แกรี่ ฮาเมล : บิวรอคเครซี่ ต้องตาย

แกรี่ ฮาเมล : บิวรอคเครซี่ ต้องตาย

มุมมองทางทรัพยากร – อาร์บีวี ของบริษัทจะเป็นวิถีทางอย่งหนึ่งของการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นเมื่อ ค.ศ 1980 และ ค.ศ 1990 ผู้สนับสุนนที่สำคัญคือ เวอร์เนอร์เฟลท์ บี. – The Resource – Based View of the Firm
แกรี ฮาเมล และซี. เค. พราฮาลาด – The Core Competency of the Corporation และเจย์ บาร์นี่ย์ – Firm Resources and Sustained Competitive Advantage แต่ต้นกำเนิดของมันอาจจะย้อนหลังไปไกลถึง
อีดิธ เพ็นโรส – The Theory of the Growth of the Firm 1959
พวกเขายืนยันว่าผู้บริหารจะต้องมองที่ภายในบริษัท เพื่อที่จะค้นหาแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ไม่ใช่การมองที่ภายนอกบริษัท – สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน มุมมองทางทรัพยากร เชื่อว่ารากฐานของได้เปรียบทางการแข่งขันจะอยู่ที่ทรัพยากรที่มีคุณค่าของบริษัท มุมมองทางทรัพยากรของบริษัทจะแสดงให้เห็นความสำคัญของทรัพยากรทุกอย่างไม่ใช่ว่าเท่าเทียมกัน ทรัพยากรทีมีคุณค่าและหาได้ยากจะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ถ้าคู่แข่งขันยากที่จะลอกเลียนแบบได้
มุมมองทางทรัพยากรจะอยู่บนพื้นฐานแนวคิดที่บริษัทจะประกอบด้วย
ทรัพยากรที่มีตัวตนและไม่มีตัวตนที่หลากหลาย – ทรัพย์สิน กระบวนการ ทักษะ ความรู้ เป็นต้น ความสามารถแกนจะเป็นทรัพยากรและความสามรถรวมกันที่จะกลายเป็นแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน มันจะเป็นความสามารถลึกซึ้งที่ทำให้เราสามารถสร้างคุณค่าที่เหมือนแก่ลูกค้า ความสามารถแกนจะเป็นการเรียนรู้ขององค์การร่วมกัน การประสานทักษะการผลิตที่หลากหลาย และรวมเทคโนโลยีหลายอย่างเข้าด้วยกันอย่างไร ความสามารถแกนจะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนแก่บริษัท การช่่วยให้บริษัทแตกกิ่งก้านไปสูความหลากหลายของตลาดที่เกี่ยวพันกัน ความสามารถแกนจะมีส่วนช่วยสร้างความยั่งยืนแก่ประโยชน์ที่ผลิตภัณฑของบริษัทเสนอต่อลูกค้าด้วย
ทรัพยากรจะเป็นทรัพยสินของบริษัทที่มีทั้งบุคคล ตราสินค้า อุปกรณ์ เงินทุน
ทักษะ และความรู้ เราจะมีทั้งทรัพยากรที่มีตัวตนและไม่มีตัวตน ทรัพยากรจะเป็นส่วนประกอบที่สร้างความสามารถ …..สิ่งที่สามารถถูกสร้างให้กลายความสามารถแกน
ความสามารถจะเกิดขึ้นจากการรวมกันและการเกี่ยวพันของทรัพยากรที่จะบรรลุสภาวะสุดท้ายที่ต้องการ – และมักจะเกียวพันกับทรัพยากรมนุษยของบริษัท : บุคคลของเรา – ผสมทรัพยากรที่เหมาะสม
ความสามรถแกนจะเป็นทรัพยากรและความสามารถรวมกันที่จะกลายเป็นแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท…….กิจกรรมที่เพิ่มคุณค่าแก่ผลิตภัณฑ์และการขายของบริษัท ความสามรถเหล่านี้จะแสดงสิ่งที่บริษัทของเราเก่ง – ด้านที่บริษัทของเราเหนือกว่าคู่แข่งขัน
ทรัพยากรจะเป็นแหล่งที่มาของความสามารถ ลำดับหลังจากนั้นความสามารถจะเป็นแหล่งที่มาของความสามารถแกนของบริษัท ความสามารถแกนจะเป็นรากฐานเพื่อข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของพวกเขาภายในตลาด
เมื่อทรัพยากรเหล่านี้ได้ถูกรวมกัน มันจะสร้างความสามารถทางธุรกิจ ความสามารถแกนจะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนแก่บริษัท ความสามารถแกนจะเป็นทรัพยากรและความสามารถรวมกันที่จะกลายแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
เราจะค้นพบความสามารถแกนของบริษัทได้อย่างไร เพื่อการพัฒนาความสามารถแกน บริษัทจะต้องแยกกิจกรรมที่สำคัญออกมา และปรับปรุงมันให้เป็นจุดแข็งทั่วทั้งองค์การ การเปรียบเทียบมันกับบริษัทอื่นที่มีความสามารถอย่างเดียวกัน เพื่อที่จะมั่นใจว่าจุดแข็งได้พัฒนาความสามารถที่ไม่เหมือนใคร การสร้างความเข้าใจต่อความสามารถอะไรที่ลูกค้าให้คุณค่าอย่างแท้จริง และลงทุนตามนั้นที่จะพัฒนาและรักษาจุดแข็งที่มีคุณค่าไว้ การสร้างแผนที่นำทางขององค์การที่กำหนดเป้าหมายเพื่อการสร้างความสามารถแกน การแสวงหาพันธมิตร การเข้าครอบครอง และการจัดการสิทธิบัตร เพื่อที่จะสร้างต่อไปจุดแข็งขององค์การภายในขอบเขตแกน การกระตุ้นการสื่อสารและการมีส่วนร่วม
ภายในการพัฒนาความสามารถแกนทั่วทั้งองค์การ การรักษาจุดแข็งแกนไว้แม้ว่าผู้บริหารจะได้ขยายตัวและกำหนดใหม่ธุรกิจ การจ้างภายนอกหรือการไม่ลงทุนความสามารถที่ไม่ใช่แกน การปลดปล่อยทรัพยากรที่สามารถถูกใช้ทำให้ความสามารถแกนลึกลงไป
การแข่งขันระหว่างแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ และซัมซุง อีเล็คโทรนิค เป็นตัวอย่างที่ดีของบริษัทสองบริษัทที่แข่งขันภายในอุตาหกรรมเดียวกัน และต้องเผชิญกับพลังภายนอกอย่างเดียวกัน บริษัทสามารถบรรลุผลการดำเนินงานที่แตกต่างกัน เนื่องจากทรัพยากรแตกต่างกัน แอปเปิ้ล แข่งขันกับซัมซุงภายในตลาดของแทปเล็ตและสมารทโฟน แต่แอปเปิ้ลได้ขายผลิตภัณฑ์ราคาสูงกว่ามาก ดังนั้นแอปเปิ้ลย่อมจะมีกำไรสูงกว่า ทำไมซัมซุงไม่ใช้กลยุทธ์อย่างเดียวกับแอปเปิ้ล เพราะว่าซัมซุง ไม่ได้มีชื่อเสียงทางตราสินค้า หรือความสามารถออกแบบผลิตภัณฑ์ได้เหมือนกับแอปเปิ้ล พวกเขามีทรัพยากรแตกต่างกัน
แม้ว่าผลงานชองไมเคิล พอร์ตอร์จะครอบงำแนวคิดของกลยุทธ์เมื่อ ค.ศ 1980 จุดมุ่งของเขาจะอยู่ที่การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม แต่การประเมินว่าบริษัทจะสร้างทรัพยากรและความสามารถ เพื่อที่จะดำเนินกลยุทธ์การแข่งขันได้อย่างไรจะมีค่อนข้างน้อย ดังนั้นมุมมองกลยุทธ์ของไมเคิล พอร์เตอร์จะขาดความสมบูรณ์ ตามมาด้วยข้อเท็จจริงว่าบริษัทอเมริกันต้องเผชิญกับการแข่งขันอย่างรุนแรงจากบริษัทญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1980 บริษัทญี่ปุ่นเหล่านี้ ได้มุ่งพลังของพากเขาที่กลยุทธ์ไม่มาก แต่ได้มุ่งที่ประสิทธิภาพของการดำเนินงานสูงมาก บนพื้นฐานของการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม
บทความเรื่อง Firm Resources and Sustained Competitive Advantage ค.ศ 1991 ของเจย์ บาร์นี่ย์ มหาวิทยาลัยยูทาห์ ได้ถูกอ้างอิงอย่างกว้างขาางว่าเป็นผลงาน ของการปรากฏขึ้นของมุมมองทางทรัพยากร กรอบข่ายวีอารไอโอ จะเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งทีจะสิเคราะหทรัพยากรและความสามารถภายในของบริษัท การค้นหาว่ามันจะเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนหรือไม่
เพื่อการเข้าใจแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันบริษัทกำลังใช้เครื่องมือหลายอย่างที่จะวิเคราะหสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น พลังห้าตัวของไมเคล
และภายใน เช่น การวิเคราะหลูกโซ่คุณค่า เครื่องมือดังกล่าวนี้อย่างหนึ่ง
ที่จะวิเคราะหทรัพยากรภายในของบริษัทคือการวิเครืะหวีอารไอโอ เครื่องมือนี้
ได้ถูกพัฒนาเริ่มแรกโดย เจย์ บารนีย์ 1991 ภายในผลงานของเขา Firm Resources and Sustained Competitive Advantage ผู้เขียนได้ระบุคุณลักษณะสี่อย่างของทรัพยากรของบริษัท เพื่อที่จะกลายเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ตามมุมมองของเขา ทรัพยากรจะต้องมีคุณค่า หามาได้ยาก เลียนแบบไม่สมบูรณ์ และทดแทนไม่ได้ กรอบข่ายต้นกำเนิดของเขาจะเรียกว่าวีอาร์ไอเอ็น เมื่อ ค.ศ 1955 ภายในผลงานต่อมาของเขา Looking Inside for Competitive Advantage เจย์ บารนี่ย์ ได้แนะนำกรอบข่าย
วีอารฺไอโอ ที่เป็นการปรับปรุงโมเดลวีอาร์ไอเอ็น วีอาร์ไอโอ จะหมายถึงคำถามสี่ข้อ คำถามของคุณค่า คำถามของการหาได้ยาก คำถามการลอกเลียนแบบ
และคำถามองค์การ
ด้วยการถามว่า ทรัพยากรมีคุณค่าหรือไม่ หามาได้ยากหรือไม่ ต้นทุนสูงที่จะลอกเลียนแบบหรือไม่ และจัดองค์การมันได้หรือไม่ คำตอบของคำถามเหล่านี้จะชี้ว่าทรัพยากรหรือความสามารถอะไรของบริษัทจะเป็นจุดแข็งหรือจุดอ่ออน
เจย์ บรานี่ย์ ยืนยันว่า เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งในระยะยาว ทรัพยากรของบริษัทควรจะมีคุณค่า หาได้ยาก ลอกเลียนแบบไม่ได้ และทดแทนไม่ได้ เรามักจะใช้ถ้อยคำย่อว่า วีอาร์ไอเอ็น และได้ถูกใช้เป็นพื้นฐานของการประเมินรากฐานทรัพยากรของเรา วี หมายถึงคุณค่า อาร์หมายถึงหายาก ไอหมายถึง ลอกเลียนแบบ และเอ็นหมายถึงทดแทนไม่ได้
เมื่อมุมมองทางทรัพยากรได้ถูกพัฒนาขึ้นมา นักวิจัยได้ใช้ถ้อยคำที่แตกต่างกัน แม้ว่าความแตกต่างระหว่างทรัพยากร ความสามารถ และความสามารถแกนได้ถูกกล่าวถึงภายในวืชาการ แต่พวกมันจะไม่มีความชัดเจนภายในทางปฏิบัต ดังนั้นทรัพยากรและความสามารถได้ถูกใช้แทนกันและควบคู่กัน และความสามารถแกนได้ถูกใช้กับกลยุทธ์การกระจายธุรกิจเท่านั้น
วิถีทางของวีอาร์ไอโอ จะสนับสุนนการวิเคระห์อย่างมีระบบของทรัพยากรและความสามารถตามลูกโซ่คุณค่าของบริษัท มันจะช่วยระบุความสามารถที่มีอยู่ที่จะกำหนดกลยุทธ์ ทำนองเดียวกันกรอบข่ายวีอาร์ไอโอจะแสดงความสามารถที่บริษัทควรจะรักษา ป้องกัน หรือเพิ่มพูน ความสามารถและทรัพยากรจะค่อยปรากฎขึ้นภายในบริษัท ผู้บริหารควรจะทบทวนเป็นระยะของกรอบข่ายนี้ที่จะปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน
ถ้าทรัพยากรไม่มีคุณค่า บริษัทควรจะจ้างภายนอกเหมือนกับมันไม่ได้ถูกใช้กับบริษัท
* ถ้าทรัพยากรมีคุณค่าแต่หามาได้ไม่ยาก บริษัทจะอยู่ภายในความเหมือนกันทางการแข่งขัน มันหมายถึงพวกเขาไม่ได้เลวกว่าคู่แข่งขันของพวกเขา
* ถ้าทรัพยากรมีคุณค่าและหามาได้ยาก แต่ไม่แพงที่จะลอกเลียนแบบ บริษัทจะมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันชั่วคราว บริษัทอื่นจะพยายามลอกเลียนแบบมันภายในอนาคตอันใกล้ บริษัทจะสูญเสียข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของพวกเขา
* ถ้าทรัพยากรมีคุณค่า หามาได้ยาก แพงที่จะลอกเลียนแบบมัน แต่บริษัทไม่สามารถจัดองค์การมัน ทรัพยากรจะกลายเป็นแพงต่อบริษัท – ยังไม่ได้ใช้ทำให้เกิดต้นทุน
* ถ้าเราสามารถจัดการข้อได้เปรียบ และเราสามารถจัดองค์การบริษัทของเรา และข้อได้เปรียบทางการแข่งขันชั่วคราว มันจะกลายเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน
เพื่อการใช้กรอบข่ายวีอาร์ไอโอ เราจะต้องเริ่มแรกระบุทรัพยากรของเรา
ทรัพยากรอาจจะมีตัวตนหรือไม่มีตัวตน โดยทั่วไปทรัพยากรจะถูกแบ่งเป็นประเภทต่อไปนี้ ทรัพยากรการเงิน เช่น เงิน หุ้น และหุ้นกู้ ทรัพยากรมนุษย์ เช่น ทักษะและความรู้ของบุคคล ทรัพยากรวัตถุ เช่น วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร อาคาร ทรัพยากรที่ไม่ใช่วัตถุ เช่น สิทธิบัตร ชื่อตราสินค้า และชื่อเสียง
เมื่อได้ระบุทรัพยากรของเราแล้ว เราจะวิเคราะห์ทรัพยากรแต่ละอย่างตามกรอบข่ายวีอาร์ไอโอ การแยกประเภททรัพยากรตามกลุ่มต่อไปนี้ : ความเสมอภาคทางการแข่งขัน ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันชั่วคราว ข้อเปรียบทางการแข่งขันที่ยังไม่ใช้ หรือข้อได้เปรียบทางการแข่งขันระยะยาว ตารางจะสรุปคุณลักษณะของวีอาร์ไอโอสี่อย่าง และข้อได้เปรียบที่เกิดขึ้นต่อบริษัทภายในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน
มุมมองทางทรัพยากรของบริษัทจะมีประวัติที่ยาวนาน แต่เมื่อไม่นานมานี้ การพัฒนาแนวคิดของความสามารถแกน
ได้สร้างความสนใจต่อผู้บริหารอย่างมาก ความสามารถแกนจะเป็นทรัพยากรและความสามารถที่ใช้เป็นแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบท่งการแข่งขัน เหนือกว่าคู่แข่งขันของบริษัท ความสามารถแกนจะสร้างความสามารถทางการแข่งขันที่ดีเด่น และสะท้อนบุคลิกภาพของบริษัท ความสามารถแกนจะเกิดขึ้นจากการสะสมและการเรียนรู้การใช้ทรัพยากรและความสามารถของบริษัท ความสามารถแกนคือ มงกุฏเพชรของบริษัท
แกรี่ ฮาเมล นักวิชาการ ลอนดอน บิสซิเนส สคูล และซี เค พราฮาลาด นักวิชาการ มหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้แนะนำแนวคิดของความสามรถแกนครั้งแรก ภายในบทความเรื่อง The Core Competence of Corporation ค.ศ 1990 บทความเรื่องนี้ได้ถูกพิมพ์หลายครั้งภายใน
เอสบีอาร์ พวกเขาได้สร้าวถ้อยคำของ ความสามารถแกนขึ้นมา ความสามารถแกนจะนาไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์แกน ต่อไปผลิตภัณฑ์แกนจะถูกใช้กับการสร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหลายอย่างของบริษัท
ดังนั้นเราจะมีสองค่ายที่ขัดแย้งกันอย่างรุนแรง ทางมุมแดงเราจะมีมองมองทางองค์การอุตสาหกรรม สำนักการวางตำแหน่งของไมเคิล และมุมขาวของมุงมองทางทรัพยากร ที่ได้กล่าวถึงครั้งแรกโดย เบอร์เกอร์ เวอร์เนอร์เฟลท์ ค.ศ 1984 และต่อมาเป็น เจย์ บาร์นี่ย์ ค.ศ 1986 และ ค.ศ 1991
ปัจจุบันนี้เรามองว่ามุมมองทาทรัพยากรได้ชัยชนะภายในการต่อสู้ภายในชุมชนทางวิชาการ แต่ส่วนแบ่งตลาดภายในโลกของกลยุทธ์จะน้อย ทั้งที่มุมมองทางทรัพยากรได้ถูกสอนแก่เอ็มบีเอมานานสามทษวรรษ

แกรี่ ฮาเมล จะเป็นนักคิดทางธุรกิจที่มีอิทธิพลมากคนหนึ่งของโลก เขาได้ทำงานกับบริษัทแนวหน้าไปทั่วโลกและเป็นนักพูดทางการบริหารที่มีชื่อเสียงและทรงพลัง เขาเคยเป็นนักวิชาการอยู่คณะบริหารธุรกิจของลอนดอนนานกว่าสามสิบปี แกรี่ ฮาเมลได้เขียนบทความสิบเจ็ดฉบับแก่วารสารธุรกิจฮาร์
วาร์ดและเป็นผู้เขียนที่พิมพ์ซ้ำมากที่สุดภายในประวัติของเอสบีบาร์ บทความ
สี่ฉบัับของเขาได้รับรางวัลแมคคินซีย์ที่มีเกียรติ
หนังสือที่สำคัญของเขาได้ถูกแปลมากกว่ายี่สิบห้าภาษา หนังสือเล่มขายดีที่สุดไม่นานมานี้ของเขาคือ The Future of Management และ What Matter Now ภายในหนังสือเหล่านี้แกรี่ ฮาเมล ได้นำเสนอคำร้องขออย่างกระตือรือร้นเพื่อการคิดค้นใหม่ของการบริหารและวางพิมพ์เขียวที่ปฏิบัติได้ เพื่อการสร้างองค์การที่สอดคล้องกับอนาคต
ไฟแนนเชี่ยล ไทม์ ได้กล่าวว่า แกรี่ ฮาเมลคือ นักนวัตกรรมทางการบริหารที่ไม่มีใครเท่าเทียม ในฐานะของผู้เขียนแนวคิดเหมือนเช่น ความสามารถแกน ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ และการปฏิรูปอุตสาหกรรทลม แกรี่ ฮาเมล ได้เปลี่ยนแปลงภาษาและการปฏิบัติของการบริหารไปท้่วโลก
ภายในหนังสือใหม่ของเขา The Future of Management แกรี่ ฮาเมล อีกครั้งหนึ่งได้กระตุ้นผู้บริหารที่จะปฏิรูป ข้อกล่าวหาของเขาต่อการปฏิบัติทางการบริหารจะอยู่ที่ข้อเสนอสองข้อ ข้อแรกระบบและหลักการบริหารส่วนใหญ่จะถูกสร้างบนกรอบแนวคิดที่ล้าสมัยไร้ความหวัง ข้อสองนวัตกรรมการบริหารจะแสดงแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในที่สุด
ในขณะนี้ภายในหนังสือที่กล้าหาญที่สุดของเขา เขาได้วางแผนเพื่อการบริหารภายในศตวรรษที่ยี่สิบเอ็ด การเรียกร้องการปฏิรูปภายในองค์การใหญ่จะถูกจัดโครงสร้าง บริหาร และนำอย่างไร แกรี่ ฮาเมล ได้ให้พิมพเขียวที่ชัดเจนเพื่อการสร้างบริษัท : คล่องตัวเพื่การเปลี่ยนแปลงตัวเอง สร้างสรรค์จากบนลงล่าง และสถานที่แรงบันดาลใจที่จะทำงาน
ภายใต้การวิจัยล่าสุดของเขา แกรี่ ฮาเมล ได้แสดงว่ามันจะเป็นนวัตกรรมภายในการบริหาร ไม่ใช่การดำเนินงาน การปฏิบัติ หรือกลยุทธ์ ที่จะสร้างข้อได้เปรียบในระนะยาว การสร้างบนความเข้าใจนี้ เขาได้อธิบายรายละเอียดบริษัทสามารถเริ่มต้นก่อนกับอนาคตได้อย่างไรโดยการสร้างการปฏิบัติที่ดีที่สุดวันนี้ของวันพรุ่งนี้
ภายใน Future of Management เราจะได้ความเข้าใจรายละเอียดของ
* ความท้าทายถ้าทำไม่สำเร็จย่อมจะพังทลายที่จะกำหนดความสำเร็จทางการแข่งขันภายใยุคของการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่ปรานี
* ผลกระทบที่ป็นพิษของความเชื่อทางการบริหารยุคอุตสาหกรรมที่ยังคงครอบงำภายในบริษัทส่วนใหญ่
* การปฏิบัติทางการบริหารที่ผิดแบบแผนที่สร้างผลลัพธ์ฟันฝ่าอุปสรรคภายในผู้บุกเบิกการบริหารสมัยใหม่
* หลักการบริหารพื้นฐานใหม่ที่ต้องกลายเป็นส่วนหนึ่งของดีเอ็นเอทางการบริหารของบริษัททุกบริษัท
* วิถีทางที่อินเตอร์เน็ตจะเปลี่ยนแปลงบทบาทการบริหารสมัยเดิมกลับหัวลงและกลับด้าน
* ขั้นตอนทางปฏิบัติที่บริษัทของเราสามารถเริ่มต้นในขณะนี้ที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการบริหารของศตวรรษที่ยี่สิบเอ็ดของตัวเอง
นวัตกรรมการบริหารคือ นวัตกรรมภายในหลักการและกระบวนการบริหารในที่สุดได้เปลี่ยนแปลงการปฏิบัติสิ่งที่ผู้บริหารทำ และพวกเขาทำมันอย่างไรมันจะแตกต่างจากนวัตกรรมของการดำเนินงานที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงปัจจัยให้เป็นผลผลิต
องค์การใหญ่จะมีผลกระทบต่อวัฒนธรรมนวัตกรรม ดังนั้นซีอีโอจะต้อง
ออกแแบบองค์การด้วยวิถีทางที่จะกระตุ้นนวัตกรรม ลำดับชั้นที่มากจะมีผล
กระทางลบต่อนวัตกรรม “การควบคุมโดยการปล่อย” จะเหมาะสมมากกว่าการควบคุมอย่างเข้มแข็ง แกรี่ ฮาเมล ได้กล่าวว่า ผู้บริหารจะต้องมั่นใจว่าลำดับชั้นที่ฝังลึกจะต้องไม่รัดคอนวัตกรรม ลำดับชั้นที่น้อยหมายความว่าบริษัทสามารถสร้างคุณค่าได้อย่างรวดเร็วด้วยการตัดสินใจที่รวดเร็วกว่าคู่แข่งขันของพวกเขา
นับตั้งแต่ ค.ศ 1983 ขนาดของกลุ่มราชการ – จำนวนของผู้บริหารภายในกำลังงานของอเมริกาได้เพิ่มมากกว่าสองเท่า ในขณะที่การจ้างงานกลุ่มอื่นจะเจริญเติบโต 40% เท่านั้น ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ คิดว่าระบบราชการจะถูกทำสัญญาเมื่อเศรษฐกิจแห่งความรู้ได้เจริญเติบโตขึ้น
บุคคลบางคนเชื่อว่าระบบราชการหลีกเลี่ยงไม่ได้ พวกเขาจะไม่ถูกต้องอย่างแน่นอน เมื่อเราได้ขุดคุ้ยภายในบริษัท เช่นไฮเออร์ มอร์นิ่ง สตาร์ นูคอร์ สตีล เราจะค้นพบองค์การของพวกเขาใหญ่โตที่ไม่มีข้อจำกัดทางระบบราชการ
แมกซ์ เวเบอร์ นักสังคมวิทยาเยอรมันได้ฉลอง 100 ปีที่แล้วของระบบราชการเป็นองค์การที่เหนือกว่าองค์การอื่นในแง่ของความถูกต้อง ความมั่นคง ความเข้มงวดของาินัย และความเชื่อถือได้ แมกซ เวเบอร์ จะถูกต้อง ระบบราชการจะเป็นความก้าวหน้าที่สำคัญอย่างหนึ่งภายในการแก้ปัญหาของประสิทธิภาพ
ของขนาด
แต่เมื่อเวลาได้เปลี่ยนแปลงไป บุคคลปัจจุบันจะมีความสามารถ สื่อสารอย่างทันทีทันใด และข้อมูลจะแพร่หลายไปอย่างรวดเร็ว องค์การส่วนใหญ่จะปรับตัวไม่ดีต่อเศรษฐกิจแห่งความรู้ ระบบราชการจะทำลายความยืดหยุ่น นวัตกรรม และความคิดริเริ่ม การเจริญเติบโตขององค์การจะเพิ่มลำดับชั้นทางการบริหาร
เมื่ออัตราส่วนของผู้บริหารต่อบุคคลแนวหน้าเพิ่มสูงขึ้น บุคคลที่เผชิญกับลูกค้าโดยตรงจะลดลงตลอดเวลา และองค์การจะตอบสนองน้อยลงต่อโลกภายนอก ร้อยละเวลาของผู้บริหารระดับสูงที่เพิ่มขึ้นจะถูกใช้ไปกับความพยายามป้องกันองค์การจากความซับซ้อนของมันเอง ระดับการบริหารที่เพิ่มขึ้นจะสร้างความรู้สึกของการไม่ให้อำนาจ
มันเป็นไปได้ที่จะบริหารบริษัทใหญ่ที่ซับซ้อนด้วยการบริหารแบบลีน เราจะมีบริษัทแนวหน้าเป็นทัพหน้าที่สามารถสอนบริษัทอื่นภายในโลก เพื่อที่จะทำลายระบบราชการที่ลอบทำร้ายอยู่
ดั้ก แมคมิลลอน ซีอีโอของวอลมาร์ท ได้เรียกระบบราการว่า วายร้าย
ชารลส์ มันเกอร์ รองประธานของเบิรคไชร์ ฮาธเวย์ ได้กล่าวว่ากิ่งก้านของระบบราชการควรจะรักษาคล้ายกับมะเร็ง และเมื่อที่ปรึกษาบอกว่าระบบราชการจะเป็นผลผลิตของความซัซ้อนที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เจมี่ ไดมอน ประธานของเจพี มอร์แกน เชส จะเพียงแต่ตอบว่า ไร้สาระ
แกรี่ ฮาเมล ได้กล่าวว่าระบบราชการจะใส่กุญแจมือบุคคลด้วยกฏ การขัดขวางพวกเขาจากการทำสิ่งที่ดีที่สุดต่อองค์การ สิ่งที่ดีที่สุดต่อลูกค้า และสิ่งที่ดีที่สุดต่อพวกเขาเอง มันจะคุมขังความสามารถของมนุษย์ – ภายในคุกของกฏและระเบียบวิธีการฏิบัติงาน – มันจะเกี่ยวกับการควคุมและการไม่ให้อำนาจ
และการไม่เพิ่มคุณค่ามากขึ้น ภายใต้เศรษฐกิจยุคใหม่ วัฒนธรรมที่หนักหัวขับเคลื่อนด้วยกฏจะทำให้บริษัทพลาดโอกาสใหม่ จัดสรรทรัพยากรผิดพลาด และใช้ผิดหรือใช้น้อยความสามารถของพวกเขา
เขาไม่แน่ใจว่าองค์การส่วนใหญ่ได้พยายามที่จะวัดต้นทุนของระบบราชการหรือไม่ บริษัทสามารถปล่อยพวกเขาเองจากกุญแจมือเหล่านี้ได้อย่างไร
1 การคำนวณต้นทุน ต้นทุนของการเมืองและความเฉื่อยชาของการตัดสินใจเท่าไรในขณะที่ซีอีโอรับรู้อย่างคลุมเครือต้นทุนของระบบราชการ บุคคลไมกี่คนได้คำนวณมันอย่างแท้จริง
2 ความเชื่อว่าเราจะมีทางเลือก แกรี ฮาเมล ได้กล่าวว่า ความคิดว่าเราสามารถบริหารธุรกิจพันล้านเหรียญโดยไม่มีระดับการบริหารเลยจะทำให้บุคคลตื่นเต้น มันยากที่จะจินตนาการสิ่งที่เราไม่เคยเห็น
3 การค้นหาเส้นทางอพยพระหว่างปัจจุบันและอนาคต ถ้าเราเป็นบริษัทสมัยเดิมมากเท่าไร เส้นทางเปลี่ยนแปลงจะยิ่งซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น
อะไรที่จุดไฟความสำเร็จทางธุรกิจระยะยาว ไม่ใช่ความดีเด่นทางการปฏิบัติงาน ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี หรือโมเดลธุรกิจใหม่ แต่จะเป็นนวัตกรรมการบริหาร – วิถีทางใหม่ของการระดมความสามารถ การจัดสรรทรัพยากร และการกำหนดกลยุทธ์ ประวัติที่ผ่านมานวัตกรรมการบริหารทำให้บริษัทสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ภายใน The Future of Management แกรี่ ฮาเมล ยืนยันว่าองค์การต้องการนวัตกรรมการบริหารในขณะนี้มากกว่าที่ผ่านมา ทำไม กรอบความคิดทางการบริหารของศตวรรษที่แล้วจะมุ่งที่การควบคุมและประสิทธิภาพ – ไม่เพียงพอภายในโลกที่ความสามารถปรับตัวและความคิดสร้างสรรค์ขับเคลื่อนความสำเร็จทางธุรกิจต่อไปอีกแล้ว เพื่อการเจริญเติบโตในอนาคต บริษัทจะต้องคิดค้นใหม่ของการบริหาร
แกรี่ ฮาเมลได้อธิบายบริษัทของเราจะเปลี่ยนแปลงเป็นนักนวัตกรรมทางการบริหารต่อเนื่องกันอย่างไร : ความท้าทายถ้าทำไม่สำเร็จย่อมจะพังทลายลงที่จะกำหนดความสำเร็จทางการแข่งขันภายในยุคของการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่ปรานี ผลกระทบที่เป็นพิษของความเชื่อทางการบริหารสมัยเดิม การปฏิบัติทางการบริหารที่ผิดแบบแผนจะสร้างผลลัพธ์ที่ฝ่าอุปสรรคภายในผู้บุกเบิกการบริหารสมัยใหม่ หลักการพื้นฐานที่ต้องการจะกลายเป็นส่วนหนึงของ “ดีเอ็นเอทางการบริหาร” ของทุกบริษัท และขั้นตอนที่บริษัทของเราสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการบริหารขอวเรา The Future of Management เล่มล่าสุดจะอ้างถึงตัวอย่างจากกูเกิ้ล ดับบลิว. แอล. กอร์ โฮล ฟูดส์ และไอบีเอ็ม
The Future of Management มาถึง ณ เวลาที่บริษัทอเมริกันได้เผชิญกับการทะลักลงมาใหม่ของการแข่งขันจากจีนและอินเดีย และการแข้่งขันที่รุกเข้ามาจากญี่ปุนและยุโรปตะว้นตก แกรี ฮาเมล ได้เสนอวิถีทางแก่ผู้นำธุรกิจที่จะเผชิญกับการโจมตีนี้
ด้วยสิ่งที่เขาเรียกว่า “เทคโนโลยีของการบริหาร” ถ้าบริษัทคิดค้นโดยการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือโมเดลธุรกิจใหม่ เขาถามว่า ทำไมพวกเขาไม่สามารถทำอย่างเดียวกันที่พวกเขาจะบริหารองค์การอย่างไร พวกเขาจะต้อวก้าวไปจากโมเดลการบังคับบัญชาและการควบคุมศตวรรษเก่าไปสู่สไตล์องคการที่เป็นเครือข่ายมากขึ้น
แกรี่ ฮาเมล ได้กล่าวว่า ภายในเศรษฐกิจใหม่บุคคลที่มีชีวิตอยู่ด้วยดาบจะถูกยิงโดยบุคคลที่ไม่มีดาบ บุคคลที่ยึดครองสถานที่แห่งความภูมิใจร่วมกับบิลล์ เกตส์ และเฮนรี่ ฟอร์ด ท่ามกลางนักคิดและนักบุกเบิกที่มีอิทธิพลมากที่สุด 25 คนของศตวรรษที่ยี่สิบ วารสารฟอร์จูนจะเรียกว่า ผู้เชี่ยวชาญแนวหน้าของกลยุทธ์ของโลก และวารสารอิโคโนมิสท์จะเรียกว่ากูรูทางกลยุทธ์ที่ยอมรับกันโดยทั่วไปของโลก
ตามแนวคิดของแกรี ฮาเมล บริษัทใดก็ตามที่ไม่ได้ปฏิรูปอุตสาหกรรมจะอยู่บนเส้นทางที่ไร้ความหมาย เขาได้ระบุการปฏิรูปอุตสาหกรรมเป็นผลผลิตของนวัตกรรมกลยุทธ์ ภายในโลกที่ไม่ป็นเส้นตรงเพิ่มสูงขึ้น กลยุทธ์ที่ไม่เป็นเส้นตรงเท่านั้นจะสร้างความมั่งคั่งใหม่ได้ นวัตกรรมกลยุทธ์ – ความสามารถที่จะ คิดใหม่แนวคิดของผลิตภัณฑ์ วาดใหม่พรมแดนของตลาด และเปลี่ยนแปลงเศรษฐศาสตร์อุตสาหกรรม จะกลายเปฺ็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญต่อไป นวัตกรรมกลยุทธ์จะเป็นวิถีทางเดียวเท่านั้นต่อบริษัทที่จะต่อสัญญาของความสำเร็จได้
การสร้างความสามรถส่วนลึกเพื่อนวัตกรรมกลยุทธ์ต้องการให้บริษัททำให้บุคคลซาบซึ้งกับความลุมหลงใหม่และทักษะใหม่ นวัตกรรมกลยุทธ์ต้องการความพยายามที่จะผูกพันและไขว่คว้าจินตนาการของบุคคลทุกคน และเรียกร้องให้ผู้บริหารระดับสูงยอมแพ้การผูกขาดของพวกเขาต่อการกำหนดทิศทาง
เชืงกลยุทธ์ เช่น ผู้สนับสนุนแนวคิดธุรกิจแกนเหมือนเช่น ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ ความสามารถแกน จินตนาการของบริษัท และการปฏิรูปอุตสาหกรรม

“บิวรอคเครซี่ต้องตาย” แกรี ฮาเมล ได้ร้องตะโกนจากเวทีของการประชุมภายในจีนไม่นานมานี้ กูรูที่มีอิทธพลคนนี้จะมีภารกิจของการกำจัดองค์การแบบราชการ เราจะสนับสนุนการรณรงค์อย่างเข้มแข็ง ทำไม เพราะว่าบิว
รอคเครซี่ภายในองค์การใหญ่กำลังเจริญเติบโตไม่ได้หดตัวลง แม้ว่าเราจะได้พูดเกี่ยวกับแฟชั่นไม่นานมานี้เหมือนเช่นโฮโลเครซี่ แกรี ฮาเมล ได้แสดงว่าองค์การใหญ่ส่วนใหญ่จะมีแปดระดับการบริหารหรือมากกว่า เราจะมีกับดักของระบบราชการ 9 ล้านล้านเหรียญ
ข้อมูลของแกรี่ ฮาเมล ได้ชี้ว่าบริษัทใหญ่ได้กลายเป็นอนุรักษนิยมมากขึ้น ผูกมัดด้วยกฏมากขึ้น และรวมอำนาจมากขึ้น นี่ไม่สามารถป้องกันได้
มันจะเป็นการสูญเสียทรัพยากร นานเหลือเกินเราได้สร้างองค์การบนกระบวนการที่เป็นพิษที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่าอย่างแท้จริงต่อสังคม – แต่กองสุมต้นทุน มันทำให้เราต้องเสียจำนวนเงินอย่างบ้าคลั่ง ตามโออีซีดี นั่นคือ 9 ด้วยศูนย์ 12 ตัว
$9,000,000,000,000 การมองเห็นสิ่งเหล่านี้ได้ยืนยันว่าเราส่วนใหญ่จะอดทนกับระบบราชการที่ไร้ประโยชน์แต่ละวัน ภายในวิถีทางบางอย่าง มันจะติดเชื้อองค์การที่เราทำงานอยู่หรือขึ้นอยู่ ทั้งที่ต้นทุนอย่างมากมายเหล่านี้ มันยังคง
เป็นระบบการปฏิบัติงานโดยทั่วไปขององค์การใหญ่ และมันยังคงถูกมองอย่างกว้างขวางว่าเป็นพื้นฐาน ปรกติ และปรับขนาด แต่นี่จะไม่เป็นความจริงในขณะนี้ ปัจจุบันการค่อยปรากฏขึ้นของระบบราชการจะเป็นความรับผิดชอบที่อันตราย ดังที่แกรี ฮาเมล ได้กล่าวว่า โลกกำลังกลายเป็นความวุ่นวายอย่างรวดเร็วกว่าองค์การกลายเป็นความยืดหยุ่นมากขึ้น
บริษัทเหมือนเช่นไฮเออร์ นูคอร์ ดับบลิว. แอล. กอร์ ได้พิสูจน์ความสามารถของการบริหารองค์การใหญ่ด้วยการบริหารแบบลีนและระบบราชการน้อยที่สุดมาแล้ว
ถ้าเราไม่สามารถขยับได้ มันไม่ใช่เพราะว่าเราขาดโมเดลบทบาท เราจะมีตัวอย่างเพียงพอที่รู้ว่ามันเป็นไปได้ที่จะยอมรับการปลอดระบบราชการ
เราสามารถบรรลุการควบคุม การประสานงาน และความสม่ำเสมอโดยไม่
เสีย 30% ของแรงงานมนุษย์ภายในการสลับกระดาษไปมาของระบบราชการ
ภายใต้คำถามความแตกต่างระหว่างบิวรอคเครซี่และฮิวแมนนอคเครซี่คืออะไร
แกรี่ ฮาเมล ได้กล่าวว่าจุดที่จะเริ่มต้นคือ ถ้อยคำบิวรอคเครซีได้ถูกสร้างเมื่อต้นศตวรรษที่สิบแปดโดยรัฐมนตรีรัฐบาลฝรั่งเศส มันจะหมายกฎของโต๊ะทำงาน มันจะเป็นความคิดของการสร้างองค์การ – ไม่ได้บนบุคคล – แต่บนตำแหน่ง
และองค์การนั้นจะถูกบริหารโดยโต๊ะทำงาน มันจะเป็นขั้นตอนไปข้างหน้า
จากองค์การที่มักจะอยู่บนพื้นฐานของการเล่นพวก และความพยายามนำระเบียบบางอย่างมาสู่วิถีทางที่เราบริหารองค์การของเรา ความคิดของบิว
รอคเครซีได้แพร่กระจายภายในวิถีทางบางอย่าง
บิวรอคเครซี่ จะเป็นกลุ่มหลักการและการปฏิบัติทางองค์การที่ถูกออกแบบ
เพื่อให้การทำตามของมนุษย์สูงสุด ที่จริิงแล้วแมกซ์ เวเบอร์ นักสังคมวิทยาเยอรมัน ได้เขียนภายในต้นศษวรรษที่ยี่สิบว่า บิวรอคเครซี่ จะลดความเป็นมนุษย์ลง ความคิดคือผลักดันองค์ประกอบทางมนุษย์ออกไปจากองค์การของเรา เพื่อที่จะทำให้องค์การมีเหตุผลเหมือนเครื่องจักร
ฮิวแมนนอคเครซี่จะเหมือนกับกลุ่มของหลักการและการปฏิบัตทางองค์การ แต่มันจะทำให้ความสามารถของมนุษย์สูงสุดที่จะพัฒนาและใช้ความสามารถของพวกเขา ดังนั้นความแตกต่างจะอยู่ระหว่างการควบคุมสูงสุดและการมีส่วนช่วยของมนุษย์สูงสุด
เรายังคงต้องการการควบคุมภายในองค์การ แต่ฮิวแมนนอคเครซี่ จะเริ่มต้นด้วยความคิดว่าองค์การได้ถูกสร้างบนมนุษย์ไม่ใช่บนตำแหน่ง ชื่อตำแหน่ง และคำบรรยายลักษณะงาน เป้าหมายคือการสร้างองค์การที่บุคคลได้ถูกกระตุ้น
และทำงานของพวกเขาให้ดีที่สุดทุกวัน
เราจะไม่มีกระบวนการที่เรียบง่ายที่จะกำจัดระบบราชการ แกรี ฮาเมลได้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงทีละน้อยของบิวรอคเครซี่ไปสู่สิ่งที่เขาเรียกว่าฮิวแมนนอคเครซี่ แนวคิดของฮิวแมนนอคเครซี่จะอยู่บนพื้นฐานของการปฏิบัตที่ดีที่สุดของสถานที่ทำงานก้าวหน้ามากกว่าที่เราคุ้นเคยอยู่ เราจะมีคุณลักษณะของฮิวแมนนอคเครซีต่อไปนี้
บุคคลทุกคนจะทำงานเหมือนกับเจ้าของ
หน่วยดำเนินงานจะเล็กไม่ถึง 50 คน
ผู้นำจะถูกเลือกโดยการนำ
การผูกขาดภายในจะไม่มี
การควบคุมจากรายรอบไม่ใช่ข้างบน
งานจะถูกเลือกไม่ใช่มอบหมาย
การประสานงานจะเกิดจากความร่วมมือ
การตัดสินใจจะสะท้อนความรอบรู้ของกลุ่ม
พรมแดนขององค์การจะไร้รอยต่อ
บุคคลทุกคนจะรายงานต่อลูกค้า

แกรี ฮาเมล ได้กล่าวว่า สิ่งที่เขาได้เรียนรู้คือภายในอุตสาหกรรมอะไรก็ตาม ถ้าเราให้โอกาสแก่บุคคลที่จะพ้ฒนาและใช้ความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขาที่เป็นแกนของฮิวแมนนอคเครซี่ เราจะพบว่ามนุษย์สามารถทำสิ่งที่เครื่องจักรไม่เคยสามารถทำได้ บริษัทหนึ่งที่ผมชื่นชมมากคือนูคอร์ ผู้ผลิตเหล็กที่ยิ่งใหญ่ของอเมริกา บริษัทจะมีระดับการบริบริหารน้อยมาก คนงานทุกคนสามารถบอกเราถึงการทำกำไรของทุกคำสั่งซื้อที่ออกไปจากโรงงาน การทดลองหลายหมื่นครั้งจะเกิดขึ้นทุกปี โดยไม่มีการยุ่งเกี่ยวของผู้บริหารอาวุโสเลย ทีมคนงานจะปรับปรุงกระบวนการของพวกเขา นูคอร์จะเป็นบริษัทเหล็กที่สร้างสรรค์มากที่สุดภายในโลก ทุกสถานที่ที่ผมได้มองเห็นการประยุกต์ใช้ฮิวแมน
นอคเครซี่ ภายในโรงงาน ณ จีอี ณ นูคอร์ ณ ไฮเออร์ พวกเขาจะมีข้อได้เปรียบทางประสิทธิภาพการผลิต บนพื้นฐานข้อเท็จจริงที่พวกเขากำลังใช้สมองและความคิดสร้างสรรค์ของบุคคลของพวกเขาด้วยวิถีทางที่คู่แข่งขันไม่ได้ทำ
โตโยต้าจะได้มากกว่าหนึ่งล้านข้อแนะนำจากบุคคลของพวกเขา ตลอดหลายทศวรรษ โตโยต้าได้สร้างระบบที่คนงานจะมีการศึกษา การได้อำนาจ ความสามารถที่จะคิด ปรับปรุงธุรกิจ ดำเนินการความคิดของพวกเขา ไม่มีการยุ่งเกี่ยวของระบบราชการ การก้าวไปของการปรับปรุงจะรวดเร็วกว่าคู่แข่งขัน
ของพวกเขา
ภายในการคำนวณของเรา ระบบราชการที่มากเกินไป – ระดับการบริหารและกฎที่ไร้ความหมายมากเกินไป – ได้ปล้นเศรษฐกิจโออีซีดีถึง 9 ล้านล้านเหรียญต่อปีภายในการสูญเสียผลผลิตทางเศรษฐกิจ ต้นทุนทางอ้อมของระบบราชการ – มุมมองที่แคบ ความตายตัว ความไม่แยแส การเมือง จะเพิ่มสูงขึ้น
แต่เราจะมีไม่กี่องค์การที่มีวิถีทางของการวัดมันได้ นั่นคือปัญหาที่สำคัญ เพราะว่าอะไรที่ไม่ได้วัดจะไม่ได้รับความสนใจ ดังนั้นทำไมเราได้สร้างบีเอ็มไอ – ดัชนีขนาดของราชการ
แกรี ฮาเมลจะอยู่ระหว่างภารกิจ เขาได้กล่าวว่าระบบราชการจะยับยั้งนวัตกรรม และเราจะต้องฆ่ามัน มันจะเรียกร้องการปฏิรูปวิถีทางที่เราบริหารองค์การของเรา การพูดแต่ปากมากเกินไปกับนวัตกรรมและการใช้สำนวนโวหารจะเทียบไม่ได้กับการปฏิบัติ ผมไม่เคยพบซีอีโอคนไหนที่คิดว่าระบบราชการเป็นความคิดที่ดี แต่ผมไม่ค่อยจะพบบุคคลด้วยแผนที่จะฆ่ามัน
บริษัทที่สำคัญทุกบริษัทภายในโลกได้ยกเครื่องโมเดลการปฏิบัติงานของพวกเขาเพื่อความรวดเร็วและความคล่องตัวด้วยการลงทุนอย่างมากภายในสำนักงานส่วนหลัง และการเพิ่มประสิทธิภาพลูกโซ่อุปทานสูงสุด แต่สิ่งเหล่านี้จะไม่เพียงพอ ในขณะนี้เราจะต้องยกเครื่องโมเดลการบริหารเพื่อนวัตกรรม
เราได้ว่าจ้างอย่างไร เราได้จ่ายค่าตอบแทนอย่างไร เราได้จัดสรรทรัพยากรอย่างไร เราได้วางแผนอย่างไร เราจะต้องถามแต่ที่สำคัญที่สุด เราจะต้องรู้ว่าเราได้ทำอะไรตรงนี้ที่กำจัดนวัตกรรม
รูปแบบของการยกเครื่องนี้สามารถถูกกระทำได้ เขาได้ยืนยันและตัวอย่างที่ดีเด่นต่อเขาคือ บริษัทเครื่องใช้ภายของจีน ไฮเอร์ บริษัทจะมีบุคคล 75,000 คน พวกเขาได้ดำเนินการปฏิรูปรากและกิ่งก้านเพื่อการดำเนินงานอย่างไร
พวกเขาได้ลดระดับการบริหารลง และในขณะนี้จะมีระบบนิเวศที่สร้างสรรค์ของผู้ใช้ นักคิดค้น และหุ้นส่วน ทดแทนลำดับชั้นการบริหารสมัยเดิมของพวกเขา รายได้ของไฮเออร์ ได้เพิ่มสูงขึ้น 23% ต่อปี นับตั้งแต่พวกเขาได้ทำการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ิ และบริษัทได้เพิ่มมูลค่าตลาดมากกว่า 2 พันล้านเหรียญจากธุรกิจใหม่
บริษัทเหมือนเช่นไฮเออร์ ได้สร้างนวัตกรรมทางการบริหารภายในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน ซับซ้อน และคลุมเครืออย่างไร นวัตกรรมการบริหารจะเกี่ยวพันกับการปฏิบัติทางการบริหารใหม่ ภายใต้ความเป็นผู้นำของจาง รุ่ย
หมิ่น ไฮเออร์ กรุ้ป ได้พัฒนาโมเดลเรนแดนเฮยี : Rendanheyi Model ที่ได้ถูกแปลว่า “การรวมกันของบุคคลและเป้าหมาย” หรือ “โมเดลแบบชนะ – ชนะของการรวมกันของบุคคล – เป้าหมาย เรนแดนเฮยีจะเป็นแพลทฟอร์มสร้างจากกลุ่มของการปฏิบัติทางการบริหาร ไม่ใช่การปฏิบัติทางการบริหารใหม่อย่างเดียว แพลทฟร์อมทำนองนี้อย่างอื่นได้วิวัฒนาการมาแต่อดีต ตัวอย่างเช่น การผลิตแบบลีนของโตโยต้าจะมีเป้าหมายของการผลิตจำนวนมากด้วยคความสูญเสียน้อยที่สุด และได้รวมการปฏิบัติทางการบริหารหลายอย่าง เช่น ระบบทันเวลา คัมบัง และต้นทุนเป้าหมาย ทำนองเดียวกันเรนแดนเฮยีมุ่งหมายที่จะเป็นโมเดลการบริหารที่รวมทุกอย่างกับเป้าหมายที่จะสร้าง “ระยะศูนย์ต่อผู้ใช้” และปลดปล่อยความเป็นอิสระทางการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์การ องคประกอบของแพลทฟอร์มเรนแดนเฮยีจะมีทั้งธุรกิจรายย่อยอิสระ ค่าตอบแทนบนพื้นฐานแพลทฟอร์ม และแพลทฟอร์มผู้ใช้ออนไลน์
ไฮเออร์ รากฐานอยู่ที่จีน และปัจจุบันจะเป็นผู้ผลิตเครื่องใช้ภายในบ้านใหญ่ที่สุดของโลกด้วยบุคคล 75,000 คน และ 27,000 อยู่ภายนอกจีน กำไรขั้นต้นของธุรกิจเครื่องใช้แกนของไฮเออร์ได้เจริญเติบโต 23% ต่อปี ด้วยรายได้เพิ่มสูงขึ้น 18% ต่อปี ความสำเร็จของไฮเออร์จะเป็นผลลัพธ์ของการยกเครื่องรากและกิ่งก้านของโมเดลการบริหารสมัยเดิม ชวเลขของไฮเออร์เพื่อการปฏิบัติใหม่คือ โมเดลเรนแดนเฮยี : บริษัทที่บุคคลทุกคนจะรับผิดชอบโดยตรงต่อลูกค้า – นโยบายที่อธิบายว่า “ระยะศูนย์” บุคคลของบริษัทจะเป็นผู้ประกอบการที่กระตือรือร้น ระบบนิเวศน์ที่เปิดกว้างของผู้ใช้ นักคิดค้น และหุ้นส่วน จะทดแทนสายการบังคับบัญชาที่เป็นทางการ
ไฮเออร์ กรุ้ป คอรปเรชั่น จะเป็นบริษัทเครื่องใช้ภายในบ้านและคอมซูมเมอร์ อิเล็คโทรนิค ข้ามชาติ สำนักงานใหญ่อยู่ที่ชิงต่าว จีน บริษัทออกแบบ พัฒนา ผลิต และขายผลิตภัณฑ์ที่มีทั้งตู้เย็น เครื่องปรับอากาศ เครื่องซักผ้า เตาไมโครเวฟ โทรศัพท์มือถือ คอมพิวเตอร์ และโทรทัศน์ ธุรกิจเครื่องใช้ภายในบ้าน : จะมีชื่อว่าไฮเออร์ สมาร์ท โฮม จะมี 7 ตราสินค้าโลก เช่น ไฮเออร์ ลีดเดอร์ จีอี แอพไพแอนซ และแคนดี้ เป็นต้น
ต้นกำเนิดของไฮเออร์ย้อนหลังไปก่อนก่อตั้งจริงของบริษัทเมื่อ ค.ศ 1920 โรงงานตู้เย็นได้ถูกสร้างภายในชิงต่าวที่จะจัดหาให้ตลาดจีน ภายหลังจากการปฏิวัติของคอมมิวนิสต์ ค.ศ 1949
โรงงานได้ถูกซื้อและกลายเป็นโรงงานของรัฐบาลเมื่อ ค.ศ1980 แต่กระนั้นภายใต้การควบคุมของของสังคมนิยม
โรงงงานจะมีหนี้สินมากกว่า 1.4 ล้าน และยุ่งยากจากโครงสร้างพื้นฐานที่ล้าสมัย การบริหารไม่ดี และการขาดการควบคุมคุณภาพ ผลลัพธ์จากระบบเศรษฐกิจวางแผนส่วนกลาง การผลิตตู้เย็นได้ช้าลงยากที่จะเลยพ้น 80 ตู้ต่อเดือน
และโรงงานใกล้จะล้มละลาย รัฐบาลชิงต่าวได้ว่าจ้างผู้ช่วยผู้บริหารเมือง
จาง รุ่ยหมิ่น รับผิดชอบต่อบริษัทเครื่องใช้ของรัฐจำนวนหนึ่ง จาง รุ่ยหมิ่นได้ถูกแต่งตั้งเป็นกรรมการผู้จัดการของโรงงานเมื่อ ค.ศ 1984
เมื่อเขาได้เข้ามา จาง รุ่นหมิ่น ได้พิจารณาการปรับปรุงการควบคุมคุณภาพของโรงงานลำดับแรก เมื่อ ค.ศ 1985 ลูกค้าคนหนึ่งได้นำตู้เย็นที่บกพร่องกลับมาที่โรงงานและแสดงต่อจาง รุ่นหมิ่น ต่อจากนั้นลูกค้าได้ตรวจสอบสินค้าคงเหลือทั้งหมดของตู้เย็น 400 ตู้เพื่อการทดแทน ภายในกระบวนการเขาได้พบอัตราข้อบกพร่อง 20% ภายในผลิตภัณ์ของเขา เพื่อที่จะมุ่งความสำคัญของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ จาง รุยหมิ่นจะมี 76 ตู้เย็นบกพร่องเรียงแถวอยู่บนพื้นโรงงาน
เขาได้แจกค้อนใหญ่แก่คนงาน และสั่งการพวกเขาให้ทำลายตู้เย็น คนงานได้รีรอ ต้นทุนของตู้เย็นเวลานั้นมูลค่าจะประมาณค่าจ้างสองปี ภายใต้การมองเห็นความกังวลใจนี้ จาง รุยหมิ่น ได้กล่าวว่า “ทำลายมัน” ถ้าเราได้ส่งตู้เย็นเหล่านี้ไปขาย เราจะทำผิดพลาดอย่างต่อเนี่องและบริษัทของเราจะล้มละลายได้ ในที่สุดตู้เย็นไดัถูกทำลาย ค้อนใหญ่อันหนึ่งได้ถูกแสดง ณ สำนักงานใหญ่ของบริษัทเป็นการเตือนใจลูกหลานของเรา