โซอิชิโร ฮอนด้า เฮนรี่ ฟอร์ดของญี่ปุ่น (ตอนจบ)

โซอิชิโร ฮอนด้า ทำงานอยู่กับบริษัทนานถึง 65 ปี และเขาต้องทดสอบส่วนตัวกับรถยนต์ใหม่ทุกคัน เขาไม่เคยยอมรับญาติพี่น้องของเขาต่อความเป็นผู้นำ ไม่ว่าผู้ก่อต้งบริษัทจะโดดเด่นแค่ไหน เราจะไม่มีการรับประกันได้เลยว่าลูกชายของเขาจะมีความสามารถเท่าเทียมกัน การบริหารบริษัทควรจะยกให้แก่บุคคลที่มีความเป็นผู้นำที่ดี ครั้งหนึ่งโซอิชิโร ฮอนด้า ได้กล่าวว่า บุคคลหลายคนฝันถึงความสำเร็จ ผมเชื่อว่าความสำเร็จนั้นสามารถบรรลุได้ด้วยความล้มเหลวที่เกิดซ้ำและการวิเคราะห์ตัวเอง ความสำเร็จจะเป็นหนึ่งเปอร์เซ็นต์ของงานของเราเท่านั้น ส่วนที่เหลือ การเอาชนะอุปสรรคอย่างกล้าหาญ ถ้าเราไม่กลัวพวกมัน ความสำเร็จจะเกิดขึ้นกับเรา ความเจริญรุ่งเรืองของฮอนด้า มอเตอร์ ได้พิสูจน์ความจริงของผู้ก่อตั้ง
เขาเชื่อว่าความล้มเหลวจะมีความสำคัญต่อความสำเร็จอย่างแท้จริง ความไม่ย่อท้อจะเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของฮอนด้า เขามีความสามารถผ่านความล้มเหลวครั้งแล้วครั้งเล่า และยังคงมีความฝันและแรงบันดาลใจเหมือนเดิม เขาได้ถูกรับรู้ว่าเป็นผู้ประกอบการที่บรรลุความสำเร็จที่มีความสามารถทางวิศวกรรมเครื่องกลเหมือนกับเฮนรี่ ฟอร์ด
โซอิชิโร ฮอนด้า จะมุ่งการสร้างนวัตกรรมและวัฒนธรรมของการทดลอง เขาได้กระตุ้นความลุ่มหลงและพลังแก่บุคคลรายรอบของเขาบรรลุความฝันที่ยิ่งใหญ่ เขาเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปอย่างแท้จริง การมุ่งการทำงานเป็นทีม การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนที่บุคคลทุกคนยอมรับ แม้ว่าบุคคล ณ ฮอนด้า จะเรียกเขาว่า “Mr Thunder” จากการแสดงความโกรธของเขาต่อข้อผิดพลาด บุคคลทุกคนรักและเคารพเขามาก
บริษัทใหญ่ทุกบริษัทจะมีผู้ก่อตั้ง บุคคลที่สร้างความฝันของเขาให้กลายเป็นความจริง ความฝันที่ถูกสร้างจากความเชื่อของเขา เรื่องราวของโซอิชิโร ฮอนด้า ได้เริ่มต้นจากวัยหนุ่มของเขา การเหลียวมอง
รถฟอร์ดโมเดลทีมาเยี่ยมหมู่บ้านของเขาวันหนึ่งได้กลายเป็นเหตุการณ์ที่เปลี่ยนแปลงชีวิตของเขาไปเลย ผมไม่เข้าใจว่ารถยนต์สามารถวิ่งภายใต้กำลังของมันเองได้อย่างไร และเมื่อรถยนต์ขับผ่านผมไป ผมพบตัวเองว่ากำลังวิ่งไล่รถยนต์ไปตามถนน ไกลที่สุดเท่าที่ผมจะวิ่งได้ และไม่เคยลืมกลิ่นน้ำมันที่หยดลงมาจากเครื่องยนต์ เมื่อ ค.ศ 1922 ความรักรถยนต์ได้บันดาลใจโซอิชิโร ฮอนด้า ออกไปจากบ้านเมื่ออายุ 15 ไปเป็นช่างฝึกหัดที่อาร์ทโชไก อู่ซ่อมรถยนต์ที่โตเกียว
เมื่อเขาได้มองเห็นรถยนตร์คันแรกภายในหมู่บ้านของเขา และรถยนต์ได้สร้างแรงบันดาลใจแก่เขาอย่างมาก เขาได้ทุ่มเทชีวิตในอนาคตทุกอย่างต่อการคิดค้นและเทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์อย่างแรกของเขาจะเรียบง่าย เราจะมีเรื่องราวที่ได้ยินกันภายในสำนักงานของฮอนด้าว่า ตลาดผลไม้สดใกล้ที่สุดอยู่ค่อนข้างไกลจากบ้านของโซอิชิโร ฮอนด้า ภรรยาของเขาต้องใช้เวลานานที่จะนำผลไม้สดกลับบ้าน และกลายเป็นผลไม้ที่ไม่สดไปแล้ว ดังนันโซอิชิโร ฮอนด้า ต้องการแก้ปัญหานี้
พวกเขามีรถจักรยานอยู่คันหนึ่ง และเขาได้พบเครื่อนยนต์เก่าของเครื่องบิน เขาได้ติดตั้งกับรถจักรยานและสร้างรถจักรยานยนต์ที่เรียบง่ายขึ้นมา การจัดส่งผลไม้สดของพวกเขาได้กลายเป็นกระบวนการที่รวดเร็วขึ้น

3 เอ็ม จะเป็นบริษัทหนึ่งของตัวอย่างที่สมบูรณ์ของความผูกพันต่อการพัฒนาความสามารถแกน การพัฒนาความสามารถแกนภายในสารเคมี
การเคลือบ และการยึดติด เพื่อการสร้างผลิตภัณภ์ที่หลากหลาย ความสามารถแกนเหล่านี้จะสนับสนุนและยังคงเป็นรากฐานของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทอยู่ ณ ปัจจุบันนี้
3 เอ็ม บริษัทนวัตกรรมระดับโลกที่ไม่เคยหยุดการคิดค้นเลย นวัตกรรมของ 3 เอ็ม ได้ปรับปรุงชีวิตประจำวันของบุคคลหลายร้อยล้านคนทั่วโลกให้ดีขึ้น เราได้ทำให้การขับรถยนต์กลางคืนง่ายขึ้น การทำให้อาคารปลอดภัยมากขึ้น การทำให้คอนซูมเมอร์ อีเล็คโทรนิคเบาขึ้น หรือแม้แต่เราได้ช่วยส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ บริษัทได้มีการกระจายธุรกิจอย่างกว้างขวาง 3 เอ็ม ผลิตและขายผลิตภัณฑ์มากกว่า 55,000 อย่าง ตั้งแต่ผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม ความปลอดภัย ไปจนถึงการบริโภค ทำไม 3เอ็ม มีลักษณะเฉพาะอย่าง จอร์จ
บัคลี่ย์ อดีตซีอีโอ ของ 3 เอ็ม ได้กล่าวว่า “ไม่มีบริษัทไหนเลยเหมือนกับเราภายในอเมริกา ไม่มีบริษัทไหนเลยเหมือนกับเราภายในโลก” คำพูดของเขาน่าจะถูกต้อง
3 เอ็มไม่ได้เป็นกลุ่มบริษัทเหมือนกับเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค หรือยูไนเต็ด เทคโนโลยีที่อยู่ภายในอุตสาหกรรมที่หลากหลาย 3 เอ็ม ไม่ได้เป็นบริษัทเทคโนโลยีเหมือนกับแอปเปิ้ลหรือโซนี่ที่อยู่ภายในอุตสาหกรรมเดียว แต่ 3 เอ็ม เป็นซัพพลายเออร์แก่บริษัทเหล่านี้ทุกบริษัท 3 เอ็ม อยู่ทุกหนทุกแห่ง นี่คือประเด็นที่จอร์จ บัคลี่ย์ พยายามจะกล่าวถึง เมื่อเขากำลังพูดคุยกับผู้เขียนบทความจากวารสารฟอร์จูน ไอโฟนของเขาได้ดังขึ้น ภาพลูกสาวของเขาได้ปรากฏขึ้น “พ่อกำลังประชุม” เขาพูดและวางสายลง เขาได้กล่าวว่า เรามีอุปกรณ์ของ 3 เอ็ม หลายอย่างอยู่ภายในไอโฟน การยืนยันว่า 3 เอ็ม อยู่ทุกหนทุกแห่ง
แอปเปิ้ลและบริษัทอื่นหลายบริษัทไม่สามารถทำสิ่งที่พวกเขาทำได้ถ้าไม่มี 3 เอ็ม เราไม่รู้เลยว่า ผลิตภัณฑ์หลายอย่างของ 3 เอ็ม ได้ถูกฝังอยู่ภายในผลิตภัณฑ์และสถานที่อื่น : รถยนต์ โรงงาน โรงพยาบาล บ้าน และสำนักงาน
จอร์จ บัคลี่ย์ ได้กล่าวว่า ความมุ่งหมายของบริษัทที่ผมสามารถบอกได้ดีที่สุดคือ การคิดค้นสิ่งใหม่ที่เป็นประโยชน์ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เป็นลักษณะเฉพาะของ 3 เอ็ม คือ วัฒนธรรมที่ชุบเลี้ยงนวัตกรรม นับตั้งแต่การก่อตั้งบริษัทเมื่อ ค.ศ 1902 สูตรแห่งความสำเร็จของเราจะเหมือนกับปัจจุบันนี้คือ นวัตกรรมบวกความอุตสาหะ – ภายในผลิตภัณฑ์ของเรา บุคคลของเรา และตราสินค้าของเรา
วิลเลียม แมคไนท์ ผู้นำที่ยิ่งใหญ่และนักปรัชญาทางธุรกิจ เขาทำงานอยู่ ณ 3 เอ็ม ยาวนานถึง 59 ปี และเป็นซีอีโอที่ยาวนานของ 3 เอ็ม เขาได้เข้ามาทำงานที่ 3 เอ็ม เมื่อ ค.ศ 1907 เป็นพนักงานบัญชี และได้ก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว จนกลายเป็นซีอีโอ เมื่อ ค.ศ 1929 เขาได้สร้างวัฒนธรรมการบริหารที่มุ่งนวัตกรรมของ 3 เอ็มขึ้นมา
วิลเลียม แมคไนท์ ได้เรียนรู้บทเรียนที่สำคัญเกี่ยวกับการยอมให้วิศวกรทำตามสัญชาติญาน
ของพวกเขา ในไม่ช้าเขาได้ประมวลเป็นนโยบายเรียกว่ากฎ 15% การกระตุ้นให้วิศวกรของ 3 เอ็ม ใช้ 15% ของเวลางานทำโครงการวิจัยอะไรก็ได้ที่พวกเขาชอบ เขาได้บอกแก่ผู้บริหารว่า “ถ้าเรากั้นรั้วรายรอบบุคคลของเรา เราย่อมจะได้แกะ เราควรจะให้บุคคลมีโอกาสที่พวกเขาต้องการ” ปัจจุบันกฎ 15% ยังคงมีอยู่ ณ 3 เอ็ม เรื่องราวคลาสสิคของกฎ 15% คือ การค้นพบนวัตกรรมที่โด่งดังของ 3 เอ็ม โพสท์อิท โน้ต โดยนักวิทยาศาสตร์ชื่ออาร์เธอร์ ฟราย
วิลเลียม แมคไนท์ ได้วางหลักการบริหารที่เรียบง่ายเรียกกันว่าหลักการของแมคไนท์- พลังนำทางเบื้องหลังการเจริญเติบโตและชื่อเสียงของ 3 เอ็ม ไว้ดังต่อไปนี้ :
“เมื่อธุรกิจของเราเจริญเติบโต เราได้กลายเป็นความจำเป็นมากขึ้นที่จะต้องมอบหมายความรับผิดชอบ และกระตุ้นบุคคลให้ใช้ความคิดริเริ่ม ความผิดพลาดอาจจะเกิดขึ้นได้ แต่ถ้าบุคคลได้กระทำอย่างถูกต้องแล้ว ความผิดพลาดของบุคคลจะไม่ร้ายแรงในระยะยาวเท่ากับความผิดพลาดที่ผู้บริหารได้กระทำ ถ้าพวกเขาได้เผด็จการ และสั่งการแก่บุคคลที่อยู่ภายใต้อำนาจหน้าที่ของพวกเขาว่า บุคคลจะต้องทำงานของพวกเขาอย่างไร ผู้บริหารที่วิจารณ์อย่างไม่สร้างสรรค์เมื่อความผิดพลาดได้เกิดขึ้นย่อมจะทำลายความคิดริเริ่มได้ และสิ่งสำคัญคือ เราต้องมีบุคคลที่สร้างสรรค์จำนวนมาก ถ้าเราต้องการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง”
วัฒนธรรมของกูเกิ้ลได้รับอิทธิพลอย่างมากจากปรัชญาการบริหารของวิลเลียม แมคไนท์ กูเกิ้ลได้กระตุ้นวิศวกรของบริษัทให้ใช้ 20% ของเวลาการทำงานมุ่งความคิดสร้างสรรค์ของพวกเอง
อาร์เธอร์ ฟราย นักวิทยาศาสตร์คนหนึ่งของ 3 เอ็ม ต้องไปโบสถ์ทุกวันอาทิตย์ กระดาษคั่นหน้าหนังสือเพลงสวดมักจะหล่นอยู่เสมอ ทำให้หาหน้าไม่เจอ ดังนั้นเขาได้เกิดความคิดอยากจะได้กระดาษคั่นที่มีกาวอ่อนติดและดึงออกโดยไม่มีร่องรอย และติดกับไปใหม่กับหน้าหนังสือเพลงสวดได้ เขาทราบว่า สเปนเซอร์ ซิลเวอร์ นักวิทยาศาสตร์อีกคนหนึ่งของ 3 เอ็ม ได้ค้นพบกาวอ่อนนี้ แต่ได้ทิ้งไป เนื่องจาก 3 เอ็ม ต้องการกาวเหนียว ดังนั้นพวกเขาได้ร่วมมือกันโดยใช้กฏ 15% พัฒนาโพสท์อิสท์โน้ตขึ้นมาได้จนสำเร็จ และกลายเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ได้สร้างกำไรแก่ 3 เอ็ม สูงมาก
นักวิชาการมองว่านวัตกรรมจะเป็นรากฐานที่สำคัญที่สุดของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ในระยะแล้วการแข่งขันจะเป็นกระบวนการอย่างหนึ่งที่ถูกขับเคลื่อนโดยนวัตกรรม แม้ว่าไม่ใช่นวัตกรรมทุกอย่างจะบรรลุความสำเร็จ แต่นวัตกรรมจะเป็นแหล่งที่มาที่สำคัญของการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัท
3 เอ็ม แต่เดิมเป็นบริษัทเหมืองแร่ นวัตกรรมได้เป็นแรงขับเคลื่อนนับตั้งแต่บริษัทก่อตั้งขึ้นมา จากการเป็นผู้ผลิตกระดาษทรายรายเล็ก ปัจจุบันสก็อตช์เทปของบริษัทเป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลายท่ามกลางลูกค้าทั่วโลก สก็อต เทป เป็นชื่อตราสินค้าเทปของ 3 เอ็ม และเป็นส่วนหนึ่งของตราสินค้าสก็อตซ์
อัลเล็น จาคอบสัน เป็นซีอีโอของ 3 เอ็ม เมื่อ ค.ศ 1987 ภายใน 3 เอ็ม ได้เรียกเขาว่า “แจ็ค” และเข้าร่วมกับ 3 เอ็ม เมื่อ ค.ศ 1947 เป็นวิศวกรผลิตภัณฑ์ ณ ห้องทดลองเทป และทำงานอยู่ 3 เอ็ม นานถึงสามสิบกว่าปี
ความเป็นผู้นำของอัลเล็น จาคอบสัน ได้มุ่งนวัตกรรมอย่างเข้มแข็ง การขยายตัวระหว่างประเทศ และการเพิ่มประสิทธิภาพ อัลเล็น จาคอบสัน เป็นผู้นำที่สำคัญ ณ เวลาที่เป็นหัวเลี้ยวหัวต่อภายในประวัติของ 3 เอ็ม และได้สร้างรากฐานแก่ 3 เอ็ม ยุคใหม่ เขามีสไตล์การบริหารแบบจริงใจ แต่ไม่ไร้เหตุผล และ ได้นำวินัยทางการเงินมาใช้กับบริษัท เมื่อ ค.ศ 1992 เขาได้ถูกขนานนามว่า ผู้บริหารอเมริกันแห่งปี จากสมาคมนักบริหารของประเทศ
เขาเชื่อว่าผู้บริหารระดับสูงอาจจะเดินหลงทาง ถ้าพยายามแสดงความคิดของพวกเขาเองมากเกินไป เราต้องสนับสนุนความคิดของบุคคลของเรา แม้ว่าวิศวกรได้ถูกสนับสนุนให้ใช้ 15% ของเวลาการทำงานทำโครงการวิจัยที่ชอบ แต่สิ่งจูงใจนี้ได้ซ่อนการบังคับไว้อยู่ อัลเล็น จาคอบสัน ยืนยันว่า 25% ของยอดขายต่อปีของหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยต้องได้มาจากผลิตภัณฑ์ใหม่ห้าปีก่อนหน้านี้ด้วย “หล้กการ 25% ของผลิตภัณฑ์ใหม่” ได้สร้างความมั่นใจว่าวิศวกรของ 3 เอ็ม ต้องให้ความสำคัญกับศักยภาพทางการตลาดของผลิตภัณฑ์ใหม่ของพวกเขา การผสมผสานระหว่างนวัตกรรมและการตลาดมีความสำคัญ ณ 3 เอ็ม เพราะว่าบริษัทต้องการค้นหาผลิตภัณฑ์เพื่อตลาด หรือตลาดเพื่อผลิตภัณฑ์อย่างสม่ำเสมอ
เรื่องราวการสร้างนวัตกรรมที่เป็นตำนานของ 3 เอ็ม คือ การคิดค้นเทปกาวของริชาร์ด ดริว วิศวกรหนุ่ม นักเล่นแบนโจวงท้องที่ เขาได้เข้าร่วมกับ 3 เอ็ม เมื่อ ค.ศ 1921
ริชาร์ด ดริว ได้ใช้เวลาไปเยี่ยมอู่รถยนต์ท้องที่ เพื่อที่จะทดสอบกระดาษทรายหลากหลายชนิด เขาได้มองเห็นการทาสีรถยนต์สองสีที่นิยมแพร่หลาย ณ เวลานั้น ช่างทาสีรถยนต์กำลังพ่นสีตัวรถและหลังคา แต่ทั้งสองส่วนใช้สีต่างกัน ดังนั้นช่างทาสีรถยนต์ต้องปิดทับส่วนที่ไม่ต้องการพ่นสีด้วยกระดาษหนังสือพิมพ์เคลือบกาวที่ทำจากบ้าน แต่เนื่องจากกาวเหนียวมากได้ลอกสีรถยนต์ติดออกมาด้วย ทุกครั้งที่ดึงดึงกระดาษหนังสือพิมพ์ออกมา
เนื่องจาก 3 เอ็ม รู้วิธีการหลายอย่างของการทำกาว เพื่อการผลิตกระดาษทราย ริชาร์ด ดริว ได้ใช้เวลาภายในห้องทดลองของ 3 เอ็ม คิดค้นสูตรกาวของเขาอยู่ แต่เมื่อวิลเลี่ยม แมคไนท์ ซีอีโอของ 3 เอ็มในขณะนั้นได้มองเห็น
ริชาร์ด ดริว กำลังทำโครงการที่ไม่ใช่ทางการของบริษัทอยู่ เขาได้ขอให้
ริชาร์ด ดริวกลับไปทำงานปรับปรุงกระดาษทราย แต่ริชาร์ด ดริว ไม่ยอมและมุ่งการคิดค้นของเขาต่อไปอีก ในที่สุดเมื่อสองปีผ่านไปเขาสามารถคิดค้นเทปกาวแรกของโลกขึ้นมาได้สำเร็จ เป็นเทปกระดาษสีน้ำตาลกว้างสองนิ้วด้านหลังเป็นกาวอ่อน ลอกออกได้ง่าย และไม่ทำลายสี เรียกว่าสก็อตเทปกาว จุดเริ่มต้นของการสร้างวัฒนธรรมนวัตกรรมของ 3 เอ็ม และวิลเลียม แมคไนท์ ได้เรียนรู้บทเรียนของเขาจากริชาร์ด ดริว
ริชาร์ด ดริวได้ให้ช่างทาสีรถยนต์ทดลองใช้ แต่ปิดแล้วหลุดอยู่หลายครั้ง จนช่างทาสีรถยนต์หงุดหงิดและพูดประชดว่า “เอาเทปไปคืนเจ้านายสก็อตซ์ของคุณไปเลย และบอกพวกเขาด้วยว่าใส่กาวให้มากกว่านี้” คำว่าสก็อตช์ หมายความว่าขี้เหนียว ณ เวลานั้น ชาวสก็อตช์ ถูกมองว่าขี้เหนียว หมายความว่า เป็นเทปกาวที่ผู้ผลิตขี้เหนียว ไม่ย่อมทากาวทั้งแถบ เอาเทปกาวของคุณไปทากาวทั้งแถบ อย่าทากาวเพียงแค่ริมขอบ
เมื่อ ค.ศ 1930 ริชาร์ด ดริว ได้คิดค้นสก็อตเทปขึ้นมา เป็นเทปใสแรกของโลก นอกเหนือจากการคิดค้นเทปกาวแรกของโลกขึ้นมาแล้วเมื่อ ค.ศ 1925 และจดทะเบียนภายใต้ชื่อว่า “สก็อต แบรนด์”

กลยุทธ์การกระจายธุรกิจของบริษัทอาจจะแบ่งได้เป็นการกระจายธุรกิจที่เกี่ยวพันกัน และการกระจายที่ไม่กี่ยวพ้นกัน การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันจะเป็นการการกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจใหม่ที่เชื่อมโยงกับธุรกิจเดิมของบริษัท การเชื่อมโยงนี้จะอยู่บนรากฐานของการใช้การผลิต การตลาด และเทคโนโลยีร่วมกัน การกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกันจะเป็นการกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจที่ไม่เชื่อมโยงกับธุรกิจเดิมของบริษัท
บริษัทที่ใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจจะมีระดับของการกระจายธุรกิจและการเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจของพวกเขาแตกต่างกันไป ริชาร์ด รูเมลท์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยยูซีแอลเอ ได้กล่าวว่าบริษัทจะใช้การกระจายธุรกิจแบบจำกัด เมื่อธุรกิจทุกอย่างหรือส่วนใหญ่ของบริษัทอยู่ภายในอุตสาหกรรมเดียว เขาได้ระบุว่าบริษัทที่ใช้การกระจายธุรกิจแบบจำกัดจะมีอยู่สองอย่างบริษัทที่มีธุรกิจอย่างเดียวจะมีรายได้รวมมากกว่า 95% ภายในอุตสาหกรรมเดียว และบริษัทที่มีธุรกิจหลักจะมีรายได้รวมระหว่าง 70% และ 95% ภายในอุตสาหกรรมเดียว
ริชาร์ด รูเมลท์ ชี้ให้เห็นว่าบริษัทที่มีการกระจายธุรกิจแบบเกียวพันกัน จะมีรายได้รวมจากธุรกิจอย่างเดียวไม่ถึง 70% และธุรกิจหลายอย่างจะถูกเชื่อมโยงด้วยวิถีทางบางอย่าง ริชาร์ด รูเมลท์ ได้กล่าวถึงวิถีทางสองอย่างของ
ความเกี่ยวพันกันระหว่างธุรกิจ ถ้าธุรกิจทุกอย่างของบริษัทร่วมปัจจัยการผลิต เทคโนโลยีการผลิต ช่องทางการจัดจำหน่าย กลุ่มลูกค้า และอย่างอื่นแล้ว เราจะเรียกว่าการกระจายธรกิจแบบเกี่ยวพันกันมาก แต่ถ้าธุรกิจไม่กี่อย่างของบริษัทร่วมปัจจัยการผลิต เทคโนการผลิต ช่องทางการจัดจำหน่าย กลุ่มลูกค้า และอย่างอื่นแล้ว เราจะเรียกว่าการกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันน้อย ริชาร์ด รูเมลท์ ชี้ให้เห็นว่าเมื่อธุรกิจอย่างหนึ่งของบริัษัทสร้างรายได้ไม่เกิน 70% และธุรกิจทุกอย่างจะไม่มีการเชื่อมโยงระหว่างกันแล้ว เราเรียกว่าการกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกัน
โดยสรุป ริชาร์ด รูเมลท์ไ ด้แบ่งการกระจายธุรกิจได้เป็นห้าระดับคือ บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ธุรกิจอย่างเดียวจะกระจายธุรกิจน้อยที่สุด บริษัทที่ใช้กลยุทธ์การ
กระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันกันจะกระจายธุรกิจมากที่สุด ริชารด รูเมลท์ ได้ใช้แหล่งที่มาของรายได้จากการขายพิจารณาระดับของการกระจายธุรกิจ
บริษัทที่มีระดับการกระจายธุรกิจต่ำจะมุ่งธุรกิจอย่างเดียวหรือธุรกิจที่สำคัญ บริษัทที่มีธุรกิจอย่างเดียวจะมีรายได้จากธุรกิจอย่างเดียวมากกว่า 95% ของรายได้รวม เช่น ธุรกิจ A วริกลีย์ ผู้ผลิตหมากฝรั่งรายใหญ่ที่สุดของโลก
เคยใช้กลยุทธ์ธุรกิจอย่างเดียว เมื่อ ค.ศ 2005 วริกลี่ย์ ได้ซื้อธุรกิจลูกกวาดของคารฟท์ ฟูดส์ และเมื่อ ค.ศ 2008 มาร์ ได้ซื้อวริกลี่ย์ ไป
บริษัทที่มีธุรกิจหลักจะมีรายได้จากธุรกิจที่สำคัญระหว่าง 70% และ 95% ของรายได้รวม บริษัทจะมีธุรกิจสองอย่างที่เกี่ยวพันกัน เช่น A จะเป็นธุรกิจหลัก และ B จะเป็นธุรกิจที่เล็กกว่า ยูไนเต็ด พาร์เซิล เซอร์วิส จะใช้กลุทธ์ธุรกิจหลัก บริษัทจะมีรายได้จากการจัดส่งพัสดุ 80% และรายได้ 20% จะมาจากธุรกิจอื่น
บริษัทที่มีระดับการการกระจายธุรกิจปานกลางและสูง บริษัทที่มีรายได้มากกว่า 30% ของรายได้รวมนอกเหนือจากธุรกิจหลัก หรือน้อยกว่า 70% ของรายได้รวมจะมาจากธุรกิจหลัก และธุรกิจจะมีการเชื่อมโยงระหว่างกันด้วยวิถีทางบางอย่าง บริษัทจะมีการกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันมาก
เช่น ธุรกิจ A ธุรกิจ B และธุรกิจ C จะเกี่ยวพันกันทุกธุรกิจ
แต่ถ้าบริษัทมีการเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจน้อย บริษัทจะมีการกระจายธุรกิจที่เกี่ยวพันกันและไม่กี่ยวพันกันผสมกัน เช่น ธุรกิจ A ธุรกิจ B และธุรกิจ C จะเกี่ยวพันกันบางธุรกิจเท่านั้น
บริษัทที่มีระดับการกระจายธุรกิจสูงมาก เมื่อบริษัทมีการกระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันเลย การเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจจะไม่มี และมากกว่า 30% ของรายได้รวมนอกเหนือจากธุรกิจหลัก หรือน้อยกว่า 70% ของรายได้รวมจะได้มาจากธุรกิจหลัก เช่น ธุรกิจ A ธุรกิจ B และธุรกิจ C จะไม่เกียวพันกันเลย
ริชาร์ด รูเมลท์ เป็นนักวิชาการทางกลยุทธ์คนแรกที่ได้ค้นพบการเชื่อมโยงทางสถิติระหว่างการกระจายธุรกิจและการทำกำไร เขาได้ชี้ให้เห็นว่าบริษัท ที่มีการกระจายธุรกิจปานกลางจะทำกำไรดีกว่าบริษัทที่มีการกระจายธุรกิจมาก

กลยุทธ์กลุ่มธุรกิจจะเกี่ยวพันกับการกำหนดส่วนผสมของหน่ายธุรกิจ การเปรียบเทียบระหว่างหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย และทรัพยากรจะถูกจัดสรรระหว่างหน่วยธุรกิจอย่างไร ผู้บริหารจะกำหนดส่วนผสมของหน่วยธุรกิจที่สอดคล้องระหว่างกัน เพื่อที่จะสร้างการเสริมแรงและข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัท บริษัทที่มีการกระจายธุรกิจมักจะใช้ตารางสต่อไปนี้เป็นโมเดลของการวางแผนกลุ่มธุรกิจของบริษัท
ตารางบีซีจี จะเป็นโมเดลของการวางแผนกลุ่มธุรกิจของบริษัทอย่างแรก
ตารางบีซีจีได้ถูกพัฒนาขึ้นมาโดย บรูช เฮนเดอสัน จาก บอสตัน คอนซัลติ้งท์ กรุ็ป บริษัทที่ปรึกษาแนวหน้าของโลก เมื่อ ค.ศ 1970 ตารางนี้จะใช้ปัจจัยสองตัวคือ การเจริญเติบโตของตลาด และส่วนแบ่งตลาดเทียบเคียง ประเมินหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยของบริษัท เพื่อที่จะวางตำแหน่งภายในตาราง ตารางบีซีจี จะใช้ค่า 10% แบ่งแยกระหว่างหน่วยธุรกิจที่มีการเจริญเติบโตของตลาดสูงและต่ำ และค่า 1.0 แบ่งแยกระหว่างหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดสูงและต่ำ วงกลมจะหมายถึงหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย และขนาดของวงกลมจะแสดงถึงสัดส่วนการสร้างรายได้ของหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย วงกลมใหญ่จะหมายถึงหน่วยธุรกิจที่สร้างรายได้เป็นสัดส่วนที่สูงของรายได้รวมของบริษัท
วัวเงิน จะเป็นหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดสูง เพราะว่าฐานะการแข่งขันเข้มแข็ง แต่อยู่ภายในตลาดที่เจริญเติบโตต่ำ ดังนั้นบริษัทควรจะ
รักษาฐานะเดิมของวัวเงินไว้
ดาวรุ่ง เป็นหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดสูง เพราะว่าฐานะการแข่งขันเข้มแข็ง และอยู่ภายในตลาดที่เจริญเติบโตสูง ดังนั้นบริษัทควรจะลงทุนและเจริญเติบโตกับดาวรุ่ง
ปรัศนีย์ เป็นหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดต่ำ เพราะว่าฐานะการแข่งขันอ่อนแอ และอยูู่ภายในตลาดที่จริญเติบโตสูง บริษัทควรจะเลือกการลงทุนกับปรัศนีย์ ที่มีศักยภาพจะกลายเป็นดาวรุ่งได้
สุนัข เป็นหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดต่ำ เพราะว่าฐานะการแข่งขันอ่อนแอ และอยู่ภายในตลาดที่มีเจริญเติบโตต่ำ ดังนั้นบริษัทควรจะเลิกลงทุนหรือขายสุนัขออกไป
ตารางจีอี/แมคคินซี่ย์ จะเป็นโมเดลของการวางแผนกลุ่มธุรกิจของบริษัทอย่างที่สอง ตารางนี้ได้ถูกพัฒนาขึ้นมาจากความร่วมมือระหว่างเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค และแมคคินซี่ย์ แอนด์ คอมพานี เมื่อ ค.ศ 1970 เจ็ยเนอรัล อีเล็คทริค กำลังบริหารกลุ่มธุรกิจที่ใหญ่ใตและซับซ้อนมากของของผิตภัณที่ไม่เกี่ยวพันกัน จีอี จะมีหน่วยธุรกิจอยู่ 150 หน่วย และไมพอใจต่อผลตอบแทนจากการลงทุน ณ เวลานั้น บริษัทจะพึ่งพาการคาดคะนกระแสเงินสดในอนาคต การเจริญเติบโตของตลาดในอนาคต หรือการคาดคะนอนาคตอย่างอื่น เพื่อการตัดสินใจลงทุน วิธีการที่ไว้วางใจไม่ได้ของการจัดสรรทระพยากร ดังนั้นจีอีได้ปรึกษากับแมคคินซีย์ แอน คอมพานี ผลลัพคือตารางจีอี/แมคคินซี่ย์เก้าช่อง
ตารางนี้จะใช้ปัจจัยสองตัวคือ จุดแข็งทางธุรกิจ/ฐานะการแข่งขัน และความดึงดูดของอุตสาหกรรม ประเมินหน่วยธุรกิจ เพื่อที่จะวางตำแหน่งภายในตาราง การประเมินปัจจัยสองตัวนี้จะเแบ่งเป็นสามระดับคือ จุดแข็งทางธุรกิจ/ฐานะการแข่งขันเข้มแข็ง ปานกลาง และอ่อนแอ และความดึงดูดของอุตสาหกรรมสูง ปานกลาง และต่ำ วงกลมจะหมายถึงอุตสาหกรรม ขนาดของกลมจะแสดงถึงขนาดของอุตสาหกรรม เสี้ยวภายในวงกลมจะเป็นส่วนแบ่งตลาดของหน่วยธุรกิจภายในอุตสาหกรรม
ตารางจีอีได้ถูกเรียกกันว่าเป็นตารางไฟจราจรด้วย เพราะว่า ตารางนี้จะแบ่งพื้นที่เป็นสามส่วนเหมือนกับสีเขียว สีเหลือง สีแดง ของไฟจราจร ช่องสี่เหลี่ยมสามช่องทางมุมซ้ายล่างจะเป็นพื้นที่สีแดง ช่องสี่เหลี่ยมสามช่องตรงกลางจะเป็นพื้นที่สีเหลือง และช่องสี่เหลี่ยมสามช่องทางมุมขวาบนจะเป็นพื้นที่สีเขียว บริษัทควรจะลงทุนและเจริญเติบโตหน่วยธุรกิจภายในพื้นที่สีเขียว ลงทุนอย่างระมัดระวังกับหน่วยธุกิจภายในพื้นที่สีเหลือง และไม่ลงทุนกับหน่วยธุรกิจภายในพิ้นที่สีแดง หน่วยธุรกิจที่อยู่ภายในพื้นที่สีเขียวจะถูกเรียกว่าผู้ชนะ และหน่วยธุรกิจที่อยู่ภายในพื้นที่แดงจะถูกเรียกว่าผู้แพ้
ตารางการเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์/ตลาด จะเป็นโมเดลของการวางแผนกลุ่มธุรกิจอย่างที่สาม ตารางนี้ได้ถูกพ้ฒนาโดยชาร์ล โฮเฟอร์ นักวิชาการทางกลยุทธ์ ตารางนี้จะใช้ปัจจัยสองตัวคือ วงจรชีวิตของอุตสาหกรรม และฐานะการแข่งขัน ประเมินหน่วยธุรกิจของบริษัท เพื่อที่จะวางตำแหน่งภายในตาราง ฐานะการแข่งขันของหน่วยธุรกิจจะถูกแบ่งเป็นสามระดับคือ เข้มแข็ง ปานกลาง และอ่อนแอ และวงจรชีวิตของอุตสาหกรรมจะถูกแบ่งเป็นเจ็ดขั้นตอนคือ การพัฒนา การเจริญเติบโต การแข่งขันรุนแรง การเจริญเติบโตเต็มที่ การอิ่มตัว และการตกต่ำ ขนาดของวงกลมจะแสดงถึงขนาดของอุตสาหกรรม เสี้ยวภายในวงกลมจะเป็นส่วนแบ่งตลาดของหน่วยธุรกิจภายในอุตสาหกรรม หน่วยธุรกิจ A จะมีโอกาสที่ดีเพื่อการเจริญเติบโตและควรจะได้รับการพัฒนา หน่วยธุรกิจ E จะมีการตั้งมั่นที่ดี และหน่วยธุรกิจ F กำลังสูญเสียฐานะการแข่งขันทีละน้อย และหน่วยธุรกิจ G ควรจะหยุดการลงทุนหรือเลิกไป
แอนดูรว์ แคมป์เบลล์ ไมเคิล กูลด์ และมาร์คัส อเล็กชานเดอร์ ผู้เขียนร่วม Corporate Level Strategy : Creating Value Multibusiness Company ยืืนยันว่าเมื่อผู้บริหารส่วนใหญ่กำหนดกลยุทธ์ระดับบรษัท พวกเขาจะขาดการถามคำถามที่สำคัญสองข้อ : ธุรกิจอะไรที่บริษัทนี้ไม่ใช่คู่แข่งขันควรจะเป็นเจ้าของและทำไม โครงสร้างองค์การ กระบวนการบริหาร และปรัชญาอะไร จะเลี้ยงดูผลการดำเนินที่ดีจากธุรกิจของบริษัท
ตารางบีซีจี แนะนำเมื่อ ค.ศ 1970 และใช้โดยบริษัทอเมริกันสองในสามภายในทษวรรษ จะสนับสนุนให้บริษัทสร้างความสดุลของกลุ่มธุรกิจของพวกเขาด้วยวัวเงิน ดารรุ่ง ปรัศนีย์ และสุนัข แต่ผลการดำเนินงานที่ไม่ดีของบริษัทที่ใช้โมเดลกลุ่มธรกิจนี้ และความท้อแท้กับการกระจายธุรกิจ ได้ทำให้บริษัทเหล่านี้ได้เลิกใช้ไป
เมื่อหัาถึงสิบปีที่ผ่านมา บริษัทจำนวนมากขึ้นได้พยายามมุ่งการดำเนินธุรกิจที่เชี่ยวชาญ ตามที่โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ได้แนะนำไว้ภายในหนังสือ In Search of Excellence เมื่อ ค.ศ 1982 บริษัทได้กำจัดธุรกิจที่ซื้อจากการกระจายธุรกิจออกไป เพื่อที่จะมุ่งธุรกิจแกนอย่างเดียว การใช้แนวทางของแนวคิดความสามารถแกนของแกรี่ ฮาเมล แต่แนวคิดความสามารถแกนไม่ได้ให้แนวทางที่ปฏิบัติได้ของของการกำหนดกลยุทธ์ระดับบริษัท แนวคิดของความสามารถสามารถแกนมองว่าธุรกิจจะเกี่ยวพันกัน ถ้าธุรกิจได้ใช้ความสามารถแกน
ร่วมกัน แต่แนวคิดกรอบข่ายของการเป็นบริษัทแม่ของแอนดูว์ แคมป์เบลล์ จะมุ่งที่ความสามารถของบริษัทแม่
และคุณค่าที่สร้างจากความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทแม่และธุรกิจ ทรัพยากรและความสามารถของบริษัทแม่จะต้องสอดคล้องกับความต้องการและโอกาสของธุรกิจ ดังนั้นผู้บริหารจะต้องประเมินความสอดคล้องระหว่างบริษัทแม่และธุรกิจของของพวกเขา การเป็นบริษัทแม่จะคล้ายกับการเป็นพ่อแม่ของลูก เราจะต้องเพิ่มคุณค่า ให้การสนับสนุน และสร้างทรัพยากร และเราต้องสร้างสภาพแวดล้องที่จะช่วยให้ธุรกิจเจริญเติบ ข้อได้เปรียบของบริษัทแม่คือ การสร้างคุณค่าได้สูงกว่าคู่แข่งขันของเราภายในธุรกิจอย่างเดียวกัน
กลยุทธ์บริษัทแม่/บริษัทลูก จะมุ่งที่ความสามารถแกนของบริษัทแม่
และการสร้างคุณค่าจากความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทแม่คือสำนักงานใหญ่ และบริษัทลูกคือธุรกิจ บริษัทแม่จะมีอิทธิพลอย่างมากภายในความสัมพันธ์ ถ้าเรามีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างทรัพยากรและความสามารถของบริษัทแม่และความต้องการและโอกาสของธุรกิจแล้ว บริษัทแม่จะสร้างคุณแค่แก่ธุรกิจได้
แต่ถ้าเราไม่มีความสอดคล้องระหว่างทรัพยากรและความสามารถและความต้องการและโอกาสของธุรกิจแล้ว บริิษัทจะลำลายคุณค่าแก่ธุรกิจได้
แอนดรูว์ แคมป์เบลล์ ได้เสนอแนะกรอบข่ายของบริษัทแม่ เพื่อที่จะเติมการขาดไปของแนวคิดความสามารถแกน กรอบข่ายบริษัทแม่จะให้โมเดลทางความคิดและเครื่องมือ เพื่อการวางแผนระดับบริษัทที่มีประสิทธภาพ
แอนดูรว์ แคมป์เบลล์ ได้พัฒนาการใช้ตารางที่มุ่งความสอดคล้องระหว่างบริษัทแม่และหน่วยธุรกิจขึ้นมาตารมรูป
เราต้องจำไว้ว่าการเปลี่ยนแปลงกลุ่มธุรกิจให้สอดคล้องกับบริษัทแม่จะง่ายกว่ามาก การเปลี่ยนแปลงบริษัทแม่ให้สอดคล้องกับกลุ่มธุรกิจกิจจะยากว่ามาก
ธุรกิจดินแดนใจกลาง จะเป็นอนาคตของบริษัท ธุรกิจนึ้จะมีโอกาสเพื่อการปรับปรุงโดยบริษัทแม่ และลำดับความสำคัญสูงต่อกิจกรรมทุกอย่างของบริษัทแม่ บริษัทแม่จะเข้าใจดีต่อปัจจัยความสำเร็จของธุรกิจนี้
ธุรกิจริมขอบดินแดนใจกลาง บริษัทแม่จะไม่มีคุณลักษณะทุกอย่างที่ธุรกิจริมขอบดินแดนใจกลางต้องการ หรือบริษัทแม่ไม่เข้าใจอย่างแท้จริงอต่อปัจจัยความสาเร็จของธุรกิจนี้ บริษัทแม่ต้องการจะรู้ว่าเมื่อไรควรจะแทรกแซง หรือเมื่อไรควรจะถอยห่างจากธุรกิจนี้
ธุรกิจกับดักคุณค่าคือ ธุรกิจที่มีความดึงดูดต่อบริษัทอย่างพื้นผิว และไม่สอดคล้องกับบริษัทแม่ ธุรกิจกับดักคุณค่าควรจะหลีกเลี่ยงและกำจัดออกไปจากกลุ่มธุรกิจของบริษัท ถ้าบริษัทแม่ไม่สามารถเรียนรู้ที่จะลดหรือกำจัดความไม่สอดคล้องได้
ธุรกิจเอเลี่ยนคือ ธุรกิจที่โอกาสน้อยต่อการสร้างคุณค่า การสร้างคุณค่าของบริษัทแม่จะไม่เกี่ยวพันกับธุรกิจนี้ เราจะมีความไม่สอดคล้องระหว่างคุณลักษณะของบริษัทแม่และปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของธุรกิจนี้ บริษัทควรจะออกไปธุรกิจนี้ในขณะที่ยังคงมีคุณค่าอยู่
ธุรกิจถ่วงน้ำหนักคือ ธุรกิจที่อยู่กับบริษัทแม่มายาวนานและบรรลุความสำเร็จ แต่บริษัทแม่จะมีโอกาสเพิ่มคุณค่าได้น้อยแล้ว กลุ่มธุรกิจของบริษัทส่วนใหญ่จะมีธุรกิจถ่วงน้ำหนัก ธุรกิจนี้จะคล้ายกับวัวเงิน แหล่งที่มาของมั่นคงและกำไรของบริษัท แต่ถ้าสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป ธุรกิจถ่วงน้ำหนักอาจจะกลายเป็นธุรกิจที่ไม่สอดคล้องได้

เมื่อไม่นานมานี้เราได้มองเห็นการเชื่อมโยงทางการดำเนินงานระหว่างธุรกิจของบริษัทที่มีการกระจายธุรกิจ แต่การเชื่อมโยงเหล่านี้จะไม่ใช่การร่วมกิจกรรมระหว่างธุรกิจที่แตกต่างกัน แต่จะเป็นการเชื่อมโยงของการร่วมทรัพยากรที่มองไม่เห็น เช่น ความรู้ ประสบการณ์ และการเรียนรู้ เราจะเรียกกันว่าการร่วมความสามารถแกนของบริษัท แกรี่ ฮาเมล และ ซี เค พราฮาลาด ได้สร้างถ้อยคำของความสามารถแกนขึ้นมาครั้งแรก พวกเขาได้ระบุความ
สามารถแกนว่า การเรียนรู้ร่วมกันภายในองค์การ เช่น การประสานทักษะทางการผลิตที่หลากหลาย และการรวมกระแสเทคโนโลยีที่หลากเข้าด้วยกันอย่างไร
แกรี่ ฮาเมล ได้เสนอแนะการทดสอบสามอย่างของความสามารถแกน เพื่อที่บริษัทจะใช้ระบุความสามารถแกน
1 คุณค่าต่อลูกค้า ความสามารถแกนจะต้องสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าต่อ
ลูกค้า ความสามารถแกนยิ่งสร้างคุณค่าต่อลูกค้าได้มากเทาไร ความสามารถแกนยิ่งสร้างข้อได้เปรีบทางการแข่งขันมากขึ้นเท่านั้น ผลิตภัณฑ์ของเยอรมันจะสร้างคุณค่าที่สูงต่อลูกค้า เนื่องจากคุณภาพที่มีชื่อเสียงระดับโลกของการใช้งานหนักและความคงทน
2 ลักษณะเฉพาะอย่างทางการแข่งขัน ความสารถแกนจะต้องมีลักษณะเฉพาะอย่างทางการแข่งขัน แหล่งที่มาของของการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ภายในตลาด การลอกเลียนแบบความสามรแกนจะยาก ถ้าความสามารถแกนถูกสร้างจากการรวมกันที่ซับซ้อนระหว่างเทคโนโลยี ประสบการณ์ ความสามารถของบุคคล และการเรียนรู้
3 ความสามารถขยายออกไปได้ ความสามรถแกนจะต้องเพิ่มหรือขยายออกไปสู่การประยุกต์ใช้ และตลาดที่หลากหลายได้ ความสามารถแกนจะเป็นแกน
ที่แท้จริงได้ ต่อเมื่อความสารแกนได้สร้างรากฐานเพื่อการเข้าไปสู่ตลาดใหม่ได้ ความสามารถแกนจะต้องเป็นแหล่งที่มาของการประยุกใช้ใหม่ เทคโนโลยี ใหม่ ผลิตภันฑ์ใหม่ และกระบวนการใหม 3 เอ็มได้ประยกต์ใซ้ความสามารถแกนของการเคลือบ และการยึดตึดกับผลิตภันฑ์หลายอย่างของบริษัท เช่น โฟสท์ อิท และสก็อตเทป
นักวิชาการบางคนได้ยืนยันว่า 3 เอ็ม จะมีความสามารถแกนทางสารเคมี การเคลือบ และการยึดติด และภายใต้การเรียนรู้ร่วมกันระหว่างนักวิทยาศาสตร์ นักวิทยาศาสตร์ของ 3 เอ็ม สามรถประยุกต์ใช้ความสามาถแกนเหล่านี้ได้ดีกว่านักวิทยาศาสตร์ของบริษัทอื่น 3 เอ็ม ได้ใช้ทรัพยากรและความสามารถเหล่านี้สร้างผลิตภันฑ์ที่หลากหลายแก่บริษัท เช่น โพสท์ อิท สก็อตเทป และ
ฟิลม์
ฮอนด้า มอเตอร์ จะผลิตและขายผลิตภัณฑ์หลายอย่าง เช่น รถยนต์ รถจักรยานยนต์ เครื่องตัดหญ้า เครื่องกำเนิดไฟฟ้า ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ได้ใช้ความสามารถแกนทางการผลิตเครื่องยนต์ร่วมกัน การใช้ประโยชน์ทรัพยากรและความสามารถเหล่านี้ร่วมกันระหว่างธุรกิจของฮอนด้า แต่ธุรกิจเหล่านี้จะร่วมกิจกรรมระหว่างกันน้อย แต่ธุรกิจเหล่านี้จะถูกเชื่อมโยงด้วยความสามรถแกนอย่างเดียว
โมเดลความสามารถแกนของแกรี่ ฮาเมล จะเป็นวิธีการศึกษาที่มองจากภายในไปสูุภายนอกเป็นจุดเริ่มต้นของการกำหนดกลยุทธ์ การมองที่ความสามรถแกนขององค์การ ตรงกันข้ามกับโมเดลพลังห้าตัวของไมเคิล พอร์เตอร์ จะเป็นวิธีการศึกษาที่มองจากภายนอกเข้ามาสู่ภายใน การมองที่อุตสาหกรรม การแข่งขัน และลูกค้า เป็นจุดเริ่มต้นของการกำหนดกลยุทธ์
แกรี ฮาเมล ได้พัฒนาโมเดลความสามรถแกนที่สามารถช่วยให้ผู้บริหารประเมินได้ว่าเมื่อไรและอย่างไรที่พวกเขาควรจะขยายตัวเลยพ้นไปจากตลาดหรืออุตสาหกรรมปัจจุบันของพวกเขา ตามมุมมองของแกรี่ ฮาเมล วิธีการศึกษาของพวกเขาจะมุ่งที่การระบุโอกาสทางตลาดของผลิตภ้ณฑ์ใหม่คือ การคิดว่าบริษัทไม่ได้เป็นกลุ่มของธุรกิจ แต่เป็นกลุ่มของความสามารถแกน และการพิจารณาว่ากลุ่มของความสามารถแกนเหล่านี้จะถูกใช้สร้างคุณค่าและกำไรมากขึ้นภายในอุตสาหกรรมใหม่อย่างไร
แกรี่ ฮาเมล ได้พัฒนาตารางความสามรถแกนขึ้นมาเป็นโมเดลการวางแผนกลุ่มธุรกิจของบริษัท ตารางนี้จะแยกความแตกต่างระหว่างความสามารถแกนเดิม และความสามารถแกนใหม่ และระหว่างตลาดผลิตภัณฑ์เดิม และตลาดผลิตภัณใหม่ ตารางนี้จะแสดงให้เห็นกลยุทธ์ความสามารถแกนสี่อย่างของบริษัท
การเติมช่องว่าง หมายถึงการปรับปรุงฐานะการแข่งขันภายในตลาดเดิมด้วยการเสริมแรงความสามารถแกนเดิมของบริษัท แคนนอน จะมีความสามารถแกนเดิมสามอย่างคือ กลไก ไมโครอีเล็คโทรนิค และเลนซ์ แคนนอนได้ใช้ความสามารถแกนทางกลไกและเลนซ์ผลิตกล้องถ่ายรูป และใช้ความสามารถแกนทางกลไก เลนซ์ ไมโครอีเล็คโทรนิค ผลิตเครื่องถ่ายเอกสาร ต่อมาแคนนอน ได้ใ้ช้ความสามารถแกนเดิมคือไมโครอีเล็คโทรนิคพัฒนากล้องถ่ายรูปที่มีคุณลักษณะทางอิเล็คโทรนิค เช่น การหาโฟกัสโดยอัตโนมัติ
ดีเลิศบวกสิบ หมายถึงการสร้างความสามารถแกนใหม่ขึ้นมา เพื่อที่จะทำให้บริษัทยังคงเป็นบริษัทที่มีผลิตภัณฑ์เดิมดีเด่นสิบปีข้างหน้าอยู่ แคนนอน ได้รักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของธุรกิจเครื่องถ่ายเอกสาร ด้วยการสร้างความสามารถแกนใหม่ของภาพอีเล็คโทรนิคขึ้นมา ความสามารถแกนใหม่นี้ช่วยให้แคนนอนขยายสายผลิตภัณฑ์ไปสู่ เครื่องถ่ายเอกสารเลเซอร และเครื่องถ่ายเอกสารสี
พื้นที่ว่าง หมายหมายการใช้ความสารถแกนเดิมตอบสนองสนองพื้นที่ว่าง แคนนอนได้ใช้ความสามารถแกนเดิมทางกลไกและภาพอีเล็คโทรนิครวมกันใหม่เข้าไปสู่ ธุรกิจเครื่องแฟกซ์ และเครื่องพืมพ์เจ็ต
โอกาสที่ยิ่งใหญ่ หมายถีงการมุ่งโอกาสที่ดึงดูด สำคัญ และเกี่ยวพันกับโอกาสทางธุรกิจเดิมของบริษัท มอนซานโต้ ผู้ผลิตปุยและเคมี บริษัทได้มองเห็นโอกาสที่ยิ่งใหญ่ของเทคโนโลยีชีวภาพ นักวิจัยเชื่อว่าการสร้างพันธุวิศวกรรม สร้างสารฆ่าแมลงศัตรูพืชด้วยตัวเองจะเป็นไปได้ ดังนั้นมอนซานโต้ได้ลงทุนอย่างมากกับเทคโนโลยีชีวภาพ บริษัทได้นำเมล็ดพันธุ์ตัดแต่งพันธุกรรมออกสู่ตลาดครั้งแรก คือมอลล์กราด เมล็ดฝ้ายที่ต้านแมลง เช่น หนอนกินฝ้าย และราวด์อัป สารเคมีกำจัดวัชพืช
ฮอนด้าจะเป็นตัวอย่างที่ดีของการถ่ายทอดความสามารถแกนด้วยการกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน แม้ว่าฮอนด้าจะมีชื่อเสียงจากการผลิตรถยนต์ ที่จริงแล้วบริษัทได้เริ่มต้นจากธุรกิจรถจักรยานยนต์ ภายใต้การแข่งขันภายในธุรกิจนี้ื ฮอนด้า ได้พัฒนาความสามารถแกนของการผลิตเครื่องยนต์ขนาดเล็กและเชื่อถือได้ขึ้นมา เมื่อผู้บริหารได้ตัดสินใจกระจายธุรกิจไปสู่อุตสาหกรรมรถยนต์ ฮอนด้าบรรลุความสำเร็จส่วนหนึ่งจากการถ่ายถอดความสามารถแกนภายในธุรกิจใหม่ ฮอนด้าได้ประยุกต์ใช้ความสามารถของการสร้างเครื่องยนต์ของพวกเขาภายในธุรกิจยานยนต์ทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นเครื่องตัดหญ้า เครื่องยนต์เรือ เมื่อไม่นานมานี้ฮอนด้าได้พัฒนาเครื่องยนต์ของเครื่องบินหกที่นั่งได้สำเร็จ
โซอิชิโร ฮอนด้า และเฮนรี่ ฟอร์ด ผู้ประกอบการที่เป็นตำนาน จะมีความคล้ายคลึงกันหลายอย่าง พวกเขาจะเก่งทางวิศวกรรมเครื่องกลที่ได้ก่อตั้งบริษัทรถยนต์ที่ยิ่งใหญ่สองบริษัทภายในโลก พวกเขามีความลุ่มหลงต่องานและพยายามเอาชนะอุปสรรค และพวกเขามีอารมณ์ที่รุนแรงเมื่อมาตรฐานได้ถูกประนีประนอม

Cr : รศ สมยศ นาวีการ