เราเป็นหมอสอนศาสนาหรือทหารรับจ้าง

เราเป็นหมอสอนศาสนาหรือทหารรับจ้าง

ภายในหนังสือเล่มใหม่ของเขา “The Amazon Management System” ผู้เขียน ราม ชาลาน และผู้เขียนร่วม จูเลีย ยาง ได้ให้เรื่องราวเล็กน้อยที่สำคัญภายในการประชุมของผู้บริหารอาวุโส ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของอเมซอน เจฟฟ์
บีซอส ถามศูนย์บริการใช้เวลานานเท่าไรรับโทรศัพท์ เขาได้ถูกบอกหนึ่งนาที จากนั้นเขาได้โทรไปที่ศูนย์บริการ ด้วยการใช้เสียงพูดออกลำโพง หนึ่งนาทีผ่านไป สองนาที สมานาที ในที่สุดโทรศัพท์ถูกรับ ภายหลัง 270 นาที ความ
ล้มเหลวภายในกระบวนการต้องถูกแก้ไข
ต่อบุคคลบางคนแล้วสิ่งนี้อาจจะดูเหมือนการสูญเสียเวลาของผู้บริหารของ
บริ็ษัทล้านล้านเหรียญ แต่ราม ชาลาน กล่าวว่า เจฟฟ์ บีซอส สร้างประเด็นที่สำคัญสองอย่าง : รับใช้ลูกค้าภายในวิถีทางดีที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ เป็นหัวใจความสำเร็จของอเมซอน และไม่มีงานหรือการดำเนินงานของบริษัทอยู่ต่ำกว่าความสนใจของผู้บริหารอาวุโส
ระบบการบริหารของอเมซอนได้ถูกออกแบบเพื่อความรวดเร็ว ความคล่องตัว และเพิ่มขนาด เทคโนโลยีสำคัญ แต่ระบบการบริหารจำเป็น มันได้พิสูจน์เป็นสูตรชัยชนะที่จะเจริญรุ่งเรืองภายในยุคดิจิตอล ตัวบีซอสเองเต็มใจอย่างมากที่จะอธิบายกลยุทธ์ของบริษัท โมเดลธุรกิจที่ลุ่มหลงลูกค้าเป็นรากฐานของการดำเนินงานของอเมซอน ด้วยความมุ่งหมายของการรวบรวมข้อมูล ให้ลูกค้าแต่ละคนด้วยประสบการณ์ส่วนบุคคล
บริษัทสมัยเดิมหลายบริษัทมีการเเข่งขันเป็นจุดศูนย์กลาง และใช้ผลลัพธ์ทางการเงินรายไตรมาสเป็นเครื่องวัดของความสำเร็จ กลยุทธ์ของอเมซอน
มุ่งการขยายตัวระยะยาวต่อเนื่อง และแสวงหาทตอบสนองอัตโนมัติต่อการเปลี่ยนแปลงตลาด มันสามารถทำให้เกิดการเพิ่มกระเเสเงินสด และผลตอบแทนการลงทุนที่สูง
ราม ชาลาน กล่าวว่า บริษัทจีนมาหาผม และกล่าวว่าทพวกเขาต้องการเรียนรู้ระบบการบริหารของอเมซอนคืออะไร เพราะว่าภายในหลายทศวรรษ อเมซอนเป็นบริษัืทเดียวเท่านั้นที่สามรถให้คุณค่าอย่างสม่ำเสมอแก่ลูกค้า ราคาที่ดีกว่า ความสะดวกมากกว่า และรวดเร็วกว่า ดังนั้นนี่เป็นวิธีการใหม่ของการบริการลูกค้า การสร้างคุณค่าด้วยการใช้เครื่องมือดิจิตอลบนขนาดใหญ่
นักลงทุนตำนาน วอร์เรน บัฟเฟตต์ เรียกอเมซอน “มหัศจรรย์” ตั้งแต่วันจด
ทะเบียนบนแนสเเดค 15 พฤษภาคม 1997 ณ ราคาเสนอ 18 เหรียญ ราคาหุ้น
ของอเมซอนพุ่งขึ้นอย่างจรวด มูลค่าตลาดของยักษ์ใหญอีคอมเมิรชสูงถึง
1.63 ล้านล้านเหรียญ ราม ชาลาน ได้อ้างความสำเร็จผิดธรรมดาของอเมซอนต่อระบบการบริหารปฏิรูปของพวกเขา
ยุคดิจิตอลต้องการการตัดสินใจที่รวดเร็วคุณภาพสูง แต่การตัดสินใจภายในบริษัทสมัยเดิมถูกขัดขวางด้วยหลายลำดับชั้นและคณะกรรมการ
ถ้าไม่อัลกอริทึมและข้อมูล ณ ศูนยฺกลางของการตััดสินใจของพวกเขา บริษัทสมัยเดิมไม่สามารถแข่งขันกับยักษ์ใหญ่ดิจิตอลวันนี้ได้ เมื่อ ค.ศ 1994
อเมซอน ได้เริ่มการปฏิรูปยิ่งใหญ่ที่สุดภายในการตัดสินใจ ด้วยหลักการเก่าแก่สุดของความสำเร็จภายในธุรกิจ : ความลุ่มหลงลูกค้า
ภายในหนังสือเล่มใหม่ของเขา The Amazon Management System ราม ชาลาน ได้ยกบางส่วนรายละเอียดเกี่ยวกับซีฮีโอและผู้บริหารของพวกเขาสามารถเพิ่มความรวดเร็วและคุณภาพการตัดสินใขของพวกเขาอย่างไร สร้างข้อได้เปรียบต่อสู้คู่แข่งขันของพวกเขา เจฟฟ์ บีซอส มุ่งที่หลักการธุรกิจเก่าแก่ที่สุด ความลุ่มหลงลูกค้าผิดธรรมดา และทำให้เป็นความมุ่งหมายธุรกิจของบริษัทในที่สุด
ดังที่บุคคลทุกคนรู้ การเป็นดิจิตอลเป็นเครื่องยนต์ทำให้บริษัทสามารถปฏิบัติลูกค้าแต่ละคนมากกว่า 100 ล้านของพวกเขา ราวกับว่าพวกเขากำลังซื้อสินค้า
ณ ร้านค้า แต่ความมหัศจรรย์แท้จริงอเมซอนสร้างระบบนี้ได้อย่างไรไม่ใช่เพียงแค่เทคโนโลยี มันเป็นองค์การของพวกเขา มันเกี่ยวกับการตัดสินใจที่ดีและรวดเร็ว เพื่อที่จะบรรลุความรวดเร็ว เจฟฟ์ บีซอสให้อำนาจองค์การของเขา และเเยกการตัดสินใจเป็นสองประเภทที่กระทบ เขาคิดเกี่ยวกับความเสี่ยงภัยอย่างไร เขาเปรียบเทียบการตัดสินใจกับประตู
การตัดสินใจแบบ 1 พลิกกลับไม่ได้ – ประตูทางเดียว ถ้าเราเดินผ่าน เเละไม่ชอบอะไรที่มองเห็นอีกด้านหนึ่ง เราไม่สามารถกลับไปตรงที่เราอยู่มาก่อน
และเราต้องตัดสินใจอย่างระมัดระวังอย่างมาก การตัดสินใจที่พลิกกลับไม่ได้เป็นประตูที่ยอมให้ผ่านภายในทิศทางเดียว ถ้าเราเดินผ่าน เราจะติดอยู่ที่นี่
การตัดสินใจแบบ 2 พลิกกลับได้ – ประตูสองทาง คล้ายเดินผ่านประตู ถ้าเราไม่ชอบการตัดสินใจ เราสามารถกลับมาได้อยู่เสมอ การตัดสินใจที่พลิกกลับได้เป็นประตูที่เปิดทั้งสองทาง

นวัตกรรมตั้งแต่ตอนเริ่มแรกของอเมซอน เจฟฟ์ บีซอส ได้สร้างถ้อยคำที่มีชื่อเสียงว่า กฎพิซซ่าสองถาด : ทีมภายในทุกทีมควรจะเล็กเพียงพอที่สามารถเลี้ยงด้วยพิซซ่าสองถาด ถ้าทีมไม่สามารถเลี้ยงด้วยพิซซ่าสองถาดแล้ว ทีมจะใหญ่เกินไปเป้าหมายไม่ใช่การลดค่าอาหาร มันจะคล้ายกับเกือบทุกสิ่งทุกอย่างที่อเมซอนทำ การมุ่งที่เป้าหมายสองอย่าง : ประสิทธิภาพ และปรับขนาดได้ ทีมที่เล็กลงจะใช้เวลาน้อยลงจัดการตารางเวลา ทำให้บุคคลตามทันเหตุการณ์ และเวลามากขึ้นกับสิ่งที่ต้องทำเจฟฟ์ บีซอส ได้กล่าวว่า การสื่อสารจะเป็นสัญญานของการทำงานที่ผิดปรกติ มันหมายความว่าบุคคลไม่สามารถทำงานด้วยกันด้วยวิถีทางที่ใกล้ชิดกันอย่างธรรมชาติ เราควรจะพยายามคิดวิถีทางแก่ทีมที่จะสื่อสารระหว่างกันไม่ใช่มากขึ้นให้น้อยลงเจฟฟ์ บีซอส ได้ยกตัวอย่างว่า : ณ งานเลี้ยงที่ใหญ่ มันยากที่จะเชื่อมโยงบุคคล เราจะท่วมท้นไปด้วยจำนวนของผู้รับเชิญ เราอาจจะเป็นไปได้ที่จะพบและสนทนากัน เราจะจบลงด้วยการเกี่ยวพันกันอย่างผิวเผิน เมื่อเปรียบเทียบกับงานเลี้ยงที่เล็ก เราอาจจะพูดคุยกับบุคคลนั่งถัดไปได้เป็นชั่วโมง เราสามารถสร้างความสัมพันธ์ที่ดี และอาจจะได้ความคิดใหม่และแรงบันดาลใจติดมือมา

เราอาจจะเคยได้ยินเรื่องตลกที่ยืนยันว่าอูฐเพียงแค่ม้าออกแบบโดยคณะกรรมการ ข้อเท็จจริงเบื้องหลังอารมณ์ขันคือ กลุ่มเสียหายจากบางสิ่งบางอย่างเรียกว่า ” การคิดคล้อยตามกลุ่ม” หมายความว่ากลุ่มมักจะสูญเสียประโยชน์ของการคิดอย่างอิสระ และเพียงแค่เห็นด้วยระหว่างกัน บุคคล
ทุกคนจบลงด้วยการลูบหลังพวกเขาเอง ไม่ใช่การสร้างบางสิ่งบางอย่างที่
ยิ่งใหญ่ ผู้ก่อตั้งอเมซอน เจฟฟ์ บีซอส แก้ปัญหานั้นด้วยกฏพิซซ่าสองถาด
เซอร์ อเลค อิสซิโกนิส นักออกแบบมินิต้นกำเนิดเมื่อ ค.ศ 1959 ได้กล่าวอย่างมีชื่อเสียงว่า “อูฐคือม้าออกแบบโดยคณะกรรมการ” มินิได้กลายเป็นรถยนต์ที่บรรลุความสำเร็จตลอดกาล มินิได้กลายเป็นไอคอนเพราะว่ามันไม่ได้ตกเป็นเหยื่อของคณะกรรมการ อเลค ต้องการสร้างรถยนต์เล็ก เรียบง่าย และประหยัด เขาได้กำหนดขนาดและประสิทธิภาพน้ำมันเป็นเกณฑ์ออกแบบที่ไม่เปลี่ยนแปลง
เจฟฟ์ บีซอส มุ่งเน้นอย่างมากบนการต่อสู้การทำตาม หลีกเลี่ยงการคิดคล้อยตามกลุ่ม และต่อต้านการคิดตามแบบแผนที่ต้องบรรลุความสามัคคี เขาคาดหวังบุคคลต้องท้าทายเขา เขาต้องการการอภิปรายอย่างมีคุณภาพด้วยบุคคลที่มีความคิดใหม่ มุมมองที่แตกต่างกัน และการคิดที่ลบล้าง

ทฤษฎีการคิดคล้อยตามกลุ่ม ได้ถูกพัฒนาครั้งแรกโดยเออร์วิง จานิส นักจิตวิทยาสังคม มหาวิทยาลัยเยล ภายในการศึกษาคลาสสิค 1972 ของเขา
Victims of Groupthink : A Psychological Study of Foreign Policy Decisions and Fiascoes มุ่งกลไกทางจิตวิทยาเบื้องหลังการตัดสินใจนโยบายต่างประเทศ เช่น การทิ้งระเบิด เพิร์ล ฮาร์เบอร์ สงครามเวียตนาม และการบุกอ่าวหมู คิวบา
การคิดคล้อยตามกลุ่มเป็นปรากฏการณ์เมื่อกลุ่มของบุคคลรวมกันและเริ่มต้นคิดร่วมกันด้วยใจเดียว กลุ่มให้ความสำคัญการรักษาเอกภาพมากกว่าการประเมินสถานการณ์ ทางเลือกและการกระทำของพวกเขาอย่างรูปธรรม
กลุ่มโดยส่วนรวมมักจะใช้การกระทำที่ขาดเหตุผล และประเมินสูงเกินไป
ตำแหน่งหรือความถูกต้องทางศีลธรรม เออร์วิง จานิส กล่าวว่า การคิดคล้อยตามกลุ่มเกิดขึ้นเมื่อการคล้อยตามทางสังคมภายในกลุ่มนำไปสู่การตัดสินใจหรือความเชื่อที่ขาดเหตุผล เขายืนยันว่าการคิดคล้อยตามกลุ่มขับเคลื่อนความล้มเหลว
ที่จะคาดคะเนการโจมตีเพิร์ล ฮาร์เบอร์ของญี่ปุ่น แม้ว่ามีสัญญานเตือนหลายอย่าง หน่วยข่าวกรองสูญเสียการติดต่อกับเรือบันทุกเครื่องบินญี่ปุ่น แต่พลเรือเอก ฮัดแบนด์ คิมเมล ไม่เคยสงสัยว่าพวกเขาเป็นเป้าหมายต่อไป
แม้ว่านายทหารของกองเรือแปซิฟิคอเมริกา ณ เพิร์ล ฮาร์เบอร์ มีหน่วยข่าวกรองที่ญี่ปุ่นกำลังเตรียมการเพื่อการโจมตีขนาดใหญ่ แต่พวกเขาชักจูงตัวพวกเขาได้สำเร็จ พวกเขาไม่ต้องทำอะไรกับมัน การประเมินนี้อยู่บนพื้นฐานสมมุติฐานเช่น กองเรือแปซิฟิคอเมริกาใหญ่และสามารถเกินไปที่จะโจมตี การประเมินเหล่านี้ผิดหมด เมื่อ 7 ธันวคม ค.ศ 1941 ญี่ปุ่นได้ปล่อยเครื่งบินรบมากกว่า 350 ลำ และเครื่องบินตอร์ปิโดจากเรือบันทุกเครื่องบินหกลำ เครื่องบินได้จมและทำลายเรือรบอเมริกาแปดลำ ญี่ปุ่นได้ทำลายเครื่องบินอเมริกา 188 ลำ และทหารอเมริกันเสียชีวิตมากกว่า 2,000 คน
ญี่ปุ่นมีประวัติของกลยุทธ์ทางทหารที่ยึดเอาเสียก่อน แต่นี่ไม่เพียงพอเอาชนะ
สมมุติฐานของนายทหารอเมริกันต่อความมุ่งหมายของญี่ปุ่น มันเป็นที่รู้ในขณะนี้ว่านายทหารบางคนไม่สบายใจกับสมมุติฐาน และห่วงใยความมุ่งหมายของญี่ปุนมากกว่านายทหารคนอื่น แต่พวกเขารู้สึกบังคับไม่ให้พูด นายทหารเหล่านี้ต้องยอมตามแรงกดดันทางสังคม พวกเขาไม่ต้องการทำให้มุมมองร่วมปั่นป่วน
การทิ้งระเบิดเพิร์ล ฮาร์เบอร์ เป็นตัวอย่างของการคิดคล้อยตามกลุ่ม นายทหารอาวุโสหลายคน ณ เพิร์ล ฮาร์เบอร์ ไม่ได้จริงจังคำเตือนจากวอชิงตัน ดีซี เกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการโจมตี แม้ว่าข่าวสารของญี่ปุ่นได้ถูกดักฟัง
กองทัพเรือภายในเพิร์ล ฮาร์เบอร์ ควรจะพิจารณข่าาสารอย่างจริงจังและถามคำถามนี้กับตัวพวกเขาเอง ถ้าข่าวสารเป็นความจริง และญี่ปุ่่นต้องการโจมตีเรา พวกเขาต้องป้องกันการโจมตีได้ พวกเขาอธิบายสถานการณ์ด้วยเหตุผล
สรุปว่าญี่ปุ่นไม่โง่ที่จะโจมตีฮาวาย พวกเขาไม่มองทางเลือกที่เป็นจริง และเลือกวิถีทางที่ไม่มีเหตุผลด้วยความพยายามรักษาความสามัคคีภายในกลุ่ม
ด้วยเหตุนี้ ญี่ปุ่นได้ทิ้งระเบิดเพิร์ล ฮาร์เบอร์ ได้สำเร็จ
เออร์วิง จานิส ยืนยันว่าการคิดคล้อยตามกลุ่มขับเคลื่อนความล้มเหลวที่จะคาดคะเน
การโจมตีเพิร์ล ฮาร์เบอร์ แม้ว่าจะมีสัญญานเตือนหลายอย่าง ก่อนที่เพิร์ล
ฮาร์เบอร์ถูกโจมตีเมื่อ 7 ธันวาคม 1941 ข้อมูลญี่ปุ่นภายในได้ถูกดักฟัง และมันได้ถูกค้นพบว่าพวกเขากำลังเตรียมการเพื่อการโจมตีแปซิฟิค ดังนั้นวอชิงตันได้ส่งการเตือนไปนังนายทหาร ณ เพิร์ล ฮาร์เบอร์ เกี่ยวกับการโจมตี
บางที่ภายในมหาสมุทรแปซิฟิค นายทหารคิดว่าญี่ปุ่นไม่กล้าโจมตีอเมริกา
ไม่มีใครเลยท้าทายความคิด และกลับให้เหตุผลทำไมการโจมตีไม่น่าจะเกิดขึ้น การอภิปรายนำกองทัพเรือและกองทัพบกสรุปว่าการโจมตีไม่น่าจะเกิดขึ้น
และพวกเขาให้เหตุผลความคิดเห็นภายในวิถีทางแตกต่างกันหลายอย่าง
พวกเขาสันนิษฐานว่าการโจมตีเกิดขึ้นเป็นการตอยสนองต่ออเมริกาโจมตีญี่ปุ่นเท่านั้น และญี่ปุ่นไม่บ้าพอเริ่มต้นสงครามที่พวกเขาไม่สามารถชนะ ยิ่งกว่านั้นนายทหารคิดว่าแม้ว่าการโจมตีเกิดขึ้น พวกเขาสามารถตรวจพบและทำลายกองเรือ ก่อนที่มันจะมาถึงฐานทัพ การคิดคล้อยตามกลุ่มเกิดขึ้นกับข้อสรุปเหล่านี้อย่างไร เออร์วิง จานิส ได้กล่าวถึงอาการของการคิดคล้อยตามกลุ่มคือ การประเมินกลุ่มสูงเกินไป สมาชิกของกลุ่มประเมินกลุ่มของพวกเขาสูงเกินไป
พวกเขาคิดว่าพวกเขาทำลายไม่ได้ เพิร์ล ฮาร์เบอร์ พังทลายจากการประเมินสูงเกินไปของอำนาจของประเทศของพวกเขา นำพวกเขาไปสู่ความเสี่ยงภัยของการไม่เตรียมการ
เมื่อเครื่องบินญี่ปุ่นปรากฏข้างบนเพิร์ล ฮาร์เบอร์ ผู้บัญชาการและทหารไม่เชื่อ
พวกเขาเชื่อว่าการโจมตีของญี่ปุ่นบนฐานทัพเรือภายในฮาวายเป็นไปไม่ได้ พลเรือเอก ฮัดแบนด์ คิมเมล ผู้บัญชาการกองเรือแปซิฟิค หัวเราะต่อโอกาสการโจมตีของญี่ปุ่น ที่จริงแล้วทหารอเมริกันเริ่มแรกสันนิษฐานเครื่องบินญี่ปุ่นเป็นอเมริกัน แม้แต่ภายหลังพวกเขาได้เริ่มต้นยิง ต่อเออรวิง จานีส เพิร์ล ฮาร์เบอร์ เป็นตัวอย่างที่สมบูรณ์ของสิ่งที่เขาเรียกว่า “การคิดคล้อยตามกลุ่ม”
เพิร์ล ฮาร์เบอร์ เเสดงอาการสองอย่างของการคิดคล้อยตามกลุ่ม ภาพลวงตาของการทำลายไม่ได้สร้างการมองโลกในแง่ดีจนเกินไป และกระตุ้นการรับความเสี่ยงภัย และการเตือนอย่างมีเหตุผลที่ท้าทายสมมุติฐานของกลุ่ม
ชาวอเมริกันละเลยข้อเท็จจริงว่าญี่ปุนมีแนวโน้มเปิดการโจมตีที่
โหดร้ายก่อนการประกาศสงสงคราม ข้อเท็จจริงรัฐาลอเมริกันประเมินต่ำไปความมุ่งหมายของญี่ปุ่น และได้ส่งเศษเหล็ก น้ำมัน และวัตถุดิบอื่นไปญี่ปุ่นเมื่อค.ศ 1940 เก้าปีก่อนการทิ้งระเบิดเพิร์ล ฮาร์เบอร์
กลุ่มภายในของพลเรือเอก ฮัดแบนด์ คิมเมลเชื่ออย่างมั่นคงว่าญี่ปุ่น…กองทหารที่ต่ำต้อย
จะไม่โจมตีเพิร์ล ฮาร์เบอร์ เหตุผลของพวกเขาคือ ผู้นำญี่ปุนรู้ว่าพวกเขาไม่สามารถโค่นล้มยักษ์ใหญ่เหมือนอเมริกาภายในสงครามได้ พวกเขาไม่กล้าโจมตีอย่างแน่นอน
เออร์วิง จานิส ได้สร้างถ้อยคำการคิดคล้อยตามกลุ่มขึ้นมา การคิดคล้อยตามกลุ่มได้ถูกมองเป็นโรคอย่างหนึ่งของกลุ่มที่มีสุขภาพ การทำให้กลุ่มขาดประสิทธิภาพและขาดเหตุผล เออร์วิง จานิส ได้ระบุสาเหตุหลายอย่างคือ ความยึดเหนี่ยว การทำงานแยกออกมา ความเป็นผู้นำที่ลำเอียง และความเครียดของการตัดสินใจ
เรามีมรดกมุมมองที่น่าสนใจสองอย่างของประธานาธิบดี จอห์น เคนเนดี้ เกี่ยวพันกับวิธีการตัดสินใจที่เขาได้ใช้ท่ามกลางที่ปรึกษาใกล้ชิดที่สุดของเขาที่ทั้งบรรลุความสำเร็จและความล้มเหลว ตัวอย่างที่ดีที่สุดคือ การบุกอ่าวหมู 1961 ความพยายามที่จะบุกคิวบาและล้มล้างผู้เผด็จการ ฟิเดล คาสโตร์ ที่ได้กลายเป็นความล้มเหลวอย่างใหญ่หลวง และวิกฤติขีปนาวุธคิวบา 1962 ที่มองว่าโลกกำลังจะเกิดสงครามนิวเคลียร์

ราม ชาลาน กล่าวว่า ภายในบริษัทสมัยเดิมส่วนใหญ่ เมื่อธุรกิจเจริญเติบโตใหญ่ขึ้น จำนวนของบุคคลขยายตัวอย่างรวดเร็วด้วย ตามทฤษฎีการบริหารสมัยเดิม “ขนาดของการควบคุม” จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาที่ผู้บริหารสามารถควบคุมได้อย่างมีประสิทธิภาพถูกจำกัด จำนวนที่ดีที่สุดแตกต่างกันตามงาน
แต่อาจจะเป็น 2-3 ไปเป็น 6-8 และยากที่จะเลยพ้น 10-15 ดังนั้นบริษัทใหญ่
มักจะมีหกถึงเจ็ดระดับของผู้บริหาร เรารู้ว่ายักษ์ใหญ่มีสิบระดับหรือมากว่า
การติดตั้งด้วยข้อมูลพลังเอไอและระบบตัววัด สามารถติดตาม วัด และวิเคราะห์การดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง อมซอนได้ต้อต้านทฤษฎีขนาดของการควบคุม ข้อมูลและระบบตัววัดนี้ลดความต้องการเพื่อการควบคุมทางร่างกายน้อยที่สุด
ข้อมูลและระบบตัววัดของอเมซอนปลดปล่อยผู้บริหารจากการเผาตัวพวกเขาเองภายในการดำเนินงานประจำวัน และเวลาและพลังอิสระมากขึ้นเพื่อพวกเขา
ทุ่มเทการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรม และการคิดค้น และมีชีวิตอยู่กับอนาคต นี่เป็นรากฐานสำคัญ เพื่อวิสัยทัศน์ของการสร้างอเมซอนเป็น
เครี่องยนต์คิดค้นของเจฟฟ์ บีซอส
เรามีสิ่งโต้เถียงกันมากทีอเมซอนบอกบุคคลที่เข้ามาใหม่เกี่ยวกับเจฟฟ์
บีซอส เจฟฟ์ บีซอส เป็นบุคคลสำคัญสำคัญที่สุด ณ อเมซอน หรือไม่ แน่นอนเขาเป็น ยกเว้นว่าอเมซอนได้บอกอย่างชัดเจนแก่บุคคลใหม่ของพวกเขาตรงกันข้าม
คนงานอเมซอนตามฤดูกาลคนหนึ่ง ได้เขียนคอลัมน์ไม่เปิดเผยชี่อภายในเดอะ กอร์เดียน กล่าวถึง การแนะนำเข้ารับงานวันเเรกของพวกเขา ผู้บริหาร
ได้ใช้ภาพของพีรามิดกลับหัว อธิบายระดับล่างว่า สำคัญน้อยที่สุด และกล่าวว่า ซีอีโอ เจฟฟ์ บีซอส คิดว่าเขาอยู่ระดับล่างของภาพนี้ ลูกค้าและคนงานคลังสินค้าของอเมซอน อยู่ระดับบนสุดของพีรามิดกลับหัว
ผู้บริหารชี้ตรงที่ระดับล่างของพีรามิด และกล่าวว่า เจฟฟ์ บีซอฟ มองตัวเขาเองเป็นบุคคลสำคัญน้อยที่สุดภายในบริษัท สิ่งที่บริษัทนี้ห่วงใยคือ สัญญาของลูกค้า และวางลูกค้าเป็นลำดับเเรก เขาได้กล่าวต่อไปว่าลูกค้าอยู่บนสุด คุณคิดว่าเพื่อนร่วมงานอยู่ตรงไหน ตรงนี่ เจฟฟ์ มองคุณอยู่บนสุด เพื่อนร่วมงานอยู่ใกล้ชืดที่สุดกับลูกค้า มันขึ้นอยู่กับคุณ ทุกวัน ยืนหยัดสัญญาลูกค้าของเรา
ในฐานะของเพื่อนร่วมงานแนวหน้า คุณเป็นส่วนสำคัญที่สุดของบริษัทนี
“เจฟฟ์ มองตัวเขาเองเป็นบุคคลสำคัญน้อยที่สุดภายในบริษัท” คนงานตาม
ฤดูกาลก่อนหน้านี้เขียนภายใน เดอะ กอร์เดียน อ้างว่าผู้บริหารกล่าวซ้ำสิ่ง
ที่อเมซอนยืนยันมัน บอกแก่เพื่อนร่วมงานใหม่ “เจฟฟ์ มองคุณอยู่บนสุด คุณ เพื่อนร่วมงาน อยู่ใกล้ชิดที่สุดกับลูกค้า ที่จริงแล้วโฆษกของอเมซอนได้บอกผม อเมซอน ใช้ พีรามิดความเป็นผู้นำแบบรับใช้ เสนอเเนะเเก่บุคคลใหม่ว่า
พวกเขาสำคัญที่สุด และผู้ก่อตั้งและซีโอของบริษัทอยู่ ณ ระดับล่าง
มันแสดงภารกิจของบริษัทต้องการเป็นองค์การศูนย์กลางลูกค้ามากที่สุดภายในโลก โฆษกบอกผมภายในอีเมล
แต่ตามเรื่อวราวของคนงานอเมซอน ภาพพีรามิดกลับหัวได้เป็นลบลงอย่างรวดเร็วโดยเพื่อนร่วมงานใหม่ของพวกเขา พวกเขาให้คุณพีรามิดไร้สาระหรือไม่ หน้าบทความคิดเห็นพิเศษไม่ระบุชื่อ ได้ด่าว่าสภาวะการทำงานของอเมซอน เเละกล่าวว่าคนงานถูกปฏิบัติเหมือนกับส่วนที่ใช้แล้วทิ้ง
แบรด สโตน ผู้้เขียน “The Everything Store” ได้กล่าวว่าคำถามระยะยาวที่สำคัญข้อหนึ่งเกี่ยวกับอเมซอน
ถ้าไม่มีเจฟฟ์ บีซอส อเมซอนสามารถดำเนินการเป็นอเมซอนได้หรือไม่ สโตน ถามว่า ด้วยชายคนนี้ที่เหมาะสมเฉพาะบริหารทั้งบริษัทค้าปลีกและตลาดออนไลน์ และห้องทดลองคิดค้นเทคโนโลยี และบริษัทบริการเว็บธุรกิจ
ผมไม่รู้คำตอบ เราเพียงแค่ไม่รู้
แต่กระนั้นนักวิเคราะห์บางคนมองว่าเจฟฟ์ บีซอส เป็นผู้นำแบบรับใช้ ด้วยคุณลักษณะของการรับฟัง ความเข้าอกเข้าใจ การชักจูง ความตระหนัก
ความผูกพัน สายตาไกล การสร้างแนวคิด การดูแลรักษา และการสร้าง
ชุมชน ความฉลาดทางอารมณ์เป็นรากฐานของความเป็นผู้นำที่เข้มแข็งของเจฟฟ์ บีซอส และเป็นเหตุผลหนึ่งทำให้เขาและบริษัทบรรลุความสำเร็จอย่างมาก
ถ้อยคำ “ความเป็นผู้นำแบบรับใช้” ต้นกำเนิดสร้างโรเบิรต กรีนลีฟ ภายในบทความ 1970 ของเขา “The Servant as a Leader” ผลงานแนวคิดนี้เป็นเสาที่สำคัญของทฤษฎีความเป็นผู้นำแบบรับใช้ ตามโรเบิรต กรีนลิฟ ผู้นำแบบ
รับใช้เป็นบุคคลบางคนที่วางความต้องการและความทะเยอทะยานของพวกเขาเป็นรองจากบุคคลที่พวกเขากำลังนำ ความเป็นผู้นำแบบรับใช้เริ่มต้นด้วยความรู้สึกตามธรรมชาติิที่บุคคลต้องการรับใช้ ความเป็นผู้นำแบบรับใช้มีความคล้ายคลึงบางอย่างกับความเป็นผู้นำแบบปฏิรูป
ดังนั้นทำไมมันมีเหตุผลบริษัทลูกค้าเป็นศูนย์กลางส่งเสริมความเป็นผู้นำแบบรับใช้ แม้ว่าเจฟฟ์ บีซอส อาจจะไม่ป็นตัวอย่างดีที่สุดของผู้นำแบบรับใช้ หลักการความเป็นผู้นำโดยทั่วไปของอเมซอนอยู่บนพื้นฐานความเป็นผู้นำแบบรับใช้ บริษัทคาดหวังผู้นำพัฒนาบุคคลอื่น และเป็นพี่เลี้ยงบุคคลอื่น สร้างและสื่อสารทิศทางอย่างกล้าหาญบันดาลใจการกระทำ และความคิดที่หลากหลาย และมองหาวิถีทางใหม่ตอบสนองลูกค้าที่ดีขึ้น พีรามิดกลับหัวเป็นถ้อยคำพูดเปรียบเทียบที่ทรงพลังใช้โดยผู้นำแบบรับใช้ภายในบริษัท พีรามิดกลับหัวอยู่ ณ หัวใจและวิญญานของความเป็นผู้นำแบบรับใช้
ราม ชาลาน กล่าวว่า เมื่อการตัดสินใจทำโดยนาย มันยากที่จะเอาชนะมัน การตัดสินใจต้นกำเนิดมักจะล่าช้าและบิดเบือน
ทำให้บุคคลแนวหน้ารู้สึกคับข้องใจ เมื่อบุคคลแนวหน้าได้รับคำแนะนำที่ไม่เหมาะสม หรือแม้แต่บ้า จากนายบางคนที่ไม่รู้และไม่เชื่อมต่อพลวัตรตลาดในขณะนี้ และความพอใจของลูกค้าเป้าหมายในขณะนี้ ทำอย่างไร ภายในกรณีส่วนใหญ่ ทางเลือกเดียวเท่านั้นของพวกเขา การมีชีวิตอยู่กับมัน
ณ อเมซอน บุคคลแนวหน้าสามารถหลุดพ้นจากความคับข้องที่เจ็บปวดนี้ เมื่อการตัดสินใจยุ่งยากต้องถูกพิจารณา บุคคลแนวหน้าถูกกระตุ้นและกำหนดให้ดึงข้อมูลทุกอย่างจากระบบและทำการวิเคราะห์ด้วยตัวพวกเขาเอง ถ้าผลลัพธ์สนับสนุนมุมมองของพวกเขา ไม่จำเป็นต้องรอหรือกังวล พวกเขาถูกคาดหวังให้ไปพบนายทันที และพลิกกับการตัดสินใจที่ไม่ถูกต้อง
บุคคลแนวหน้ายากที่จะมีโอกาสออกเสียงมุมมองของพวกเขา ครอบครองที่นั่งของโต๊ะ เมื่อทำการตัดสินใจที่สำคัญ แม้ว่าพวกเขาโชคดีพอยอมให้เข้ามาได้ มุมมองของพวกเขาจะถูกยดขยี้ด้วยนาย
ณ อเมซอน ด้วยความโปร่งใสของข้อมูลและตัววัด บุคคลแนวหน้าไม่ต้องรอเพื่อการตรวจสอบ การซักถามของนาย และคำสั่งตามมาสัปดาห์หรือเดือนภายหลังจากนั้น เมื่อข้อมูลเวลาจริงส่งสัญญานเตือน พวกเขาจะริเริ่มกระทำทันที
ด้วยตัวพวกเขาเอง ระบุรากของสาเหตุ และพัฒนาการแก้ไขเพื่อการปรับกลางคัน นี่เป็นส่วนผสมลับอย่างหนึ่งของอเมซอน เพื่อความรวดเร็วและความคล่องตัว
ใครจะเป็นบุคคลที่สำคัญที่สุดภายในบริษัทของเรา ความโน้มเอียมตามธรรมชาติจะไปที่ซีอีโอ เราคิดอย่างนี้ได้อย่างไร เราไม่เอาใจของลูกค้ามาใส่ใจเราหรือ การคิดเช่นนี้จะทำให้ตราสินค้าและกำไรของเราตกต่ำลงได้ บุคคลที่สำคัญที่สุดภายในบริษัทของเราคือ ลูกค้าของเรา และถ้านี่คือลำดับชั้นที่ถูกต้อง ใครอยู่ใกล้ชิดที่สุดกับลูกค้าของเรา บุคคลแนวหน้าของเรา