูกค้าและใช้ความเป็นส่วนบุคคล และเราไม่มีพรมแดนจำนวนลูกค้าเท่าไรที่เราสามารถเข้าถึง
อินเตอร์เนตสามารถตัดผ่านได้ ถ้าผลิตภัณฑ์ของเราดี เราสามารถขยายขนาดได้อย่างรวดเร๋ว และต้นทุนส่วนเพิ่มของเราจะต่ำ ดังนั้นเราจะสร้างเงินสดมากขึ้นได้อย่างต่อเนื่อง ปัญญาประดิษฐ์ และอัลกอริทึมมีประโยชน์อย่างมาก ภายในการช่วยการตัดสินใจที่ดี แต่ในที่สุดผู้นำดิจิตอลต้องมีคุณสมบัติของสัญชาติญานที่ดีด้วย
ราม ชาลาน ได้กล่าวว่าเรามีอุปสรรคของการมุ่งไปข้างหน้าหลายอย่าง
อุปสรรคอย่างเเรกคือ ความเชื่อเกินไปต่อทฤษฎีที่ล้าสมัยไปเเล้ว บริษัทที่ยึดนานเกินไปกับมุมมองที่แคบของความสามารถแกนของพวกเขา และล้มเหลวที่จะสร้างความสามารถที่ต้องการใหม่จะยุ่งยากอย่างมาก ราม ชานาน ได้กล่าวว่ามันเป็นเวลาที่จะโยนทิ้งเเนวคิดหลายอย่างของนักคิดเหมือนเช่นไมเคิล
พอร์เตอร์ และแกรี ฮาเมล พัฒนาเมื่อปลายศตวรรษที่ 20 เมื่อมันไม่สัมพันธ์ต่อไปแล้วภายในยุคของดิจิตอล
เนตฟลิกซ์ และฮูลู สร้างความสามารถสตรีมมิ่งแต่เริ่มแรก ดิสนี่ย์ แอปเปิ้ล อเมซอน และวอร์เนอร์ มีเดีย สร้างหลายปีต่อมา
ความพยายามสร้างความสามารถแกนของเราสามารถเป็นภาระได้ภายในยุคของดิจิตอล ทำไม เพราะว่ามันมักจะสุ่งเสริมมุมมองข้างในไปข้างนอก และทำให้วิสัยทัศน์ของผู้นำแคบ และจำกัดจินตนาการ ความสามารถแกนมีอายุเก็บรักษา มันกลายเป็นล้าสมัยได้ และความสามารถแกนใหม่ต้องถูกสร้าง
วันนี้ เพราะว่าการหามาได้ของข้อมูล ลูกค้ายึดครองยุคไปแล้ว แต่เรายากที่จะมองเห็นบริษัทอธิบายความสามารถแกนด้วยความเข้าใจประสบการณ์ของลูกค้า ผู้ค้าปลีกสมัยเดิมตื่นช้าต่อความเป็นจริงของความต้องการสร้างความสามารถแกนของพวกเขาภายในอี คอมเมิรช วอลมาร์ท ภายใต้ความเป็นผู้นำของซีอีโอ เดาจ์ แมคมิลลอน ซื้อเจ็ตดอทคอม สร้างความสามารถออนไลน์ และทำการทดลองการรวมการขายออนไลน์กับการขายภายในร้านอิฐและปูน
บริษัทที่บรรลุความสำเร็จได้ระบุอะไรที่พวกเขาสามารถทำได้ดีกว่าใครก็ตาม
และทำไม ความสามารถแกนของพวกเขาคือ ทำไม ความสามารถแกนรู้จักกันเป็นความสามารถดีเด่นด้วย ความสามารถแกนนำไปสู่ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ความสามารถแกนกำเนิดภายในบทความฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว 1990 The Core Competence of the Corpiration ภายในบทความ ซี เค พราฮาลาด และเเกรี ฮาเมล ได้กล่าวถึงเงื่อนไขสามข้อที่กิจกรรมธุรกิจต้องบรรลุ เพื่อที่จะเป็นความสามารถแกน กิจกรรมต้องให้คุณค่าที่เหนือกว่าแก่ลูกค้า มันควรจะยากต่อคู่แข่งขันลอกเลียนแบบ และมันควรจะหาได้ยาก
แม้แต่โมเดลกลุ่มธุรกิจ หรือการจัดสรรทรัพยากร เหมือนเช่น ตารางบีซีจี
ที่มีชื่อเสียง ได้แยกประเภทธุรกิจภายในช่องสี่ช่องของตาราง : วัวเงิน ดาวรุ่ง ปรัศนีย์ และสุนัข
บนพื้นฐานของส่วนแบ่งตลาดและอัตราการเจริญเติบโต ขาดการสันนิษฐานความเป็นจริงในขณะนี้ – และดังนั้นธุรกิจควรจะมุ่งอะไร – อยู่
คงที่มาก
ตารางบีซีจี รู้จักกันเป็นตารางเจริญเติบโต-ส่วนแบ่งตลาดได้ถูกสร้างเมื่อ ค.ศ 1968 โดยผู้ก่อตั้งบีซีจี บรูซ เฮนเดอร์สัน มันได้ถูกพิมพ์ภายในบทความสั้นของบีซีจี เรียกว่า Perspectives ณ จุดสูงสุดของความสำเร็จของมัน ตารางบีซีจี ได้ถูกใช้โดยครึ่งหนึ่งของบริษัทฟอร์จูน 500 ปัจจุบันนี้มันยังคงถูกใช้สอนภายในกลยุทธ์ธุรกิจของคณะบริหารธุรกิจทั่วโลก
การวิเคราะห์พลังห้าตัวของไมเคิล พอร์เตอร์ มุ่งที่การได้ส่วนแบ่งตลาด ด้วยการสร้างอุปสรรคการเข้ามา และใช้กลยุทธ์โดยทั่วไปอย่างหนึ่งจากสองอย่าง
ต้นทุนต่ำ หรือความแตกต่าง โมเดลได้สนับสนุนว่าบริษัทควรจะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนผ่านทางสิทธิบัตร ตราสินค้า การจัดจำหน่าย หรือขนาด ด้วยการลงทุนจำนวนมาก แต่อุปสรรคเหล่านี้หลายอย่างไม่สามารถป้องกันอเมซอน อาลีบาบา และบริษัทอี คอมเมิรชอื่นได้
อุปสรรคอย่างที่สอง ผู้นำที่สร้างอาชีพของพวกเขาภายในบริษัทที่มุ่งกำไรต่อหุ้น และส่วนแบ่งตลาด มุ่งร้อยเปอร์เซ็นต์บนหนึ่งปีไป แม้ว่าพวกเขาทำการ
คาดคะเนสามปี เพราะว่าแรงขับเคลื่อนด้วยสิ่งจูงใจค่าตอบแทนของ
พวกเขา เมื่อผมไปพบซีอีโอ และถามพวกเขาอะไรกำลังเกิดขึ้น พวกเขาพูดบางสิ่งบางอย่างเช่น ไตรมาสของเรามีรูปร่างดี หรือเราชนะพี แอนด์ จี ไตรมาสที่แล้ว จุดมุ่งของพวกเขาอยู่ที่การวัดระยะสั้น เปรียบเทียบกับเนต
ฟลิกซ์ ตรงที่ซีอีโอ รีด ฮาสติ้ง มุ่งที่จำนวนสมาชิกบนแพลตฟอรม์มากเท่าไร และระดับความผูกพันของพวกเขาเป็นอย่างไร เขาสามารถตรวจสอบบนพื้นฐานประจำวัน และทำการปรับปรุง แต่เขามุ่งไปสู่การตัดสินใจเพื่อระยะยาวด้วย เนตฟลิกซ์ คาดคะเนความเป็นไปได้ของการสูญเสียเข้าไปสู่สิทธิภาพยนตร์และโทรทัศน์ของบริษัทอื่น และก้าวป้องกันล่วงหน้าที่จะเริ่มต้นเนื้อหาของพวกเขาเอง
อุปสรรคอย่างที่สามคือ การยอมรับพรมแดนที่เป็นอยู่ ยักษ์ใหญ่ดิจิตอล ไม่ได้สนใจอุตสาหกรรมอะไรที่พวกเขาควรจะอยู่หรือไม่ควรจะอยู่ พวกเขามุ่งอย่างไม่ย่อท้อบนลูกค้า และพิจารณาให้ประสบการณ์ใหม่ลูกค้า ตรงที่พวกเขามองเห็นโอกาส พวกเขาคิดในแง่ของประสบการณ์ตั้งแต่จนจบมากขึ้น สัมผัสบนหลายอุตสาหกรรมสมัยเดิม ในขณะที่เนตฟลิกซ์สตรีมความบันเทิง พวกเขามีความสามารถเผยแพร่การศึกษาด้วย อเมซอนเริ่มต้นภายในการค้าปลีก แต่เป็นผู้เล่นที่สำคัญภายในการขนส่ง คลาวด์ คอมพิวติ้ง และการโฆษณาด้วย
ในขณะที่คู่แข่งขันสมัยเดิมรู้สึกต้องการไปคนเดียว ยักษ์ใหญ่ดิจิตอล
ไม่จำกัดด้วยกำแพงสี่ด้านของพวกเขาเอง ถ้าพวกเขาไม่มีความสามารถให้อะไรที่ลูกค้าต้องการ พวกเขาเเสวงหาวิถีทางได้มันจากผู้เล่นภายนอก
พวกเขาคิดในเเง่ของระบบนิเวศ