แอนดี้ โกรฟ : หิมะละลายก่อนจากริมขอบ สัญญานเตือนแต่เริ่มแรก

แอนดี้ โกรฟ : หิมะละลายก่อนจากริมขอบ สัญญานเตือนแต่เริ่มแรก

เราจะได้ความคิดทางการบริหารที่ต้องการมากขึ้นจาก HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol.2 โดย ฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว เรามีกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่จะนำบริษัทของเราไปสู่อนาคตหรือไม่ เราได้ค้นหาอย่างละเอียดจากหลายร้อยบทคาวมของฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว และได้คัดเลือกบทความที่สำคัญ เพื่อที่จะช่วยเราแข่งขันกับคู่แข่งขันรายใหม่ และกำหนดกลยุทธ์ที่ดี
ที่สุดแก่บริษัทของเรา ด้วยการมองเห็นทะลุจากผู้เชี่ยวชาญแนวหน้าเหมือนเช่น ไมเคิล พอร์เตอร์ เคลย์ตัน คริสเตนเซน เอ จี ลาฟลี่ย์
และริต้า แมคกราธ หนังสือเล่มนี้จะบันดาลใจเรา
* เลือกกลยุทธ์ที่ตอบสนองความต้องการของสภาพแวดล้อมการแข่งขัน
* ระบุสัญญานของการลบล้างและใช้ขั้นตอนที่จะหลีกเลี่ยงมัน
* เข้าใจวิธีการแบบลีน และมันเปลี่ยนแปลงธุรกิจอย่างไร
* ปฏิรูปผลิตภัณฑ์และบริการของเราให้เป็นแพลตฟอร์ม
* ปลูกฝังกลยุทธ์ของเราด้วยความคิดสร้างสรรค์และความมุ่งหมาย
* สร้างคุณค่าแก่บริษัท ในขณะที่มีส่วนช่วยต่อสังคมด้วย
ภายใน HBR’s 10 Must Reads on Strategy Vol. 2 เราจะมีบทความโบนัส Creating Shared Values ของไมเคิล พอร์เตอร์ ด้วย
แนวคิดของคุณค่าร่วม – มุ่งที่การเชื่อมโยงระหว่างความก้าวหน้าทางสังคมและเศรษฐกิจ มีพลังที่จะปลดปล่อยคลื่นลูกต่อไปของการเจริญเติบโตของโลก
และระบุใหม่ทุนนิยม บริษัทที่มีชื่อเสียงหลายบริษัท เช่น อินเทล วอล มาร์ท เนสท์เล่ ยูนิลีเวอร์ ได้เริ่มต้นที่จะดำเนินการริเริ่มการกระทำคุณค่าร่วม
การสร้างคุณค่าร่วม : ซีเอสวี เป็นแนวคิดทางธุรกิจแนะะนำครั้งแรกภายในบทความของเอสบีอาร์ Strategy & Society : The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility แนวคิดได้ถูกขยายต่อไปภายในบทความที่ตามมา 2011 Creating Shared Values : Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society โดยไมเคิล พอร์เตอร์ และมาร์ค แคร์เมอร์ บทความได้ให้ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งและตัวอย่างของบริษัทที่ได้พัฒนาการเชื่อมโยงลึกลงไประหว่างกลยุทธ์ธุรกิจและความรับผิดชอบทางสังคมของบริษัทของพวกเขา
ความเชื่อเบื้องหลังการสร้างคุณค่าคือ ความสามารถแข่งขันของบริษัทและสุขภาพของชุมชนรายรอบขึ้นอยู่ระหว่างกัน ทุนนิยมกำลังยุ่งยากจากวิกฤติของความไว้วางใจ ธุรกิจได้ถูกกล่าวหาต่อปัญหาทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมหลายอย่างของสังคม ทั้งที่มีการเปิดตัวการริเริ่มกระทำความรับผืดชอบทางสังคมที่นับไม่ได้ของบริษท ภายในท่ามกลางวิกฤติเศรษฐกิจโลกที่ได้จำกัดความสามารถของรัฐบาลและเอ็นจีโอที่จะจัดการความท้าทายทางสังคมที่ซับซ้อน
มันเป็นเวลาที่จะฟื้นคินความไว้วางใจของสาธารณะผ่านทางการนิยามใหม่วิสัยทัศน์ของทุนนิยมด้วยศักยภาพเต็มที่ตอบสนองความต้องการทางสังคม ข้อแก้ปัญหาคือ การสร้างคุณค่าร่วม การปฏิรูปต่อไปของการคิดทางธุรกิจอยู่ที่หลักการของคุณค่าร่วม : การสร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจภายในวิถีทางที่สร้างคุณค่าต่่อสังคมด้วย คุณค่าร่วมคืออะไร นโยบายและการปฏิบัติของบริษัทที่ปรับปรุงข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและการทำกำไรของบริษัทในขณะที่พัฒนาสภาวะทางสังคมและเศรษฐกิจภายในชุมชนที่บริษัทดำเนินงานอยู่พร้อมกันไป คุณค่าร่วมไม่ใช่ความรับผิดชอบทางสังคมของบริษัท การช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ หรือแม้แต่การสร้างความยั่งยืน แต่เป็นวิถีทางใหม่ที่จะบรรลุความสำเร็จทางเศรษฐกิจและสังคม
ฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว : เอสบีอาร์ เป็นวารสารการบริหารทั่วไปของมหาวิทยาลัยฮาวาร์ด เอสบีอาร์พิมพ์หกครั้งต่อปี แนวคิดทางการบริหารหลายอย่างและถ้อยคำทางธุรกิจได้ดิบได้ดีครั้งแรกภายในเอสบีอาร์ เอสบีอาร์ ได้เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1922 เป็นวารสารของคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด ภายใต้ความอุปถัมภ์ของคณบดี วอลเลซ ดอนแฮม เอสบีอาร์ เป็นมากกว่าการตีพิมพ์ของคณะโดยทั่วไป เอสบีอาร์มุ่งหมายที่จะเป็นวารสารธุรกิจสุงสุดที่เราสามารถทำได้ และเพื่อใช้โดยนักศึกษาและนักธุรกิจ มันไม่ได้เป็นเอกสารของคณะ
เอสบีอาร์ได้พิมพ์บทความของบรรดานักวิชาการที่มีชื่อเสียยงระดับโลก เช่น ไมเคิล พอร์เตอร์ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เคลย์ตัน คริสเตนเซน แกรี่ ฮาเมล ซี เค พราฮาลาด โรเบิรต แคปแลนด์ ชาน คิม ริต้า แมคกราธ เป็นต้น จำนวนพิมพ์ภาษาอังกฤษทั่วโลกของเอสบีอาร์ 250,000 เล่ม เอสบีอาร์ ได้อนุญาติเนื้อหาเพื่อการพิมพ์เป็นภาษาอื่นสิบสามภาษา
เรามีบทความหนึ่งที่น่าประทับใจของ HBR ‘s 10 Must Reads Vol. 2 ชื่อ Transient Advantage เขียนโดย ริต้า แมคกราธ
ริต้า แมคกราธ นักวิชาการ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย ได้กล่าวว่า ยุคของข้อได้เปรียบทางการแข่งที่ยั่งยืนได้ถูกแทนที่ด้วยยุคของความยืดหยุ่น เราพร้อมหรือยัง เธอคิดว่ามันเป็นเวลาที่บริษัทส่วนใหญ่ต้องเลิกการแสวงหาของพวกเขาที่จะบรรลุจอกศักดิ์สิทธ์ของกลยุทธ์ : ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน
ไม่ว่าจะเป็นทฤษฎีหรือการปฏิบัติของกลยุทธ์ตามไม่ทันกับความเป็นจริงของการไร้พรมแดนและตลาดที่ไรอุปสรรคของวันนี้แล้ว ด้วยเหตุนี้วิถีทางสมัยเดิมของการสร้างธุรกิจรอบข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน จากนั้นตั้งหลักที่จะป้องกันมันและเอาประโยชน์มันเพื่อกำไรไม่มีเหตุผลต่อไปอีกแล้ว นี่คือข้อยืนยันหลักภายในหนังสือของริต้า แมคกราธ The End of Competitive Advantage : How to Kerp Your Strategy Moving as Fast as Your Business ภายในหนังสือเล่มนี้ เธอได้แสดงว่าลักษณะของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นสภาวะที่ชั่วคราว แต่แหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นมาจากการวิจัยอย่างชัดเจน ภายในการสำรวจบริษัทมหาชน 4,793 บริษัท ทุกบริษัทมีมูลค่าตลาดอย่างน้อยที่สุดหนึ่งพันล้านเหรียญ เธอได้มองที่บริษัทที่มีการเจริญเติบโตรายได้สุทธิของพวกเขา 5% หรือมากกว่าภายในทุกปีจาก ค.ศ 2000 ถึง ค.ศ 2009 เรามีสิบบริษัทเท่านั้น เมื่อเธอเปรียบเทียบแต่ละสิบบริษัทเหล่านี้กับคู่แข่งขันสูงสุดสามราย เธอได้พบตัวชี้ความแตกต่างที่ชัดเจน
พวกเขากำลังดำเนินตามกลยุทธ์ด้วยมุมมองระยะยาวที่พวกเขาต้องการไปที่ไหน แต่ด้วยการรับรู้ว่าอะไรก็ตามที่พวกเขากำลังทำอยู่วันนี้ไม่ได้ขับเคลื่อนการเจริญเติบโตในอนาคตของพวกเขา พวกเขาไม่ได้เดินตามข้อได้เปรียบทางการแข่งที่ยั่งยืนอะไรก็ตาม แต่เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันชั่วคราว เธอได้กล่าวว่า ข้อได้เปรียบชั่วคราวเป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจอย่างหนึ่งที่ยอมรับว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันมักจะอายุสั้น การบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนเกือบจะเป็นไปไม่ได้ และได้เสนอแนะหนังสือแผนการเล่นต่อกลยุทธ์ภายในโลกที่รวดเร็วสูง
ยาวนานเกินไปที่โลกธุรกิจได้หลงใหลกับแนวคิดของการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ความคิดอยู่ที่แกนของตำรากลยุทธ์ส่วนใหญ่ มันได้สร้างรากฐานของกลยุทธ์การลงทุนของวอร์เรน บัฟเฟตต์ มันเป็นจุุดศูนย์กลางต่อความสำเร็จของบริษัทบนรายชื่อถูกชื่นชอบที่สุด เราไม่ได้เถียงว่านั่นเป็นความคิดไม่ดี มันน่าเหลือเชื่อที่จะเเข่งขันภายในวิถีทางที่บริษัทอื่นไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ และเเม้แต่วันนี้เรามีบริษัทที่ได้สร้างตำแหน่งอย่างเข้มแข็ง
และป้องกันมันภายในช่วงเวลาที่ต่ออายุ บริษัทเหมือนเช่น จีอี อีเกีย ยูนิลีเวอร์
จูเลียส เบอร์เกอร์ และสวีส รี แต่ในขณะนี้มันยากที่บริษัทที่จะรักษาข้อได้เปรียบที่ยาวนานอย่างแท้จริง คู่แข่งขันและลูกค้าได้กลายเป็นคาดไม่ได้จนเกินไป และอุตสาหกรรมไม่ได้มีรูปร่างแน่นนอนจนเกินไป เนื่องจากการเข้ามาของพลังที่รู้จักกัน การปฏิรูปดิจิตอล โลกแบน อุปสรรคเข้ามาน้อยลง โลกาภิว้ฒน์
กลยุทธ์ยังคงมีประโยชน์ภายในอุตสาหกรรมที่วุ่นวาย เช่น คอนซูมเมอร์
อีเล็คโทรนิค การถ่ายภาพ การพิมพ์ โทรทัศน์ และสินค้าบริโภค ผู้นำภายในธุรกิจเหล่านี้สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ไม่ได้ยึดอยู่กับคู่มือ
แผนการเล่นเก่าเดิม ภายในโลกที่ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่มักจะหายไป
ไม่ถึงปี บริษัทไม่สามารถใช้เวลาเดือนหนึ่งกำหนดกลยุทธ์ระยะยาวอย่างเดียวได้เพื่อการนำหน้า พวกเขาต้องเริ่มต้นริเริ่มทางกลยุทธ์อย่างสม่ำเสมอ การสร้างและการใช้ประโยชน์ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันชั่วคราวทันที
บริษัทที่ได้เข้าใจ เช่น มิลลิเคน แอนด์ คอมพานี บริษัทสิ่งทอและเคมีอเมริกัน คอกนิแซนท์ บริษัทบริการไอทีโลก และแบมเบิ้ลส์ บริษัทการขนส่งออสเตรเลีย ได้ยกเลิกสมมุติฐานความมั่นคงภายในธุรกิจเป็นบรรทัดฐาน พวกเขาแม้แต่ไม่คิดว่ามันควรจะเป็นเป้าหมาย พวกขาทำงานที่จะจุดประกายการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง การหลีกเลี่ยงความตายตัวที่อันตราย พวกเขามองกลยุทธ์แตกต่างออกไป เปลี่ยนแปลงง่ายมากขึ้น จุดศูนย์กลางลูกค้ามากขึ้น ผูกมัดอุตสากรรมน้อยลง
โมเดลธุรกิจโดยทั่วไปเสนอแนะการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ในขณะที่วิถีทางนี้อาจจะใช้ได้ และในที่สุดทำให้บางบริษัทบรรลุความสำเร็จ เช่น เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค บทความได้ชี้ว่าหาได้ยากที่บริษัทส่วนใหญ่จะรักษาข้อไ้ด้เปรียบที่ยาวนานอย่างแท้จริงไว้ เพราะว่าคู่แข่งขันและลูกค้าได้กลายเป็นคาดไม่ได้จนเกินไปและอุตสาหกรรมไม่มีรูปร่างที่แน่นอนจนเกินไป ดังนั้นเธอได้เสนอแนะว่าเพื่อที่จะนำหน้า บริษัทต้องเริ่มต้น
การริเริ่มทางยุทธ์ใหม่อย่างสม่ำเสมอ การสร้างและการใช้ประโยชน์ข้อได้เปรียบชั่วคราวทันที
ผู้เชี่ยวชาญนวัตกรรมสุดยอดคนหนึ่งของโลก ริต้า แมคกราธ ได้ช่วยระบุเราจะแข่งขันภายในโลกใหม่ของข้อได้เปรียบชั่วคราวอย่างไร เราจะระบุจุดพลิกผันอย่างไร และทำไมเราต้องสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว แต่ไม่ใช่รวดเร็วจนเกินไป ที่จะรักษาบริษัทของเราจากถูกทิ้งไว้ข้างหลัง
ตลอดสี่ทศวรรษที่แล้ว ผู้บริหารธุรกิจส่วนใหญ่ได้ระบุความท้าทายพื้นฐานของพวกเขาเป็นการค้นหาและการรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยทั่วไปโมเดลนี้บุกเบิกโดยไมเคิล พอร์เตอร์ ใช้ได้ดี ไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ยืนยันว่าธุรกิจควรจะค้นหาและรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันไว้เหนือคู่แข่งขัน ภายในวิถีทางที่จำกัดอำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ การคุกคามของคู่แข่งขันรายใหม่ การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน อำนาจการต่อรองของลูกค้า หรือการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม
แต่กระนั้นตามริต้า แมคกราธ ได้กล่าวว่า ทุกอย่างได้เปลี่ยนแปลงแลัวในขณะนี้ ภายในหนังสือของเธอ The End of Competitive Advantage เธอยืนยันว่าภายในอุตสาหกรรมหลายอย่าง
มันกลายเป็นลำบากมากขึ้นที่จะสร้างและรักษาอุปสรรคการเข้ามา วงจรชีวิตบริษัททั้งหมดได้ก้าวไปรวดเร็วมากขึ้น กรณีส่วนใหญ่เราสามารถบรรลุข้อได้เปรียบชั่วคราวอย่างแท้จริงเท่านั้น และเราต้องพร้อมที่จะกระโดด เมื่อเรามองเห็นอะไรที่เรียกว่าจุดพลิกผันภายในตลาดของเราที่บอกเรามันเป็นเวลาที่จะเข้าไปหรือไม่ออกไป
ข้อได้เปรียบชั่วคราวมุ่งที่กลยุทธ์นวัตกรรมที่สร้างข้อได้เปรียบใหม่อยู่ตลอดเวลา แทนที่จะสร้างข้อได้เปรียบอย่างเดียวและป้องกันมันไว้ ข้อได้เปรียบชั่วคราวมุ่งที่ความเร็วของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ภายในหนังสือเล่มใหม่ของเธอ The End of Competitive Advantage ริต้า แมคกราธ ยืนยันว่า
บริษัทต้องเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของพวกเขาจากข้อได้เปรียบระยะยาวไปเป็นชั่วคราวภายในตลาด ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนกำลังตาย และบริษัทต้องรับความคิดของข้อได้เปรียบชั่วคราวไว้ จอกศักดิ์สิทธิ์ของกลยุทธ์ได้ถูกระบุเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนมาหลายปี เราพบโอกาส เราสร้างอุปสรรคการเข้ามา และเราพอใจกับมันเป็นเวลานาน แต่นี่ใช้ไม่ได้หรือมีเหตุผลต่อไปอีกแล้ว เนื่องจากการกลายเป็นโลกาภิวัฒน์ การลบล้างทางดิจิตอล และอย่างอื่น
เพื่อที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงนี้ บริษัทต้องสร้างข้อได้เปรียบชั่วคราวที่พวกเขายึดครองโอกาส หาประโยชน์จากโอกาส และก้าวไปอย่างรวดเร็ว เมื่อมันหมดสิ้นใช้โอกาส เราต้องคิดแตกต่างกันเกี่ยวกับกลยุทธ์

ภายในหนังสือเล่มล่าสุดของเธอ Seeing Around Corners : How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen ริต้า แมคกราธ
ได้กล่าวถึงแนวคิดที่สำคัญอย่างหนึ่งคือ จุดพลิกผัน จุดพลิกผันได้สร้างความท้าทายต่อผู้นำธุรกิจ การค้นหาวิธีการตรวจสอบสัญญานที่อาจจะชี้ว่าบางสิ่งบางอย่างควรจะเปลี่ยนแปลง ริต้า แมคกราธ ได้กล่าวว่า เธอบังเอิญได้อ่าน Only the Paranoid Survive ของแอนดี้ โกรฟ ซีอีโอก่อนหน้านี้ของอินเทล การคิดเกี่ยวกับเราควรจะมองจุดพลิกผันอย่างไร และได้พบบทความชื่อทำนอง เราได้เปลี่ยนแปลงโลกและไม่มีใครสังเกตุุเห็นหรือไม่ บทความได้อธิบายการคิดค้นที่ปฏิรูปทุกสิ่งทุกอย่างอย่างไร คล้ายกับการคิดค้นการบินของมนุษย์ ใช้เวลานานก่อนที่ใครก็ตามได้ให้ความสนใจและมองเห็นความสำคัญของมัน
แนวคิดของจุดพลิกผันทางกลยุทธ์ได้ถูกทำให้นิยมแพร่หลายโดยแอนดี้ โกรฟ เขาได้เขียนหนังสือชื่อ Only the Paranoid Survive เมื่อ ค.ศ 1990 ตามที่แอนดี้ โกรฟ จุดพลิกผ้นเป็นบางสิ่งบางอย่างที่สร้างการเปลี่ยนแปลง 10X ภายในสมมุติฐานรากฐานธุรกิจชองเรา
หิมะละลายจากริมขอบ จุดพลิกผันที่สำคัญภายในธุรกิจของเราไม่ได้ประกาศตัวเอง การเตือนเริ่มแรกจะถูกพบได้เมื่อลูกค้าพูดบางสิ่งบางอย่างที่ประหลาดหรือเมื่อพนักงานขายพูดว่า นั่นไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน
เรามีการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อมในขณะที่ยังคงเริ่มแรกอยู่
มันเป็นลางของจุดพลิกผันตามมาจะเปิดเผยตัวอย่างไร ออกไปและหาประสบการณ์ตัวเราเองตรงที่อาจจะเป็นการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้บางอย่าง การออกไปจากอาคารของเรา
การมองรอบด้านภายในหนังสือของเธอหมายถึงอะไร ริต้า แมคกราธ กล่าวว่า “การมองรอบด้าน” หมายความว่าเราได้พัฒนาความหลากหลายของมุมมอง โดยไม่คาดคะเนจุดเดียวในอนาคต และมองความเป็นไปได้อื่นอาจจะเป็นอะไร การมองรอบด้านไม่ได้เป็นการคาดคะเน มันการขยายขอบฟ้าของเราให้กว้างขึ้้น และตระเตรียมเพื่ออนาคตด้วยกลุ่มของข้อพิจารณา ความคิดของการมองรอบด้านคือ ความสามารถที่จะค้นหาจุดพลิกผันที่กำลังจะเกิดขึ้น และกระทำกับมันแต่เริ่มแรก ก่อนที่ทุกสิ่งทุกอย่างจะถูกกำหนดภายในก้อนหิน จุดพลิกผันเป็นประเภทหนึ่งของจุดกระเเส
มันไม่เกี่ยวกับการคาดคะเนอนาคต เพราะว่าการคาดคะเนจะยาก แต่มันเกี่ยวกับการให้ความสนใจสัญญาน บริษัทเหมือนเช่นบลอคบัสเตอร์ และทอย อาร์ อัส ไม่ได้ให้ความสนใจต่อสัญญานทั่วโลกที่ทำให้พวกเขาสามารถปรับตัวกับเวลา และเนื่องจากพวกเขาได้ล้มเหลวที่จะให้ความสนใจ พวกเขาไม่มีอยู่ต่อไปอีกเเล้ว
จุดพลิกผันรู้สึกคล้ายกับมันเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว แต่ภายในความเป็นจริงเรามีเครื่องชี้หลายอย่างตลอดเวลาที่จุดพลิกผันกำลังมา หิมะละลายจากริมขอบ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพสามารถและมองเห็นสิ่งนี้ ถ้าพวกเขาปรากฏอยู่บนริมขอบ เมื่อฤดูใบไม้ผลิมาถึง หิมะละลายก่อน ณ รอบนอก เพราะว่านั่นเป็นตรงที่หิมะเปราะบางมากที่สุด แอนดี้ โกรฟ ซีอีโอก่อนหน้านี้ที่มีชื่อเสียงของอินเทล และผู้เขียน Only the Paranoid Survive ได่สังเกตุว่าหิมะละลายก่อน ณ รอบนอก เพราะนั่นเป็นตรงที่เปราะบางที่สุด ต่อบุคคลที่บริหารองค์การแล้ว
สิ่งนี้จะมีผลกระทบอย่างสำคัญ ถ้าหิมะละลายจากริมขอบ เรามั่นใจได้อย่างไรเราได้มองเห็นสิ่งนี้กำลังเกิดขึ้น เมื่อจุดพลิกผันอยู่ข้างบนรา มันรู้สึกคล้ายราวกับว่ามันเกิดขึ้นทีนที แต่ที่จริงแล้วใช้เวลานานที่จะสร้างขึ้น ลักษณะของจุดพลิกผันทางกลยุทธ์คือ ถ้าเราพร้อมต่อมันแล้ว เราสามารถนำธุรกิจของเราไปสู่จุดสูงสุดใหม่ได้ ถ้าเราเอาหัวของเรามุดทราย และพูดว่า ดีแล้ว ผมไม่สุขใจกับเหตุการณ์นี้ ดังนั้นเราจะมองเห็นการเตือนเหล่านี้แต่เริ่มแรกได้อย่างไร
การกระตุ้นที่ยิ่งใหญอย่างหนึ่งภายในหนังสือคือ การรับรู้ว่าจุดพลิกผันทางกลยุทธ์รู้สึกราวกับว่ามันเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว แต่ภายในความเป็นจริงโดยปรกติมันได้สร้างมานานแล้ว และการเปรียบเทียบที่เราใช้ข้อความหนึ่ง
จากหนังสือของเฮมิงเวย์ The Sun Also Rises ตัวละครคนหนึ่งได้ถามอีกคนหนึ่งว่า เราจะล้มละลายอย่างไร และการตอบสนองคือ ทีละน้อยจากนั้นทันที
จุดพลิกผันทางกลยุทธ์สามารถสร้างโอกาสที่ยิ่งใหญ่ได้ แม้ว่ามันทำให้ผลิตภัณฑ์เดิมล้าสมัยหรือคุณค่าน้อยลง ดังนั้นการกระตุ้นจากหนังสือคือ เราต้องพยายามมองเห็นทะลุภายในจุดพลิกผันทางกลยุทธ์เริ่มแรกก่อนที่มันจะถูกมองเห็นอย่างชัดเจนโดยบุคคลทุกคนมันหมายถึงอะไร และวิถีทางทำสิ่งนี้
คือการออกไปจากพรมแดนองค์การ วิถีทางที่เราได้เรียงคำพูดว่า หิมะละลายรวดเร็วที่สุดจากริมขอบ เราจะออกไปที่พรมแดนนั้น และวางตัวเราเองภายในตำแหน่งตรงที่เราสามารถมองเห็นอย่างแท้จริงอะไรกำลังเกิดขึ้นโดยตัวเอง
เราไม่มีคำตอบภายในอาคาร เราต้องออกไปจากอาคารของเรา และมองว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นอย่างแท้จริง มันไม่ได้ง่ายเลย โดยเฉพาะเราได้วุ่นวายเกี่ยวกับอีเมลล์ วันครบกำหนด และการประชุม และเดินทางทั่วโลก ลืมไปเลยนั่นไม่ใช่ความเป็นจริง นั่นไม่ได้เป็นตรงที่ลูกค้าของเราอาศัยอยู่ นั่นเป็นตรงที่เราอาศัยอยู่
หนังสือเล่มล่าสุดของริต้า แมคกราธ ได้ถามคำถามว่า เราคิดเกี่ยวกับตราสินค้าของเราภายในโลกที่อาศัยข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนไม่ได้อีกแล้วอย่างไร
เราจะทำอะไรเมื่อเราไม่สามาถอาศัยกลยุทธ์ที่ใช้การอยู่ได้ ภายในทุกตลาด
นวัตกรรมได้เกิดขึ้น นวัตกรรมเหล่านี้ทำให้บริษัทสร้างบางสิ่งบางอย่างที่ใหม่
หลังจากนั้นพวกเขาสามารถพอใจกับข้อได้เปรียบทางธุรกิจระยะหนึ่ง จากนั้นบางสิ่งบางอย่างได้เปลี่ยนแปลง มันสามารถเป็นการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อม เทคโนโลยี ข้อบังคับ หรือความต้องการของลูกค้า นั่นคือจุดพลิกผันทางกลยุทธ์ มันทำให้สมมุติฐานที่มองว่าเป็นของตายภายในธุรกิจของเราตรงจุดน้อยลง
ธุรกิจอะไรก็ตามได้กำเนิด ณ ช่วงเวลาหนึ่ง เมื่อบางสิ่งบางอย่างเป็นไปได้ และเป็นไปไม่ได้ จุดพลิกผันทางกลยุทธ์เปลี่ยนแปลงสมมุติฐานอะไรที่เป็นไปได้ การปฏิรูปดิจิตอลและการปฏิรูปการขายโดยตรงแก่ลูกค้าเป็นตัวอย่างที่คุ้นเคย ความเข้าใจแบบแผนของข้อได้เปรียบชั่วคราวนี้จะสำคัญ
นานหลายปีอะไรได้เกิดขึ้นกับธุรกิจดีเด่น พวกเขาได้สร้างประโยชน์มากที่สุดต่อสิ่งที่เป็นตำรับความสำเร็จ จุดพลิกผันได้เปลี่ยนแปลงตำรับความสำเร็จนั้น
บางครั้งมันสามารถทำให้บริษัทประหลาดใจ เพราะว่ามันรู้สึกราวกับว่ามันมาจากไม่มีที่ไหนเลย
บริษัทหลายบริษัทถูกตาบอดด้วยสถิติจากอุตสาหกรรมของพวกเขาเอง แต่พวกเขาควรจะมองสังเวียนที่ดำเนินงานอยู่ ภายในหนังสือของเธอ ริต้า แมคกราธ ได้อธิบายวิถีทางแปดอย่างที่จะจัดการจุดบอด วิถีทางอย่างหนึ่งคือผู้นำควรจะค้นหาริมขอบ และเปิดเผยตัวเองต่อมัน ซีอีโอต้องมีกระแสข้อมูลโดยตรงจากริมขอบมาสู่ห้องทำงานหัวมุมของเขา บริษัทหลายบริษัทมักจะดูเครื่องชี้ที่ล้าสมัย เช่น ตัวเลขการเงินรายไตรมาส เมื่อนักวิเคราะห์คนหนึ่งได้ชื่นชมเจฟฟ์ บีซอส ผู้ก่อตั้งอเมซอน ดอทคอม ต่อตัวเลขรายไตรมาสที่ดีของบริษัท เขาได้ตอบอย่างโมโหว่าตัวเลขเป็นผลลัพธ์ของการตัดสินใจทำสี่ปีก่อนหน้านี้
ริต้า แมคกราธ ได้แสดงการระบุตัวชี้นำที่ให้การเตือนเริ่มแรกของจุดพลิกผ้น
อย่างไร เราไม่สามารถคาดคะเนอนาคตได้ แต่เราสามารถตระเตรียมล่วงหน้า ดังนั้นเราจะพัฒนาสัญญานเตือนแต่เริ่มแรกเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงภายในอุตสาหกรรมได้อย่างไร เทคนิคอย่างหนึ่งเพื่อการระบุตัวชี้นำคือ การจินตนาการเหตุการณ์เวลาเป็นศูนย์ บางสิ่งบางอย่างภายในอนาคตที่สามารถ
มีผลกระทบที่ยิ่งใหญ่ต่อธุรกิจของเรา เราต้องระบุเวลาเป็นศูนย์ก่อน จุดหนึ่งภายในเวลาที่การเปลี่ยนแปลงเราได้้สันนิษฐานจะเกิดขึ้นมองเห็นได้ และเรา
สามารถระบุข้อเท็จจริง จากเวลาเป็นศูนย์นั้น เราทำย้อนกลับที่จะระบุอะไรควรจะเกิดขึ้นก่อนที่เหตุการณ์กลายเป็นความจริง เมื่อเราทำย้อนกลับ เราจะคิดเกี่ยวกับอะไรที่ต้องเป็นจริงก่อนที่เวลาเป็นศูนย์นั้นสามารถเกิดขึ้น การทำย้อนกลับและพิจารณาอะไรที่ควรจะเป็นจริงหก สิบสอง หรือสิบแปดเดือนล่วงหน้าต่อนาคตที่จะเผยตัว
เนื่องจากจุดพลิกผันปฏิรูปสมมุติฐานรากฐานที่ธุรกิจดำเนินงานอยู่ มันจะยุ่งยากต่อบริษัทที่จะเข้าใจโอกาสใหม่ที่มันได้สร้าง สัญญานของของจุดพลิกผัน
เริ่มต้นบนขอบ บุคคลที่ติดต่อโดยตรงกับสัญญานเท่านั้นสามารถระบุมันได้
มันสำคัญที่จะต้องมีเครื่องมือเพี่อการระบุมันแต่เริ่มแรก
ผู้นำธุรกิจสามารถกลายเป็นนักโทษของกรอบการอ้างอิงของพวกเขาเองได้ง่าย เพื่อการระบุจุดพลิกผันเริ่มแรก พวกเขาต้องรับมุมมองและวิถีทางการคิดที่หลากหลายเข้าไว้ บริษัทต้องค้นหาวิถีทางที่จะพูดกับอนาคต พวกเขาต้องระบุสถานที่และบุคคลที่แสดงการเปลี่ยนแปลงทางกลยุทธ์ และเรียนรู้จากมุมมองของพวกเขา การสัมผัสโดยตรงต่อลูกค้าที่แท้จริงเป็นวิถีทางดีที่สุดที่จะช่วยบริษัทระบุสัญญานเริ่มแรกของจุดพลิกผัน แต่กระนั้นบริษัทต้องสามารถทำให้กระแสข้อมูลจากบุคคลรอบนอกกลับมาสู่ศูนย์กลาง
สิ่งเหล่านี้สามารถเป็นความอึดอัด ภายในหลายกรณี สิ่งจูงใจทางธุรกิจ
ทำให้บุคคลรีรอที่จะร่วมบทเรียนที่อึดอัด นี่ได้สร้างจุดบอดและทำให้ปัญหา
เป็นหนอง บริษัทควรจะคุ้มครองผู้ถือข่าวไม่ดีของพวกเขา
สมมุติฐานที่สำคัญอย่างหนึ่งคือ ถ้าเป็นบริษัิทเราสามารถเริ่มต้นวางเดิมพันเล็กน้อยล่วงหน้ากับบางสิ่งบางอย่างที่สามารถเป็นอนาคตที่สำคัญ สามารถช่วยเราจากการมองไม่เห็นด้านหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อมของเรา ตััวอย่างที่ดีคือไนกี้ ถ้าเราดูที่การปฏิรูการขายโดยตรงแก่ลูกค้า ไนกี้ได้เริ่มต้นของพวกเขาภายใน ค.ศ 1990 กับไนดี้ เทาว์ ภายในโอเรกอน
ร้านค้าเล็กที่พวกเขาได้สร้างความสัมพันธ์โดยตรงกับลูกค้า และเมื่อ ค.ศ 2006 พวกเขาได้เริ่มต้นไนกี้+ พวกเขาได้ติดต่อกับลูกค้าโดยตรง และปัจจุบันยอดขายหนึ่งในสามของไนกี้มาจากช่องทางการขายโดยตรงแก่ลูกค้าของพวกเขา ริต้า แมคกราธ ยืนยันว่ามันเป็นเพราะว่าตลอดมาพวกเขาได้ลงทุนภายในทางเลือก ทำให้พวกเขาได้ประโยชน์จากวิถีทางใหม่ของการทำธุรกิจกับลูกค้า มันตัวอย่างที่ยิ่งใหญ่ของการนำหน้าการแข่งขันแต่เริ่มแรกอย่างไร
ทำนองเดียวกันเน็ตฟลิกซ์ ได้อยู่รอด ณ จุดพลิกผันที่สำคัญอย่างไร ครั้งแรกเป็นแนวคิดต้นกำเนิด ซองเล็กสีแดงด้วยดีวีดีภายในซอง แต่เราสามารถเก็บ
ดีวีดีไว้นานเท่าที่เราต้องการ และเมื่อเราส่งคืน พวกเขาจะส่งใหม่มาให้ นั่นคือนวัตกรรมที่ฉลาด เพราะว่าพวกเขาได้เข้าใจลูกค้าที่ไม่จำเป็นต้องดูภาพยนตร์ทันที พวกเขาต้องการรู้ว่ามันมีภาพยนตร์ให้ดูเมื่อพวกเขามีเวลา
ครั้งที่สองการมองเห็นทะลุว่าเราไม่จำเป็นต้องยุ่งเกี่ยวกับวีดีโอทางกายภาพ เน็ตฟลิกซ์ ได้เริ่มใช้เทคโนโลยีสตรีมมิ่งวีดีโอทางอินเตอร์เน็ต ต่อจากนั้นเน็ต
ฟลิกซ์ มองว่าไม่เพียงพอที่จะกระจายภาพยนตร์ของบุคคลอื่น พวกเขาได้ลุกขึ้นต่อความท้าทาย และได้เริ่มต้นสร้างภาพยนตร์ต้นกำเนิดของพวกเขาเอง
จุดพลิกผันสามจุดที่ขับเคลื่อนเน็ตฟลิกซ์ไปสู่ความสำเร็จ และจุดขับเคลื่อนที่สี่กำลังอยู่บนขอบฟ้า

บริษัทหลายบริษัทขึ้นอยู่กับเครื่องชี้ล้าหลังมากเกินไป เพื่อการตัดสินใจทางกลยุทธ์ของพวกเขา เครื่องวัดที่บอกเราเกี่ยวกับอะไรได้เกิดขึ้นในอดีต ไม่ได้ชี้ว่าอะไรอาจจะเกิดขึ้นในอนาคต การขึ้นอยู่กับเครื่องชี้ล้าหลังเพื่อการตัดสินใจทางกลยุทธ์หมายความว่าเราจะตอบสนองช้าเกินไป เครื่องชี้ล่วงหน้าดูแล้วแตกต่างอย่างมากจากเครื่องชี้ล้าหลัง เครื่องชี้ล่วงหน้าเป็นเชิงคุณภาพมากกว่าและมักจะเล่าเรื่องราวแก่เรา ไม่ใช่เป็นแผนภูมิ ข้อมูลเหล่านี้จะชัดเจนน้อย แต่ไม่ได้สำคัญน้อย เรื่องเล่าเหล่านี้จะแสดงอนาคตอยู่ตรงไหนแก่เรา ภายในหนังสือของเธอ บทเกี่ยวกับหิมะละลายจากริมขอบ น่าจะมีประโยชน์มากที่สุดต่อนักอนาคต
มันเป็นถ้อยคำสรุปของการคัดลอกจากแอนดี้ โกรฟ กล่าวว่า เมื่อฤดูใบไม้ผลิมาถึง หิมะละลายก่อนจากรอบนอก เพราะว่านั่นคีอตรงที่หิมะเปราะบางที่สุด เธอได้แนะนำการปฏิบัติแปดอย่างที่จะช่วยให้ผู้บริหารใกล้กับริมขอบมากขึ้น การปฏิบัติเหล่านี้ได้แก่ 1 การติดต่อโดยตรงกับพรมแดน 2 การกระ
ตุ้นมุมมองที่หลากหลาย 3 การยอมให้วางเดิมพันเล็กน้อย 4 เราไม่มีคำตอบภายในอาคาร 5 ทีมขนาดเล็กที่ให้อำนาจ 6 การจูงใจบุคคลให้บอกความจริง
7 การหลีกเลี่ยงการไม่ยอมรับ และ 8 อนาคตอยู่ที่นี่

เมื่อ ค.ศ 1990 แอนดี้ โกรฟ ซีอีโอของอินเทล ได้สร้างถ้อยคำว่า จุดพลิกผัน
ทางกลยุทธ์ขึ้นมาภายในหนังสือล่มหนึ่งของเขาชื่อ Only the Paranoid Survive ” ความสำเร็จทำให้เกิดความหลงพอใจ ความหลงพอใจทำให้เกิดความล้มเหลว ความหวาดระแวงเท่านั้นทำให้อยู่รอด” ผมเชื่อมั่นต่อคุณค่าของความหวาดระแวง แอนดี้ โกรฟ เชื่อมั่นต่อระดับของความกลัวที่ไม่มากจะดีต่อสุขภาพทางธุรกิจ
หนังสือ Only the Paranoid Survive เป็นหนังสือที่ได้กล่าวถึงวิกฤติภายในธุรกิจ และการจัดการกับวิกฤติ แอนดี้ โกรฟ ได้อธิบายปรัชญาของหนังสือเล่มนี้ว่า เราจะหาประโยชน์จากจุดวิกฤติที่ท้าทายบริษัทได้อย่างไร ธุรกิจทุกอย่างต้องเผชิญกับวิกฤติ ณ เวลาหนึ่ง ที่คุกคามการอยู่ต่อเนื่องของธุรกิจ ถ้อยคำที่แอนดี้ โกรฟ ได้ใช้อธิบายวิกฤติทางธุรกิจนี้คือ จุดพลิกผันทางกลยุทธ์ และทำให้แพร่หลายด้วยการแสดงเป็นถ้อยคำทางธุรกิจ โดยทางคณิตศาสตร์ จุดผกผันทางกลยุทธ์ ได้อธิบายจุดที่เส้นโค้งโค้งออก ขึ้นข้างบน และโค้งเว้า ลงข้างล่าง
เพื่อที่จะขีดเส้นใต้ความสำคัญของจุดนี้ต่อผู้นำธุรกิจ ณ จุดพลิกผันทางกลยุทธ์ การเปลี่ยนแปลงไม่สามารถหลีกเลี่ยงไม่ว่าดีหรือไม่ดี ตามมุมมองของแอนดี้ โกรฟ ถ้าธุรกิจไม่มีกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพที่จะตอบสนองต่อจุดพลิกผันทางกลยุทธ์แล้วสามารถนำไปความล้มเหลวได้ จุดพลิกผันทางกลยุทธ์คือ ช่วงเวลาที่องค์การต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ยุ่งเหยิงภายในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ หรือเผชิญกับการเสื่อมลง
แอนดี้ โกรฟ ได้อธิบายจุดพลิกผันทางธุรกิจว่า ช่วงเวลาภายในชีวิตของธุรกิจ เมื่อรากฐานทางธุรกิจได้เปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้สามารถหมายถึงโอกาสที่จะขึ้นไปสู่จุดสูงสุดใหม่ แต่อาจจะหมายถีงเพียงแต่ส่งสัญญานของการเริ่มต้นของการสิ้นสุดแล้ว
แนวคิดของจุดพลิกผันทางกลยุทธ์ได้กลายเป็นพจนานุกรมทั้งทางวิชาการและการปฏิบัติ แอนดี้ โกรฟ ได้นำทางด้วยจุดพลิกผันทางกลยุทธ์หลายครั้ง เช่น การเปลี่ยนแปลงจากธุรกิจชิปหน่วยความจำไปเป็นธุรกิจไมโครโพรเซสเซอร์ เมื่ออินเทล ได้ตระหนักว่าพวกเขาไม่สามารถตามทันการแข่งขันจากญี่ปุ่นได้ การสัมผัสของความหวาดระแวง – ความสงสัยว่าโลกกำลังเปลี่ยนแปลงที่กระทบต่อเรา – คือสิ่งที่แอนดี้ โกรฟ ได้แนะนำ วารสารอีโคโนมิคส์ ได้อธิบายการประยุกต์ใช้ของสิ่งที่บุคคลอาจจะเรียกว่าหลักการของความหวาดระแวง แอนดี้ โกรฟ ยืนยันว่า บริษัททุกบริษัทต้องเผชิญกับการบรรจบกันของปัจจัยภายในและภายนอกที่มักจะไม่ได้คาดคะเนไว้ การรวมหัวกันทำให้ธุรกิจอยู่ไม่รอด
จุดพลิกผันทางกลยุทธ์เกิดขึ้นเพราะว่าธุรกิจชิปหน่วยความจำได้ถูกโจมตีจากคู่แข่งขันญี่ปุ่นรายใหม่ พวกเขาจะตัดราคาที่อินเทลได้นำเสนอ เราสามารถทำอะไรได้ อินเทลฝังรากลึกและกำไรส่วนใหญ่มาจากการผลิตชิปหน่วยความจำ ผู้ก่อตั้งสองคนของบริษัทและวิศวกรส่วนใหญ่จะยึดติดทางความรู้สึกเกินไปกับความสำเร็จในอดีต แต่แอนดี้ โกรฟ ได้ตัดสินใจวางเดิมพันอนาคตของบริษัทไว้กับไมโครโพรเซสเซอร์ การก้าวไปที่ได้ช่วยรักษาชีวิตบริษัทของเขาไว้ และได้กลายเป็นการปฏิรูปอุตสาหกรรม

Cr : รศ สมยศ นาวีการ