นอร์แมน โบเดกซ์ – การเคารพบุคคล วิธีการฮาราดะ
นอร์แมน โบเดกซ์ – การเคารพบุคคล วิธีการฮาราดะ
นอร์แมน โบเดกซ์ เชื่อว่าบุคคลทุกคนสามารถกำหนดเป้าหมายชีวิตที่จะ
บรรลุความสำเร็จ ณ การทำงาน เขาได้ชี้ด้านมนุษย์ของการผลิตแบบลีน
ที่หายไป การเคารพบุคคล วิธีการฮาราดะเป็นคำตอบต่อด้านมนุษย์ของ
ลีน และจะปฏิรูปวิถีทางที่บุคคลถูกฝึกอบรมและศึกษาทั่วทั้งอุตสาหกรรม
อเมริกัน
“The Harada Method – The Spirit of Self Reliance” เขียนโดนทากาชิ
ฮาราดะ และนอร์แมน โบเดกซ์ หนังสือเล่มนี้ ได้กล่าวถึงวิธีการฮาราดะ
ที่มุ่งเน้นการพึ่งพาตัวเองของบุคคล มันเป็นความอัศจรรย์ของผมค้นพบ
ทากาซิ ฮาราดะ และสิทธิพิเศษที่ได้สอนผลงานของเขา และเป็นผู้เขียนร่วมหนังสือเล่มนี้
เรามีครูที่บรรลุความสำเร็จหลายคนภายในโลกเขียนหนังสือขายดีที่สุด เช่น สตีเฟน โควี่ย์ มาลคลอม แกรดเวลล์ เป็นต้น เเต่ตามคิดเห็นของผม ทากาชิ ฮาราดะ เท่านั้นได้ให้เราอย่างแท้จริงขั้นตอนทีละขั้นแน่นอนเดินตามบรรลุเป้าหมายของเราและความสำเร็จส่วนบุคคลของเรา ถ้าเราเดินตามวิธีการฮาราดะ หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับวิธีการ ถ้าเราเดินตามวิธีการฮาราดะ เราจะพบความสำเร็จส่วนบุคคลและวิชาชีพของเรา
นอร์แมน โบเดกซ์ รู้กกันเป็น “กอดฟาเธอร์ ออฟ ลีน” และ “มิสเตอร์ โปรดักทิวิตี้” เป็นทั้งครู ที่ปรึกษาผู้เขียน ผู้จัดพิมพ์ เมื่อ ค.ศ 1979 นอร์แมน โบเดกซ์ ได้เริ่มต้นโปรดักทิวิตี้ อิงค. แอนด์ เพรสส์ ด้วยการพิมพ์จดหมายข่าวเรียกว่า “โป่ดักทิวิตี้” ความลุ่มหลงของนอร์แมน โบเดกซ์กับการผลิตนำเขาไปสู่ญี่ปุ่น และการสำรวจตลอดชีวิตของวิธีการเบื้องหลังคุณภาพและประสิทธิภาพของญี่ปุ่น
นอร์แมน โบเดกซ์ กล่าวว่า เขาได้ความคิดเริ่มต้น โปรดักทิวิตี้ เมื่อ ค. ศ
1979 ภายหลังการอ่านบทความภายในนิว ยอร์ค ไทม์ รายงานเป็นครั้ง
แรกตั้งแต่สงครามโลกครั้งที่สอง ประสิทธิภาพการผลิตภายในอเมริกา
ได้ตกลง ด้วยความสนใจเกี่ยวกับผลตามมาต่อความสามารถแข่งขันของ
อเมริกา และความเจริญรุ่งเรือวของชาวอเมริกัน เขาได้ค้นพบจากการวิจัย
ห้องสมุดของเขาคือ ประสิทธิภาพการผลิตภายในญี่ปุ่นกำลังทะยานขึ้น
เพื่อที่จะเรียนรู้ ทำไม
ตลอดสามทศวรรษ นอร์แมน โบเดกซ์ ไปญี่ปุ่น 86 ครั้ง เยี่ยมโรงงานมาก
กว่า 250 แห่ง และพิมพ์หนังสือการบริหารมากกว่า 250 เล่ม เขามีความ
สามารถที่จะค้นพบความสามารถภายในบุคคลอื่น เขาได้พบเครื่องมือ
เทคนิค และความคิดใหม่ที่ได้ปฏิรูปโลกของการผลิต เขาได้พบเอ็ดเวิรด
เดมมิ่ง โจเซฟ จูราน ฟิล ครอสบี้ คาโอะรู อิชิกาวา ไทอิชิ โอโนะ ชิจิโอะ
ชินโก และผู้เชี่ยวชาญการผลิตอื่น เขาได้พิมพ์หนังสือการบริหารญี่ปุ่น
มากกว่า 100 เล่มเป็นภาษาอังกฤษ รวมทั้งผลงานของไทอิชิ โอโนะ และ
ชิจีโอะ ชินโก ผู้ช่วยพัฒนาระบบการผลิตโตโยต้า
นอร์แมน โบเดกซ์ กล่าวว่า ซีอีโออเมริกันต้องทำมากขึ้นและทำดีขึ้นที่จะปรับปรุงความสำเร็จองค์การของพวกเขา อุปสรรคอะไรต่อเราที่จะกลาย
เป็นประสิทธิภาพเท่าที่เป็นไปได้แข่งขันระหว่างประเทศภายในโลก มัน
ต้องอยู่ที่ซีอีโอ เวทย์มนต์ของนอร์แมน โบเดกซ์คือ บริษัทจะดีที่สุด เมื่อมันช่วยให้บุคคลดีที่สุด ถ้าบุคคลเจริญเติบโต บริษัทเจริญเติบโต
นอร์เเมน โบเดกซ์ ได้กล่าวถึงคุณค่าของบุคคลภายในประสบการณ์ ความ
คิดสร้างสรรค์ และการแก้ปัญหาร่วมกัน ไม่ได้อยู่ภายในสองมือของพวกเขา แต่วิธีการบัญชีสมัยเดิมกำหนดต้นทุนและมูลค่าภายในวิถีทางตรงกัน
ข้าม เขาได้มุ่งเน้น ความรู้สึก และความลุ่มหลง การเคารพคุณค่านี้ภายใน
สมองของบุคคลสามารถเริ่มกระโดดและขยายตัวศักยภาพของการปรับปรุง
แนวคิดของความเคารพมีืั้ทั้งการรับรู้คุณค่านั้น การให้ความลุ่มหลงและ
การเข้าใจบุคคลอื่น แต่มีพลังภายในการกระตุ้นบุคคลให้เจริญเติบโตผ่าน
ความรู้ใหม่และโดยเฉพาะเรียนรู้จากความล้มเหลวด้วย
การวัดประสิทธิภาาพต่อนอร์แมนไม่ได้เกี่ยวกับปัจจัยและผลผลิต
แต่หลายบริษัทดูเหมือนคิดว่า ถ้าประสิทธิภาพถูกวัดโดยผลผลิตหาร
ปัจจัย ดังนั้นถ้าเรากำจัดปัจัยบางอย่าง เราจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น
ผมคิดว่าเครื่องวัดประสิทธิภาพนี้ได้ทำลายอเมริกา
มันให้ทางออกที่ง่ายแก่ผู้บริหาร แทนที่จะช่วยบุคคลให้เจริญเติบโต…..
ผู้บริหารมุ่งเน้นที่การลดปัจจัย
แน่อนเรามีเครื่องวัดประสิทธิภาพแต่ผมคิดว่าเราบิดเบือนถ้อยคำ เมื่อ
เราลดปัจจัยด้วยการกำจัดบุคคล ด้วยการลดแรงงาน บริษัืททำเงิน
ภายในระยะสั้น ในที่สุดมันทำร้ายความสามารถของบริษัทที่จะเเข่งขัน
เพราะว่ามันล้มเหลวที่จะปรับปรุงทักษะของบุคคลทุกวัน มันเป็นงานที่
แท้จริงของผู้บริหาร
หลายบริษัืทภายในตะวันตกพยายามเลียนแบยลีน
แต่ไม่กี่บริษัทสามารถทำมัน ทำไม เป็นไปได้เพราะว่าเราอยู่ภายในตะวัน
ตกไม่ได้รับรู้ พัฒนา สนับสนุน ศักยภาพความคิดสร้างสรรค์ของคนงาน
ทุกคนภายในการแก้ปัญหา โตโยต้าทำให้บุคคลทุกคนเป็นผู้แก้ปัญหา
เราชาวอเมริกันมองบุคคลราวกับพวกเขาใช้ครั้งเดียว โตโยต้าพัฒนาบุคคล
และสอนทักษะเเก่พวกเขา พวกเขารับรู้ว่าความสำเร็จระยะยาวมาจากการ
สร้างทักษะของบุคคล เรากล่าวว่่่าบุคคลเป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดของ
เรา แต่เราไม่ได้หมายความมันอย่างนั้น
บริษัทเป็นบุคคล เราสามารถซื้อเครื่องจักรที่ไหนก็ตาม ความแตกต่างคือ
ความสามารถที่ผมมีภายในบุคคลมากเท่าไร ผมได้ลงทุนภายในบุคคล
มากขึ้น ผมได้พัฒนาภายในบุคคลมากขึ้น บริษัทของผมยิ่งเข้มเเข็งมาก
ขึ้นเท่านั้น โตโยต้าได้ลงทุนภายในบุคคลของพวกเขา
เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ไม่ได้ทำอย่างนั้น เพราะว่าเฟดเดอริค เทย์เลอร์ และ
แฟรงค์ กิลเบิรธ พวกเขาได้ค้นพบปรัชญาที่เป็น เราต้องการคนงานทำงาน
เราไม่ต้องการพวกเขาคิด ปล่อยสมองของพวกเขาไว้ข้างนอก การคิดและ
การวางแผนเป็นงานของผู้บริหาร และคนงานต้องทำงานเท่านั้น
โตโยต้าทำอย่างเดียวกันจนถึง ค.ศ 1970 จนเพวกเขารับรู่ว่าอะไรเป็น
ความสูญเสียที่น่ากลัว เราไม่ได้ทำการพัฒนาบุคคล ณ เวลานั้น พวกเขา
มีการจ้างงานตลอดชีพ ดังนั้นถ้าผมรักษาบุคคลนี้ไว้ตลอดชีวิต ผมควรจะ
ลงทุนภายในพวกเขาที่จะได้มากที่สุดจากพวกเขา
วันนี้ผู้นำมักจะพูกเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน ซิกซ์มา และการปรับปรุงอย่าง
ต่อเนื่อง แต่ไม่กี่บริษัทได้พบวิถีทางที่ง่ายให้บุคคลทุกคนมีส่วนร่วมภายใน
กระบวนการ บุคคลหลายคนลุยกับไคเซน บลิทซ์ พวกเขาได้ทำการปรับ
ปรุงอย่างมาก และจากนั้น – คล้ายกับกระต่ายแพ้เต่า พวกเขาได้หยุด ชื่น
ชมกับอะไรที่พวกเขาได้ทำ และหันกลับไปวิถีทางเก่าของพวกเขาอย่าง
รวดเร็ว คล้ายกับวางภาพบนกำแพง และกล่าวกับตัวพวกเขาเอง ดูสิผมได้
ทำอะไรไป แต่โตโยต้าไม่เคยหยุดการปรับปรุง พวกเขาไม่หยุดยั้ง ถ้าเรา
ยังไมตื่นในไม่ช้า พวกเขาจะฝังเรา
ถ้าคนงานสามารถมองเห็นปัญหาและคำตอบ แล้วทำไมผู้บริหารไม่สามารถโดยความจริง คนงานเป็นผู้เชี่ยวชาญที่แท้จริงภายใน 24 ตารางฟุตของพื้นที่ของพวกเขา แต่เราไม่ค่อยจะขอพวกเขาเพื่อความคิด คนงานไม่รู้สึกอย่างแท้จริงถูกให้อำนาจ แม้ว่าผู้บริหารมักจะรู้สึกพวกเขาให้อำนาจแก่คนงานของพวกเขาหลายปีแล้ว
นอร์แมน โบเดกซ์ กล่าวว่า เป้าหมายของผมคือ การค้นหาวิถีทางที่ดีที่สุดเจริญเติบโตบุคคลด้วยวิถีทางที่จะทำให้เราแข่งขันได้มากขึ้น บุคคลทุกคน ณ งานควรจะถูกให้อำนาจ และเกี่ยวพันภายในการปรับปรุงกระบวนการ ผ่านความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขาเอง ทำให้งานของพวกเขาง่ายขึ้น น่าสนใจมากขึ้น สร้างทักษะและความสามารถของพวกเขา ในขณะเดียวกันปรับปรุงการสื่อสารทั่วทั้งองค์การ ปรับปรุงบริการลูกค้า ปรับปรุงคุณภาพ
ปรับปรุงความปลอดภัย ปรับปรุงประสิทธิภาพ และนำความตื่นเต้นใหม่
และความสนุกสนานมาสู่สถานที่ทำงาน
ความท้่าทายที่แท้จริงต่อเราภายในอเมริกาคือ ทั้งระบบการบัญชีและระบบการวัด วางแรงกดดันต่อการบริหารภายในทิศทางตรงกันข้ามลีน
และเราพัฒนาบุคคลอย่างไร ภายในระบบการวัดของเรา สินค้าคงเหลือ
เป็นตัววัดที่สำคัญมากต่อผู้บริหาร
ผู้บริหารรู้ว่าทุกสิ้นไตรมาส พวกเขาต้องผลิตสินค้าคงเหลือให้มากเท่าที่เป็นไปได้ ภายในลีนแล้ว เราควรจะกำจัดสินค้าคงเหลือ แต่ผมสามารถกำจัดได้อย่างไร ถ้าคณะกรรมการบริษัทต้องการกำไรเดือนนี้
โตโยต้าทำอะไรที่เราไม่ทำ เราภายในอเมริกากำลังไปที่จีน เราคิดที่จะ
ประหยัดการผลิตของเรา ด้วยการได้แรงงานถูกและสร้างผลิตภัณฑ์
คุณภาพผ่านจีน แต่กระนั้นโตโยต้ามาที่นี่ พวกเขาทำเงิน โตโยต้าทำมัน
ได้อย่างไร
เราขอพูดเกี่ยวกับเสาสองเสาของความสำเร็จของพวกเขา
1 ทันเวลาหรือลีน เป็นการมุ่งที่เรียบง่ายต่อการกำจัดความสูญเสีย – ความสูญเสียเจ็ดอย่าง พวกเขาไม่ย้อท้อภายในการกำจัดความสูญเสีย สินค้าคงเหลือและข้อบกพร่อง เป็นต้น นอร์แมน โบเดกซ์ ได้เพิ่มความสูญเสียอย่างที่แปดเข้ามา คือ การใช้ประโยชน์ความสามารถของบุคคลน้อยเกินไป
2 โตโยต้าพยายามอย่างแท้จริงที่จะสนับสนุนความสูญเสียอย่างที่แปด ด้วยหลักการเรียกว่า ” เคารพความมนุษย์” จิโดกะ ให้อำนาจบุคคลหยุดการทำงาน ไม่เพียงแต่ตัวพวกเขาเอง แต่บุคคลอื่นภายในการทำงานแก้ปัญหา ดังนั้นข้อบกพร่องไม่ถูกส่งไปยังลูกค้า การเพิ่มความสูญเสียตัวที่แปดภายในลีนได้ถูกสร้างโดยนอร์แมน โบเดกซ์
วิธีการฮาราดะ ได้ถูกลำดับโดยสมาคมการบริหารญี่ปุ่นเป็นกระบวนการ
ภายในการบริหารประจำวันที่ดีที่สุดของโลก – ใช้พัฒนาบุคคลไปสู่ความ
สามารถเต็มที่ของพวกเขา มันสอนผู้นำเป็นโค้ชและจูงใจบุคคลของพวก
เขาพัฒนาตัวพวกเขาเต็มที่อย่างไร – กลายเป็นผู้ชนะอะไรก็ตามที่พวกเขา
ต้องการทำ มันน่าอัศจรรย์ที่มองเห็นอะไรเกิดขึ้นแก่บุคคล เมื่อพวกเขา
เดินตามกระบวนการ
กระบวนการกระตุ้นบุคคลให้กำหนดเป้าหมาย และวางแผนขั้นตอนรายละเอียดที่จะบรรลุเป้าหมาย เมื่อเป้าหมายได้ถูกกำหนดแล้ว บุคคลได้ถูกสอนที่จะตรวจสอบการปฏิบัติงานของพวกเขาเอง ไม่ใช่การไปบอกเขาบุคคลทำอะไรที่พวกเขาพัฒนาแผนการเจริญเติบโตของพวกเขาเอง การ
ทำงานไปสู่ความสำเร็จของบุคคลที่ยิ่งใหญ่ และช่วยให้บริษัทของพวกเขา
เจริญเติบโต
นอร์แมน โบเดกซ์ กล่าวว่า ผมได้ถูกแนะนำ “การบริหารประจำวัน” สร้าง
โดยทากาชิ ฮาราดะ มันได้ถูกอ้างเป็นกระบวนการที่ดีที่สุดของโลกพัฒนา
บุคคลไปสู่ความสามารถเต็มที่ของพวกเขา ตอนเเรกผมทั้งสงสัยและชื่นชม
แต่ผมได้ยอมให้ความอยากรู้ของผมนำทางผมไปสู่ค้นหาเกี่ยวกับความจริง
มากขึ้น ภายหลังการพบกับฮาราดะหลายครั้ง เข้าเรียนวิชาของเขาภายใน
ญี่ปุ่น และอ่านบทความเกี่ยวกับผลงานของเขา สอนวิธีการนี้แก่นักศึกษา
ของผม ณ มหาวิทยาลัยเเห่งรัฐพอรตแลนด์ ผมได้ยอมรับพลังของผลงาน
ของฮาราดะ วิธีการฮาราดะ เป็นเพชรเม็ดหนึ่ง และอยู่ลำดับเดียวกับผลงาน
ของเอ็ดเวิรด เดมมิ่ง ไทอิชิ โอโนะ ชิจีโอะ ชินโก และยักษ์ใหญ่การบริหารคนอื่น
นานหลายปีภายหลังการแนะนำลีนภายในโลกตะวันตก นอร์แมน โบเดกซ์
รู้สึกว่าเรายังคงขาดด้านที่สำคัญไป จนกระทั่งเขาได้พบทากาชิ ฮาราดะ
และวิธีการฮาราดะของเขา นอร์แมน โบเดกซ์ได้พิจารณาเป็น “ด้านมนุษย์ของลีน” เขาได้พบเเรงบันดาลใจการปฏิรูปอีกครั้งหนึ่ง
วิธีการฮาราดะเป็นระบบการเจริญเติบโตส่วนบุคคลสร้างโดยทากาชิ
ฮาราดะ ในฐานะของโค้ชลู่และลาน ณ โรงเรียนแย่ที่สุดภายในโอซากา
ญี่ป่น ฮาราดะ ได้ตัดสินใจสร้างสภาพเเวดล้อมของความสำเร็จแก่นักเรียน
และนักกีฬาของเขา ภายหลังหลายปีของการศึกษาโค้ชที่ดีที่สุดของโลก
เขาได้สร้างวิธีการใหม่ที่จะยกระดับนักเรียน
วิธีการฮาราดะอยู่บนพื้นฐานความคิดของการพึ่งพาตัวเอง หมายถึงความ
สามารถที่จะยืนบนสองขาของตัวเราเอง การมีความเชื่อมั่นและทักษะที่จะ
บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและวิชาชีพของเรา ไม่ว่าอะไรเกิดขึ้นภายในโลก
รายรอบเรา การถดถอยทางเศรษฐกิจ หรือความวุ่นวายทางการเมือง เรา
ควรจะวางพลังไปสู่อะไรที่เราสามารถทำ ปรับปรุงชีวิตของเรา และชีวิต
ของบุคคบอื่นรายรองเรา
วิธีการฮาราดะ เป็นกระบวนการที่ดีที่สุดบนการบริหารประจำวัน พัฒนาบุคคลสู่ความสามารถสูงสุดของพวกเขา มันเป็นการเปรียบเทียบของกีฬา
และสอนผู้นำเป็นโค้ชที่บรรลุความสำเร็จสูงอย่างไร นำเอาสิ่งที่ดีที่สุดออกมาจากบุคคลของพวกเขา
ทากาชิ ฮาราดะ ได้กล่าวว่า เหตุผลที่ทำไมบุคคลไม่สามารถบรรลุเป้าหมายของพวกเขา ไม่ใช่เพราะว่าพวกเขาขาดความสามารถหรือคุณลักษณะ แต่เพราะว่าพวกเขากำหนดเป้าหมายของพวกเขาภายใน
วิถีทางที่ผิด และพยายามบรรลุมันภายในวิถีทางที่ผิด วิธีการฮาราดะ
เป็นเทคนิคอย่างหนึ่งเพื่อผู้บริหารที่จะพัฒนาการบริหาร
ประจำวัน และเจริญเติบโตบุคคลของพวกเขา และสร้างวัฒนธรรมองค์การ
ใหม่ เทคนิคนี้อยู่บนพื้นฐานการบันดาลใจและการสนับสนุนบุคคลใช้
ศักยภาพความคิดสร้างสรรค์สูงสุดของพวกเขา สรุปด้วยถ้วยคำเดียว
มันเกี่ยวกับการทำให้บุคคล “พึ่งพาตัวเอง”…. ช่วยเเละฝึกอบรมบุคคลกลายเป็นพึ่งพาตัวเอง
เพราะว่าเมื่อบุคคลรู้ที่จะรับผิดชอบต่อชีวิตตัวพวกเขาเองอย่างไร พวกเขา
สามารถมุ่งความสำเร็จส่วนบุคคลอย่างเด็ดขาด และด้วยวิถีทางนี้รับใช้องค์การได้ดีขึ้นที่พวกเขาทำงานอยู่และสังคมด้วย
วิธีการฮาราดะมุ่งที่การพึ่งพาตัวเอง บุคคลมาและทำงานภายในบริษัทของ
เรา และพวกเขาต้องทำอะไรที่พวกเขาถูกบอกให้ทำ เพราะว่าเราให้รายได้แก่พวกเขา นำสิ่งที่ดีที่สุดของพวกเขาออกมา แต่พวกเขาไม่ถูกให้โอกาสที่เป็นแรงจูงใจสูง
พวกเขาทำอะไรที่เราต้องการ ไม่ใช่อะไรที่พวกเขาต้องการ ในขณะนี้
ความท้าทายคือ บุคคลสามารถทำอะไรที่พวกเขาต้องการเจริญเติบโต
และมันให้ความพอใจพวกเขา และให้ความพอใจเราในขณะเดียวกันหรือ
ไม่ และนั่นคืออะไรที่วิธีการฮาราดะทำ
ก่อนที่เขาเริ่มต้นธุรกิจที่ปรึกษา ทากาชิ ฮาราดะเป็นโค้ชนักกีฬา เขาได้
เริ่มต้นภายในโรงเรียนแย่ที่สุดของโอซาก้า ตรงที่นักเรียนส่วนใหญ่มี
ความเชื่อเป็นลบและภาพพจน์ตัวเองไม่ดีอย่่างมาก พวกเขาไม่เคยเชื่อ
สามารถบรรลุความสำเร็จอะไรก็ตามภายในชีวิต
ภายในสามปี เขาบรรลุความเร็จยกโรงเรียนดีที่สุดภายในกีฬา ยิ่งกว่านั้นนักเรียนได้กลายเป็นบรรลุความสำเร็จภายในการเรียนของพวกเขาด้วย
นักเรียนสิบสองคนของเขาได้เหรียญทอง และถูกพิจารณาเป็นนักกีฬา
ที่ดีสุดภายในญี่ปุ่น นักเรียนส่วนใหญ่ของเขาดูเหมือนไร้ค่ามาก่อน ได้ทุน
การศึกษา และเข้าสู่มหาวิทยาลัย และกลายเป็นบรรลุความสำเร็จภายใน
ชีวิตวิชาชีพของพวกเขาต่อมา
ทากาชิ ฮาราดะ เป็นโค้ชลู่และลาน ด้วยการใช้วิธีการของเขา นักเรียนได้
สู่จุดสูงสุดขอวความสำเร็จ การชนะ 13 เหรียญ ณ การเเข่งขันลู่และลาน
ของประเทศ พวกเขากลายเป็นนักกีฬาที่ดีที่สุด โรงเรียนของเขาจากแย่
ที่สุดกลายเป็นหมายเลขหนึ่งของโรงเรียน 380 แห่ง ทากาชิ ฮาราดะ ทำอย่างไร เขาได้ท้าทายนักเรียนที่จะกลายเป็นผู้ชนะ เขาทำให้พวกเขาเชื่อ
ภายในตัวพวกเขาเอง เขาทำให้พวกเขาเชื่อเเม้ว่าโอกาสเป็นไปไม่ได้
พวกเขาสามารถทำได้ แล้วเขาได้ให้เครื่องมือแก่พวกเขา และฝึกอบรม
ที่พวกเขาต้องการที่จะบรรลุเป้าหมาย ทากาซิ ฮาราดะ รับรู้ว่าหลักการใช้ภายในกีฬาจะนำความสำเร็จมาสู่บริษัืืทด้วย
วิธีการฮาราดะเป็นเครื่องมือที่ดีที่สุดของการพัฒนาบุคคลภายในโลก มันใช้พลังของการเป็นโค้ชและการสอนนักกีฬาที่ยิ่งใหญ่ไปสู่สถานที่ทำงาน วิธีการนี้สอนเรานำบุคคลที่จะทำให้ความสามารถ จิตใจ ร่างกาย และจิต
วิญญานของพวกเขาแหลมคมขึ้นอย่างไร เมื่อบุคคลมีเป้าหมายที่ชัดเจน
ด้วยความมุ่งหมายที่เข้มแข็ง พวกเขาสามารถมองเห็นกลายเป็นดีที่สุดด้วย
ทุกสิ่งทุกอย่างลงตัว
วิถีทางโตโยต้าเป็นรากฐานของวัฒนธรรมบริษัทของเรา วิถีทางโตโยต้า
ได้รับเอาไว้หลักการแกน ค่านิยม ภารกิจ และวิสัยทัศน์ของเรา จุดเชื้อเรา
ดังที่เราวางรากฐานแห่งอนาคต วิถีทางโตโยต้าใช้หลักการนำทางของเรา
ระบุวิถีทางของการทำงานแก่บุคคลทุกคนภายในธุรกิจของเรา
คำนิยามสั้นที่สุด นิยมแพร่หลายที่สุด และมักจะถึงอ้างถึงของวัฒนธรรมบริษัท สร้างโดยมาร์วิน โบเวอร์ กรรมการผู้จัดการนานหลายปีของเเมคคินซี่ย์ แอนด์ คอมพานี บริษัทที่ปรึกษาการบริหารแนวหน้าของโลก คำนิยามได้กล่าวว่าวัฒนธรรมบริษัทคือ “วิถีทางที่
เราทำอะไรอยู่ที่นี่” คำนิยามนี้เรียบง่ายและถูกต้อง บางทีมันนิยมแพร่หลาย
เพราะว่าวัฒนธรรมบริษัทเป็นแนวคิดที่ซับซ้อน มันยากที่จะอธิบาย และ
เป็นไปไม่ได้ที่จะวัด
อะไรบางอย่างที่เราทำอะไรอยู่ ณ ที่นี่ มีทั้งบุคคลแสดงความรู้สึกของพวก
เขาอย่างไร พวกเขาแต่งกายอย่างไร การสื่อสารที่ไม่ใช้ภาษา เป็นต้น
คำนิยามของมาร์วิน โบเวอร์ มีประโยชน์ และให้ความเข้าใจที่กว้างของ
วัฒนธรรมบริษัท แม้ว่ามันไม่ได้ลงลึกอธิบายวิถีทางทำอะไรกันภายใน
สถานที่ทำงานเกี่ยวกับอะไร ทำไมมันเป็นธรรมดาและยอมรับโดยบุคคล
ขององค์การ หรือการกระทำคืออะไร
วิถีทางโตโยต้าคือกลุ่มของหลักการและพฤติกรรมที่เป็นรากฐานวิถีทางการบริหารและระบบการผลิตของโตโยต้า มอเตอร์ โตโยต้าได้สรุปปรัชญา ค่านิยม และอุดมการณ์ทางการผลิตของพวกเขาไว้ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 2001 เรียกว่า “The Toyota Way 2001” วิถีทางโตโยต้าสามารถสรุปอย่างสั้นผ่านเสาสองเสาที่สนับสนุนมัน : การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และการเคารพบุคคล
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมักเรียกกันว่าไคเซนระบุวิถีทางพื้นฐานของ
โตโยต้าที่จะทำธุรกิจ ความท้าทายทุกสิ่งทุกอย่าง คุณค่าที่แท้จริงของการ
ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอยู่ภายในการสร้างบรรยากาศการเรียนรู้อย่างต่อ
เนื่อง และสภาพแวดล้อมไม่เพียงแค่ยอมรับเท่านั้น แต่ได้รับเอาอย่างแท้จริงการเปลี่ยนแปลงไว้ด้วย สภาพแวดล้อมนี้สามารถสร้างตรงที่มี
ความเคารพต่อบุคคลเท่านั้น เสาที่สองของวิถีทางโตโยต้า โตโยต้าแสดง
ความเคารพด้วยการให้การจ้างงานที่ั่มั่นคง ผู้บริหารต้องรับผิดชอบต่อ
การพัฒนาและการรักษาความไว้วางใจร่วมกัน และความเข้าใจท่ามกลาง
บุคคลทุกคน
วิถึทางโตโยต้า ไม่ได้เป็นวิถึทางญี่ปุ่นหรือวิถึทางอเมริกัน มันเป็นวิถีทางพื้นฐานที่โตโยต้ามองโลกของพวกเขาเเละทำธุรกิจ วิถีทางโตโยต้า พร้อมกับระบบการผลิตโตโยต้าสร้างดีเอ็นเอของโตโยต้า ดีเอ็นเอนี้กำเนิดด้วยผู้ก่อตั้งบริษัทของเรา และพัฒนาและเลี้ยงดูผู้นำในขณะนี้และอนาคตของเรา
อย่างต่อเนื่อง
เมื่อ ค.ศ 2004 เจฟฟรีย์ ไลเกอร์ นักวิชาการทางวิศวกรรมการผลิต มหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้พิมพ์หนังสือชื่อ “The Toyota Way” ของเขา ตามมุมมองของเจฟฟรีย์ ไลเกอร์หลักการ 14 ข้อของวิถีทางแห่งโตโยต้าได้ถูกรวมเป็นสี่กลุ่มคือ 1 ปรัชญาระยะยาว 2 กระบวนการที่ถูกต้องจะสร้างผลลัพธ์ที่ถูกต้อง 3 เพิ่มคุณค่าแก่องค์การด้วยการพัฒนาบุคคลของเรา และ 4 การแก้ที่ต้นตอของปัญหาอย่างต่อเนื่องขับเคลื่อนการเรียนรู้ขององค์การ
The Toyota Way เป็นหนังสือที่มีอิทธิพลมากที่สุดเล่มหนึ่งเกี่ยวกับลีน และโตโยต้าสามารถ ขับเคลื่อนความไม่มีประสิทธิภาพออกไปจากกระบวนการได้สำเร็จอย่างไร หลักการ 14 ข้อเหล่านี้ได้แก่
1 ตัดสินใจทางการบริหารของเราบนรากฐานของปรัชญาระยะยาว แม้ว่ต้องสูญเสียเป้าหมายทางการเงินระยะสั้นไป
2 สร้างการไหลของกระบวนการอย่างตอเนื่อง เพื่อการเปิดเผยปัญหา – ทันเวลา
3 ใช้ระบบการดึงที่จะหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินไป
4 รักษาระดับปริมาณงานไว้ การทำให้งานสม่ำเสมอ เพื่อที่จะกำจัดการรอคอย
5 สร้างวัฒนธรรมของการหยุดที่จะแก้ปัญหา สร้างคุณภาพแต่เริ่มแรก การกำจัดการปรับปรุงใหม่
6 สร้างมาตรฐานของงานและกระบวนการเป็นพื้นฐานของการปรับปรุงอย่างต่อเนือง และการให้อำนาจแก่บุคคล
7 ใช้การควบคุมที่มองเห็น ดังนั้นปัญหาที่ถูกซ่อนเร้นจะไมมี
8 ใช้เทคโนโยลีที่ทดสอบแล้วอย่างรอบคอบ และเชื่อถือได้เท่านั้น เพือที่จะสนับสนุนบุคคลแลกระบวนการของเรา
9 สนับสนุนผู้นำที่เข้าใจงาน ซึมซับปรัชญา และสามารถถ่ายทอดแก่บุคคลอื่นได้
10 พัฒนาบุคคลและทีมงานที่โดดเด่นที่ยึดมั่นปรัชญาของบริษัท
11 เคารพต่อเครือข่ายของหุ้นส่วนและซัพพลายเออร์ที่ขยายออกไปของเราด้วยการท้าทายพวกเขาและช่วยเหลือพวกเขาปรับปรุง
12 ไปและมองเห็นด้วยตัวเอง เพื่อที่จะเข้่าใจสถานการณ์
13 ตัดสินใจด้วยการเห็นพ้อง การพิจารณาทางเลือกทุกอย่างด้วยความรอบคอบ และกระทำอย่างรวดเร็ว
14 กลายเป็นองค์การเรียนรู้ด้วยการสะท้อนกลับอย่างไม่ย่อท้อและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
หัวใจของของวัฒนธรรมโตโยต้ามาจากผู้ก่อตั้ง ซากิชิ โตโยดะ ได้ระบุ
คำสอนของโตโยต้าเป็นพยานต่อจิตวิญญานของเขาเอง และมันได้ถูก
ถ่ายทอดลงมาอย่างต่อเนื่องตลอดช่วงอายุคน เพื่อที่จะเป็นผู้นำโตโยต้า
หมายถึงความเข้าใจและใช้ประโยชน์คำสอนเหล่านี้ เป็นแนวทางและเเรง
บันดาลใจต่องานประจำวันของเรา ค่านิยมห้าอย่างของวิถีทางโตโยต้า
แสดงแก่นของคำสอนเหล่านี้
คำสั่งสอนของชากิชิ โตโยดะจะประกอบด้วยหลักการห้าข้อ อยู่ ณ แกน ของปรัชญาทางการบริหารของกลุ่มโตโยต้า นับตั้งแต่โตโยต้าได้ก่อตั้งขึ้นมา หลักการห้าข้อของโตโยดะ จะเป็นถ้อยแถลงลายลักษณ์อักษรการสอนของซากิซิ โตโยดะ คือ
1 เราต้องมีส่วนช่วยต่อการพัฒนาและสวัสดิการของ
ประเทศโดยการทำงานด้วยกัน ไม่มองถึงฐานะ การทำ
ตามภาระหน้าที่ของเราอย่างซื่อสัตย์
2 เราต้องอยู่นำหน้าเวลาด้ายความคิดสร้างสรรค์อย่าง
ไม่จบสิ้น อยากรู้อยากเห็น และแสวงหาการปรับปรุง
3 เราต้องปฏิบัติ และหลีกเลี่ยงความไม่จริงจัง
4 เราต้องเมตตาและเอื้อเฟื้อ พยายามสร้างบรรยากาศที่
อบอุนเหมือนบ้าน
5 เราต้องเคารพต่อความมีน้ำใจ และจดจำที่จะกตัญญูตลอดเวลา
Cr : รศ สมยศ นาวีการ
