กลยุทธ์ยูโด : บริษัทเล็กสามารถแข่งขันกับบริษัทใหญ่ได้อย่างไร

กลยุทธ์ยูโด : บริษัทเล็กสามารถแข่งขันกับบริษัทใหญ่ได้อย่างไร

ภายใต้การปรากฏขึ้นของการแข่งขันบนพื้นฐานของอินเตอร์เน็ต การต่อสู้ของเดวิดและโกไลแอธ – เด็กน้อยผู้ฆ่ายักษ์ – ระหว่างบริษัทเล็กและบริษัทใหญ่ ได้กลายเป็นธรรมดามากขึ้น คู่แข่งขันรายใหม่ที่รวดเร็วและคล่องตัวกำลังแข่งขันกับบริษ้ทที่ยิ่งใหญ่ ไม่ใช่จะอยู่ภายในอุตสาหกรรมไฮเทคเหมือนเช่นซอฟท์แวร์เท่านั้น แต่จะอยูภายในอุตสาหกรรมโลว์เทคเหมือนเช่นการค้าปลีกด้วย ตัวอย่างทีรู้จักกันดีจะมีทั้งความขัดแย้งระหว่างผู้ขายหนังสือ อเมซอน ดอทคอม และบาร์นส์ แอนด์ โนเบิล ผู้ค้าปลีกของเล่น อีทอยส์ และทอยส์ อาร์ อัส และเนตสเคป ผู้ผลืตอินเตอร์เนต ซอฟท์แวร์ ที่เพิ่งจะเริ่มต้น และไมโครซอฟท์ ผู้ผลิตซอฟท์แวร์ยิ่งใหญ่ที่สุดของโลก คู่แข่งขันเหล่านี้จะใช้วิถีทางการแข่งขันที่เดวิด ยอฟฟี่ นักวิชาการธุรกิจระหว่างประเทศ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เรียกว่ากลยุทธ์ยูโด ภายในศิลปการต่อสู้ของยูโด ของญี่ปุ่น ผู้ต่อสู้จะใช้จะใช้น้ำหนักและความแข็งแรงของคู่ต่อสู้เป็นข้อได้เปรียบของตัวเขาเอง ไม่ใช่เป็นการต่อสู้กันโดยตรง ทำนองเดียวกันบริษัทอินเตอร์เน็ตเริ่มต้นที่ฉลาดจะมุ่งที่การเปลี่ยนทรัพยากร จุดแข็ง และขนาด ของคู่แข่งขันให้ต่อต้านพวกเขาสิ่งที่นักกลยุทธ์ยูโดพยายามจะหลีกเลี่ยงคือ การแข่งขันซูโม่ ภายใต้การแข่งขันซูโม่ ผู้ต่อสู้จะปล้ำกันโดยตรง เป้าหมายคือการบังคับให้คู่ต่อสู้ลีมลงบนพื้นหรืออกไปนอกวงแหวนบริษัทใหญ่จะกลายเป็นไดโนเสาร์ เนื่องจากพวกเขาอาจจะมีเทคโนโลยีที่ล้าสมัย ขาดคามคล่องตัวเหลือเกิน และระบบราชการจนเกินไป บริษัทใหญ่ได้ถูกทดแทนด้วยบริษัทเล็กที่คล่องแคล่วกว่า บริษัทเล็กเหล่านี้จะเป็นนักสร้างเทคโนโลยีใหม่ พวกเขาสามารถตอบสนองได้อย่างรวดเร็วต่อโอกาสทางตลาดที่เปลี่ยนแปลงภายในอุตสาหกรรมที่สำคัญ บริษัทเล็กจะมีผลการดำเนินงานที่เหนือกว่าบริษัทใหญ่ ภายในอุตสาหกรรมสายการบิน เซ้าธ์เวสท์ แอรไลน์ จะมีผลการดำเนินงานที่เหนือกว่าอเมริกัน แอรไลน์ และยูไนเต็ด แอรไลน์ ภายในอุตสาหกรรมเหล็ก นูคอร์ สตีล ผู้ผลิตเหล็กรายเล็ก จะมีประสิทธิภาพสูงกว่าและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วกว่ายูเอส สตีล ผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ และภายในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ ไอบีเอ็ม ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์รายใหญ่ ต้องเผชิญกับการคุกคามจากผู้ผลิตคอมพิวเตอร์รายเล็กเหมือนเช่น เดลล์ คอมพิวเตอร์ หรือคอมแพค คอมพิวเตอร์อะไรกำลังเกิดขึ้น กฎของความประหยัดจากขนาดได้ถูกลบล้างไปหรือความประหยัดจากขนาดของบริษัทใหญ่จะขับไล่บริษัทเล็กออกไป เนื่องจากขนาดใหญ่จะมีประสิทธิภาพสูงกว่า ต้นทุนคงที่สามารถกระจายไปตามจำนวนหน่วยของการผลิตที่มากขึ้นได้ ดังนั้นบริษัทใหญ่จะมีต้นทุนที่ต่ำกว่าบริษัทเล็กกลยุทธ์ยูโดจะเป็นมุมมองที่มีประโยชน์ต่อบริิษัทเล็กที่จะแข่งขันกับบริษัทใหญ่ และกลยุทธ์ยูโดจะสอดคล้องอย่างดีกับการแข่งขันทางอินเตอรเน็ตที่ข้บเคลื่อนทางเทคโนโลยี แต่กระนั้นกลยุทธ์ยูโด จะเป็นเครื่องมือที่มีพลังต่อทุกบริษัท – ใหม่หรือเก่า ใหญ่หรือเล็ก ไฮเทคหรือโลว์เทคยูโด มักจะถูกแปลว่า “ความอ่อนโยน” อยู่บ่อยครั้ง จะเป็นศิลปการต่อสู้ของญี่ปุ่น ที่เก่าแก่เป็นศตวรรษ การใช้ความรวดเร็วและความว่องไวที่จะช่วยให้นักต่อสู้ชนะคู่ต่อสู้ทีใหญ่กว่า เดวิด ยอฟฟี่ ได้แสดงว่าหลักการเหล่านี้สามารถ ประยุกต์ใช้ช่วยให้บริษัทเล็กต่อสู้กับคู่แข่งขันที่ใหญ่กว่าและเข้มแข็งกว่าได้อย่างไรภายในศิลปการต่อสู้ของยูโด ผู้ต่อสู้จะใช้น้ำหนักและความแข็งแรงของคู่ต่อสู้ของเขาเป็นข้อได้เปรียบของเขาเอง แทนที่จะต่อสู้โดยตรงกับคู่ต่อสู้ ทำนองเดียวกันบริษัทเล็กจะมุ่งที่การเปลี่ยนจุดแข็งของบริํษัทใหญ่ต่อสู้กับพวกเขา กลยุทธ์ยูโดภายในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจจะเป็นกลยุทธ์ที่ดีื เพื่อการหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้าโดยตรงกับคู่แข่งขัน การช่วยให้บริษัทเล็กเข้าไปสู่ตลาดใหม่และชนะคู่แข่งขันที่เข้มแข็งกว่า ภายใต้การเคลื่อนไหว การทรงตัว และการง้ด คู่แข่งขันรายใหญ่ที่ยึดครองตลาดได้ และเปลี่ยนจุดแข็งของคู่แข่งขันที่สำคัญต่อต้านพวกเขากลยุทธ์ยูโด จะเป็นถ้อยคำที่่สร้างโดยเดวิด ยอฟฟี่ นักวิชาการจากคณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ภายในหนังสือของเขาชื่อ Judo Strategy : Turning Your Competitor’s Strength to Your Advantage ยูโดจะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการแข่งขันที่มุ่งทักษะไม่ใช่ขนาดหรือความแข็งแรง ภายในการพัฒนากลยุทธ์ยูโดทางธุรกิจ เราได้ถูกบันดาลใจจากผลงานของนักเศรษฐศาสตรสองคนคือ จูดิธ เกลแมน และสตีเวน ซาลอพ พวกเขาได้สร้างถ้อยคำว่า “เศรษฐศาสตร์ยูโด” อธิบายกลยุทธ์ที่ช่วยให้บริษัทเล็กใช้ขนาดของคู่แข่งขันที่ใหญ่กว่าเป็นข้อได้เปรียบเศรษฐศาสตร์ยูโด – ตัวอย่างที่เรียบงายสมมุติว่าบริษัทหนึ่งได้เผชิญกับผู้ท้าทายรายหนึ่งที่ไม่มีข้อได้เปรียบทางต้นทุนลูกค้าภายในตลาดจะเลือกซัพพลายเออร์ของพวกเขาบนพื้นฐานของราคาเท่านั้น และลูกค้าทุกรายจะถูกกำหนดราคาเดียวกัน ณ ตอนเริ่มต้นของการแข่งขัน บริษัทเดิมจะขายผลผลิตหน่วยละ 50 บาทแก่ลูกค้าสิบรายสถานการณ์ที่หนึ่ง ถ้าผู้ท้าทายขายผลผลิตหน่วยละ 40 บาท ทั้งตลาด บริษัทเดิมจะถูกบังคับให้แข่งขันราคาหรือต้องสูญเสียยอดขายของพวกเขาทั้งหมด ในที่สุดผู้ท้าทายจะถูกขับออกไปจากตลาดสถานการณ์ที่สอง ถ้าผู้ท้าทายลงทุนภายในกำลังการผลิตเพียงพอจะขายลูกค้ารายเดียว บริษัทเดิมจะพบว่ามันจะทำกำไรมากกว่าถ้าจะยอมรับการเข้ามา ด้วยการยึดอยู่กับราคาเริ่มแรก และขายแก่ลูกค้าเก้ารายที่ยังคงอยู่ภายในโมเดลเศรษฐศาสตร์ยูโดพวกเขา ผู้ท้าทายจะต้องตัดสินใจว่าพวกเขาจะเข้ามาอย่างรุกรานภายในตลาดที่ยึดครองโดยบริษัทเดิมอย่างไร พวกเขาแสดงให้เห็นว่าถ้าผู้ท้าทายพยายามจะยึดครองทั้งตลาด บริษัทเดิมจะต่อสู้กลับ และน่าจะชนะ แต่กระนั้นผู้ท้าทายสามารถชักนำให้บริษัทเดิมยอมรับการเข้ามาของเขา ด้วยการมีข้อผูกผูกพันที่เชื่อถือได้โดยการมุ่งส่วนเล็กของตลาดเท่านั้น ยุทธวิธี้นี้จะใช้การได้ เพราะว่าบริษัทเดิมจะดีกว่าจากการสูญเสียตลาดเพียงเล็กน้อย แทนการลดราคาทั่วทั้งตลาดกลยุทธ์ยูโดจะเป็นทางเลือกตามธรรมชาติของบริษัทที่เล็กกว่า และกลยุทธ์จะเป็นแผนอย่างหนึ่งของการบริหารบริษัท ด้วยการใช้ความรวดเร็วและความคล่องตัวที่จะทำให้ผลกระทบของคู่แข่งขันลดน้อยลง และการคาดคะเนและใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงภายในตลาดด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่มุมมองที่สำคัญอย่างหนึ่งของยูโดคือ การใช้ขนาดของคู่ต่อสู้ต่อสู้เป็นข้อได้เปรียบของเรา ในฐานะของกลยุทธ์ทางธุรกิจ กลยุทธ์ได้ถูกออกแบบที่จะให้บริษัทเล็กมีข้อได้เปรียบด้วยการใช้ข้อได้เปรียบคู่แข่งขันที่ใหญ่กว่า เช่น ขนาด ต่อสู้กับคู่แข่งขันบริษัทที่เริ่มต้นและเล็กจะใช้กลยุทธ์ยูโดเมื่อต่อสู้กับคู่แข่งขันที่ใหญ่กว่าภายในอุตสาหกรรม ยุทธวิธีของกลยุทธ์ยูโดจะมีทั้งการมุ่งที่ธุรกิจแกนที่ได้ถูกพัฒนาไม่ใช่ความคิดเสริม นักยูโดจะเตรียมต่อสู้และค้นหาการทรงตัวที่มั่นคง เมื่อการแข่งขันได้เริ่มต้น กลยุทธ์ยูโดจะพยายามป้องกันคู่ต่อสู้จากการใช้ความเข้มแข็งทุกอย่างของพวกเขาภายในการการต่อสู้ นักกลยุทธ์ยูโดจะหลีกเลี่ยงวิธีการแข่งขันเหมือนเช่นการต่อสู้แบบตัวต่อตัว ข้อได้เปรียบตามธรรมชาติของคู่ต่อสู้ที่ใหญ่กว่าและเข้มแข็งกว่า แต่พวกเขาจะใช้ความรวดเร็ว ความคล่องตัว และความคิดสร้างสรรค์ภายในการกำหนดกลยุทธ์ เพื่อที่จะทำให้มันยากต่อคู่แข่งขันที่มีพลังจะแข่งขันเดวิด ยอฟฟี่ ยืนยันว่ากลยุทธ์ยูโดจะมีหลักการที่สำคัญสามข้อคือ การเคลื่อนไหว การทรงตัว และการทุ่ม การเคลื่อนไหว การเคลื่อนไหวจะทำให้คู่แข่งขันของเราเสียการทรงตัว และลบล้างข้อได้เปรียบเริ่มแรกของพวกเขา การทรงตัวจะช่วยให้เราต่อสู้การแข่งขันและรอดพ้นจากการโจมตี การทุ่มทำให้เราสามารถทำให้คู่ต่อสู้ของเราล้มลง เมื่อหลักการสามข้อเหล่านี้ได้ถูกใช้ด้วยกันจะช่วยให้เราชนะคู่แข่งขันได้ทุกขนาด กลยุทธ์ยูโดจะใช้หลักการที่สำคัญเหล่านี้ช่วยให้บริษัทเข้าไปสู่ตลาดใหม่ และชนะคู่แข่งขันที่เข้มแข็งกว่า ด้วยการพัฒนาการเคลื่อนไหวที่รวดเร็ว ความยืดหยุ่น และนวัตกรรมปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหาร เมื่อ ค.ศ 1985 ได้สร้างถ้อยคำว่า ยูโดทางผู้ประกอบการ เขามองว่ากลยุทธ์ยูโดจะเป็นกลยุทธ์ทางผู้ประกอบการ นับตั้งแต่ผู้ท้าชิงจะต้องค้นหาวิถีทางที่ฉลาดกว่าที่จะแข่งขัน ยูโดทางผู้ประกอบการจะมุ่งการเข้าสู่ตลาดที่ผู้นำไม่ได้ป้องกันมัน หรือเพียงแต่ไม่ได้สนใจมันเท่านั้น ยูโดทางผู้ประกอบการจะมุ่งหมายความเป็นผู้นำภายในตลาดด้วย แต่มันจะไม่ท้าทายผู้นำที่อาจจะตระหนักถึงการแข่งขันภายในตลาด แต่พวกเขาไม่ได้สนใจว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นอยู่ยูโดทางผู้ประกอบการจะเปลี่ยนสิ่งที่ผู้นำตลาดมองว่าเป็นจุดแข็งของพวกเขาให้เป็นจุดอ่อนที่ชนะพวกเขาได้ ตัวอย่างเช่น บริษัทญี่ป่น ได้กลายเป็นผู้นำภายในตลาดอเมริกาตลาดแล้วตลาดเล่า ตลาดแรกจะเป็นเครื่องถ่ายเอกสาร ต่อจากนั้นเครื่องมือกล เครื่องแฟกซ์ รถยนต์ และอีเล็กทรอนิค กลยุทธ์จะเป็นอย่างเดียวกันอยู่เสมอ พวกเขาได้เปลี่ยนสิ่งบริษัทอเมริกันมองว่าเป็นจุดแข็งของพวกเขาให้เป็นจุดอ่อนที่ทำให้บริษัทอเมริกันพ่ายแพ้ บริษัทอเมริกันมองว่าการทำกำไรที่สูงจะเป็นจุดแข็งยิ่งใหญ่ที่สุดของพวกเขา ดังนั้นพวกเขาจะมุ่งที่ตลาดบน และละทิ้งตลาดมวลชนไป บริษัทญี่ปุนได้เข้าไปด้วยผลิตภัณฑ์ต้นทุนต่ำ บริษัทอเมริกันไม่ได้พยายามต่อสู้กับพวกเขา แต่เมื่อบริษัทญี่ปุ่นได้ยึดครองตลาดมวลชนแล้ว พวกเขาจะมีเงินสดเข้าไปสู่ตลาดบนด้วย และในไม่ช้าพวกเขาจะยึดครองทั้งตลาดมวลชนและตลาดบนบาร์นส์ แอนด์ โนเบิล จะมีประวัติที่สวยงามที่สามารถย้อนหลังไปยัง ค.ศ 1873 เมื่อ ชารลด์ บาร์นส์ ได้เริ่มต้นธุรกิจภายในบ้านอิลลินอยส์ของเขา เกือบหนึ่งศตวรรษต่อมา เลียวนาร์ด ริจโจ ได้ซี้อชื่อตราการค้าบาร์นส์ แอนด์ โนเบิล และสี่ทษวรรศต่อมา เขาได้ปฏิรูปบริษัทจนกลายเป็นร้านขายหนังสือยักษ์ใหญ่ปัจจุบันนี้เลียวนาร์ด ริจจิโอ ได้เริ่มต้นอาชีพการขายหนังสือของเขาระหว่างการเข้าเรียนที่มหาวิทยาลัยนิวยอร์คเมื่อต้น ค.ศ 1960 และทำงานเป็นเสมียนอยู่ภายในร้านขายหนังสือมหาวิทยาลัย เขาได้ถูกชักจูงว่าเขาสามารถทำงานบริการนักศึกษาได้ดีกว่า ดังนั้นเขาได้เปิดร้านหนังสือแข่งขันของเขาเอง ร้านหนังสือได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายอย่าวรวดเร็วภายในนิวยอร์คเมื่อ ค.ศ 1970 ร้านขายหนังสือของเลียวนาร์ด ริจจิโอได้เจริญรุ่งเรืองด้วยร้านหนังสือมหาวิทยาลัยอื่นหกแห่ง และได้ซื้อชื่อการค้าบาร์นส์ แอนด์ โนเบิล และร้านหนังสือภายในแมนฮัตตัน ภายในเวลาไม่กี่ปี เลียวนาร์ด ริจจิโอ ได้ปฏิรูปร้านหนังสือถนนสายที่ห้าเป็น “ร้านหนังสือที่ใหญ่ที่สุดของโลก”

นายเลียวนาร์ด ริจจิโอ ได้เลื่อนการเกษียณอายุในฐานะของซีอีโอออกไปจนกว่าจะหาซีอีโอคนใหม่ได้ พร้อมทั้งเดินหน้าปรับกลยุทธ์เพื่อกระตุ้นยอดขายต่อไป หลังจากยอดขายของบาร์นส์ แอนด์ โนเบิล ได้ลดลงติดต่อกันในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา เนื่องจากอเมซอน ดอทคอม คู่แข่งขันรายใหม่ ได้แย่งฐานลูกค้าของพวกเขา ด้วยการขายหนังสือออนไลน์ และเสนอราคาจำหน่ายที่ถูกกว่าเมื่อ ค.ศ 1996 เจฟฟรี่ย์ บีซอส อายุ 31 ปี ซีอีโอของอเมซอน ดอทคอม ได้ก่อตั้งบริษัทขายหนังสือออนไลน์ การก้าวไปไกลกว่าร้านหนังสืออิฐและปูนสมัยเดิม จนกระทั่งทำให้อเมซอน ดอทคอม กลายเป็นผู้ขายหนังสืออีเล็คโทรนิคใหญ่ที่สุดภายในโลก เขาได้ถูกติดต่อจากเลียวนาร์ด ริจจิโอ ซีอีโอของบาร์นส แอนด์ โนเบิ้ล ร้านขายหนังสือยักษ์ใหญ่ เกี่ยวกับความร่วมมือ เมื่อ ค.ศ 1996 อเมซอนจะมียอดขาย 16 ล้านเหรียญ และบาร์นส แอนด์ โนเบิล จะมียอดขาย2 พ้นล้านเหรียญเลียวนารด ริจจิโอ ได้บอกเจฟฟรีย์ บีซอส ว่า ในไม่ช้าบาร์นส แอนด์ โนเบิล จะเริ่มต้นเว็บไซต์ของพวกเขาเอง และบดขยี้อเมซอน มันจะดีกว่าถ้าพวกเขาได้ทำงานด้วยกัน แต่เจฟฟรี่ย์ บีซอส ได้ปฏิเสธ ไปปัจจุบัน อเมซอนจะมีส่วนแ่บ่งดลาดหนังสือประมาณครึ่งหนึ่ง และบาร์นส์ แอนด์ โนเบิล จะมีหนึ่งในห้าเท่านั้นดีมอส พาร์นีรอส ซีอีโอคนใหม่ ของบาร์นส แอนด์ โนเบิล ได้เข้าร่วมก้บบริษัทเมื่อ ค.ศ 2016 และได้ถูกแต่งตั้งเป็นซีอีโอ เมื่อ ค.ศ 2017 แผนกลยุุทธ์ของเขาจะมีทั้งการลดต้นทุนของบริษัท การลดขนาดของร้าน และการเปิดร้านอาหารภายในร้าน การก้าวไปเหล่านี้จะมีเหตุผล แต่มันจะไม่สร้างการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและลึกเพียงพอบาร์นส์ แอนด์ โนเบิล ยืนยันว่าบริษัทต้องการจะแข่งขันกับธุุรกิจหนังสือออนไลน์ของอเมซอนภายใน ค.ศ 2000 แต่เนื่องจากพวกเขาไม่ไ้ด้มุ่งร้านหนังสือออนไลน์อย่างจริงจัง เมื่อเราต้องการสั่งซื้อหนังสือเล่มหนึ่งจากบาร์นส์ แอนด์ โนเบิล เราจะเผชิญกับข้อมูล “หมดสต็อค” อยู่เสมอ ณ เวลาหนึ่ง เราจะตรวจสอบหนังสือหลายเล่มที่จะเปรียบเทียบความน่าเชื่อถือของทั้งสองบริษัท สองในสามจะหมดสต็อคภายในร้านออนไลน์ของบาร์นส์ แอนด์ โนเบิล ลูกค้าได้เลิกการใช้ร้านออนไลน์ของบาร์นส์ แอนด์ โนเบิล อย่างจริงจัง พวกเขาได้ถูกมองว่าเป็นตัวตลกร้ายภายในอุตสาหกรรม ในขณะที่อเมซอนจะทุ่มเทความพยายามทุกอย่างของพวกเขากับการทำให้ร้านออนไลน์ดึงดูดมากขึ้น บาร์นส์ แอนด์ โนเบิล ได้รักษาความงุ่มง่ามไว้อยู่ต่อไปในที่สุดบาร์นส์ แอนด์ โนเบิลได้ยอมรับว่าพวกเขากำลังสูญการแข่งขัน และการขายหนังสือออนไลน์ ได้กลายเป็นธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ มันสายเกินไปแล้วต่อพวกเขา อเมซอน ดอทคอม ได้ชัยชนะลูกค้าทุกคนด้วยร้านออนไลน์และการบริการที่ดีเยี่ยมนักวิเคราะห์เชื่อว่าบาร์นส แอนด์ โนเบิล จะยังคงเมีตราสินค้าที่สำคัญมาก มันจะเป็นชื่อแรกภายในจิตใจเมื่อเรากำลังมองหาร้านหนังสือ พวกเขาสามารถจะต่อสู้กลับได้ ถ้าพวกเขาได้รับการสนับสนุนทางการเงิน เทคโนโลยี และการขนส่ง บาร์นส์ แอนด์ โนเบิล ควรจะมีอนาคตที่สดใสอย่างแท้จริงได้อเมซอน ดอทคอม ได้เปิดร้านหนังสือกายภาพแห่งแรก : ร้านหนังสือออฟไลน์ ชื่อ อเมซอน บุคส์ ณ ยูนิเวอร์ซิตี้ วิลเลจ ซีแอตเติ้ล ภายหลังยี่สิบปีจากการเป็นผู้ค้าปลีกออนไลน์ใหญ่ที่สุดของโลกที่ได้เริ่มต้นการขายหนังสือทางอินเตอร์เน็ต อเมซอน ดอทคอม ได้สต็อคหนังสือประมาณ 60,000 เรื่อง ด้วยการเลือกบนพื้นฐานของข้อมูลการขายจากอเมซอนดอทคอม ราคาภายในร้านหนังสือจะเป็นราคาเดียวกับเว็บไซต์

เดวิด ยอฟฟี่ ได้กล่าวว่ามุมมองกลยุทธ์ยูโดเริ่มแรกของพวกเราจะเกิดขึ้นจากเมื่อผมกำลังทำการวิจัยของหนังสิอเล่มหนึ่ง ผมได้สัมภาษณ์หัวหน้าวิศวกรรมของเนตสเคป เมื่อเขาได้ตอบคำถามเกี่ยวกับระบบปฏิบัติการของไมโครซอฟท์
วิศวกรจะให้คำตอบคล้ายกับยูโด เราสามารถมองระบบปฏิบัติการของไมโครซอฟท์เป็นทรัพย์สินที่ยิ่งใหญ่อย่างหนึ่ง หรือเรามองวินโดว์ว่าเป็นหนี้สินทำให้ไมโครซอฟท์ช้าลง เดวิด ยอฟฟี่ ได้กล่าวว่า มันทำให้ผมคิดถึงแนวคิดของเศรษฐศาสตร์ยูโดที่ย้อนหลังไปเกือบยี่สิบปีแล้ว ด้วยความคิดพื้นฐานเกี่ยวกับการใช้จุดแข็งของบริษัทใหญ่เป็นข้อได้เปรียบแก่บริษัทที่เล็กกว่าบริษัทใหญ่จะมีข้อได้เปรียบทุกอย่างภายในโลกเหนือบริษัทเล็ก แต่จุดอ่อนสามารถถูกใช้ประโยชน์ได้โดยบริษัทเล็ก ถ้าพวกเขารู้จะทำอย่างไร กลยุทธ์ยูโดจะไม่ใช่ครั้งแรก กลยุทธ์ยูโดจะมีมานานเป็นทษวรรษแล้ว และบริษัทที่ฉลาดจะยังคงใช้มันเป็นบทเรียนที่มีคุณค่าต่อสู้กับบริษัทที่ใหญ่กว่า แนวคิดคือการใช้ทักษะชนะขนาดเดวิด ยอฟฟี่ และแมรี่ย์ ควาค ได้กล่าวถึงเทคนิคสิบข้อของหลักการของกลยุทธ์ยูโด เพื่อที่จะช่วยให้บริษัทเล็กสามารถแข่งขันกับบริษัทใหญ่ได้1 การไม่แสดงตัวเด่น การรุกรานจนเกินไปจะทำลายบริษัทแต่เริ่มแรกได้ การใช้ชั้นเชิงการเคลื่อนไหวแบบลูกสุนัข เราจะไม่ถูกมองว่าเป็นการคุกคามต่อคู่แข่งขันที่ใหญ่กว่าที่สามารถบดขยี้ธุรกิจของเราได้ง่าย ถ้าพวกเขาได้ทุ่มเทรัพยากรต่อสู้กันโดยตรง ภายในการแข่งขันอะไรก็ตาม เป้าหมายคือการอยู่ภายในเกมดังนั้นเราจะไม่แสดงตัวเด่น และหลีกเลี่ยงการต่อสู้ตัวต่อตัว บริษัทเล็กอ่อนแอเกินไปที่จะชนะได้คำแนะนำนี้จะขัดแย้งต่อการฟังหูไว้หูของผู้บริหารหลายคน ภายในตลาดที่แออัด เราจะต้องร้องตะโกนให้ได้ยิน เราจะต้องต่อสู้ที่จะชนะลูกค้าและสร้างคุณค่า และมันมักจะหมายถึงการโจมตียักษ์ใหญ่โดยตรงเนตสเคป บริษัทที่เพิ่งจะเริ่มต้น จะไม่ยอมรับเทคนิคข้อนี้ พวกเขาได้แสดงตัวเด่นภายในการแข่งขัน การเรียกร้องความสนใจด้วยการแสดงว่าพวกเขาคือนักฆ่ายักษ์ใหญ่ และเรียกไมโครซอฟท์ว่า ดาวรุ่งที่ตายแล้ว เนตสเคป ได้คาดคะเนว่าบราวเซอร์ของพวกเขาจะทำให้วินโดว์ล้าสมัย การวางตำแหน่งอย่างรุกรานนี้ ได้ช่วยให้เนตสเคปอยูภายในการแข่งขันเพื่อการประชาสัมพันธ์แต่ในที่สุดเนตสเคปได้พ่ายแพ้แก่ไมโครซอฟท์2 การทำสิ่งที่สำคัญไม่กี่อย่างให้ดีกว่า เราต้องไม่พยามเทียบเคียงกับอะไรที่บริษัทใหญ่กำลังทำอยู่ ถ้าเราพยายามจะแข่งขันกับคู่แข่งขันที่เข้มแข็งกว่าด้วยสิ่งที่เหมือนกันกับพวกเขาทำดีอยู่แล้ว เราจะต้องแพ้อยู่เสมอ ด้วยการลงทุนภายในจุดแข็งของเราเอง เราสามารถพัฒนาพื้นที่ของความดีเด่นของเราเองได้ เราจะริเริ่มด้วยการระบุช่องว่างทางการแข่งขันที่เราสามารถใช้การนำได้ ผู้ชนะส่วนใหญ่จะขึ้นไปสู่จุดสูงสุดด้วยการเรียนรู้ที่จะเก่งกับทักษะที่สำคัญไม่กี่อย่าง การแข่งขันกับบริษัทที่เข้มแข็งกว่า ณ สิ่งที่พวกเขาทำได้ดีที่สุดจะเป็นการแข่งขันที่พ่ายแพ้ แต่ผู้ชนะทุกคนจะมีจุดอ่อนภายในบางด้าน เพราะว่าพวกเขาจะลงทุนสูงมากภายในจุดแข็ง การใช้ประโยชน์จากจุดอ่อน เหล่านี้กำหนดการแข่งขัน เราสามารถจะชนะได้ 3 การก้าวไปอย่างรวดเร็ว บริษัทเล็กจะต้องดำเนินการอย่างรวดเร็ว ในขณะที่พวกเขาจะมีหน้าต่างของโอกาสเปิดอยู่ แต่ไม่ใช่ถึงจุดที่พวกเขาได้ลุ่มหลงกับความรวดเร็ว คู่แข่งขันที่ใหญ่กว่าจะรับรู้การคุกคามของเรา และพวกเขาจะต้องกำจัดการคุกคามที่เกิดขี้น ดังนั้นเราจะต้องใช้ประโยชน์จากหน้าต่างของโอกาสในขณะที่มันเปิดอยู่ และตระเตรียมเพื่อการตอบสนองที่ใกล้เข้ามาของบริษัทใหญ่ เมื่อเรามีหน้าต่างของโอกาสแล้ว เราต้องใช้มันทำให้ฐานะของเราเข้มแข็งขึ้นด้วยการโจมตีอย่างต่อเนื่อง วันหนึ่งในไม่ช้าคู่แข่งขันของเราจะมองเห็นนักกลยุทธ์ยูโดได้เข้าใจว่าความรวดเร็วจะเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งไม่ใช่เป้าหมาย ภายใต้การก้าวไปอย่างรวดเร็ว พวกเขาจะยังคงระมัดระว้งของการกลายเป็นนานเกินไป และการสร้างโอกาสต่อการแข่งขัน ที่สำคัญเท่าเทียมกันพวกเขาจะรับรู้ว่าความรวดเร็วไม่ควรจะกลายเป็นความลุ่มหลงจนถึงจุดที่มันได้ขจัดความห่วงใยที่สำคัญเหมือนเช่น คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ความพอใจของลูกค้า และการทำกำไรระยะยาว 4 การทำให้การต่อสู้ไม่จำเป็น เราควรจะสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับคู่แข่งขันที่ใหญ่กว่าของเรา การสร้างสิ่งจูงใจให้น้อยต่อพวกเขาที่จะต่อสู้กลับ การสร้างความเป็นหุ้นส่วนและการลงทุนร่วมดูคล้ายกับสถานการณ์ชนะ – ชนะต่อบุคคลทุกคน เมื่อมันเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะป้องกันตำแหน่งของเราภายในอุตสาหกรรม ภายใต้การเกาะติดคู่แข่งขันไว้แต่เริ่มต้น เราจะบรรลุความสำเร็จภายในการแข่งขันที่ยึดไว้ก่อน การได้ชัยชนะด้วยการสร้างความไม่จะเป็นจะต้องแข่งขันเราสามารถสร้างความสัมพันธ์กับคู่แข่งขันปัจจุบันหรืออนาคตได้เราจะมีวิถีทางหลายอย่างที่จะยึดเกาะคู่แข่งขัน ถ้าเราต้องการหลีกเลี่ยงการแข่งขันในอนาคต การให้ผลประโยชน์แก่คู่แข่งขันภายในความสำเร็จของเราด้วยการเป็นหุ้นส่วน และการร่วมลงทุน ถ้าเราต้องการจะจำกัดทางเลือกของคู่แข่งขัน เราอาจจะลดสิ่งจูงใจของคู่แข่งขันที่จะพัฒนาความสามารถของพวกเขาเอง ด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ของเราแทนบริษทอีเล็คโทรนิคหลายบริษัทของญี่ปุน ได้ใช้เส้นทางนี้ระหว่าง ค.ศ 1960 และ ค.ศ 1970 การยึดเกาะคู่แข่งขันรายใหญ่ของอเมริกา ด้วยการสร้างผลิตภัณฑ์ราคาถูกขายภายใต้ตราสินค้าของคู่แข่งขันของพวกเขา ยุทธวิธีเหล่านี้จะเกี่ยวพันกับคำศัพท์ทางเทคนิคของกลยุทธ์สมัยใหม่เรียกว่า การแข่งขันและความร่วมมือกันกับบริษัทอื่นในเวลาเดียวกัน 5 การไม่ตอบสนองตัวต่อตัวแก่ทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อบริษัทใหญ่กว่าได้ทำการต่อสู้กับเรา เราจะไม่พยามแข่งขันกับพวกเขา การใช้เวลาประเมินสถานการณ์ และตอบสนองด้วยการตอบโต้จากจุดแข็งที่เราได้พัฒนาขึ้นมา แต่นี่จะไม่เป็นกฏที่แน่นอน บางครั้งการตอบสนองโดยตรงจะเหมาะสมภายในการยึดเกาะคู่แข่งขัน เราอาจจะเปลี่ยนสิ่งจูงใจของคู่แข่งขันที่จะต่อสู้โดยตรงได้ แต่บ่อยครั้งด้วยความพยายามอย่างดีที่สุดของเราแล้ว คู่แข่งขันจะตัดสินใจโจมตีในที่สุด เมื่อการโจมตีได้เกิดขึ้น การรักษาการทรงตัวจะเป็นความท้าทายอย่างหนึ่งความกล้าของเราจะบอกเราให้ต่อสู้ทุกย่างก้าว สัญชาติญานของเราที่จะหยุดคู่แข่งขันของเราจากการมีข้อได้เปรียบ แต่ในฐานะของนักกลยุธ์ยูโด สิ่งสุดท้ายที่เราต้องการคือการเก็บการต่อสู้ตาต่อตาฟันต่อฟันใส่กุญแจไว้6 การใช้พลังคู่แข่งขันของเราเป็นข้อได้เปรียบของเรา บริษัทใหญ่จะมีแรงเหวี่ยงเป็นตัน และมันจะกลายเป็นยากต่อพวกเขาที่จะเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เมื่อพวกเขาได้ผูกพันทรัพยากรจำนวนมากกับมันแล้ว ดังนั้นพวกเขาจะถูกผูกติดอยู่กับกลยุทธ์ที่ทำร้ายพวกเขา การเกาะติดคู่แข่งขันของเราและการหลีกเลี่ยงตาต่อตาฟันต่อฟันจะช่วยลดโอกาสหรือผลกระทบของการโจมตีของคู่แข่งขันได้ ยูโดจะมีกฏเรียบง่ายว่า ดันเมื่อถูกดึง โดยใช้กำลังของคู่ต่อสู้ เพื่อที่เราจะอยู่ ณ ตำแหน่งที่ได้เปรียบการดึงกลับต่อต้านคู่แข่งขันจะคล้ายกับการขัดขวางประตูถ้ามันเปิดแกว่งไปมา เราอาจจะล้มลงนอนแผ่หลาบนพื้น แต่ด้วยการยอมให้ไปตามทิศทางการก้าวไปของคู่แข่งขันของเรา เราสามารถยังคงควบคุมอยู่ได้แทนการดึงกลับ การดึงพวกเขารายรอบและตรงกับแรงเหวี่ยงของพวกเขาภายในวิถีทางที่เราต้องการจะให้เขาไป วอล มาร์ท ได้ใช้เทคนิคนี้ต่อสู้เคมาร์ทเมื่อ ค.ศ 1980 เมื่อพวกเขาได้แข่งขันที่จะยึดมงกุฏการค้าปลีกส่วนลด ณ เวลานั้นราคาของวอล มาร์ทต่ำกว่าเคมาร์ทเล็กน้อย แตเคมาร์ท ได้โฆษณาสัปดาห์พิเศษ เพื่อที่จะดึงลูกค้าเข้าร้าน วอล มาร์ทลังเลที่จะแข่งขันกับการโฆษณาของเคมาร์ท เพราะว่าโมเดลทางธุรกิจของพวกเขาจะใช้ต้นทุนต่ำ และ”ราคาต่ำสุดทุกวัน” ดังนั้นผู้จัดการร้านค้าได้ใช้กลยุทธ์ยูโด ด้วยการติดโฆษณารายสัปดาห์ของเคมาร์ทไว้ข้างหน้าร้านของพวกเขา และได้สัญญาว่าวอล มาร์ทจะเทียบเคียงหรือดีกว่าข้อตกลง ที่โฆษณาทุกอย่าง การกระทำนี้ได้สร้างปัญหาแก่เคมาร์ท พวกเขายิ่งโฆษณามากเท่าไร ลูกค้าจะถูกดึงไปยังคู่แข่งขันมากขึ้นเท่านั้น 7 การยอมรับความสูญเสียที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ให้น้อยที่สุด เรากำลังจะแพ้การต่อสู้บางอย่าง ดังนั้นเราต้องไม่ขุ่นเคืองเมื่อบริษัทใหญ่กว่าได้ทำให้กลยุทธ์บางอย่างของเราพ่ายแพ้ เราจะต้องมีระเบียบวินัยภายในการล่าถอยภายในการแข่งขันยูโด ยูเคมิจะเป็นเทคนิคของการล้มลงอย่างปลอดภัย และด้วยการสูญเสียข้อได้เปรียบน้อยทีสุด เพื่อที่จะกลับมาต่อสู้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง แม้แต่ภายในการแพ้ชั่วคราว เราควรจะยอมแพ้ต่อแรงเหวี่ยงของคู่แข่งขัน แทนที่จะต่อต้าน และเสี่ยงภัยที่จะสูญเสียการควบคุม ยูเคมิจะเป็นสิ่งแรกที่นักเรียนใหม่ของยูโดจะต้องเรียนรู้ และมันจะเป็นระเบียบวินัยที่สำคัญของกลยุทธ์ยูโดด้วย ไม่ว่าเราจะมีทักษะแค่ไหนในฐานะของนักกลยุทธ์ เราไม่น่าจชนะภายในทุกการต่อสู้ แต่การแพ้การต่อสู้ไม่จำเป็นต้องนำไปสู่การแพ้สงคราม 8 การใช้ประโยชน์จากอุปสรรคของบริษัทใหญ่ที่จะเปลี่ยนแปลง บริษัทใหญ่ได้ลงทุนจำนวนเงิน เวลา และแรงงานสูงมากกับการสร้างทรัพย์สินของพวกเขา ทรัพย์สินที่ลงทุนสูงมากเหล่านี้เหมือนเช่นตราสินค้า กำลังการผลิต และลูกโซ่อุปทาน จะเป็นจุดแข็งที่สำคัญของพวกเขา แต่มันจะกลายเป็นข้อจำกัดของพวกเขาด้วย บางครั้งพวกเขาไม่สามารถเปลี่ยนแปลกลยุทธ์ได้เพียงพอที่จะตอบสนองต่อบริษัทที่เล็กและคล่องตัวกว่าทรัพย์สินที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของบริษัทมักจะกลายเป็นหนี้สินที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของบริษัท ไม่ว่ามองไม่เห็น เช่น ชื่อตราสินค้า และทรัพย์สินทางปัญญา หรือมองเห็นได้ เช่น อสังหาริมทรัพย์ และโรงงาน ไมเคิล เดลล์ ผู้ก่อตั้งเดลล์ คอมพิวเตอร์ ได้กล่าวว่า ทรัพย์สินได้รวมเอาความเสี่ยงภัยไว้รายรอบพวกม้น อะไรก็ตามที่แสดงการลงทุนอย่างสำคัญสามารถกลายเป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงได้ และด้วยการใช้ประโยชน์จากอุปสรรคเหล่านี้ เราสามารถค้นพบการงัดที่เราต้องการจะชนะได้ 9 การใช้ประโยชน์จากหุ้นส่วนของคู่แข่งขันของเรา นอกจากการลงทุนภายในทรัพย์สินที่มีคุณค่าแล้ว คู่แข่งขันที่มีพลังได้สร้างเครือข่ายของซัพพลายเออร์ ผู้จัดจำหน่าย และผู้สร้างผลิตภันฑ์ประกอบกัน แหล่งที่มาที่สำคัญของจุดแข็งของพวกเขา แต่ด้วยการใช้ประโยชน์จากความแตกต่างระหว่างพวกเขาเราสามารถเปลี่ยนหุ้นส่วนของคู่แข่งขันให้เป็นเพื่อนที่ไม่ซื่อสัตย์ได้ ด้วยการใช้ยุทธวิธีเก่าแก่การแบ่งแยกและชนะได้แม้แต่เพื่อนที่ใกล้ชิดที่สุดของบริษัทจะมองหาบริษัทอื่นเพื่อตัวพวกเขาเอง หุ้นส่วนจะเป็นอิสระและมีผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน ดังนั้นถ้าเราสามารถสร้างสถานการณ์ดึงผลประโยชน์เหล่านี้จากหุ้นส่วนคู่แข่งขันของเราได้ มันจะทำให้คู่แข่งขันของเราอ่อนแอลงได้ 10 การปล่อยให้คู่แข่งขันรายอื่นทำให้พวกเขาตกต่ำลง นี่ไม่ได้หมายความว่าเราจะนั่งอยู่ที่นี่อย่างเกียจคร้านและคอยดู เราสามารถใช้บริษัทอื่นเป็นศัตรรร่วมได้ การค้นหาวิถีทางร่วมผลิตภัณฑ์กับบริษัทอื่นด้วยตัวเราเอง การสร้างความเป็นหุ้นส่วนกับพวกเขา ไม่มีอะไรจะง่ายกว่าและธรรมชาติมากกว่าการปล่อยให้คู่แข่งขันของคู่แข่งขันของเราทำให้พวกเขาตกต่ำลงดังคำพูดเก่าแก่ที่ว่า “ศัตรูของศัตรูคือเพื่อนของเรา” เราสามารถเพิ่มคุณค่าบนสุดของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขันของพวกเขา ดังที่เนตสเคปได้ทำด้วยการพัฒนาซอฟท์แวร์ที่ใช้กับยูนิกซ์ คู่แข่งขันรายสำคัญของไมโครซอฟท์ เราสามารถสร้างพันธมิตรกับคู่แข่งขันของพวกเขา ยุทธวิธีที่เจวีซีได้ใช้เพื่อที่จะชนะโซนี่ บริษัทที่เข้มแข็งกว่ามาก ภายในการแข่งขันที่จะกำหนดมาตรฐานภายในตลาดวีซีอาร์ หรือเราสามารถจะเป็นผู้จัดจำหน่ายแก่คู่แข่งขันของคู่ต่อสู้ของเราได้

เดวิด ยอฟฟี ได้ใช้การต่อสู้ระหว่างเนตสเคปและไมโครซอฟท์ ที่จะแสดงให้เห็นถึงหลักการที่สำคัญสามข้อของกลยุทธ์ยูโด : การเคลื่อนไหว การทรงตัว และการทุ่ม ภายในสงครามบราวเซอร์ สงครามบราวเซอร์จะเป็นการแข่งขันภายในการใช้เว็บ บราวเซอร์ สงครามบราวเซอร์ ครั้งแรกจะเกิดขึ้นระหว่างปลาย ค.ศ 1990 ระหว่างอินเทอร์เน็ต เอ็กซ์พลอเรอร์เของไมโครซอฟท์ และนาวิเกเตอร์ของเนตสเคป และสิ้นสุดลงด้วยความพ่ายแพ้ของเนตสเคป จุดเปลี่ยนที่สำคัญของบราวเซอร์คือ ไมโครซอฟท์ ได้พ่วงอินเตอร์เน็ต เอกซ์พลอเรอร์ เข้ากับระบบปฏิบัติการวินโดว์ ที่ยึดครองส่วนแบ่งตลาดเกือบจะทั้งหมด สงครามบราวเซอร์ ได้มีอยู่ต่อไปด้วยการตกต่ำของส่วนแบ่งตลาดของอินเทอร์เน็ต เอ็กซ์พลอเรอร์ และความนิยมแพร่หลายของบราวเซอร์อื่นที่มีทั้งไฟรฟอกซ์ กูเกิ้ล โครม ซาฟารีิ และโอเปร่า ณ ตอนเริ่มต้นของสงครามบราวเซอร์ เนตสเคป ได้ใช้หลักการของการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วด้วยการเป็นบริษัทแรกที่ได้นำเสนอบราวเซอร์ฟรี เนสสเคป ได้สร้างส่วนแบ่งตลาดอย่างรวดและกำหนดมาตรฐานของตลาด ความยืดหยุ่นจะเป็นหลักการที่สำคัญต่อมาภายในสงครามบราวเซอร์ เมื่อ ค.ศ 1995 ไมโครซอฟท์ ได้ประกาศว่าพวกเขาจะอ้าแขนรับและขยาย ความสำเร็จทางอินเตอร์เน็ตของคู่แข่งขัน เนตสเคป ได้ล้มเหลวที่จะหลีกทางภายในการเผชิญกับไมโครซอฟท์ที่มีพลังเหนือกว่า แต่พวกเขาได้เตรียมพร้อมจะต่อสู้กับไมโครซอฟท์ และแม้แต่ไม่ยอมรับโอกาสหลายอย่างที่จะสร้างความเป็นหุ้นส่วนกับบริษัทอื่น ผลลัพธ์จะเป็นว่าเนตสเคปได้สูญเสียข้อตกลงครั้งแล้วครั้งเล่า เมื่อแข่งขันกับไมโครซอฟท์อยู่ เพื่อช่องทางการจัดจำหน่ายร่วมกัน เนตสเคปได้ใช้หลักการของการทุ่มด้วยการใช้จุดแข็งของไมโครซอฟท์ต่อต้านพวกเขา การใช้ประโยชน์จากการตัดสินใจของไมโครซอฟท์ที่จะเปลี่ยนโลกไปสู่วินโดว์ เนตสเคปได้สร้างซอฟท์ของพวกเขาเข้ากับระบบยูนิกซ์ที่มีอยู่ ในที่สุดเนตสเคปได้พ่ายแพ้แก่ไมโครซอฟท์ เนื่องจากพวกเขาไม่ยอมใช้เทคนิคสิบข้อของกลยุทธ์ยูโดบริษัทใหญ่จะแข่งขันกับบริษัทเล็กได้อย่างไร บริษัทใหญ่จะ”ดีกว่าหรือไม่” บริษัทจะ”สวยงามกว่าหรือไม่” คำถามเหล่านี้ได้กระตุ้นการอภิปรายอย่างกว้างขวางท่ามกลางนักวิชาการ การวิจัยไม่ได้ให้คำตอบที่ชัดเจน แต่กระนั้นปัจจุบันเราจะยอมรับว่าปัญหาไม่ใช่ขนาดของบริษัท ความซับซ้อนจะเป็นปัญหามากกว่า บริษัทที่เจริญเติบโตมักจะเผชิญกับความซับซ้อนและเป็นระบบราชการมากขึ้น ดังนั้นเราจะต้องสร้างความสมดุล เพื่อที่จะแสวงหาข้อได้เปรียบของทั้งบริษัทใหญ่และบริษัทเล็ก การเป็นบริษัทเล็กภายในบริษัทใหญ่ บริษัทหลายบริษัทจะเผชิญกับสิ่งที่จิม คอลลินส์ ได้เขียนไว้ภายในหนังสือ Built to Last ว่า การครอบงำของคำว่า หรือ หมายถึงความเชื่อว่าเราจะต้องเป็นอย่างใดอย่างหนึ่ง และไม่สามารถเป็นทั้งสองอย่างได้ เช่น การควบคุมหรือความเป็นอิสระ เราจะต้องบรรลุเป้าหมายอย่างหนึ่งเท่านั้น แต่การใช้คำว่า และ จะเป็นความฉลาดมากขึ้น ความสามารถของการบรรลุเป้าหมายหลายอย่างในขณะเดียวกันเจ็ต บลู สายการบินต้นทุนต่ำและกำไรสูง ได้เริ่มต้นจากการเป็นบริษัทเล็ก เนื่องจากการทำกำไรที่สูงภายในอุตสาหกรรม เจ็ต บลู ได้เจริญเติบโตอย่างรวดเร็วและใหญ่ขึ้น แต่กระนั้นบริษัทได้ใช้ทั้งโครงสร้างที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ เพื่อที่จะสร้างความเล็กไว้ภายในความใหญ่แจ็ค เวลซ์ อดีตซีอีโอที่ยิ่งใหญ ของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค ได้กล่าวว่า เราได้พยายามจะสร้างจิตวิญญานของบริษัทเล็กภายในร่างกายของบริษัทใหญ่ ถ้าเราสามารถทำได้และใช้อำนาจและพลังได้ เราจะสร้างโอกาสได้อย่างมากมายบริษัทใหญ่ไม่ใช่ว่าจะดีเสมอไป และบริษัทเล็กไม่ใช่ว่าจะสวยงามเสมอไป

Cr : รศ สมยศ นาวีการ