ค้อนของมาสโลว์

ค้อนของมาสโลว์

ค้อนของมาสโลว์ – รู้จักกันเป็นกฏของเครื่องมือด้วย – กล่าวว่าการขึ้นอยู่เกินไปกับเครื่องมือที่คุ้นเคยนำบุคคล ที่จะปฏิบัติต่อปัญหาทุกอย่าง ราวกับว่ามันเป็นตะปู ภายในการบริหารเชิงกลยุทธ์ ค้อนของมาสโลว์
เป็นอคติทางความคิด ตรงที่ผู้นำจะขึ้นอยู่มากเกินไปกับกรอบข่ายธุรกิจ ความสามารถแกน เทคโนโลยีอย่างเดียว ที่แก้ปัญหาความท้าทายขององค์การทุกอย่าง ถูกนิยมเเพร่หลายโดยนักจิตวิทยา อับราฮาม มาสโลว์ เมื่อ 1966 ด้วยคำพูดอ้างอิง “ถ้าเคุณมีครื่องมือเดียวคือค้อน ทุกสิ่งทุกย่างมองเห็นเหมือนตะปู”
– แนวคิดถูกสร้างมาก่อนหน้านี้เมื่อ 1964 เป็นกฏของเครื่องมือโดยนักปรัชญา อับราฮาม แคปแลน – ภายในหนังสือ 1964 ของเขา The Conduct of Inquiry ตรงที่เชาเขียนว่า ยื่นค้อนให้เด็กชาย และเขาจะ
พบทุกสิ่งอย่างต้องทุบให้หมด อับราฮาม มาสโลว์ นิยมเเพร่หลายและมั่น
คงเเนวคิดภายในหนังสือ 1966 ของเขา The Psychology of Science :
Reconnaissance เขียนว่า “ผมว่ามันน่าดึงดูดใจ ถ้าเครื่องมือเดียวที่คุณมีคือค้อน ปฏิบัติต่อทุกสิ่งทุกอบ่างราวกับมันเป็นตะปู”
ภายในกลยุทธ์ของบริษัท อคตินี้มักจะทำให้จุดแข็งยิ่งใหญ่ที่สุดที่ผ่านมาของบริษัทไปสู่จุดบอดที่อันตรายได้ ภายในการบริหารเชิงกลยุทธ์ กรณีศึกษาของโนเกียใช้เป็นตัวอย่างคลาสสิคของความอคตินี้ ตรงที่บริษัทจะขึ้นอยู่มากเกินไปกับจุดแข็งทางฮาร์ดเเวร์และการผลิตในอดีตของมันบนระบบปฏิยัติการซิมเบียน ใช้เเก้ปัญหาพื้นฐานซอฟท์แวร์ และระบบนิเวศใหม่ระหว่างการปฏิรูปสมาร์ทโฟน
ภายในการบริหารเชิงกลยุทธ์ อคติทางความคิดนี้เกิดขึ้น เมื่อผู้บริหาร
มองการเปลี่ยนแปลงของตลาดทุกอย่างผ่านทางเลนส์ของอะไรที่ไช้ได้
ดีมาก่อน พวกเขาพยายยามผลักดันข้อเเก้ปัญหาเก่าไปสูปัญหาใหม่ จุด
แข็งใหญ่ที่สุดของบริษัทในที่สุดกลายเป็นจุดอ่อนใหญ่ที่สุด ทรัพยากร
การว่าจ้าง วัฒนธรรมยังคงถูกตรึงไว้ไปสู่การรักษา “ค้อน” ที่คุ้นเคย เเละ
ตลอดประวัติศาสตร์ของแนวคิดการบริหาร แต่ละสำนักกลยุทธ์ที่สำคัญ
เกิดขึ้นเพราะว่ายุคก่อนหน้านี้ได้ปฏิบัติต่อปัญหาขององค์การทุกย่างด้วย
ค้อนของมันเอง สร้างจุดบอดที่บังคับวิวัฒนาการต่อไป
*ยุคการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ ต้น 1900s
บุกเบิกโดยเฟรดเดอริค เทย์เลอร์ ยุคนี้มององค์การเป็นเครื่องจักรและ
คนงานเป็นส่วนหนึ่งที่ถูกจูงใจด้วยเงินเท่านั้น ฆ้อนของพวกเขาคือ เวลา การ เคลื่อนไหว และเงิน ผู้บริหารจะมุ่งเน้นการศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา การทำให้เป็นมาตรฐานที่เข้มงวดและระบบค่าจ้างรายชิ้นที่จะบรรลุ
ผลผลิตสูงสุด ทุกครั้งที่ประสิทธิภาพการผลิตลดลงหรือความขัดเเย้งได้
เกิดขึ้น ผู้บริหารจะเหวี่ยงฆ้อนด้วยการควบคุมอย่างเข้มงวด แตกงานเป็นขั้นตอนที่เล็กลงหรือปรับปรุงค่าจ้างปฏิบติต่อมนุษย์เหมือนกับเครื่องจักร ละเลยขวัญกำลังใจ ความคิดสร้างสรรค์ และความเหนื่อย นำพาไปสู่การ
เข้าออกจากงานสูง การต่อต้านของคนงาน ผลการปฏิบัติงานระยะยาลดลง
*ยุคพฤตกรรมศาสตร์ 1930s – 1960s
กระตุ้นโดยการศึกษาฮอว์ธรอนของเอลตัน โมโย นักจิตวืทยาที่รับรู้อย่างกว้างขวางเป็นบิดาของมนุษยสัมพันธ์ และได้พัฒนาก้าวหน้าต่อมา
โดยนักจิตวิทยาเหมือนอับราฮาม มาสโลว์ และดักกลาส เเมคเกรเกอร์ ผู้บริหารเปลี่ยนแปลงจุดมุ่งเน้นไปสู่จิตวิทยา พลวัตรทางสังคม เเรงจูงใจภายใน ฆ้อนของพวกเขาคือการจูงใจและความสัมพันธ์ทางสังคม และผู้
บริหารได้รับเอาเครื่องมือมุ่งเน้นความพอใจของบุคคล พลวัตรของกลุ่ม การสื่อสารที่เปิดเผย และความต้องการทางจิตใจ องค์การบางแห่งเหวี่ยงฆ้อนไกลเกินไปไปสู่ทิศทางตรงกันข้าม สันนิษฐานว่าเพียงแค่รักษาความสุขของคนงานและปรับปรุงวัฒนธรรมสถานที่ทำงาน เเก้ปัญหาอัตโนมัติการขาดประสิทธิภาพการดำเนินงานได้
*ยุคสมัยใหม่ 1970s – ปัจจุบัน
การรับรู้ว่าไม่มีวิศวกรรมเท่านั้น หรือจิตวิทยาเท่านั้นสามารถแก้ปัญหา
ทุกอย่างได้ การบริหารเชิงกลยุทธ์สมัยใหม่เกิดขึ้นมาโดยเฉพาะที่จะฝ่า
ฟันหลุมพรางเครืองมือเดียวของยุคก่อนหน้านี้ ด้วยการผสมผสานสาขา
วิชาที่หลากหลาย ไปสู่กรอบข่ายที่ยืดหยุ่น ป้องกันชัดเจนฆ้อนของมาสโลว์ผ่านทางทฤษฎีสถานการณ์และการคิดเชิงระบบ การรับรู้ว่าเราจะไม่
มีเครื่องมืออย่างเดียว สอดคล้องกับสถานการณ์ทุกอย่าง แทนการค้นหา
เครื่องมือโดยทั่วไปอย่างเดียว ผู้บริหารเริ่มต้นสร้างกรอบข่ายเครื่องมือหลายอย่างที่ปรับตัวได้ การรับรู้ว่าองค์การจะเผชิญกับความท้าทายทางเทคนิค มนุษย์ และสภาพแวดล้อมที่หลากหลาย ต้องการที่จะให้ผู้บริหารถือกล่องเครื่องมือทั้งหมด และเลือกเครื่องมือที่ถูกต้องเพื่อบริบทเฉพาะ
*ทฤษฎีสถานการณ์ นักจิตวิทยาช่นเฟรด ฟิดเลอร์ ได้พัฒนาโมเดลตาม
สถานการณ์ของความเป็นผู้นำ ระบุว่าไมมีวิถีทางที่ดีที่สุดโดยทั่วไป ที่จะบริหาร บังคับให้ผู้บริหาร ต้องสอดคล้องเครื่องมือทางกลยุุทธ์ของพวกเขากับสถานการณ์ การไม่ยอมรับโดยตรง ต่อกรอบความคิดวิถีทางที่ดีที่สุดอย่างเดียว ฟิดเลอร์ เชื่อว่าสไตล์ความเป็นผู้นำของบุคคลถูกสร้าง
ตลอดชีวิตและยากที่จะเปลี่ยนแปลงได้ แทนการฝึกอบรมผู้นำให้กระทำ
แตกต่างกัน เราควรจะสอดคล้องผู้นำต่อสภาพแวดล้อมที่เข้ากันได้
* ทฤษฎีเขิงระบบ นักวิชาการเช่นลูดวิก วอน เบอร์ทาลันฟลี เป็นนักชีว
วิทยา ชาวออสเตรีย รู้จักกันเป็นผู้สร้างทฤษฎีระบบทั่วไป เขาได้สร้าง
กรอบองค์การเป็นระบบที่เชื่อมโยงระหว่างกัน ตรงที่กระแสงานทางเทค
นิคและพฤติกรรมมนุษย์อยู่ด้วยกันอย่างสมบูรณ์ กรอบข่ายสหวิทยาการ
มองระบบ – ในชีววิทยา วิศวกรรม สังคมวิทยา และเศรษฐศาสตร์ -เป็นทั้ง
หมดที่ผสมผสานกันสร้างส่วนประกอบที่เกี่ยวพัน แทนการเป็นเพียงแค่
ส่วนประกอบที่เเยกจากกัน เขายืนยันว่าทั้งหมดมีค่ามากกว่าผลรวามของ
ส่วนของมัน
*การผสมผสานชุดเครื่องมือสมัยใหม่ ผู้นำเชิงกลยุทธ์ของปัจจุบันได้รวมการวิเคราะหฺ์ข้อมูลกับเอไอด้วยวิธีการอไจล์ เศรษฐศาสตร์ทาง
พฤติกรรม การวิเคราะห์สวอท กลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงิน และพลังห้าตัวของพอร์เตอร์ หลีกเลี่ยงการขึ้นอยู่เกินไปบนตัวชี้วัดเดียว อไจล์ หมายถึง
ความสามารถเพื่อที่จะก้าวไปหรือคิดอย่างรวดเร็จ ง่ายขึ้น และคล่องตัว ผู้บริหารสมัยใหม่มักจะปฏิบัติความท้าทายทางกลยุทธ์ทุกอย่างเป็นการ
วิเคราะห์ข้อมูล อไจล์ สปรินต์ การพัฒนาซอฟท์แวร์ ตัวอย่างเช่น การประยุกต์ใช้อไจล์ ต่อกระบวนการผลิตที่ตายตัว หรือขึ้นอยู่อย่างเข้มงวดกับอัลกอริธิม กลุ่มทีละขั้นตอนของกฏหรือคำสั่งออกแบบที่จะแก้ปัญหา
หรือทำงานให้สำเร็จ ในขณะที่ละเลยสัญชาติญานลูกค้า เพราะว่ามันจะ
เป็นคณิตศาสตร์สร้างบนข้อมูลที่คำนวณได้
ค้อนของมาสโลว์ ได้อธิบายอคติทางความคิดของการขึ้นอยู่เกินไปกับ
เครื่องมือ กรอบข่าย หรือความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านอย่างเดียวต่อการแก้
ปัญหาทุกอย่าง ภายในการบริหารเชิงกลยุทธ์แนวคิดนี้ได้อธิบายว่าทำไม
องค์การและผู้นำล้มเหลวซ้ำเมื่อเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง
ชาลี มังเกอร์ นักลงทุนมหาเศรษฐีตำนาน และรองประธานคณะกรรมการเบิรคไชน์ ฮาธเวย์ ได้สร้างการหลีกเลี่ยมหลุมพรางนี้ เขาได้สร้างถ้อยคำ
“อาการของบุคคลด้วยค้อนอันเดียว” รากฐานของปรัชญาการลงทุนสหวิทยาการของเขา เขาได้ตอบโต้ฆ้อนของมาสโลว์โดยการสนับสนุนโครงตาข่ายสหวิทยาการของโมเดลความคิดเป็นการรักษาที่เชื่อถือได้เท่านั้น
ชาลี มังเกอร์ ยืนยันว่าวิชาการสมัยใหม่และโครงสร้างบริษัทให้รางวับ
ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่เเคบ ทำให้บุคคลที่ฉลาดกลายเป็นนักคิด
“จอห์นนี โน้ตตัวเดียว” เขามักจะเรียกนักจิตวิทยาพฤติกรรม บี เอฟ สกิน
เนอร์ เป็นตัวอย่างหลักของอฉริยะ ชื่อเสียงเสียหายเนื่องจากเขาได้พยา
ยามอธิยายพฤติกรรมมนุษย์ทุกอย่างผ่านทางการวางเงื่อนไขปฏิบัติการ
เท่านั้น เจาได้เตือนว่าเมื่อผู้บรอหารหรือนักลงทุนยึดหนึ่งหรือสองโมเดลความคิดเท่านั้น พวกเขาได้ทรมานโดยไม่รู้ตัวความเป็นจริงจนกว่ามันจะ
สอดคล้องกับกรอบข่ายที่ชอบของพวกเขา เขาได้ยกเลิกการแก้ปัญหาโมเดลเดียวเป็น้ส้นทางรับประกันต่อการใช้ดุลยพินิจที่ผิดของธุรกิจที่
สำคัญ
เพื่อการรักษาอาการบุคคลด้วยค้อนอันเดียว มังเกอร์ได้สนับสนุนนการ
เรียนรู้ประมาณ 80 ถึง 90 หลัการพื้นฐานตลอดสาขาวิการที่หลากหลาย
– รวมถึงจิตวิทยา เศรษฐศาสตร์ คณิตศาสตร์ วิศวกรรม และชีววิทยา –
ด้วยการถือกล่องเครื่องมือเต็มของความคิดสหวิทยาการ นักกลยุทธ์
สามารถพิจารณาข้ามปัญหาจากหลายมุม แทนที่จะตาบอด เหวี่ยงฆ้อน
อันเดียว
*การปฏิเสธ “บุคคลด้วยค้ดนอันเดียว”
ชาลี มังเกอร ์ ได้กล่าวอย่างมีชื่อเสียง ต่อบุคคด้วยฆ้อนอันเดียวแล้ว ปัญหาทุกอย่างมองเหมือนตะปู บุคคลที่ขึ้นอยู่กับสาขาวิชาหรือความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเดียวแปลความหมายผิดสถานการณ์ที่ซับซ้อนอยู่เสมอ
*โครงสร้างตาข่ายของสหวิทยาการ
มันเป็นกรอบข่ายการตัดสินใจที่เกี่ยวพันกับการรวม 80 ถึง 100 ความคิดหลักจากสาขาวิการที่หลากหลาย และเชื่อมโยงมันไปสู่นั่งร้านความคิด คุณต้องกลืนและย่อยโมเดลที่สำคัญจากหลายเสาของความรู้มนุษย์ – จิตวิทยา คณิตศาสตร์ ฟิสิกส์ เศรษฐศาสตร์ วิศวกรรม – แทนการมองปัญหาผ่านทางเลนส์เฉพาะทางอย่างเดียววิถีทางนี้ช่วยเหลือคุณมองเห็นแบบแผน หลีกเลี่ยงจุดบอด และสร้างดุลยพินิจที่ดี
*ผลกระทบลอลลาพาโลซา
เมื่อสาม สี่ หรือมากกว่าของโมเดลความคิดที่แตกต่างกันมาจากสาขาวิชาที่แยกจากกันชี้ไปที่ข้อสรุปอย่างเดียวกัน หรือเกี่ยวพันพร้อมกัน มันไม่ได้เป็นเพียงแค่เพิ่มขึ้น มันทวีคูณสร้างผลลิพธ์ไม่เป็นเส้นตรงอย่างรุน
เเรง ผบกระทบลอลลาโพซา เป็นแนวคิดสร้างโดยชาลี มังเกอร์ อธิบาย
ผลลัพธ์ไม่เป็นเส้นตรงสุดขั้วเกิดขึ้นเมื่ออคติทางจิตใจ โมเดลความคิด
หรือพลังทางสังคมกระทำภายในทิศทางเดียวกัน ณ เวลาเดียวกัน แทน
การเพิ่มเป็นเส้นตรง 1+1+1 = 3 พลังรวมกันทวีคูณหรือเสริมแรงกันและ
กัน ทำให่ิอิทธิพลเล็กน้อยกลายเป็นคลื่นที่ท่วมท้น – เพื่อดีขึ้นหรือเพื่อเลว
ลง
แทนการขึ้นอยู่กับสาขาวิชาเดียว นักกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพจะดึงมาพร้อมกันจากเศรษฐศาสตร์ จิตวิทยา ทฤษฏฎีระบบ และประวัติศาสตร์ สอดคล้องเครื่องมือต่อภูมิประเทศโดเฉพาะ ชาลี มังเกอร์ ยืนยันว่าโครงตาข่ายของโมเดลความคิดเป็นกรอบข่ายการคิดสหวิทย่าการ แทนการ
ขี้นอยู่กับทักษะเดียวหรือมุมมองโลก ผ่านทางเพียงเเค่เลนส์เดียว เช่น เศรษฐศาสตร์หรือการเงืนอย่างเดียว คุณจะสร้างเครือข่ายที่เชื่อมโยงระหว่างกัน – โครงตาข่าย – ของเเนวคิดหลักจากสาขาวิชาที่แตกต่างกัน
ตามที่มังเกอร์ ได้กล่าวอย่างมีชื่อเสียงว่า คุณไม่สามารถรู้อย่างแท้จริงอะไรก็ตาม ถ้าคุณเพียงแค่จดจำข้อเท็จจริงที่แยกจากกัน คุณต้องมีโครงตาข่ายของโมเดลภายในหัวของคุณคุณไม่สามารถจะเข้าใจปัญหาที่แท้จริงได้ด้วยข้อมูลที่แยกจากัน แต่คุณต้องแขวนประสบการณ์และความรู้ของคุณบนโครงตาข่าย เครือข่ายที่เชื่อมต่อกันของทฤษฎีพื้นฐานจากจิตวิทยา เศรษฐศาสตร์ ฟิสกซ์ ชีววิทยา คณิตศาสตร์ และวิศวกรรม มังเกอร์ได้เสนอแนะตัวเลขมหัศจรรย์ประมาณ โมเดลความคิดที่สำคัญ 80 ถึง 90 ข้ามสาขาวิชาที่แตกต่างกันแบกประมาณ 90% ของน้ำหนักตัดสินใจที่ฉลาดระดับโลก เมื่อเผชิญกับปัญหาที่ยาก คุณจะดึง 3 หรือ 4 โมเดลจากขอบเขตที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงการหาคำตอบอย่างชัดเจนโดบใช้
การตรรวจสอบสามเหลี่ยม
ตามกรอบข่ายการตัดสินมตของมังเกอร์การ สร้างสามเหลี่ยม หมายถึงการใช้หลายอิสระมุมมอง กรอบข่าย หรือสาขาวิชาตรวจสอบข้ามความจริงของสถานการณ์ เหมือนเช่น ระบบการระบุตำแหน่งโลก – จีพีเอส – หรือการสำรวจใช้สามสัญญานที่แตกต่างกันหรือจุดภูมิศาสตร์มองไปสู่ทำเลที่ตั้งแน่นอน มังเกอร์เชื่อว่าคุณไม่สามารถขึ้นอยู่กับแนวสายตาเดียวแก้ปัญหาที่ซับซ้อนได้ ถ้าวิถีทางแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงสามอย่างของการคิดทุกจุด ไปสู่ข้อสรุปเหมือนกันอย่างแท้จริง การตัดสินใจของคุณมีส่วนเผื่อความปลอดภัยอย่างมาก

โครงตาข่ายของโมเดลความคิดของชาลี มังเกอร์ และนิทานโบราณของคนตาบอดและช้างเป็นสองด้านของเหรียญเดียวกัน มันได้เตือนต่อความคิดที่แคบ รวมเข้าด้วยกันเเนวคิดเเละนิทานได้แสดงทำไมการคิดมุมมองเดียวเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ได้ล้มเหลวภายในโลกที่ซับซ้อน สหวิทยาการแก้ปัญหานั้นอย่างไร มันได้เเสดงว่าการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนต้องการการมองความเป็นจริงจากหลายมุม แทนการขึ้นอยู่กับมุมมองเดียว นักเขียน นักลงทุน และมังเกอร์ตัวเขาเองใช้นิทานช้างเป็นการเปรียบเทียบที่มองเห็นได้แท้จริงว่าทำไมโครงตาข่ายจำเป็น
ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านจะเหมือนคนตาบอด ภายในโลกธุรกิจสมัยใหม่
นักเศรษฐศาสตร์ นักจิตวิทยา และวิศวกร มองบริษัทเดียวกันจะคลำส่วน
ที่แตกต่างกันของช้าง ผู้เชี่ยวเฉพาะด้านแต่ละคนจเวิเคราะห์ถูกต้องตาม
ส่วนภายในสาขาวิชาที่แคบของพวกเขา แต่กระนั้นผิดอย่างสิ้นเชิงเกี่ยวกับธุรกิจโดยส่วนรวมการสร้างโครงสตาข่ายของโมเดลความคิดจะทำให้
ผู้บริหารถอยกลับรวมการคลำของคนตาบอดทุกคนจะมองเห็นช้างทั้งตัว ด้วยการตรวจสอบสามเหลี่ยมปัญหาผ่านทางหลายสาขาวิชา คุณจะชนะจุดบอดความคิดได้ และเกือบจะเหมือนความจริงทั้งหมด
ภายในนิทานคลาสสิค คนตาบอดหลายคน คลำส่วนที่แตกต่างกันของ
ช้างที่จะเรียนรู้ว่ามันเหมือนกับอะไร คนตาบอดที่คลำขาคิดว่าช้างเหมือนต้นไม้ คนตาบอคลำที่งวงคิดว่าช้างคืองู และคนตาบอกคลำที่งาคิดว่าช้าง
คือดาบ คนตาบอดทุุกคนจะถูกต้องเกี่ยวกับส่วนเฉพาะที่พวกเขาคลำแต่พวกเขาผิดอย่างสิ้นเชิงกี่ยวกับช้างทั้งตัว มังเกอร์ได้ใช้ความคิดนี้เตือนอาการบุคคลด้วยค้อนอันเดียว เพื่อที่จะมองเห็นช้างทั้วตัว เขายืนยันว่าคุณต้องสร้างโครงตาข่ายของโมเดลความคิด
เเนวคิดนี้ให้รายละเอียดอย่างมีชื่อเสียงภายในหนังสือของเขา “Poor Charlie’ s Almanack” เเละกำเนิดจากการพูดสาธารณะหลายครั้งของเขา อ้างถึงการสร้างชุดเครื่องมือสหวิทยาการของ 80 ถึง 100+ แนวคิดหลัก แทนการมองชีวิตผ่านทางวิชาการที่แยกออกมา หรือเลนส์วิชาชีพอย่างเดียว มังเกอร์จะยืนยันว่าปัญหาโลกแห่งความเป็นจริงไม่ได้เคารพพรมแดนทางวิชาการแล้ว เพื่อที่จะเข้าใจความเป็นจริง คุณต้องโยกมือด้วยกันบนหลักการพื้นฐานจากสาขาวิชาที่สำคัญ
โครงตาข่ายของโมเดลความคิดของมังเกอร์ และสิบสำนักกลยุทธฺ์ของเฮนรี่ มิงท์เบิรก นักวิชาการกลยุทธ์ที่มีชื่อเสียงร่วมปรัชญารากฐานของ
ทั้งสองกรอบข่ายยืนยันว่าการขึ้นอยู่กับสาขาวิชาหรือมุมมองเดียวสร้างจดบอดที่อันตราย และความเข้าใจที่แท้จริงต้องการการสังเคราะห์หลายมุมมองที่แตกต่างกันในขณะที่มังเกอร์มุ่งเน้นการคิดข้ามสาขาวิชาที่กว้าง
เพื่อการติดสินใจของบุคคล มิงท์เบิรกได้แยกประเภทองค์การสร้างและ
ดำเนินการกลยุทธ์เเท้จริงอย่างไร เขาได้วิจารณ์ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านมองโลกผ่านทางมุมมองที่แคบของพวกเขา และมิงท์เบิรกได้วิจารณ์คณะบริหารธุรกิจและผู้บริหาร ที่ปฏิบัติกลยุทธ์เป็นการวางแผนกลยุทธ์เท่านั้นในขณะที่ละเลยวัฒนธรรมองค์การหรือการเรียนรู้ที่เกิดขึ้น
มังเกอร์ มองเห็นว่าเมื่อหลายโมเดลความคิดสอดคล้องกัน มันจะสร้างผลลัพธ์ทวีคูณอย่างมากที่เขาเรียกมันว่า”ผลกระทบลอลลาพาโลซา” มันอธิบายปรากฏการณ์หลายพลังไม่เป็นเส้นตรง ตรงที่สาม สี่ หรือมากกว่าอคติทางจิตใจ โมเดลความคิด หรือแรงกดดันเศรษฐกิจ รวมกันพร้อมกันภายในทิศทางเดียวกันจะสร้างผลลัพธ์สุดขั้ว มังเกอร์ ได้นิยมแพร่หลาย
ถ้อยคำนี้ ระหว่างคำปราศียที่มีชื่อเสียง 1995 ณ มหาวิทยาลัยฮาวาร์ดเรื่อง “The Phychology of Human Misjudgment”
ภายในหนังสือ 1998 ของเขา “Strategy Safari : A Guided Tour Through the Wlnds of Strategic Management” เฮนรี มิงท์เบิรก ได้ใช้ถ้อยคำซาฟารี เปรียบเทียบกับโลกที่กว้างใหญ่ มุ่นวาย มักจะสับสนของกลยุทธ์บริษัทต่อป่าดงดิบที่รกทึกหรือซาฟารี เหมือนกับบุคคลบนซาฟารี ต่างมองเห็นสัตว์ป่าที่แตกต่างกัน ภายในถิ่นที่อยู่ธรรมชาติของมัน ผู้บริหารหรือนักศึกษาเข้าร่วมเดินทางนำทางผ่านทาง “ป่า” ของการคิดเชิงกลยุทธ์
มิงท์เบิรก ได้เปิดตัวหนังสือ ใช้นิทานคลาสสิคของคนตาบอดและช้าง
คนตาบอดคนหนึ่งคลำที่ขาช้าง และคิดว่ามันเป็นต้นไม้ คนตาบอดอีกคน
หนึ่งคลำงวงของมัน และคิดว่ามันเป็นงู ภายในวิถีทางเดียวกัน นักกลยุทธ์จะมองส่วนหนึ่งเท่านั้นของกลยุทธ์ และยืนยันมันได้แสดงสิ่งทั้งหมดแล้ว มิงท์เบิรกมองว่ากลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพจะเกิดขึ้นเท่านั้นเมื่อองค์การได้สังเคราะหฺ์สำนักกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน เขารวมกลุ่มการบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นสิบสำนักกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน บนพื้นฐานมันได้มองการการกำหนดกลยุทธ์อย่างไร
เขาได้เปรียบเทียบการบริหารเชิงกลยุทธ์ต่อนิทานของคนตาบอดและ
ช้าง แต่ละสำนักความคิดจะคลำส่วนที่แตกต่างกันของ “สัตว์กลยุทธ์ ”
และผิดพลาดว่าส่วนเดียวคือทั้งหมด เขาใช้การเปรียบเทียบสัตว์ภายใน
การบริหารเชิงกลยุทธ์ – ตามหนังสือของเขา – เขาต้องการกระตุ้นนิทาน
คลาสสิคของคนตาบอดและช้าง เป็นกรอบข่ายที่ประกอบกันสองอย่างเตือนการคิดสาขาวิชาเดียวที่แคบเมื่อตัดสินใจอย่างซับซ้อนในขณะที่มังเกอร์สนับสนุนการสร้างชุดเครื่องมือสหวิทยาการ เพื่อที่จะมองเห็นระบบทั้งหมด
มิงท์เบิรกได้ระบุอันตรายของความล้มเหลวที่จะทำสิ่งนั้นโดยการแสดงสำนักทางกลยุทธ์แตกต่างกัน รับรู้ส่วนหนึ่งเท่านั้นของความเป็นจริงที่ซับซ้อนทั้งสองกรอบข่ายโจมตีวิสัยทัศน์อุโมงทางความคิด มิงท์เบิรกใช้ช้างที่จะแสดงนักกลยุทธ์มักจะผิดพลาดเลนส์เชี่ยวชาญเฉพาะด้านของพวกเขา เช่น การพยากรณ์การเงินเท่านั้นหรือการออกแบบองค์การที่เข้มงวด
ต่อกลยุทธ์ทั้งหมด มังเกอร์จะเรียกสิ่งนี้ว่าอาการบุคคลด้วยค้อนอันเดียว
ตรงที่ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านพยามบังคับปัญหาที่ซับซ้อนทุกอย่างไปสู่
กรอบข่ายที่แคบของวิขาชีพของพวกเขาเอง มิงท์เบิรก ได้ยืนยันว่าการ
กำหนดกลยุทธ์เป็นสัตว์ร้ายที่ซับซ้อนสามารถถูกเข้าใจเท่านั้น โดยการ
รวมสิบสำนักกลยุทธ์ทั้งหมด แทนการเพียงเเค่เลือกสำนักกลยุทธ์เดียว
เหมือนกัน มังเกอร์ ได้มุ่งเน้นว่าข้อเท็จจริงที่แยกออกมาและโมเดลเดียว
ไร้ประโยชน์ ถ้ามันไม่แขวนบนโครงตาข่าย ทำให้สาขาวิชาที่แตกต่่างกันได้ตรวจสอบ สมดุล และเสริมแรงกันและกัน

เฮนรี่ มิงท์เบิรก กล่าวว่า สาขาวิชาการบริหารเชิงกลยุทธ์ ไม่อาจจะรับเอาคำนิยามเดียวของกลยุทธ์ไว้ได้ เราจะมีสำนักกลยุทธ์สิบสำนักที่เกิดขึ้นมาภายในสี่ทษวรรษที่ผ่านมา สำนักกลยุทธ์แต่ละสำนักมีมุมมองภาพของกลยุทธ์เพียงบางส่วนเท่านั้น
*สำนักทางการวางแผน สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์เป็นกระบวนการอย่างหนึ่ง การวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ และการใช้สวอท
วิเคราะห์สถานการณ์
*สำนักทางสภาพแวดล้อมสำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์คือ การตอบสนองขององค์การต่อการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อม
*สำนักทางการวางตำแหน่ง สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์จะเป็น
กระบวนการวิเคราะห์อย่างหนึ่ง การกำหนดกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับการวางตำแหน่งขององค์การภายในอุตสาหกรรม
*สำนักทางการเรียนรู้ สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์จะเป็นกระบวนการที่ปรากฏขึ้น กลยุทธ์ได้ปรากฏขึ้นเมื่อเราได้เรียนรู้สถานการณ์ และความสามารถจัดการสถานการณ์ขององค์การ
*สำนักทางผู้ประกอบการ สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่า กลยุทธ์จะเป็นกระบวนการของวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์เกิดขึ้นจากวิสัยทัศน์ภายในใจของผู้ก่อตั้ง การใช้สัญชาติญาน ดุลยพินิจ ประสบการณ์ และการหยั่งรู้
*สำนักทางอำนาจ สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์กลยุทธ์จะเป็นกระ
บวนการของการเจรจาต่อรอง การกำหนดกลยุทธ์จะปรากฏขึ้นจากเกมอำนาจภายในและภายนอกองค์การ
*สำนักทางโครงร่าง สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์จะเป็นกระบวนการของการปฏิรูปองค์การ การเปลี่ยนแปลงองค์การอย่างสำคัญ
*สำนักทางวัฒนธรรม สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์จะเป็นกระบวนการทางสังคมที่มีรากฐานมาจากวัฒนธรรมการกำหนดกลยุทธ์จะสะท้อนวัฒนธรรมขององค์การ
*สำนักทางความคิด สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์จะเป็นกระบวนการทางความคิดภายในใจของนักกลยุทธ์ กลยุทธ์ปรากฏขึ้นจากแนวคิด แบบจำลอง และกรอบข่าย
*สำนักทางทางการออกแบบ สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์เป็นกระบวนการคิดของการบรรลุความสอดคล้องระหว่างความสามารถภายในและโอกาสภายนอกขององค์การ
กลยุทธ์คืออะไร กลยุทธ์คือแผนของการกระทำที่ถูกกำหนดขึ้นมา เพื่อที่จะสร้างตำแหน่งของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน เฮนรี่ มิงท์เบิรก ให้คำนิยามของกลยุทธ์ไว้ห้าอย่างเรียกว่า “5Ps” ของกลยุทธ์ P แต่ละตัวของกลยุทธ์คือ คำนิยามแตกต่างกันของกลยุทธ์
*แผน(Plan) : กลยุทธ์คือแผนอย่างหนึ่ง กลยุทธ์ได้ถูกกำหนดขึ้นมาจากการวางแผนของบริษัท
*ยุทธวิธี(Ploy) : กลยุทธ์คือยุทธวิธีอย่างหนึ่งของบริษัท วิธีการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เพื่อที่จะชนะคู่แข่งขัน
*แบบแผน (Pattern) : กลยุทธ์คือแบบแผนอย่างหนึ่งของบริษัท กลยุทธ์ไม่ได้เป็นแผนเท่านั้น แต่ต้องเป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอของบริษัท ด้วย
*ตำแหน่ง(Position) : กลยุทธ์คือ การวางตำแหน่ง การสร้างความสอด
คล้องระหว่างสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของบริษัท
*มุมมอง (Perspective) : กลยุทธ์คือมุมมอง กลยุทธ์คือ วิสัยทัศน์ และทิศทางในอนาคตของบริษัท การมองสภาพแวดล้อมภายนอก

Cr : รองศาสตราจารย์สมยศ นาวีการ