ความแตกต่างของการบริหาร และการจัดการ

เราจะมีความขัดแย้งทางคำศัพท์เฉพาะทางระหว่างนักวิชาการบริหารอยู่สองคำคือ คำว่า
การบริหาร(Administration) และคำว่าการจัดการ(Management) มุมมองของนักวิชา
การต่อคำสองคำนี้มีอยู่สองมุมมองคือ
ตามมุมมองแรก นักวิชาการบริหารที่สนับสนุนมุมมองนี้ เช่น ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เฮนรี่ ฟายอล และ วิลเลี่ยม นิวแมนเชื่อว่าเราไม่มีความแตกต่างพื้นฐานระหว่างคำว่าการบริหารและการจัดการ คำสองคำนี้มีความหมายอย่างเดียวกัน และสามารถใช้แทนกันได้ พวกเขามองว่าการบริหารองค์การทางธุรกิจ องค์การทางสังคม หรือองค์การทางราชการ ต้องใช้ทักษะเฉพาะด้านอย่างเดียวกัน ทักษะเฉพาะด้านนี้เรียกว่า การจัดการ ภายในภาคธุรกิจ และเรียกว่า การบริหาร ภายในภาครัฐ เฮนรี่ ฟายอล ยืนยันว่าการบริหารและการจัดการทำตามหลักการและหน้าที่อย่างเดียวกัน การบริหารได้ถูกใช้กับภาครัฐ และการจัดการได้ถูกใช้ภาคธุรกิจ

ตามมุมมองที่สอง นักวิชาการบริหารที่สนับสนุนมุมมองนี้ เช่น โอลิเวอร์ เชลดอน วิลเลี่ยม สพีเกิ้ล และจี. ดับบลิว. มิลวาร์ด เชื่อว่า
ว่าเรามีความแตกต่างระหว่างคำว่าการบริหารและ
การจัดการ เนื่องจากคำสองคำนี้แสดงถึงกิจกรรมที่แตกต่างกัน การบริหารเป็นแนวคิดที่กว้างกว่าการจัดการ การบริหารจะอยู่ที่ระดับสูงขององค์การ การบริหารมุ่งที่การกำหนดนโยบายและวัตถุประสงค์ขององค์การ การจัดการอยู่ที่ระดับต่ำลงมาขององค์การ การจัดการมุ่งที่การนำนโยบายและวัตถุประสงค์ไปกระทำ
เมื่อระยะเวลาผ่านไปความแตกต่างระหว่างคำว่าการบริหารและการจัดการจะไม่ชัดเจน ปัจจุบัน
คำสองคำนี้ได้กลายเป็นคำที่มีความหมายอย่างเดียวกันไปแล้ว
การบริหารเป็นศาสตร์หรือศิลป คำตอบที่ถูกต้องคือทั้งสองอย่าง ณ การประชุมการบริหารระหว่างประเทศ ลูเธอร์ กูลิค นักวิชาการบริหาร ได้กล่าวว่าการบริหารเป็นสาขาวิชาความรู้อย่างหนึ่ง การแสวงหาความเข้าใจอย่างมีระบบว่าทำไมและอย่างไรที่บุคคลต้องทำงานร่วมกันอย่างมีระบบ เพื่อที่จะ
บรรลุเป้าหมายร่วมกัน ตามมุมมองของเขาแล้วการบริหารเป็นศาสตร์อย่างหนึ่ง เพราะว่าการบริหารได้ถูกศึกษาและพัฒนาขึ้นมาเป็นทฤษฎี
แต่กระนั้นลูเธอร์ กูลิค อาจจะนับได้ว่าเป็นบุคคลแรกที่ยอมรับว่าการบริหารภายในทางปฏิบัติหลายอย่างยังคงเป็นศิลปอยู่ ข้อเท็จจริงคือเรากำลังเรียน
รู้การบริหารมากขึ้นทุกวัน แต่ความรู้ของเราจะไม่สมบูรณ์ ไม่ว่าจะเป็นศาสตร์อะไรก็ตาม โดยเฉพาะศาสตร์ทางการบริหารที่เกี่ยวพันกับพฤติกรรมของบุคคลภายในองค์การ ดังนั้นการบริหารจะยังคงเป็นศิลปอยู่ด้วย
แมรี่ย์ พารคเกอร์ ฟอลเล็ต นักสังคมสงเคราะห์ และนักวิชาการบริหารที่มีอิทธิพลต้นศตวรรษที่ 20 เธอได้ถูกเรียกว่า “ผู้หญิงที่คิดค้นการบริหาร” ได้มองการบริหารว่า ” เป็นศิลปของการทำงานให้บรรลุความสำเร็จ
โดยใช้บุคคลอื่น” ที่จริงแล้วอิทธิพลเริ่มแรกของ
แมรี่ย์ ฟอลเล็ตต่อการบริหารสมัยใหม
่เป็นที่แพร่หลาย จน วอร์เร็น เบนนิส นักวิชาการ
ความเป็นผู้นำ ได้กล่าวถึงเธอว่า การเขียนเกี่ยว
กับความเป็นผู้นำและองค์การปัจจุบันนึ้จะมาจาก
ข้อเขียนและการบรรยายของเธอ
แมรีย์ ฟอลเล็ต มารดาของการบริหารสมัยใหม่ ณ เวลานั้น เรามีนักวิชาการบริหารผู้หญิงที่ยิ่งใหญ่สองคนคือ แมรี่ย์ ฟอลเล็ต และลิลเลียน กิลเบร็ธ แมรี่ย์ ฟอลเล็ต เชื่อมั่นต่ออำนาจของบุคคลที่ทำงานด้วยกัน และยอมรับการมีส่วนช่วยของบุคคลแต่ละคน เธอสนับสนุนแนวทางของการดึงไม่ใช่การดันแรงจูงใจของบุคคล เธอได้สนับสนุนหลักการที่ได้ใช้คำว่่า “Integration” หมายถึงการรวมตัวกัน ด้วยการใช้แนวคิด Power With ไมใช่ Power Over อำนาจที่แท้จริงไม่ใช่บังคับ(อำนาจเหนือ) แต่ต้องเป็นการกระทำร่วมกัน(อำนาจกับ)
แมรี่ย์ ฟอลเล็ต ได้อ้างถึงการยืนยันของเฟดเดอริค เทเล่อร์ว่า ผู้บริหารและคนงานมีความมุ่งหมายร่วมกันในฐานะของสมาชิกองค์การเดียวกัน เธอเชื่อว่าความแตกต่างที่ทำขึ้นมาเองระหว่างผู้บริหารและคนงาน ผู้ออกคำสั่งและผู้รับคำสั่ง ได้ปิดบังความเป็นหุ้นส่วนโดยธรรมชาติ เธอยืนยันว่าผู้บริหารและคนงานต้องการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มอย่างแท้จริงนั้น มุมมองสมัยเดิมต้องยกกลับไป เช่น ความเป็นผู้นำไม่ควรจะมาจากอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการตามมุมมองสมัยเดิม แต่ควรจะมาจากความรู้/ความเชี่ยวชาญของผู้บริหาร ผู้บริหารควรจะเป็นบุคคลที่มีความรู้ ความฉลาด และประสบการณ์

แมรี่ย์ ฟอลเล็ต มององค์การเป็นชุมชนหนึ่ง ผู้บริหารและคนงานควรจะทำงานด้วยความสามัคคี โดยไม่มีการครอบงำระหว่างกัน บุคคลแต่ละคนต้องมีความเป็นอิสระที่จะอภิปรายและยุติความแตกต่างและความขัดแย้ง เธอได้แนะนำว่า “อย่าเอาแต่กอดพิมพ์เขียว” ผู้บริหารควรจะวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของการเกี่ยวพันระหว่างกันของการบริหาร – องค์การ

เฟดเดอริค เทเล่อร์ (1856-1915) หลุมฝังศพอยู่ที่เพนซิลวาเนีย ข้อความได้จารึกว่า “บิดาของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์” จนเราอาจจะเรียกเขาได้ว่าเป็นปู่ของการให้คำปรึกษาทางการบริหารได้ เฟดเดอริค เทเล่อร์เชื่่อว่าการบริหารที่ดีที่สุดคือศาสตร์ที่แท้จริง ขึ้นอยู่กับการระบุกฏอย่างชัดเจน เขาได้เรียกว่าเป็นการบริหารแบบวิทยาศาสตร์(Scientific Management) การบริหารแบบวิทยาศาสตร์เป็นแนวคิดแรกของการบริหารที่ยิ่งใหญ่ที่ได้เข้าไปสู่มวลชน และได้แพร่กระจายไปยังบริษัทอเมริกันเมื่อต้นศตวรรษที่ 20
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวถึงเฟดเดอริค เทเลอร์ ว่าเป็นบุคคลแรกภายในประวัติศาสตร์ที่ไม่ได้คิดเองอย่างไม่มีข้อเท็จจริง แต่ได้ค้นหาและศึกษางาน วิธีการศึกษางานของเขายังคงเป็นรากฐานพื้นฐานอยู่ในปัจจุบันนี้ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ มักจะถูกเรียกว่า ” The Guru’s Guru” กูรูทางการบริหารที่ยั่งยืนมากที่สุด เขียนหนังสือ 39 เล่ม แปลเป็นภาษาต่างประเทศเกือบทุกภาษา
เมื่อ ค.ศ 1997 แมคคินซี่ย์ ควอเตอรี่ย์ ได้กล่าวว่า ภายในโลกของกูรูทางการบริหารแล้ว เราไม่มีการการถกเถียงกันเลย ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ คือ กูรูคนหนึ่งที่กูรูคนอื่นยอมก้มหัวให้ แต่ไม่เหมือนกับกูรูคนอื่นที่ก้มหัวให้ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เป็นกูรูที่มีสเน่์ห์ที่ไม่เคยดูหมิ่นคนอื่น นักวิจารณ์บางคนได้มองว่า แม้ว่าปีเตอร์ิดรัคเกอร์ได้ฝังตัวอยู่กับสำนักการบริหารเชิงมนุษยสัมพันธ์ แต่ปีเตอร์ รัคเกอร์ บอกว่ากูรูที่เขาชื่นชอบมากที่สุดคือ เฟดเดอริค เทเล่อร์ ิ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์เอง ได้เสนอะแนะว่าเราควรจะให้เกียรติ The Guru’s Guru แก่เฟดเดอริค เทเล่อร์ เขาได้กล่าวว่า ชาร์ล ดาวิน ซิกมันด์ ฟอรยด์ และเฟดเดอริค เทเล่อร์ คือผู้สร้างโลกสมัยใหม่
เฟดเดอริค เทเล่อร์ เหมือนกับนักคิดทางการบริหารหลายคน ได้ฝึกอบรมเริ่มแรกเป็นวิศวกร เขาเริ่มต้นชีวิตการทำงานภายในโรงงาน ประสบการณ์ที่ได้อัดฉีดทุกสิ่งทุกอย่างที่เขาได้คิดค้นนับตั้งแต่นั้นมา ต่อมาเขาได้ไปทำงานที่มิดเวล สตีล เวิรคส์ ณ ที่นี่เขาได้กลายเป็นวิศวกร เขา ได้พบว่าภายในอุตสาหกรรมเหล็ก คนงานได้พยายามทำงานให้น้อยที่สุด และใช้เวลาให้นานที่สุด เฟดเดอริค เทเล่อร์ ได้สร้างถ้อยคำขึ้นมาเรียกปรากฏการณ์นี้ว่า “Soldiering” ที่เกิดจากสาเหตุ 3 ข้อคือ
1 คนงานมีความเชื่อว่าถ้าพวกเขามีประสิทธิภาพมากขึ้น คนงานจะถูกต้องการน้อยลง และงานจะถูกยกเลิกไป
2 ระบบค่าจ้างที่ไม่จูงใจได้ส่งเสริมประสิทธิภาพการผลิตที่ต่ำ คนงานได้รับรายได้เท่ากัน ไม่ว่าพวกเขาจะผลิตได้มากหรือน้อย
3 คนงานได้สูญเสียพลังไปจากการใช้วิธีการแบบลองผิดลองถูก แทนที่จะเป็นวิธีการที่ดีที่สุดภายในการผลิต
ดังนั้นเฟดเดอริค เทเล่อร์ได้เสนอแนะว่าผู้บริหารควรจะใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์วัดประสิทธิภาพการผลิต และกำหนดเป้าหมายการผลิตที่สูงแก่คนงาน และการจูงใจคนงานให้เพิ่มประสิิทธิภาพการผลิตด้วยระบบค่าจ้างรายชิ่น การบริหารแบบวิทยาศาสตร์จะแตกต่างจากวิธีการ Initiative – Incentive : ความคิดริเริ่ม – สิ่งจูงใจ ของการจูงใจคนงาน ตามวิธีการนี้ได้เสนอสิ่งจูงใจที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต แต่ได้มอบความรับผิดชอบแก่คนงานค้นหาว่าจะทำอย่างไร เฟดเดอริค เทเลอร์ ได้อธิบายวิธีการของเขาว่าเป็น “การวางยาพิษ”
ผลงานยิ่งใหญ่ที่สุดของเฟดเดอริค เทเล่อร์ คือ The Principles of Scientific Management หนังสือทางธุรกิจเล่มแรก หนังสือเล่มนี้ได้ถูกแปลเป็นภาษาฝรั่งเศส และได้กลายเป็นแรงบันดาลแก่เฮนรี่ ฟายอล บิดาของการบริหารสมัยใหม่ ณ เวลานั้นอย่างมาก แม้แต่วลาดิมี่ร์ เลนิน ผู้นำรัสเซีย ได้กระตุ้นให้คนงานรัสเซีย พยายามกับข้อแนะนำของระบบเทย์เล่อร์
ณ แกนของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ของเฟดเดอริคเทเล่อร์ คือ หลักการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ 4 ข้อ
1 การใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ทดแทนวิธีการแบบลองผิดลองถูกกับการทำงานของคนงาน
2 การคัดเลือก การฝึกอบรม และการพัฒนาคนงานด้วยวิธีการทางวิทยาศาสตร์ ไม่ใช่ยอมให้คนงานเลือกงานเอง และฝึกอบรมด้วยตัวเอง
3 การทำงานร่วมกับคนงาน เพื่อเป็นหลักประกันของการใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์กับการทำงาน
4 การแบ่งงานและความรับผิดชอบเกือบจะเท่ากัน ระหว่างผู้บริหารและคนงาน ผู้บริหารควรจะรับผิดชอบการวางแผน และคนงานควรจะรับผิดชอบการปฏิบัติ
แนวคิดอย่างหนึ่งของเฟดเดอริค เทย์เลอร์ ที่นับได้ว่าเป็นการเริ่มต้นของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์คือ การศีกษาการเคลื่อนไหวและเวลา เพื่อที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตให้สูงขึ้น เขาได้วิเคราะห์และจับเวลาการเคลื่อนไหวการทำงานของคนงาน และการกำหนดเวลาของการเคลื่อนไหวแต่ละอย่าง คนงานควรจะทำงานได้มากน้อยแค่ไหนด้วยวัตถุดิบและอุปกรณ์ที่มีอยู่
เฮนรี่ ฟอรฺ์ด ผู้ก่อตั้งฟอร์ด มอเตอร์ ไดัรับอิทธิพลอย่างมากจากแนวคิดการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ของเฟดเดอริค เทเล่อร์ ณ เวลานั้น เขาเป็นบุคคลแรกที่ได้ใช้วิธีการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ภายในโรงงานคือ การแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน ข้อได้เปรียบของการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านได้ถูกกล่าวถึงโดยอดัม สมิธ ผู้เขียนตำราเศรษฐศาสตร์เล่มแรกของโลก อดัม สมิธ ได้อธิบายการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของคนงานผลิตเข็มหมุด การแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านของคนงานสิบคนจะผลิตเข็มหมุดได้ 48,000 ตัวต่อวัน แต่ถ้าไม่มีการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน คนงานแต่ละคนจะผลิตเข็มหมุดได้ 10 ตัวต่อ
วันเท่านั้น ตัวอย่างที่ดีที่สุดของข้อได้เปรียบของการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านคือการประกอบชิ้นส่วนตามสายพานของอุตสาหกรรมรถยนต์
เฮนรี่ ฟอร์ด ได้บุกเบิกการประกอบชิ้นส่วนตามสายพานภายในการผลิตรถยนต์เป็นครั้งแรก การแบ่งการผลิตรถยนต์เป็นขั้นตอนทำซ้ำที่ไม่ซับซ้อน และไม่ต้องใช้คนงานที่มีทักษะอะไร คนงานสามารถเรียนรู้งานได้อย่างรวดเร็ว การผลิตจำนวนมากได้เกิดขึ้นจากการใช้การประกอบชิ้นส่วนตามสายพานที่มีผลกระทบไปทั่วโลก
รถฟอร์ดโมเดล T เป็นรถยนต์คันแรกที่ได้ถูกผลิตเป็นจำนวนมากครั้งแรกของโลกด้วยการประกอบชิ้นส่วนตามสายพาน ก่อนหน้านี้ฟอร์ด มอเตอร์ ได้ผลิตรถยนต์ด้วยช่างทำด้วยมือราคาแพง ฟอร์ด มอเมอต์ได้สร้างความประหยัดจากขนาดจากการผลิตแบบจำนวนมาก ต้นทุนการผลิตได้ลดลงอย่างมากจาก 3000 เหรียญต่อคันเหลือเพียง 900 เหรียญต่อคัน(ค่าเงิน ค.ศ 2501)
เฟดเดอร์ริค เทเลอร์ ยืนยันว่าการจำกัดผลผลิตของคนงานอาจจะเกิดจาก คนงานเกียจคร้านตามธรรมชาติ การเพิ่มผลผลิตอาจจะทำให้คนงานตกงานได้ หรือการจ่ายค่าจ้างเป็นรายชั่วโมงที่ไม่จูงใจคนงานให้เพิ่มผลิต
ตามมุมมองของเฟดเดอริค เทเล่อร์ แล้ว “สิ่งที่คนงานต้องเหนือสิ่งอื่นใดคือ ค่าจ้างที่สูง” คนงานทุกคนถูกจูงใจด้วยเงิน ดังนั้นเขาได้ส่งเสริมแนวคิดของ “a fair day’s pay a fair day’s work” ข้อสมมุติฐานของมนุษย์ทางเศรษฐกิจ ได้ทำให้เขาเชื่อว่าค่าจ้างรายชิ้นมีความสำคัญต่อการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต คนงานยิ่งมีผลผลิตเพิ่มสูงขึ้นเท่าไร พวกเขายิ่งมีรายได้เพิ่มสูงขึ้นเท่านั้น ค่าจ้างต้องมีความสัมพันธ์โดยตรงกับผลผลิต เราไม่ควรจะมีการรับประกันค่าจ้างขั้นต่ำโดยไม่มีความเกี่ยวพันกับผลผลิต ดังนั้นเขาได้ปรับปรุงวิธีการจ่ายค่าจ้างรายชิ้นแบบด้้งเดิมด้วยวิธีการจ่ายค่ารายชิ้นแบบสองระดับของเขา
รูปแสดงให้เห็นผลกระทบของสิ่งจูงใจที่เพิ่มขึ้นของวิธีการจ่ายค่าจ้างรายชิ้นแบบสองระดับของเฟดเดอริค เทเล่อร์ ภายใต้วิธีการจ่ายค่าจ้างรายชิ้นแบบดั้งเดิม คนงานได้รับค่าจ้างรายชิ้นคงที่ (เช่น
5 เซ็นต์) คนงานที่มีผลผลิต 15 หน่วยจะมีรายได้ 75 เซ็นต์ และ 20 หน่วย มีรายได้ 1 เหรียญ วิธีการจ่ายค่าจ้างรายชิ้นของเฟดเดอริค เทเลอร์ มีสองระดับ คนงานที่มีผลผลิตต่ำกว่าผลผลิตมาตรฐานของบริษัทจะได้อัตราต่ำ แต่คนงานที่มีผลผลิตเท่ากับหรือสูงกว่าผลผลิตมาตรฐานของบริษัทจะได้อัตราสูง ดังนั้นคนงานที่มีผลผลิต 25 หน่าย จะได้รายได้ 1.25 เหรียญตามวิธีการจ่ายค่าจ้างรายชิ้นแบบดั้งเดิม และ 1.50 เหรียญ ตามวิธีการจ่ายค่าจ้างรายชิ้นแบบสองระดับของเฟดเดอริค เทเล่อร์
เนื่องจากหัวหน้าคนงานเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารการผลิต และเป็นคนงานระดับสูงสุด เพื่อที่จะปรับปรุงคุณภาพของการควบคุม ณ ระดับหัวหน้าคนงาน เฟดเดอริค เทเล่อร์ ได้พัฒนาแนวคิดของการเป็นหัวหน้าคนงานตามหน้าที่(Functional Foremanship) ขึ้นมา ตามแนวคิดนี้ เรามีผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านหลายคนควบคุมคนงาน หัวหน้าคนงานตามหน้าที่เป็นเทคนิคการบริหารอย่างหนึ่งที่ได้กระจายหน้าที่ของหัวหน้าคนงานของอุตสาหกรรมดั้งเดิม เฟดเดอริค เทเลอร์ มองว่าเราได้คาดหวังมากเกินไปที่จะให้บุคคลเดียวเป็นผู้เชี่ยวชาญภายในทุกด้านของการเป็นหัวหน้าคนงาน
เฟดเดอริค เทเลอร์ ได้เสนอแนะหัวหน้าคนงานตามหน้าที่แปดคน แยกเป็นหน้าที่การว่งแผนสี่คนคือ บัตรคำแนะนำ เวลาและต้นทุน การกำหนดตารางเวลา และการรักษาระเบียบวินัย และหน้าที่การผลิตสี่คนคือ การควบคุมกลุ่มคนงาน การซ่อมแซม ความเร็วของการผลิต และการควบคุมคุณภาพ

แฟรงค์ และลิลเลียน กิลเบร็ธ ได้มีความสนใจต่อการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ บุคคลทั้งสองเป็นวิศวกร ได้ร่วมมือกันเป็นทีมสามีภรรยาศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา แฟรงค์ และลิเลี่ยน กิลเบร็ธ ได้มีส่วนช่วยอย่างสำคัญต่อการศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา พวกเขามักจะใช้ลูก 12 คน เป็นเรื่องของการทดลองอยู่เสมอ การศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลาของ แฟรงค์ กิลเบร็ธ และเฟดเดอริค เทเล่อร์ มีความแตกต่างที่สำคัญอย่างหนึ่งคือ เฟดเดอรริค เทเล่อร์ มุ่งที่การบรรลุประสิทธิภาพด้ายความรวดเร็วของการทำงาน แต่แฟรงค์ กิลเบร็ธ มุ่งที่การบรรลุประสิทธิภาพด้วย
การลดจำนวนการเคลื่อนไหวของการทำงาน การกำจัดการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นออกไป สัญลักษณ์ของระบบเทเล่อร์คือ นาฬิกาจับเวลา แฟรงค์ กิลเบร็ธ ได้กล่าวว่า ความเข้าใจผิดยิ่งใหญ่ที่สุดได้เกิดขึ้นกับความมุ่งหมายของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ ความมุ่งหมายรากฐานของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์คือ การกำจัดความสูญเสีย การบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการอย่างคุ้มค่า ด้วยจำนวนของเวลาและความพยายามที่จำเป็นน้อยที่สุด
แฟรงค์ กิลเบร็ธ เคยเป็นผู้รับเหมาก่อสร้าง เขาได้สังเกตุการเคลื่อนไหวของคนงานก่ออิฐ และได้เสนอแนะการกำจัดการเคลื่อนไหวที่ไม ทำให้คนงานก่ออิฐเพิ่มสูงขึ้นเป็นสามเท่าต่อวัน แฟรงค์ กิลเบร็ธ มองว่าการเคลื่อนไวและความเหนื่อยจะต้องคู่กัน การลดจำนวนการเคลื่อนไหวย่อมจะทำให้ความเหนื่อยลดงาน คนงานก่ออิฐยิ่งทำงานได้มากขึ้น เขาได้ใช้กล้องถ่ายภาพยนตร์ศึกษาการเคลื่อนไหวที่ประหยัดที่สุดของงานแต่ละอย่าง
แฟรงค์ กิลเบร็ธ ได้ศึกษาการเคลื่อนไหวของมือและได้แบ่งย่อยการเคลื่อนไหวของมือเป็น 17 หน่วยที่แตกต่างกันเรียกว่า 17 Therbligs Therblig เป็นชื่อของ Gilbreth สะกดย้อนหลัง ยกเว้นตัว t และ h แพทย์ปัจจุบันได้เป็นหนี้บุญคุณต่อแฟรงค์ กิลเบร็ธ นับตั้งแต่เขาเป็นบุคคลแรกที่ได้เกิดความคิดว่าแพทย์ผ่าตัดควรจะใช้พยาบาลเป็น “แคดดี้” ส่งเครื่องมิอที่ต้องการแก่แพทย์ผ่าตัด ก่อนหน้านี้แพทย์ผ่าตัดต้องค้นหาและรับเเครื่องมือมาเองในขณะที่กำลังผ่าตัดอยู่

Cheaper by Dozen : เหมาโหลถูกกว่า เป็นหนังสือนวนิยายกึ่งอัตชีวประวัติ เขียนโดย แฟรงค์ จูเนียร์ ลูกชาย และเอิรนเนสทิน ลูกสาวของแฟรงค์ และลิเลี่ยน กิลเบร็ธ เมื่อ ค.ศ 1948 หนังสือเล่มนี้ได้เล่าถึงครอบครัวกิลเบร็ธได้การใช้การค้นพบใหม่ของการเคลื่อนไหวและเวลาดูแลบ้าน และเลี้ยงลูก 12 คนอย่างไร และหนังสือเล่มนี้ได้ถูกบันดาลใจสร้างเป็นภาพยนตร์ด้วย
ชื่อหนังสือเกิดจากเรื่องตลกที่ชอบเรื่องหนึ่งของแฟรงค์ กิลเบร็ธ มักจะเกิดขึ้นบ่อยครั้งเมื่อเขาแบะครอบครัวขับรถยนต์ไปข้างนอกและหยุดตรงไฟแดง
คนเดินถนนได้ถามว่า ” เฮ้ นาย มีลูกหลายคนทำไม” แฟรงค์ กิลเบร็ธ แสร้งทำเป็นสงสัยต่อคำถาม และเมื่อไฟเขียว เขาได้ตอบว่า ” พวกเขาออกมาเป็นโหลย่อมจะถูกกว่า คุณรู้ไหม”

การเพิ่มประสิทธิภาพคือหัวใจของยูไนเต็ด พาเซิล เซอร์วิส บริษัทจัดส่งพัสดุระดับโลก ยักษ์ใหญ่สีน้ำตาล เพื่อที่จะต่อสู้กับความรุนแรงของการแข่งขัน ที่จริงแล้วยูพีเอสได้ใช้ประสิทธิภาพที่จะเอาชนะคู่แข่งขันมานานแล้ว ตั้งแต่เจมส์ เคซี่ย์ ได้ก่อตั้ง
ยูพีเอส ขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1907 เขาได้ใช้การบริหารแบบวิทยาศาสตร์ ด้วยการว่าจ้างแฟรงค์ กิลเบร็ธ เข้ามา เพื่อที่จะใช้การศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหว เพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท
ยูพีเอสบรรลุความสำเร็จด้วยการใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ เพื่อที่จะรักษาต้นทุนให้ต่ำ บริษัทได้กำหนดมาตรฐานของงานและการทำงานให้ง่ายลง
ยูพีเอสได้ว่าจ้างวิศวกรอุตสาหการมากกว่า 1000 คน ศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา และการวิเคราะห์งานของพนักงาน วิศวกรอุตสาหการ ได้ตัดด้านข้างของรถบรรทุกยูพีเอสออกไป เพื่อที่จะดูว่าพนักงานขับรถบรรทุกทำงานอย่างไร พฤติกรรมการทำงานอะไรที่ไม่มีประสิทธิภาพต้องถูกกำจัดออกไปพนักงานขับรถยนต์ต้องเดินไปที่ประตูบ้านของลูกค้าด้วยการก้าวอย่างกระฉับกระเฉงสามฟุตต่อวินาที และเคาะประตูทันทีไม่เสียเวลามองหาที่กดกริ่ง เราชอบที่จะเล่าเรื่องตลกเรื่องหนึ่งว่า เมื่อพนักงานขับรถยูพีเอสไปถึงจุดจอดรถบรรทุก เขาสามารถกลับมายังรถบรรทุกก่อนที่เข็มขัดนิรภัยจะหยุดแกว่งเสียอีก
ณ ยูพีเอส ทุกสิ่งทุกอย่างได้ถูกกำหนดเวลาและวัด บริษัทรู้ว่าพนักงานขับรถนำพัสดุใส่รถบรรทุกใช้เวลานานแค่ไหน ขึ้นอยู่กับเขาต้องเอาพัสดุมาจากชั้นหรือบนพื้น และเขาต้องเปิดประตูหลังรถบรรทุกหรือไม่ เพื่อที่จะใส่พัสดุเข้าไป บริษัทรู้ว่าพนักงานขับรถแต่ละคนไปที่ไหน เขาขับรถได้เร็วแค่ไหน และเขา
รัดเข็มขัดนิรภัยหรือไม่ ทุกการเคลื่อนไหวเข้าและออกรถบรรทุกได้ถูกกำหนดเป็นมาตรฐาน ลงไปถึงการใช้นิ้วไหนพกพากุุญแจ
เมื่อพนักงานขับรถยูพีเอสได้กระโดดลงจากลงรถบรรทุก และวิ่งเข้าไปภายในอาคารสำนักงานของบริษัท เบื้องหลังของเขาไม่กี่ก้าว วิศวกรอุตสาหการของบริษัทกำลังจับเวลาการเคลื่อนไหวของพนักงานขับรถ เพื่อที่จะตรวจสอบว่าพนักงานขับรถใช้เวลากับลูกค้านานแค่ไหน การบันทึกเวลาที่ใช้กับไฟจราจรติดขัด การเดิน การวิ่ง และการดื่มกาแฟ
พนักงานขับรถจะไม่ใส่พวงกุญแจไว้ภายในกระเป๋า การคลำหากุญแจทำให้เสียเวลาห้าถึงสิบวินาทีหรือมากกว่าทุกครั้ง ยูพีเอสได้ค้นพบว่าการแขวนกุญแจที่นิ้วนางมีประสิทธิภาพมากกว่า ตอนนี้พนักงานขับรถพลิกกลับข้อมือได้อย่างรวดเร็ว และกุญแจจะอยู่ที่มือ เวลาที่ประหยัดได้ห้าถึงสิบวินาทีจากจุดจอดรถห้าสิบจุดต่อวันจะมีมาก ผู้จัดการยูพีเอส ที่กำลังมองพนักงานขับรถ ได้ถามว่า ” คุณกำลังทำอะไรอยู่ ? ” เมื่อพนักงานขับรถได้สูญเสียเวลากับการคัดเลือกพัสดุมากกว่าหนึ่งครั้ง 30 วินาทีที่สูญเสีย ณ ที่จอดรถแต่ละจุดได้พอกพูนความล่าช้าอย่างมากแต่ละวัน ”
เมื่อ ค.ศ 2004 ยูพีเอส ประกาศว่าบริษัทได้ประหยัดจากการเลี้ยวซ้ายของรถบรรทุกให้น้อยที่สุด เนื่องจากพนักงานขับรถจะเสียเวลาตรงสี่แยก เพื่อที่จะรอเลี้ยวซ้าย ยูพีเอสได้พัฒนาซอทฟ์แวร์กำนดเส้นทางเลี้ยวขวาแก่รถบรรทุกจัดส่งพัสดุของบริษัททุกวัน เนื่องจากบริษัทมีรถบรรทุกจำนวนมาก การประหยัดน้ำมันจะมีมาก เมื่อ ค.ศ 2005 ยูพีเอสได้กำจัดการเดินทางลง 747,000 กิโลเมตร และประหยัดน้ำมันได้ 51,000 แกลลอน
สีน้าตาลที่ยูพีเอสใช้กับเครื่องแบบและรถบรรทุกของบริษัทเรียกว่า “Pullman Brown” สีที่ได้ถูกกล่าวถึงภายในการโฆษณาก่อนหน้านี้ว่า “What can Brown do for you” แต่เดิมเจมส์ เคร์ซี่ย์ ผู้ก่อตั้งยูพีเอส ต้องการให้รถบรรทุกของบริษัทเป็นสีเหลือง แต่หุ้นส่วนคนหนึ่งของเขาชื่อ ชาลี โชเดอร์สตรอม บอกว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะรักษาให้สะอาด และรถไฟพูลแมนยังต้องใช้สีน้ำตาลเลย
ณ ยูพีเอส กฏการแต่งกายและรูปร่างภายนอกได้ถูกบังคับใช้อย่างเข้มงวด พนักงานขับรถบรรทุกของยูพีเอส ต้องใส่เครื่องแบบสีน้ำตาลที่สะอาดและซ่อมแซมดี เสื้อเชิ้ตแขนสั้นหรือยาว กางเกงขาสั้นหรือยาว และใส่ถุงเท้าของยูพีเอส และต้องไม่ไว้เครา หนวดมีได้แต่ต้องเล็มให้เรียบร้อย และไม่ยาวต่ำกว่าริมฝีปากบน และผมผู้ชายต้องสะอาดและเรียบร้อยไม่สัมผัสปกเสื้อ รองเท้าต้องสะอาดและสดใส รถบรรทุกต้องทำความสะอาดภายในและภายนอกทุกวัน
ลินคอล์น อีเล็คทริค ผู้ผลิตเครื่องเชื่่อมไฟฟ้าแนวหน้าของโลก บริษัทได้รักษาส่วนแบ่งตลาด 40% ไว้ได้อย่างมั่นคง คนงานของลินคอล์นมีประสิทธิภาพการผลิตสูงกว่าคนงานภายในโรงงานอื่น 3 เท่า ผู้บริหารจากบริษัทหลายบริษัทได้ยกโขยงกันไปที่ลินคอล์น เพื่อที่จะค้นหาความลับของบริษัท ความลับของลินคอล์น ไม่ได้เป็นความลึกลับอะไรเลย ไม่ใช่การคิดค้นไฮเทคโนโลยีอะไรเลย หัวใจแห่งความสำเร็จของลินคอล์นดูแล้วธรรมดามาก บริษัทได้จูงใจคนงานให้เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตตามแนวคิดการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ของเฟดเดอริค เทเล่อร์ คือ การจ่ายค่าจ้างเป็นรายชิ้นแก่คนงานตั้งแต่ ค.ศ 1914 ไม่ใช่ค่าจ้างรายชั่วโมงหรือรายสัปดาห์ และไม่มีการรับประกันค่าจ้างรายชั่วโมงขั้นต่ำ ค่าจ้างรายชิ้นได้ถูกปรับปรุงด้วยอัตราเงินเฟ้อทุกรายไตรมาส ดังนั้นคนงานไม่ต้องกังวลต่อค่าจ่าค้างรายชิ้นที่ต่ำลง เมื่อพวกเขาได้พัฒนาวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น หรือคนงานจะมาทำงานตีห้าทุกวัน เมื่อภายหลัวจากที่คนงานทำงานครบสองปี พวกเขาจะมีส่วนร่วมภายในแผนโบนัสสิ้นปี
ลินคอล์นไม่มีขีดจำกัดรายได้ที่คนงานจะได้รับ แต่คนงานต้องไม่เร่งผลผลิตจนมีข้อบกพร่อง ถ้าลูกค้ามีการคืนสินค้าเนื่องจากข้อบกพร่อง คนงานที่รับผิดชอบผลผลิตที่มีข้อบกพร่อง ต้องซ่อมแซมและไม่ได้รับค่าจ้าง และจะถูกลดโบนัสสิ้นปีด้วย

Cr : รศ สมยศ นาวีการ